Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Основные особенности эффективного управления коммерческой организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Высокий уровень неопределенности внешних условий хозяйственной деятельности, протяженность во времени и значительная капиталоемкость стратегических процессов требуют принятия обоснованных решений о направлениях развития коммерческой организации, которые используются для реализации управления механизмов управления. Очень часто привычные системы управления, ориентированные на стандартизацию и регламентацию деятельности хозяйствующих субъектов, недостаточно гибки в современной внешней среде. Глобализация и информатизация мировой экономики, глубокие изменения, происходящие в современной экономике России, усиливают необходимость поиска современных подходов к решению задачи эффективного управления организацией в современных условиях.

В научной литературе сформирован определенный объем знаний, отражающий различные аспекты исследуемой проблемы. Научные основы процесса стратегического управления предприятием в рамках школ стратегического менеджмента нашли отражение в трудах И. Ансоффа, Г. Минцберга, К.Эндрюса, Д. Шендела, Дж. Стрикленда, А. Томпсона, Р. А.Фатхутдинова, Б.Г. Преображенского, И.Е. Рисина, Р.П. Румельта, Р. Саймонса, Ю.И. Трещевского, А.П. Градова, В.Н. Эйтингона и других ученых.

Следует отметить, что в литературе основные положения по управлению организацией не в полной мере адаптированы к современным экономическим условиям, отсутствуют конкретные методические рекомендации применительно к современной российской практике. Актуальность темы настоящей курсовой работы обусловлена недостаточной разработанностью методологических подходов, методического инструментария управления организацией в современных динамичных условиях.

Предмет исследования - отношения управления, возникающие в процессе управления коммерческой организации в современных условиях хозяйствования.

Объектом курсовой работы является коммерческая организация - общество с ограниченной ответственностью «Электрострой-Сервис».

Цель работы – выявление особенностей управления предприятием – объектом курсовой работы в современных условиях, в том числе с позиции реализации стратегии развития.

Для достижения поставленной цели возникает необходимость решения следующих задач:

представить основные подходы к управлению организацией;
проанализировать и сравнить существующие в управленческой науке методики эффективной реализации стратегии развития коммерческой организации;
провести анализ результатов деятельности ООО «Электрострой-Сервис», СВОТ-анализ возможностей по повышению эффективности управления и развития организации;

В курсовой работе используются общенаучные методы познания (анализ, синтез, индукция, дедукция), метод экспертных оценок, системный подход, а также сравнительный анализ.

Объём и структура работы. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Основные особенности эффективного управления коммерческой организацией

Вопросы эффективного управления коммерческими организациями находятся в центре внимания целого ряда исследователей, специалистов, менеджеров и т.д. При существовании самых разных точек зрения на условия и факторы эффективного управления организациями, все сходятся на том, что эффективное управление коммерческой организацией на постоянной основе возможно лишь при условии плановой реализации ее среднесрочной и краткосрочной стратегии развития, в этой связи общий результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. В классических источниках литературы экономической эффективностью признаётся результативность, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов к затраченным ресурсам^[1]. Эту классическую трактовку можно спроецировать на определение понятия эффективности реализации стратегии развития организации. Таким образом, получаем, что эффективность реализации стратегии есть не что иное, как соответствие полученных результатов поставленной стратегической цели.

Шишкова Е.А. в свой работе, посвященной рассмотрению способов оценки эффективности реализации стратегии, пишет, что «…для оценки эффективности реализации стратегии управления компанией необходимо выбрать критерий совокупности качеств и показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка. Проблема поиска критерия заключается в первую очередь в том, что число критериев велико, хотя круг подлежащих конкретному анализу критериев строго ограничен…»^[2]

Сущность стратегической эффективности раскрывается в следующем суждении: в современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на соответствующем рынке, при этом стратегические ошибки исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента нельзя в принципе. В отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности, то есть результативность задействованных организацией ресурсов (например, рентабельность по прибыли за отчётный период), стратегическая эффективность связана с существенными качественными измерениями: сдача или завоевание значимой рыночной позиции, потеря или приобретение сильного конкурентного преимущества и так далее, включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации^[3]. В данной курсовой работе сделан особый акцент на качественных измерениях, поскольку для организации, находящейся на этапе своего развития, наибольшую значимость приобретает не столько тактическая, сколько стратегическая эффективность реализации стратегии.

Необходимо отметить, что на данный момент нет сформированной комплексной системы оценки эффективности реализации стратегии. То есть отсутствие теоретических аспектов интегрированной системы оценки порождает иногда не совсем корректный, а, следовательно, не всегда эффективный интуитивный выбор руководителем метода оценки эффективности реализации стратегии. Чаще всего в организациях, находящихся на стадии своего развития, такая оценка сводится к простому анализу баланса организации, динамики изменения его статей (вертикальный и горизонтальный анализ). Безусловно, такой метод показывает свою ограниченность. Савенков В.И. предлагает свою систему оценки эффективности реализации стратегии. Он предлагает оценивать эффективность реализации стратегии на трёх уровнях:

менеджера;
функционального подразделения;
всей компании.

Интересующая нас стратегическая эффективность (третий уровень) оценивается автором с помощью применения показателей:

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;
коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;
показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений^[4].

Кроме того, к этой группе показателей Савенков В.И. относит коэффициенты, отражающие положение компании на рынке, тем самым раскрывая основной критерий оценки стратегической эффективности.

Согласно основных концепций корпоративного управления к критериям оценки эффективности реализации стратегии развития организации необходимо относить степень соответствия поставленных стратегических целей интересам «стейкхолдеров»^[5]. В этом случае используется система сбалансированных показателей (balanced scorecard - BSC). Система BSC предполагает рассмотрение организации с четырех взаимоувязанных точек зрения, или правильнее будет сформулировать – «в четырех измерениях»^[6]:

финансы;
клиенты;
бизнес-процессы;
образование и рост.

В системе BSC делается попытка учесть интересы трех групп «стейкхолдеров» - собственников (с помощью системы финансовых показателей результативности), потребителей и работников^[7].

Если анализировать существующие в науке и практике методы экономической оценки эффективности реализации стратегии развития, то можно убедиться, что каждый метод имеет характерные особенности и сферы применения, а также недостатки с точки зрения оценки эффективности стратегии развития организации. С целью удобства для восприятия целесообразно их разделить на качественные и количественные методы. Для обоснования применения количественного и качественного подхода к оценке реализации стратегии организации, находящейся на стадии своего развития, необходимо рассмотреть две соответствующие ситуации.

Первая ситуация, когда внимание руководителя организации акцентируется на количественных методах. Здесь управленец может выбрать одну или сразу несколько групп показателей:

Группа показателей, рассчитанных из данных бухгалтерской и финансовой отчетности (к ним относятся показатели темпов роста общих результатов деятельности, финансовой устойчивости, платёжеспособности и прочие);
Группа показателей отдачи от вложений (показатели рентабельности инвестиций POI, внутренней нормы доходности IRR, рентабельности вложенного капитала ROCE, рентабельности чистых активов RONA, рентабельности активов ROA и другие) ^[8]^[9];
Группа показателей оценки стоимости компании, которые были разработаны в рамках концепции управления Value-Based Management (показатели экономической добавленной стоимости EVA, добавленной рыночной стоимости MVA, возврата денежного потока на инвестицию и так далее) ^[10].

Данные, полученные из бухгалтерского баланса и отчёта о финансовых результатах деятельности, безусловно, дают общее представление об экономическом положении организации, но они имеют один серьёзный недостаток - статичность, который не позволяет в полной мере дать оценку эффективности реализации стратегии развития организации^[11].

Показатели отдачи от вложений, с одной стороны, позволяют произвести сравнительную оценку разнородных стратегических альтернатив (то есть обладают определённой универсальностью), но, с другой стороны, имеют следующие недостатки^[12]:

низкая корреляция со стоимостью компании (что может дать ошибочные данные о росте последней);
относительный характер расчётных величин;
сложность вычисления;
высокая доля субъективизма.

