Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы мотивации персонала (Содержание понятия мотивация)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В последнее время мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов стимулирования и мотивации работников.

Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Степень изученности темы мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи – А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

Целью данной работы является определение путей совершенствования системы мотивации персонала.

Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи:

изучить содержание понятия мотивация;
провести сравнительный анализ основных теорий мотивации;
рассмотреть общие подходы мотивации ;
дать организационно-экономическую характеристику ООО «Васаби»;
провести оценку мотивация труда в ООО «Васаби»;
изучить факторы влияющие на удовлетворенность работников ООО «Васаби»;
провести анализ системы материальных и психологических форм мотивации ООО «Васаби»;
разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников ООО «Васаби»;
рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования выступает мотивация труда как управленческая функция.

Предметом исследования является непосредственно процесс управления мотивацией труда в целях повышения качества труда (на примере ООО «Васаби»).

Методология. В написании работы были использованы: тестирование, сравнительный анализ основных технико-экономических показателей, анализ качества труда на основе результатов, полученных в ходе контроля систем менеджмента качества.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1.Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Содержание понятия мотивация

Достойные цели, перспективные планы, верные решения, хорошая организация станут неэффективными без обеспечения мотивации — заинтересованности исполнителей в их реализации, потому что сущность менеджмента — это «достижение результата при помощи других людей [16, с. 32]». Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить человека сделать что-либо — это сделать так, чтобы он сам этого захотел [8, с.2]». Мотивация играет большую роль в системе управления персоналом, является базовой функцией менеджмента.

Базовые функции менеджмента Индивидуальная производительность, а так же эффективность работы организации в целом находится в прямой и довольно очевидной зависимости от степени мотивированности сотрудников. Мотивация может компенсировать многие недочеты в других функциях, к примеру, недостатки в планировании, организации, контроле. Впрочем, слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей: создание, становление и поддержание мотивации сотрудников. Четкого и общепринятого определения понятия мотивации не существует. Различные авторы характеризуют мотивацию с учетом специфики научного направления.

Само слово «мотив» происходит от лат. moveo — «двигаю». Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» [6, с. 65]. В широком смысле, мотив — это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т. п. [11, с. 7].

Мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О. С., находится внутри человека [4, с. 35]. Другими словами, мотив — это совершенный образ во внутреннем плане сознания человека, но это не просто безупречное представление, а энергетически насыщенный образ важного, потребностно-значимого предмета [2, с. 105].

В социологическом словаре понятие «мотивация» рассматривается как:

1. Осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирования на данной базе мотивов.

2. Относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта [3,с. 22].

Экономический словарь трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения [12, с. 58].

Рассмотрим содержание понятия «мотивация» с позиции отечественных исследователей. По мнению Уткина Э. А., «мотивация — это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации [17, с. 145]».

Зайцев Г. Г. дает следующее определение понятию мотивации: «мотивация — это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности [5, с. 58]».

Представляет интерес подход к определению мотивации как процесса, российского исследователя Сергеева А. М., который считает, что «мотивация — это процесс, обусловленный необходимостью, которая создает побуждение к действию или активности [13, с. 75]». В представленных определениях российских исследователей мотив характеризуется двумя составными элементами: деятельность и направленность.

В свою очередь зарубежные исследователи Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури под мотивацией считали «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации [9, с. 338]».

Таким образом, проведя анализ подходов отечественных и зарубежных ученых к определению научной дефиниции «мотивация», можно констатировать: определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ. [10,c.45]

С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их значимые интересы, актуализированные потребности в чем-либо. Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет Страхова О. А.: потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение [15, с. 57]. Рассмотрим содержание данных понятий. Процесс мотивации базируется на потребностях человека, которые и считаются главным объектом влияния с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, определенные человеком в конкретный промежуток времени. Потребности могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в социальном общении) [7, с. 184].

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и вследствие этого будет стремиться отыскать средства удовлетворения потребности. Устраненная (удовлетворенная) потребность пропадает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом изменяя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. [6, с. 65].

Потребности считаются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Осмысленная и сформулированная человеком потребность не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению.

По мнению Патрахиной Т. Н., для этого необходимо конкретное условие — наличие довольно сильного стремления поменять ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…) на уровне ощущений. Это условие считается главным и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для воплощения действий и развития возможностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу…) [10, с. 96]. Стимул — это ведущий элемент управления человеческими ресурсами организации, являющийся внешним побуждением к деятельности. Как раз стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину действий, собственную заинтересованность [14, с. 8].

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, воздействие других людей, обязательства и обещания, предоставляемые возможности, т. е. то, что желал бы получить человек за конкретные действия. Но побуждение к действиям может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Тут источником побуждения считается мотивационная структура индивида, которая складывается под воздействием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с проблемой или задачей, к примеру, мотив достижения, познания и т. п.