Главным недостатком этой группы показателей является то, что они описывают характер роста, но не его качество.

Хотя система показателей оценки стоимости компании обладает большей динамичностью по сравнению с показателями, основанными на данных бухгалтерской и финансовой отчетности, а также даёт пользователям конкретную информацию о росте компании, чего не предполагает использование показателей оценки отдачи от вложений, она имеет следующие недостатки:

невозможность проведения достоверной оценки эффективности реализации стратегии;
чрезмерный акцент на разовое увеличение целевых показателей и ущерб результативности стратегии в целом;
необходимость в дополнительных корректирующих расчётах в отдельных методиках.

Основным и определяющим недостатком применения методики количественных показателей является тот факт, что в их рамках больше внимания уделяется реализации стратегии, чем ее качеству.

Вторая ситуация связана с тем, что руководитель при оценке эффективности реализации стратегии развития организации ориентирован на оценку качественных измерений по следующим направлениям, которые выделил Асаул А.Н.:

1) определение степени заполнения стратегического разрыва между реальной и желаемой стратегической позицией организации при помощи реализации разработанных стратегий, для чего, прежде всего, определяются слабые стороны стратегического потенциала организации и мероприятия по их преодолению, а затем оценивается степень выполнения необходимых мероприятий;

2) оценка конкурентных преимуществ, полученных в результате реализации стратегий (для этого сначала идентифицируются конкурентные преимущества и слабые стороны организации по сравнению с основным конкурентом, а затем оценивается сила выявленных конкурентных преимуществ и взвешивается на их значимость для успеха стратегии организации);

3) определение степени удовлетворения потребностей рынка, за счет реализации стратегий и сбалансированности стратегических зон хозяйствования организаций (при этом степень удовлетворения потребностей находится по результатам опроса потребителей продукции данной организации с учетом значимости показателей оценки, а сбалансированность стратегической зоны хозяйствования - при помощи матричных инструментов портфельного анализа) ^[13].

Асаул А.Н. полагает, что стратегический набор организации, исходя из определения его сущности как совокупности взаимосвязанных стратегий различного уровня, невозможно оценить одним обобщающим показателем, поскольку он отображает разнообразные аспекты деятельности предприятий. Соответственно, при оценке эффективности реализации стратегий в организации целесообразно использовать комплексный подход, основанный на совокупной оценке показателей следующих типов эффективности:

стратегическая (или внешняя) эффективность реализации стратегий организации (характеризует его позицию и место на рынке);^[14].
оперативная (или внутренняя) эффективность реализации стратегий организации (определяет эффективность использования его стратегического потенциала для достижения поставленных стратегических целей организации).

1.2 Основные методы оценки эффективности управления организацией

Далее для формирования более четкой и наглядной картины относительно эффективности реализации стратегий организации целесообразно сопоставить значения комплексных показателей оценки стратегической и оперативной эффективности реализации стратегий в двумерной матрице, представленной на рисунке 1:

Уровень стратегической эффективности реализации стратегии

низкий средний высокий

4 2 1

4 3 3

Низкий средний высокий

Уровень оперативной эффективности

Рисунок 1 - Матрица эффективности реализации стратегий предприятия

Рекомендованная матрица состоит из девяти полей, объединенных в четыре зоны в зависимости от соотношения уровней стратегической и оперативной эффективности реализации стратегий организации:

1) зона успеха (определяется высокой оперативной эффективностью и высокой либо средней стратегической эффективностью реализации стратегий; свидетельствует о высокой эффективности реализации разработанных стратегий; место предприятия в этой зоне с положительной стороны характеризует как стратегические, так и оперативные мероприятия, проводимые им);

2) зона шансов (определяется средней оперативной эффективностью и высокой либо средней стратегической эффективностью реализации стратегий организации; эта зона создает для организаций, которые хотя на данном этапе развития и могут работать недостаточно эффективно, ряд возможностей для повышения эффективности реализации их стратегий в перспективе);

3) зона вопросов (определяется средней либо высокой оперативной эффективностью и низкой стратегической эффективностью реализации стратегий; эта зона свидетельствует о неопределенности будущего стратегического успеха предприятия, несмотря на его достаточно эффективную деятельность в текущем периоде; в случае отсутствия интереса руководства к повышению стратегической эффективности реализации стратегий, предприятия этой зоны не смогут успешно работать на рынке в перспективе);

4) зона провала (определяется низкой оперативной эффективностью реализации стратегий предприятия при любом уровне стратегической эффективности; эта зона характеризует неспособность предприятия работать на рынке в текущем периоде, и как следствие – его неспособность выжить и работать эффективно в будущем; требует немедленного принятия решений) ^[15].

Сравнительная характеристика рассмотренных традиционных методик приведена в таблице 1:

Таблица 1 - Сравнительная оценка традиционных методик оценки эффективности реализации стратегии

Методики оценки эффективности стратегии организации	Преимущества	Недостатки
Оценка на основе анализа данных бухгалтерского баланса	Дает общее представление об экономическом положении организации	Статичность и ограниченность информации
Оценка на основе показателей отдачи от вложений	Возможность оценить разнородные стратегические альтернативы, обладает определённой универсальностью	Низкая корреляция со стоимостью компании
Оценка на основе показателей стоимости компании	Дает информацию о росте компании	Невозможность проведения достоверной оценки итогов реализации стратегии
Оценка нефинансовых критериев развития организации	Рассмотрение параметров с точки зрения оценки реализации долгосрочных задач	Требует больших затрат времени на анализ, трудности оценки в случае отсутствия практической базы

Таким образом, для организации целесообразным будет комбинирование рассмотренных методик и выбор наиболее подходящего их набора в соответствие с информационными ресурсами и ресурсами времени, находящихся в её распоряжении, а также обозначенными в стратегии целями. В литературе по менеджменту организации авторы различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:^[16]

1) внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

2) внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

3) общая эффективность – комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности^[17];

4) рыночная эффективность – определяет, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами удовлетворения этих запросов;

5) целевая эффективность – отражает меру достижения целей организации.^[18]

Сравнение рассмотренных методик на основе количественного и качественного подхода с точки зрения представленных аспектов эффективности реализации стратегии показано в таблице 2:

Таблица 2 - Сравнительная оценка методов оценки эффективности реализации стратегии развития организации с позиции аспектов эффективности

Методы оценки эффективности реализации стратегии развития организации	Внутренняя эффективность	Внешняя эффективность	Целевая эффективность	Рыночная эффективность
Количественные методы	+		+
Качественные методы		+	+	+

Из таблицы 2 видно, что наиболее полное представление об эффективности реализации стратегии организации дают качественные методы. Но следует заметить, что совместное применение количественных и качественных методов позволит дать наиболее глубокий анализ отдачи от стратегии развития организации.

Описывая преимущества качественной оценки эффективности реализации стратегии, необходимо отметить пользу рассмотрения таких параметров с точки зрения оценки реализации долгосрочных задач. Например, повышение рабочей квалификации сотрудников посредством организации профильных курсов, с одной стороны, увеличивает расходы предприятия, негативно сказываясь на его финансовом состоянии в краткосрочном периоде, однако, с другой стороны, увеличивает производительность труда, повышая конкурентоспособность предприятия в долгосрочном периоде.

Также критики традиционного подхода к оценке эффективности организации указывают на то, что успех во многих отраслях экономики определяют не финансовые показатели предприятия, а ее так называемые нематериальные активы, – такие, как интеллектуальный капитал или потребительская лояльность^[19]. Одно из проведенных исследований выявило существенную долю нематериальных активов (например, стоимость бренда или использование инноваций) в оценочной стоимости компаний на финансовых рынках^[20]. Поэтому исключение такого рода критериев оценки уже сегодня может послужить причиной принятия вредных, иногда даже губительных для предприятия решений.

Таким образом, мы находим целесообразным рассмотрение эффективности управления коммерческой организации на базе как традиционных количественных методик (что по своей сути является необходимым, но не достаточным условием), так и экспертного анализа качественного направления развития организацией, предложенной Асаул А.Н. (которая открывает перед исследователем наиболее целостную и наглядную картину сложившейся ситуации). Для организации целесообразным будет комбинирование рассмотренных методик и выбор наиболее подходящего их набора в соответствие с информационными ресурсами и ресурсами времени, находящихся в её распоряжении, а также обозначенными в стратегии целями

Кроме того, в состав качественной оценки предлагается включение определения, разработанного нами итогового качественного коэффициента оценки эффективности реализации стратегии.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Электрострой-Сервис»

ООО «Электрострой-Сервис» расположена по адресу: город Воронеж, улица Текстильщиков, дом 8б, офис 8. Организация была зарегистрирована в 2007 году в Воронежской области, городе Павловске, а с 2017 года продолжила свою деятельность в Воронеже. Миссией организации является качественное выполнение электромонтажных работ по заказу физических и юридических лиц города Воронежа и Воронежской области. На данный момент численность сотрудников организации насчитывает 25 человек. Организационная структура управления представлена на рисунке 2:

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Начальник электроизмерительной лаборатории

Материально-техническое обеспечение

Бухгалтерия

Производство работ

Проектно-сметная группа

Электроизмерительная лаборатория

Специалист по материально-техническому снабжению

Рабочие

Проектировщик электросистем

Специалист по электроизмерительным работам

Бухгалтер

Инженер-сметчик

Рисунок 2 – Функциональная организационная структура управления ООО «Электрострой-Сервис»

Основой структуры является так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Для ООО «Электрострой-Сервис такими функциональными подсистемами являются: бухгалтерия, материально-техническое обеспечение, производство работ, проектно-сметная группа и электроизмерительная лаборатория. Преимущества для организации в выстроенной функциональной организационной структуре:

четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Главными недостатками имеющейся организационной структуры является:

в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Динамика основных финансовых показателей работы организации за 2010, 2017 и 2018 годы отражена в таблице 4 и представлена графически на рисунке 3:

Таблица 4 – Динамика основных показателей работы организации

Наименование показателя	Январь-Декабрь 2010 г. (тыс.руб)	Январь-Декабрь 2017 г. (тыс.руб)	Январь-Декабрь 2018 г. (тыс.руб)	Изменение показателей 2017-2018гг. (%)
Выручка	1909,0	2410,0	3279,0	136
Себестоимость продаж	1322,0	1587,0	1994,0	126
Валовая прибыль	587,0	823,0	1285,0	156
Коммерческие расходы	448,0	579,0	742,0	128
Прибыль от продаж	139,0	244,0	543,0	223
Прочие расходы	18,0	20,0	23,0	115
Прибыль до налогообложения	121,0	224,0	520,0	232
Чистая прибыль	96,8	179,2	416,0	232

Из рисунка видно, что наблюдается общая положительная динамика всех представленных показателей – наблюдается существенный рост выручки, валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли.

Объем продаж за время своего функционирования организация увеличила в несколько раз - по результатам функционирования за 2018 год наблюдается увеличение размеров выручки в 2,57 раза по сравнению с первым для организации, 2009 годом.

Рисунок 3 - Динамика данных отчёта о финансовых результатах ООО «Электрострой-Сервис» за 2010-2018 гг.»

В целом экономическое положение организации характеризуется как достаточно стабильное: зависимость от заёмного капитала оценивается как удовлетворительная (таблица 5).

Таблица 5 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Электрострой-Сервис

за 2017-2018 годы

Показатели финансовой устойчивости

2018 год

2017 год

Характеристика показателя

Критериальные значения

Коэффициент автономии

К авт=Ксоб/Кобщ=

530/1015=0,522

234/609=

0.384

независимость организации от заёмных источников

<0,3-неудовл.;

0,3-0,4-удовл.;

0,4-0,5-хорошо; >0,5-отлично

Продолжение таблицы 4
1	2	3	4	5
Коэффициент финансового рычага	К фр= Кпривл/Ксоб= 485/530=0,915	375/234= 1,602	соотношение собственного и заёмного капитала	>2-неудовл.; 1,4-2-удовл.; 1-1,4-хорошо; <1-отлично
Коэффициент обеспеченности оборотных средств	К обеспОбс= Обс собс/Обс= (364-485)/364=-0,332	(609-375)/609= 0,384	обеспеченность собственными оборотными средствами	<0-неудовл.; 0-0,1-удовл.; 0,1-0,2-хорошо; >0,2-отлично

На основании роста рынка строительных услуг (рисунок 4) руководством было принято решение о расширении направлений своей деятельности с целью дальнейшего роста организации и её качественного развития.

Рисунок 4 – Изменение объёмов выполненных работ, выполненных в Воронеже и области за период 2000-2018 гг в категории «Строительство» по данным Воронежстат

Перечень выполняемых организацией работ:

монтаж и пуско-наладка трансформаторных подстанций;
строительство и пуско-наладка высоковольтных линий электропередач;
сборка и монтаж вводных, распределительных щитов;
монтаж контура заземления;
монтаж наружных и внутренних сетей освещения;
ремонт и наладка электрооборудования в электрических сетях;
монтаж приборов учета и контроля качества электроэнергии;
монтаж систем обогрева полов;
монтаж электрогенераторов; разработка и монтаж систем автоматизации;
монтаж систем видеонаблюдения;
установка устройств защитного отключения (УЗО);
подвес люстр и светильников;
проведение дополнительной электропроводки;
подключение проточных водонагревателей и бойлеров к электросети;
установка диммеров (светорегуляторов), проходных выключателей, датчиков движения, датчиков освещения;
замена автоматических выключателей и предохранителей;
установка и подключение стиральных и посудомоечных машин;
ремонт освещения, замена ламп, патронов;
ремонт освещения, замена ламп, патронов;
обнаружение и ремонт неисправностей электропроводки;
пусконаладочные работы и другие виды работ.

С 2018 года основными направлениями деятельности общества является выполнение внутренних электромонтажных работ для физических и юридических лиц, внешних электромонтажных работ для физических лиц в Воронеже и Воронежской области. Другими словами, организация расширила перечень предоставляемых услуг - к монтированию линий электропередач, трансформаторных подстанций и прочим внешним работам добавились услуги по энергообеспечению жилых, административных и производственных зданий. Кроме того, в 2018 году фирма открыла у себя электроизмерительную лабораторию для собственных нужд с дальнейшим переходом на предоставление услуг по электрозамеру установок и линий сторонним организациям.

Рассмотрим структуру основных видов деятельности ООО «Электрострой-Сервис» и по отдельным её направлениям (категориям), представленную на рисунке 5.

Из рисунка видно, что основным видом деятельности организации является выполнение внешних электромонтажных работ – их доля в общем объёме работ составляет 63%. По категории «Внешние электромонтажные работы» организация выполняет примерно в одинаковом соотношении электромонтаж высоковольтных линий электропередачи ВЛ и трансформаторных подстанций ТП. Параллельная деятельность ООО «Электрострой-Сервис» связана с выполнением внутренних электромонтажных работ, в основном, в коттеджах и квартирах Воронежа и Воронежской области.

Главными конкурентами организации в основной сфере деятельности (внешние электромонтажные работы): «АВС-электромонтаж», «Стройтехмонтаж-141», ООО «Кабельмонтаж», «Электромонтаж Воронеж»^[21]. По мнению экспертов, доля рынка ООО «Электрострой-Сервис» здесь колеблется в пределах 3-6%.

Структура работ, выполненных ООО «Электрострой-Сервис» за 2010-2018 гг.

Структура выполненных организацией работ за 2010-2018 гг. по категории «Внешние электромонтажные работы»

Структура выполненных организацией работ за 2010-2018 гг.по функциональному назначению объектов категории «Внутренние электромонтажные работы»

Рисунок 5 - Структура основных видов деятельности ООО «Электрострой-Сервис»

Среди конкурентов в области диверсифицированной в 2018 году деятельности общества (внутренние электромонтажные работы) можно выделить такие крупные организации Воронежа, как ОАО «ДСК» (доля рынка которой по данным Управления Федеральной антимонопольной службы по Воронежской области составляет около 40%), ФК «Аксиома», ООО «Выбор», ЗАО «ВМУ-2», ЗАО «ВоронежДом», ООО «Эльтаро» и прочие.

Поскольку перечисленные организации являются лидирующими на строительном рынке Воронежа и их общая доля в этой структуре составляет около 99%, то на долю остальных организаций приходится меньше 1% доли рынка. По мнению экспертов по состоянию на конец 2018 года показатель доли рынка ООО «Электрострой-Сервис» составляет 0,0005. Долгосрочные цели ООО «Электрострой-Сервис» - увеличение доли рынка на 0,03% к 2021 году в категории «Внутренние электромонтажные работы».

Таким образом, ООО «Электрострой-Сервис», существуя на рынке около 10 лет, находится на стадии развития. Показатели экономической деятельности свидетельствуют о положительной динамике её развития. Развитие рынка строительных услуг открывает перед организацией новые возможности для её роста. Необходимым условием становится оценка эффективности реализации стратегии концентрированного роста (развития рынка).

2.2 Анализ результатов деятельности ООО «Электрострой-Сервис»

В результате реализации стратегии расширения перечня предоставляемых организацией услуг ООО «Электрострой-Сервис» увеличило сумму основных средств на 651 008 рублей, закупив необходимое оборудование, инструмент (стоимостью свыше 20 000 рублей) и транспортное средство (таблица 6).

Данные операции совершались за счёт использования собственного и заёмного капитала. Привлечение заёмного капитала базировалось на краткосрочной основе.

Таблица 6 - Инвестиции в основные средства ООО «Электрострой-Сервис» в 2018 году

№пп	Наименование	Цена с НДС (руб)	Количество (шт)	Сумма с НДС (руб)
1	Измеритель сопротивления ИСТ 10	37486	2	74972
2	Мегоамметр Е6-24	21054	1	21054
3	Микрометр Ф4104-М1	23095	2	46190
4	Кабелерез KNIPEX RN-9536320	21117	1	21117
6	Кабелерез для оптовых кабелей RENNSTEIG RE8007 10706	39191	1	39191
7	Пресс гидравлический ручной ПГРс-400у (КВт)	21496	1	21496
8	Ножницы гидравлические НГ-100 (КВт)	20570	3	61710
10	Комплект для резки кабеля НГПИ-85 (КВт)	55278	1	55278
18	ГАЗ 3302 Газель 2008 гв	310000	1	310000
Итог				651 008

Изменения статей баланса за последние три года представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика изменения статей баланса ООО «Электрострой-Сервис»

за 2010-2017 годы

Актив	На 31 декабря 2010 года	На 31 декабря 2017 года	На 31 декабря 2018 года
1	2	3	4
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	-	-	-
Основные средства	0	0	651
Прочие внеоборотные активы	-	-	-
Итого по разделу I	0	0	651
II. Оборотные активы
Запасы	267	333	302
Дебиторская задолженность	18	127	41
Денежные средства	139	149	21
Прочие оборотные активы	-	-	-
Итого по разделу II	424	609	364
Продолжение таблицы 7
1	2	3	4
Баланс	424	609	1015
Пассив	На 31 декабря 2010 года	На 31 декабря 2017 года	На 31 декабря 2018 года
III. Капитал и резервы	10	10	10
Уставный капитал
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	121	224	520
Итого по разделу III	131	234	530
IV. Долгосрочные обязательства	-	-	-
Займы и кредиты
Отложенные налоговые обязательства	-	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	-	-	-
Итого по разделу IV	0	-	-
V. Краткосрочные обязательства	222	296	382
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность	71	79	103
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	-	-	-
Доходы будущих периодов	-	-	-
Резервы предстоящих расходов	-	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	-	-	-
Итого по разделу V	293	375	485
Баланс	424	609	1015

На основе представленных данных можно сделать вывод о том, что при анализе актива баланса за 2010-2017 года оборотных активов больше, чем необоротных, что означает то, что организация старается получить положительный финансовый результат, ориентируется на получение в краткосрочный период за счет движения оборотных активов. В 2018 году организация ориентируется на реализацию стратегии расширения, делая инвестиции во внеоборотные активы.

При анализе пассива баланса за три года наблюдается увеличение собственного капитала (третий раздел баланса), этим обеспечивается его платежеспособность и финансовая устойчивость, данная тенденция снижает риски организации в будущем. Всё это свидетельствует о финансовой независимости ООО «Электрострой-Сервис»в долгосрочной перспективе.

Рассмотрим основные показатели темпов роста общих результатов деятельности организации. Такую оценку целесообразно начинать с анализа рентабельности организации. В форме бухгалтерской отчётности №2 «Отчет о прибылях и убытках» рассматриваются следующие показатели:

1) валовая прибыль;

2) прибыль от продаж;

3) прибыль до налогообложения

4) чистая прибыль.

Темпы роста рассматриваемых показателей за три года для объекта исследования представлены в таблице 8.

Динамика рассматриваемых показателей для ООО «Электрострой-Сервис» характеризуется как положительная.

Таблица 8 - Темпы роста показателей эффективности деятельности

ООО «Электрострой-Сервис» в результате реализации стратегии

Наименование показателя	Январь-Декабрь 2010 г. (тыс.руб)	Январь-Декабрь 2017 г. (тыс.руб)	Изменение (%)	Январь-Декабрь 2018 г. (тыс.руб)	Изменение (%)
1	2	3	4	5	6
Выручка	1909	2410	126	3279	136
Себестоимость продаж	1322	1587	120	1994	126
Валовая прибыль	587	823	140	1285	156
Коммерческие расходы	448	579	129	742	128

	2	3	4	5	6
Прибыль от продаж	139	244	176	543	223
Прочие расходы	18	20	111	23	115
Прибыль до налогообложения	121	224	185	520	232
Чистая прибыль	121	224	185	520	232

В 2018 году увеличение статьи «Прочие расходы» произошло за счет увеличения расходов на услуги банка. Реализация стратегии объекта исследования также повлекла за собой увеличение коммерческих расходов. Себестоимость увеличилась ввиду увеличения расширения ассортимента услуг.

В таблице 9 представлены показатели рентабельности ООО «Электрострой-Сервис».

Таблица 9 - Основные показатели рентабельности ООО «Электрострой-Сервис»

Показатель рентабельности	Значение в 2017г.	Значение в 2018 г.
Рентабельность реализации услуг	0,09	0,15
Коэффициент рентабельности всех активов	0,44	0,64
Рентабельность оборотных активов	0,37	1,43
Рентабельность внеоборотных активов	0	0,8
Рентабельность собственного капитала	0,37	0,51

2.3 Анализ возможностей повышения эффективности управления развитием организации с применением стратегического маркетинга

Согласно принятой в магистерской диссертации логико-смысловой модели для оценки стратегической эффективности реализации стратегии ООО «Электрострой-Сервис» необходимо соблюдение следующего алгоритма:

1) определение степени удовлетворения потребностей рынка, за счет реализации стратегий и сбалансированности стратегических зон хозяйствования организаций (при этом степень удовлетворения потребностей находится по результатам опроса потребителей продукции данной организации с учетом значимости показателей оценки, а сбалансированность стратегической зоны хозяйствования - при помощи матричных инструментов портфельного анализа);

2) определение степени заполнения стратегического разрыва между реальной и желаемой стратегической позицией организации при помощи реализации разработанных стратегий, для чего, прежде всего, определяются слабые стороны стратегического потенциала организации и мероприятия по их преодолению, а затем оценивается степень выполнения необходимых мероприятий;

3) оценка конкурентных преимуществ, полученных в результате реализации стратегий (для этого сначала идентифицируются конкурентные преимущества и слабые стороны организации по сравнению с основным конкурентом, а затем оценивается сила выявленных конкурентных преимуществ и взвешивается на их значимость для успеха стратегии организации).

Рассмотрим тенденции изменения ситуации на строительном рынке города Воронежа и области. Оправившись от финансовых потрясений, строительная отрасль города и области продолжает развиваться, происходит активная застройка и освоение окраинных районов города.

По данным аналитического агентства RWAY за последний год количество сделок на рынке жилой недвижимости Воронежа выросло более чем в 2 раза. Высокий спрос неизбежно приводит к росту цен, который по итогам 2018 года составил чуть более 12%. Причем некоторые эксперты рынка утверждают о еще большем росте – порядка 25-30%^[22]. При этом темпы строительства явно не успевают за потребностями воронежцев в новом жилье.

Как считает А. Москалёв, генеральный директор ООО «ИнвестОценка», в ближайшее время можно смело говорить о дефиците новостроек и огромных перспективах для компаний, которые могут предложить рынку новые проекты.

К мнениям экспертов необходимо добавить результаты отчёта Территориального органа Федеральной службы государственной статистики, обработанные и представленные в виде следующего графика:

Рисунок 6 – Тенденции изменения объёмов выполненных строительных работ в Воронеже и области в период 2000 – 2018 гг

В целом, строительный рынок города Воронежа и Воронежской области можно охарактеризовать как быстро растущий. Причем по темпам роста стоимости воронежский регион опережает многие города-миллионники.

В 2014 году рынок продолжит свое развитие, и заложенные в прошлом тенденции с наибольшей степень вероятности сохранятся. На основании этого можно сделать следующий вывод для ООО «Электрострой-Сервис»: прогноз стабильности роста строительного рынка города и области создаёт для рассматриваемой организации возможность развития и роста прибыли.

Прежде всего, рассмотрим матрицу БКГ^[23] для ООО «Электрострой-Сервис»:

Рисунок 7 - Матрица БКГ для внутренних и внешних работ

На матрицу нанесены два направления деятельности, появившиеся в результате реализации стратегии ООО «Электрострой-Сервис»: первое – внешние электромонтажные работы, второе – внутренние электромонтажные работы.

Направление «Внешние электромонтажные работы» относится к категории «Дойные коровы». На данный момент именно оно приносит организации большую часть дохода. В связи с насыщением рынка строительства ЛЭП в Воронеже и области существует определённый риск, что исследуемое направление организации может перейти в матрице в категорию «Собаки», от которых, в последствии ООО «Электрострой-Сервис» необходимо будет избавляться. Для данного направления рекомендовано удерживание конкурентных позиций.

Появившееся в результате реализации стратегии развития организации направление «Внутренние электромонтажные работы» относится в матрице к полю «Проблемы» («Трудные дети»). Несмотря на это, оно является перспективным ввиду рассмотренных ранее тенденций рыночной ситуации в городе и области (темпы роста жилья положительные, цены растут) необходимо инвестирование ООО «Электрострой-Сервис» в данное направление для укрепления своей позиции и увеличения относительной доли рынка.

В целом, оба направления сбалансированы, и в результате реализации стратегии ООО «Электрострой-Сервис» не произошло возможной их разбалансировки и ухода одного из представленных направлений в область «Собаки».

Анализ показал, что в деятельности организации есть достаточно стабильное направление – внешние электромонтажные работы, из которого можно инвестировать средства в новое перспективное направление – внутренние электромонтажные работы.

Поскольку реализация стратегии развития объекта исследования подразумевает введение нового направления деятельности организации, далее целесообразно перейти к анализу категории «Внутренние работы». Рассмотрим Матрицу Томпсона – Стрикленда^[24], в которой представлено направление «Внутренние электромонтажные работы», для ООО «Электрострой-Сервис» (рисунок 8).

В соответствии с занимаемым организацией квадрантом, ей рекомендованы к использованию следующие виды стратегий:

1) стратегии концентрированного роста;

2) стратегии интегрированного роста;

3) стратегии центрированной диверсификации.^[25]

Рост отрасли

быстрый

медленный

III

сильная

слабая

Конкурентная позиция организации

Рисунок 8 – Матрица Томпсона – Стрикленда для ООО «Электрострой-Сервис»

На сегодняшний момент приоритетной группой стратегий для категории «Внутренние электромонтажные работы» является использование стратегии концентрированного роста, в соответствие с которой фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок^[26].

Конкретными типами стратегий рассматриваемой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий; возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами);
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Проведём позиционирование^[27] направления «Внутренние электромонтажные работы» для ООО «Электрострой-Сервис». В соответствие со структурой выполненных организацией работ за 2018-2013 годы по функциональному назначению объектов категории «Внутренние электромонтажные работы» возможно выделить следующие сегменты по двум критериям:

1) физические лица Воронежа, проживающие в:

а) коттеджах;

б) квартирах;

2) физические лица Воронежской области, проживающие в:

а) коттеджах;

б) квартирах.

3) юридические лица Воронежа, испытывающие необходимость в строительстве (ремонте, реконструкции):

а) производственных зданий;

б) объектов торговли;

в) офисов.

Проведём ранжирование рассматриваемых сегментов (таблица 16).

Таким образом, наиболее привлекательным сегментом в направлении «Внутренние электромонтажные работы» для ООО «Электрострой-Сервис» являются физические лица города Воронежа, проживающие в коттеджах и квартирах.

Таблица 16 - Ранжирование сегментов потребителей слуг ООО «Электрострой-Сервис»

№пп	Сегмент	Распределение дохода организации (%)	Выручка, приходящаяся на сегмент (тыс.руб)
1	Физические лица Воронежа, проживающие в:	44	1442,76
1.1	коттеджах;	24	786, 96
1.2	квартирах.	20	655,8
2	Физические лица Воронежской области, проживающие в:	19	623,01
2.1	коттеджах;	14	459,06
2.2	квартирах.	5	163,95
3	Юридические лица Воронежа, испытывающие необходимость в строительстве (ремонте, реконтрукции):	37	1213,23
3.1	производственных зданий;	12	393,48
3.2	объектов торговли;	15	491,85
3.3	офисов.	10	327,90

Для оценки удовлетворения потребностей рынка ООО «Электрострой-Сервис» в результате реализации стратегии развития организации было проведено анкетирование клиентов, относящихся к приоритетному для организации сегменту, по новому направлению деятельности. В опросе приняло участие 30 человек. Сводные данные результата анкетирования представлены в таблице 17:

Таблица 17 - Результаты анкетирования потребителей электромонтажных

услуг ООО «Электрострой-Сервис»

Оцените, пожалуйста, в баллах от 1 до 9 параметры, приведенные ниже:
№пп	Параметры	Средний балл
1	Соответствие строительным стандартам (СНиП и пр.): 1-недостаточное соблюдение нормативно-технической документации, 9 - полное соответствие стандартам)	8,2
2	Отсутствие брака в использованных строительных материалах (от общего объема выполненных работ): 1-очень большое количество брака, 9 - процент брака можно считать минимальным)	8
Продолжение таблицы 13
№пп	Параметры	Средний балл
3	Сроки (отклонение от заранее оговорённых): 1-сильные задержки в выполнении электромонтажных услуг, 9 - рабочие уложились точно в срок.	8,3
4	Качество выполненной работы (эконом: 1-3, миддл: 4-6, премиум:7-9)	8
Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
5	Откуда Вы узнали о нашей организации?
	а)Из газеты "Камелот";	4 (13%)
	б)От знакомых, в прошлом или настоящем наших клиентов	17 (57%)
	в) Из других источников (указать)	9 (30%)
6	Будете ли Вы обращаться в ООО "Электрострой-Сервис" в следующий раз?
	а)да;	20 (67%)
	б)нет;	1 (4%)
	в)затрудняюсь ответить.	9 (29%)

На основе полученной информации следует сделать вывод: качество выполненных услуг по внутренним электромонтажным работам можно оценить, как среднее на границе с высоким. В целом, качеством предоставленных услуг ООО «Электрострой-Сервис» клиенты довольны, и более половины из них (57%) готовы прибегнуть к ним при возникновении в будущем соответствующей ситуации. Выяснилось, что основным источником информации об организации является газета «Камелот». В качестве иных источников была названа вывеска организации.

Таким образом, в результате реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис» разработанное направление, связанное с выполнением внутренних электромонтажных работ, показывает достаточно большую степень удовлетворения потребителей. В качестве основного недостатка идентифицируется практически полное отсутствие рекламной деятельности организации.

В результате проведённого анализа стратегического положения ООО «Электрострой-Сервис» были определены сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы. Рассмотрим их подробнее.

Сильными сторонами организации являются:

1 Чётко проявляемая компетентность. С момента открытия ООО «Электрострой-Сервис» специализировалась на проведении электромонтажных работ. О качество предоставляемых организацией услуг можно судить по наличию рекламационных заявлений – среднее количество таковых составляет от 1 до 3 в год, - что свидетельствует о достаточно высоком уровне профессионализма в данной области. Все работы производятся с наличием необходимого допуска, соблюдением положений строительных норм и правил «СНиП 12-03-99» и государственного стандарта на электромонтажные работы «ГОСТ 12.3.032-84. Общие требования».

2 Мотивированный персонал. Система прямой материальной мотивации, существующая в организации, представляет собой повременную систему оплаты труда для персонала, при которой заработная плата работника состоит из оклада и премиальной части (в среднем, 20%). Премиальная часть напрямую зависит от скорости и качества закрытия объектов организации. Таким образом, для 100%-го закрытия объекта отчетным месяцем, создаются условия, при которых у неуспевающего работника создаётся повышенная ответственность перед остальным персоналом за создание собственного вклада в факт получения и размер премии всех сотрудников.

3 Проверенное надёжное управление. В качестве управленца ООО «Электрострой-Сервис» выступает собственник организации, обладающий достаточным опытом и потенциалом для развития как руководитель.

В качестве слабых сторон ООО «Электрострой-Сервис» выступают следующие характеристики:

недостаточный уровень рекламной деятельности. Рекламная деятельность организации на данный момент представлена только размещением соответствующей информации в газете «Камелот»;
недостаточно сильный анализ информации о потребителях. Функции, связанные с анализом информации о потребителях, выполняет руководитель организации и его заместитель, причём опосредованно - то есть прямой задачи, направленной на выяснение, уточнение информации о нуждах и потребностях, а также пожеланиях существующих и потенциальных клиентов, нет;
отсутствие гибкости в графике финансирования проведения электромонтажных работ по объектам с учётом их приоритетности. Финансирование объектов чаще всего осуществляется путём параллельного направления примерно одинаковых денежных сумм на все рабочие объекты. В подобной практике, как правило, не учитывается фактор приоритетности.

Перед организацией в результате проведения в жизнь намеченной стратегии открываются такие возможности, как:

а) увеличение доли рынка. По мнению экспертов, при успешной реализации организацией стратегии концентрированного роста, значение названного показателя, по прогнозным данным, может увеличиться до 3-6% в сфере выполнения внешних, и до 0,0005% - внутренних электромонтажных работ;

б) расширение диапазона услуг. Кроме внешних электромонтажных работ организация получит возможность предоставлять услуги по внутреннему электромонтажу, а также выполнять электроизмерительные работы не только самостоятельно, перед сдачей собственных объектов, но и выполнять сторонние заказы в этой сфере;

в) получение новых технических и организационных знаний и приобретение опыта. Расширение диапазона предоставляемых организацией услуг повлечёт за собой изучение определённого количества информации теоретического и практического характера;

д) улучшение имиджа организации. Из узкоспециализированной организации профессионалов ООО «Электрострой-Сервис» перейдёт в глазах потребителей в разряд небольшой, но специализирующейся на всех сферах рынка организации электромонтажных услуг, которая хочет и может расти, и развиваться.

Необходимым для организации является учёт таких угрожающих бизнесу факторов, как:

1 Возможное ослабление роста рынка недвижимости ввиду его насыщения. По мнению аналитиков рынка недвижимости, в настоящее время объем предлагаемых для реализации квартир в Воронеже превышает спрос. ^[28] Такая рыночная ситуация в частности отрицательно скажется на рынке предоставления электромонтажных услуг.

2 Усиление требований поставщиков строительных материалов. Особенно сильное влияние этот фактор оказывает на незапланированное повышение издержек выполнения работ по договорам с фиксированной стоимостью оказания электромонтажных услуг организацией.

3 Сезонность как характерная черта рынка строительного рынка, в целом, и рынка строительно-монтажных работ, в частности. Фактор сезонности на строительном рынке ещё существует, но уже постепенно перестаёт играть такое важное значение, как это было ранее. Касательно строительства жилых объектов недвижимости, современные технологии, появляющиеся у некоторых организаций, уже позволяют осуществлять строительство в течение всего года без оглядки на сезонность и погодные условия.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОСТРОЙ-СЕРВИС» В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Экономические мероприятия обеспечения реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис»

Анализ эффективности реализации стратегии развития организациия выявил наличие финансового риска организации (риск невыплаты текущих обязательств).

Инвестирование во внеоборотные активы ООО «Электрострой-Сервис» за счет собственных и заемных средств повлекло за собой снижение возможности погашения текущих обязательств организации.

Имело место увеличение краткосрочных обязательств и снижение наиболее ликвидной части имущества объекта исследования.

Способность организации к нейтрализации угрозы банкротства за счет её внутреннего потенциала оценивается как высокая (положительная динамика коэффициента рентабельности капитала).

Тем не менее, нами предлагается ввести операционный механизм текущей финансовой стабилизации, включающий следующее:

1) уменьшение текущих внешних обязательств за счет продления сроков кредиторской задолженности организации и сроков кредитов;

2) пересмотр механизма финансирования объектов для стабилизации финансовых поступлений в организацию.

Пересмотр механизма финансирования объектов предполагает замену параллельного способа выделения средств на параллельно-последовательный с учётом приоритетности.

Стратегия развития исследуемой организации основывается на концепции приемлимого риска, возможностью рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

В целях дальнейшего повышения эффективности реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис» мы можем рекомендовать выделение в системе управления рассматриваемой организации отдельного структурного подразделения - отдела по управлению стратегическим риском и мониторингу среды.

В первую очередь определим понятие «стратегический риск». Стратегический риск - риск возникновения у организации убытков в результате ошибок (недостатков), допущенных при принятии решений, определяющих стратегию деятельности и развития организации (стратегическое управление) и выражающихся в неучете или недостаточном учете возможных опасностей, которые могут угрожать деятельности организации, неправильном или недостаточно обоснованном определении перспективных направлений деятельности, в которых организация может достичь преимущества перед конкурентами, отсутствии или обеспечении в неполном объеме необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, человеческих) и организационных мер (управленческих решений), которые должны обеспечить достижение стратегических целей деятельности организации.

Необходимо чтобы отдел управления стратегическим риском включал в себя следующие задачи: ведения мониторинга среды организации и среды его функционирования, анализа рисков, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления стратегическим риском и связаны информационными потоками. Однако руководству организации должна принадлежать ключевая роль в решении проблем управления всеми видами рисков.

Отдел управления стратегическим риском ООО «Электрострой-Сервис» должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском. Разработка такой программы на уровне организации должна обеспечивать управление стратегическими рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

ООО «Электрострой-Сервис» должно решить для себя несколько проблем:

оценить возможные убытки, связанные со стратегическими рисками;
принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные предпринимательские риски то есть несет ли свою ответственность по ним, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;
по тем рискам или той части рисков, которые она оставит у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Установление приемлемого уровня стратегического риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства ООО «Электрострой-Сервис» или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений организации, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед организацией глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих. Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам ООО «Электрострой-Сервис» и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления предпринимаиельским риском.

Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Как видим, проектирование рабочего места антирискового управляющего и организация его труда имеют большое значение.

Таблица 21 - Разработка управленческой процедуры

Ход выполнения работы

Требования к работающему

1 Определение проблемы в условиях стратегического риска

2 Анализ ситуации, работа на ЭВМ

3 Проведение совещания с командой и разработкой вариантов решения

4 Оценка альтернативных вариантов по различным критериям

5 Составление программ решения с дальнейшей детализацией плана

6 Доведение решений до конкретных исполнителей

7 Контроль за выполнением плана

1 Должен знать:

1.1 Основные цели и задачи политики в условиях стратегического риска

1.2 Методические подходы к оценке потенциала организации

1.3 Формы методы работы с персоналом в условиях стратегического риска

1.4 Пути снижения социального напряжения и профилактики возможных конфликтов

2 Должен уметь:

2.1 Ставить цели и формулировать задачи в условиях риска, не упуская перспективу развития организации

2.2 Формировать команду по выводу из кризиса

2.3Организовать и контролировать работу исполнителей

2.4 Работать на компьютере с различными программами

3.2 Организационные мероприятия обеспечения реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис»

На основе проведенной экспертной оценки эффективности реализации стратегии развития ООО «Электрострой-Сервис, рассмотренной во второй главе магистерского исследования, мы можем остановиться на следующих ключевых аспектах рекомендательных положений:

разработка рекламной кампании организации;
проведение систематического анализа информации о потребителях услуг фирмы;
повышение технических навыков электромонтажников;
ориентация на современные технологии, используемые в строительной отрасли.

Рассмотрим основные этапы проведения рекламной кампании ООО «Электрострой-Сервис».

а) составление медиапланов и расписания проведения мероприятий:

определить необходимые компоненты и продолжительность акции;
найти подходящие площадки;
разработать концепцию рекламной кампании;
разработать медиаплан проведения рекламных кампаний;
определить и согласовать рекламный бюджет;

б) создание рекламных материалов (видео, аудио, печатной, сувенирной продукции и т.п.).

Когда мы говорим о видео-рекламных материалах, то имеем в виду рекламу на телевидении, в кинотеатрах, мультимедиа-презентациях. В этих целях можно использовать:

видеоролики рекламно-информационного характера. Сюжетные (сюжетная линия), игровые (участие актеров и известных лиц), шоковые (основанные на противопоставлении);
2344киноролики;
презентационные фильмы;
видео каталоги услуг;
корпоративные фильмы.

Радиореклама. Соответственно, подается стандартно, посредством ротации аудиоролика в эфире радиостанции, или нестандартно, когда ведущий упоминает в прямом эфире основные услуги и конкурентные преимущества компании. По масштабности охвата аудитории реклама на радио занимает второе место после рекламы на ТВ.

Реклама в периодической печати. Несмотря на то, что реклама в газетах и журналах занимает лишь третье место по широте охвата целевой аудитории, реклама в периодической печати имеет ряд преимуществ:

высокую информативность;
простоту восприятия письменной (печатной) информации;
ненавязчивость ввиду неограниченности времени контактов;
целевую направленность как следствие специализированности изданий;
многообразие форм и средств;
традиционную высокую степень доверия к печатному слову.

В настоящий момент, как мы отмечали выше, организация представлена только в одном печатном издании – «Камелот», что, конечно, для амбициозной организации, какой является ООО «Электрострой-Сервис», недостаточно.

К числу важных мероприятий можно отнести и создание ООО «Электрострой-Сервис» собственного интернет сайта. Создание сайта – разовая услуга программиста, поддержка сайта – ежемесячная процедура, достаточно бюджетная, учитывая финансовые возможности компании.

При создании сайта ООО «Электрострой-Сервис» можно рекомендовать:

использование анимированной заставки позволит создать необходимый эмоциональный фон, на котором лучшим образом воспринимаются все остальные разделы сайта;
на страницах сайта необходимо разместить мультимедиа-презентации, рекламирующие услуги фирмы. На основании мультимедиа-презентаций можно разработать материалы, продвигающие бренд ООО «Электрострой-Сервис» вне интернета: после небольшой переработки презентация может быть записана на компакт-диск, который используется в дальнейшем в качестве подарка или раздаточного материала на выставках и ярмарках или других организованных мероприятиях;
электронные мелочи (обои, скринсейверы, открытки, календари и т. д.) с логотипом компании можно создать и разместить для скачивания на сайте ООО «Электрострой-Сервис»;
необходимо наладить обратную связь с потребителями – сделать возможность оставления посетителями сайта отзывов о продукции «Электрострой-Сервис».

Интернет – огромное информационное пространство, которое в настоящее время не используется организацией. Данный пробел в развитии фирмы, по нашему мнению, необходимо восполнить в кратчайшие сроки.

Рассмотрим мероприятия по анализу потребителей услуг ООО «Электрострой-Сервис».

Компания должна определить, кто является потребителем ее услуг. Во-первых, это представитель целевой группы, который посещает организацию конкурента. Во-вторых, это представитель второстепенной группы, которая также склонна покупать услуги ООО «Электрострой-Сервис». В-третьих, это человек, который на данный момент не имеет потребности в обращении к ООО «Электрострой-Сервис», или имеет (будет иметь) потребность, но пока не осознает ее в силу ряда причин.

Цель работы с этой группой клиентов – обратить их внимание на работу организации, завлечь к менеджерам фирмы и убедить совершить пробную покупку той или иной услуги. Средствами воздействия здесь выступают:

предложение товаров и услуг, которых нет у конкурентов. Люди неохотно меняют свои привычки, особенно если процесс совершения покупок их в целом устраивает. Таким покупателям ООО «Электрострой-Сервис» должен быть готов предложить новые товары и услуги;
постоянная массовая реклама по простому принципу: «мы расположены там-то, у нас есть нужные услуги – и много»;
нестандартные методы PR, например, «настройка сарафанного радио», то есть распространение слухов.

Данные меры позволят организации добиваться высоких финансовых результатов, эффективно реализовывая все аспекты своего стратегического развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части работы проведён анализ основных трактовок понятия стратегии развития организации, раскрыта её значимость в современных условиях нестабильной внешней среды, определены базовые характеристики, сформулировано авторское определение термина: Стратегия – это линия поведения организации, учитывающая конкретную стадию её развития, которая, на основании гармонизации внутренних и внешних факторов позволяет достичь конкретных показателей, намеченных руководством.

Рассмотрены основные методики оценки эффективности реализации стратегии развития организации, выявлены их преимущества и недостатки, особенности выбора критериев для проведения данной оценки. В результате проведённого исследования была выявлена проблема, заключающаяся в отсутствии теоретических разработок в области определения интегрированной методики, адаптированной к особенностям малой организации, находящейся на стадии своего развития. В магистерской работе разработана интегрированная методика оценки эффективности реализации стратегии для объекта исследования. Её применение даёт наиболее полное представление об эффективности реализации стратегии как в результате итогового, так и промежуточного контроля. Кроме того, в состав данной методики нами включается определение разработанного коэффициента, характеризующего адаптивность организации к изменениям внешней среды.

Проведение экспертной оценки по стратегическому направлению показало следующее:

1 В результате исследования был выделен наиболее привлекательный сегмент в направлении «внутренние электромонтажные работы» - физические лица города Воронежа, проживающие в коттеджах и квартирах. На основании анализа данных проведённого анкетирования этого сегмента была выявлена высокая степень удовлетворённости клиентов предоставляемыми услугами. В качестве основного недостатка идентифицируется практически полное отсутствие рекламной деятельности организации.

2 Применение такого инструментария стратегического анализа, как матрица БКГ и матрица Томпсона-Стрикленда, показало, что оба направления деятельности (внешние и внутренние электромонтажные работы) сбалансированы, и необходимо дальнейшее инвестирование в развитие нового направления оказания услуг. Приоритетной стратегией для него является стратегия концентрированного роста, а именно – усиление позиций на рынке.

3 В 2014 году рынок строительных работ Воронежа и области продолжит свое развитие, и заложенные в прошлом тенденции с наибольшей степенью вероятности сохранятся. Прогноз стабильности роста строительного рынка города и области создаёт для объекта исследования возможность развития и роста прибыли. SWOT-анализ нового направления деятельности организации показал, что в результате реализации стратегии ООО «Электрострой-Сервис», приоритетная возможность расширения диапазона предоставляемых услуг, реализована в полной мере. Этому способствовали сильные стороны организации - проверенное надёжное управление, чётко проявляемая компетентность, мотивированный персонал. Кроме того, основной угрозой для организации стала сезонность проведения строительных работ, а самой слабой стороной - недостаточный анализ информации о потребителях.

4 Проведение конкурентного анализа показало, что в результате введения нового направления «Внутренние электромонтажные работы» у объекта исследования усилилось основное конкурентное преимущество - высокий уровень технических навыков работников организации вследствие повышения специализации в сфере проведения электромонтажных работ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Электромонтажная фирма «Электромонтаж Воронеж. Официальный сайт. – (http://www.electro-professional.ru/).

Non-financial Performance Measures: What Works and What Doesn’t. – (http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=279).

Абдулов И. М. Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента / И.М. Абдулов. – (http://www.newreferat.com/ref-14118-1.html).

Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Уч.пособие./Р.И. Акмаева. - М.:Финансы и статистика. – 2007. – 201 с.

Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа/И.Г. Альтшулер. – М.: Вершина. – 2006. – 232 с.

Андерсон К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / К. Андерсок, К. Керр. — М.: ФАИР-ПРЕСС. 2003. — 288 с.

Асаул А.Н., Морозов И.Е., Пасяда Н.И., Фролов В.И. Стратегическое планирование развития строительной организации / Под ред. проф. А. Н. Асаула. - СПб.: СПбГАСУ, 2009. - 163 с.

Балашов М.А. Стратегии концентрированного роста / М.А. Балашов – (http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0058/).

Баранская А.Н. Проекты как инструмент реализации стратегии / А.Н. Баранская // Вестник Московского университета. - 2009. - №2. – С. 59.

Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / Баранчеев В.. - (http://www.management.com.ua/strategy/).

Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т.Б. Бердникова. – М.: Инфра-М, 2009. – 215 с.

Боумен К. Стратегия на практике / К. Боумен. – СПб.: Питер. – 2003. – 254 с.

Брехова Т.Б. Инновационный процесс как фигура умолчания в контексте школ стратегического менеджмента / Т.Б. Брехова // Управление общественными и экономическими системами. - 2007. - № 2. – С. 3-9.

Бунин М.М. Динамическая организация: сущность, особенности, значение / М.М. Бунин. – (http://otherreferats.allbest.ru/management).

Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – М.: Кнорус. – 2006. – с.544

Велесько Е.И. Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии / Е.И. Велесько, П.П. Логинов // Менеджмент в России и за рубежом. -2001. -№ 5. – С. 51.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Изд-во МГУ, 2004. – 318 с..

Воронеж. Обзор строительного рынка. Итоги 2018 г. (/http://realtymarket.ru/ -kvartalnie-monitoringi/Voronej.-Obzor-rinka-jilya.-Itogi-2018-g..html).
Воронежский городской портал 36 on.ru. – (http://36on.ru/news/m2/37678-tseny-na-novostroyki-v-voronezhe-mogut-snizitsya).
Воронежский комитет статистики. Данные 2017 года. – (http://voronezhstat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/voronezhstat/ru/publications/official_publications/electronic_versions/).
Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТ, 2000. – 478 с.
Голикова Н.В. Стратегический менеджмент: модели формирования деловой стратегии фирмы: учеб. пособие / Н.В. Голикова. - Воронеж: Научная книга. - 2013. - 108с.

Экономическая эффективность. Центр управления финансами. Center-YF/2013. – (http://www.center-yf.ru/data/economy/Ekonomicheskaya-effektivnost.php). ↑
Шишкова Е. А. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании. / Е. А. Шишкова. // Экономический журнал. – 2018. - №2. - (http://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki -realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii). ↑
Манаенкова М.И. Стратегическая эффективность / М.И. Манаенкова – (http://studend.ru/gotovye-raboty/effektivnost-strategicheskogo-menedzhmenta.html). ↑
Савенков В.И. Оценка эффективности стратегии корпорации. / В.И. Савенков. – (http://be5.biz/ekonomika1/r2010/01638.htm).

↑
Солодухин К.С. Разработка методологии стратегического управления ВУЗом на основе теории заинтересованных лиц / К.С. Солодухин - М., 2017. – (http://test.vak.ed.gov.ru/common/img/uploaded/files/SolodukhinKS.pdf). ↑
Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. / Н. Козак. - 2001. – (http://www.cfin.ru/management/bsc2.shtml). ↑
Суханов C. Стратегический анализ - практика и методология / С. Суханов. -(http://gaap.ru/articles/77273/). ↑
Матвейчева Е.В. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия. / Е.В. Матвейчева, Г.Н. Вишневская // Корпоративный менеджмент. – 2000. - №1. – (http://www.cfin.ru/press/afa/2000-1/03-2.shtml/). ↑
Дмитриева Г.Г. Реализация стратегии - ключевой этап стратегического управления предприятием. / Г.Г. Дмитриева, Е.В. Евтушенко // Управление и финансы.- 2006. - №1.-С.165. ↑
Степанов Д. Value-Based Management / Д.Степанов // Корпоративный менеджмент. – 2001. - №3. - (http://www.cfin.ru/management/finance/value-based_management.shtml/). ↑
Информационный портал Консалтинг. Оценка путей стратегического развития. Оценка стратегий предприятия. – (consulting.ru/). ↑
Стратегия и управление. Оценка инвестиционных проектов. – (http://www.strategplann.ru/otsenka-investitsionnyh-proektov/metody-otsenki-investitsionnyh-proektov.html). ↑
Оценка конкурентных позиций субъектов предпринимательской деятельности / [под ред. д.э.н, проф., А. Н. Асаула]. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. – С. 271. ↑
Велесько Е.И. Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии / Е.И. Велесько, П.П. Логинов // Менеджмент в России и за рубежом. -2001. - № 5. – С. 51. ↑
Абдулов И. М. Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента / И.М. Абдулов. – (http://www.newreferat.com/ref-14118-1.html). ↑
Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления акционерными предприятиями в условиях рынка / Ф. С. Крейчман. - М.:ЗАО «Финстатинформ», 2000. – С. 218. ↑
Мироненко Ю.Д. Подсистемы стратегического и оперативного управления / Ю.Д. Мироненко, А.К. Тереханов. – (http://www.invest-em.ru/it/lib/ article.php?id=582>). ↑
Коган А.Б.Теоретические аспекты эффективности экономических систем / А.Б. Коган, Н.П. Болдырева // Вестник ОГУ. – 2006. - №8. - (http://vestnik.osu.ru/2006_8/8.pdf). ↑
Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием / Д.Б. Мельничук // Менеджмент в России и за Рубежом. -2002. -№2. – С. 72. ↑
Руденко Г. Эффективность бизнеса: важно всё до мелочей. / Г. Руденко. – (http://www.e-c-m.ru/magazine/71/eau_71_146.htm). ↑
Ремонтно-монтажная фирма «Электромонтаж Воронеж». – (http://www.electro-professional.ru/). ↑
Воронеж. Обзор рынка жилья. Итоги 2018 г. - (/http://realtymarket.ru/RINOK-JILIH-POMESHENII-kvartalnie-monitoringi/Voronej.-Obzor-rinka-jilya.-Itogi-2018-g..html). ↑
Ф.Крейг Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер Крейг, Бенсуссан Бабетт.- (bookre.org/reader?file=477278). ↑
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / [под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой]. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 261. ↑
Савенков В.И. Оценка эффективности стратегии корпорации / В.И. Савенков / -(http://www.be5.biz/ekonomika1/r2010/01638.htm). ↑
Балашов М.А. Стратегии концентрированного роста / М.А. Балашов – (http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0058/). ↑
Лимбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг / Жан-Жак Лимбен. – СПб, 1996.- С.258. ↑
Воронежский городской портал 36 on.ru. – (http://36on.ru/news/m2/37678-tseny-na-novostroyki-v-voronezhe-mogut-snizitsya). ↑