Мотив — это то, что вызывает конкретные действия, вызванные личными потребностями, чувствами, убеждениями человека [18,с.33]. Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации, как внешним действием, так и внутренней мотивационной структурой.

Например, интерес, как мотив, может быть порожден природным любопытством и/или опытными действиями руководителя. Мотив заставляет человека действовать, с целью удовлетворить потребности. Поведение человека приводит к определенному результату, который подвергается оценке. Человек склонен рассматривать ситуации взаимодействия (а работа как раз такой тип отношений — взаимодействие работодателя и работника) как обмен. [11, с. 7].

Старания, количество и качество труда имеют все шансы быть обменены на значимое для работника вознаграждение. Вознаграждения — это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а значит, и различны оценки вознаграждения и его условной ценности [4, с. 150]. То, что один человек считает ценным вознаграждением, для иного может быть, безусловно, бесполезным. Исследователи различают два типа вознаграждений: внутреннее и внешнее [1, с. 142].

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважение, общение. Внутреннее вознаграждение может быть обеспеченно созданием надлежащих условий работы, четкой постановкой задачи. Внешнее вознаграждение предоставляется организацией.

Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также вспомогательные выплаты. Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными [13, с. 107]. Таким образом, мотивация деятельности человека, изучив сущность и содержание понятия «мотивация» с позиции справочных изданий, а также с позиции российских и зарубежных исследователей, можно констатировать, что мотивация представляет собой сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Мотивация как процесс, включает потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение. [7,c.31]

1.2 Сравнительный анализ основных теорий мотивации

Как показал анализ литературных источников, основные теории мотивации принято разделять на две группы [3]:

1. Содержательные теории мотивации;

2. Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. В настоящей работе рассмотрим в краткой форме теории и взгляды ученых, работы которых имели наибольшее значение для развития современных концепций мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и К. Алдерфер. [13, с. 107].

Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Все человеческие потребности он разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями:

1. физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования;

2. потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем);

3. потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями);

4. потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих; [13, с. 109].

5. потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [17, с. 145]».

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней[11, с. 8].. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. [13, с. 107].

Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: потребность во власти, в успехе и в причастности. Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции. [11, с. 17].

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. [13, с. 107].

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая) была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей - хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации. [6, с. 65].

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть принципиальное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг, напротив, считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. При этом восприятие таких факторов будет как демотивирующих. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. [11, с. 7].

К. Алдерфер объединил потребности человека в три группы:

· потребности существования («С» в аббревиатуре «СВР») - физиологические и потребности в безопасности;

· потребности взаимосвязей («В») - включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

· потребность роста («Р») - побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п. [17, с. 145]».

Эти группы потребностей сопоставимы с группами, выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности возможно не только снизу вверх, а и в обратном направлении. Движение вверх происходит, если удовлетворена потребность нижнего уровня. Движение вниз происходит, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий уровень Алдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. До сих пор базовые предпосылки теории Алдерфера являются спорными, однако полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм. [13, с. 107].

Большой интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологов во главе с крупнейшим отечественным психологом Л.С. Выгодским. Исследования, проведенные им в работе «Учение об эмоциях», позволили сделать интереснейшие выводы. Первый вывод заключается в том, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития - низший и высший, - которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в том же режиме: параллельно и самостоятельно. [6, с. 65]. Вот почему удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует.

Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности.

Второй вывод заключается в том, что под трудовой деятельностью понимается только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, в которой полностью самовыражается личность. [13, с. 107].

Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование - на уровне всевозрастающих высших потребностей работника. Это учение Выгодского Л.С. было продолжено в работах его учеников Леонтьева А.Н. и Ломова Б.Ф. [6, с. 95].

Отметим, что в основу всех рассмотренных выше теорий заложено изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека. Вместе с тем в каждой из теорий присутствуют и принципиально новые взгляды на движение потребностей и характер их мотивирующего влияния на человека. Так в теории Альдерфера движение осуществляется не только по иерархии снизу вверх (как у Маслоу), но и в противоположном направлении. Мак-Клелланд вводит идею о постоянном совершенствовании самой иерархии путем приобретения и развития новых потребностей под влиянием жизненного опыта окружающей среды. [11, с. 7]. Герцберг выявил, что не все потребности постоянно мотивируют человека, а только те из них, которые ведут к развитию состояния удовлетворенности. Параллельное и самостоятельное существование механизмов удовлетворения низших потребностей, по Л.С. Выгодскому, диктует необходимость создания различных систем стимулирования.

Современными содержательными теориями установлено, что у человека существует порядка 15 общих потребностей. Они не сводятся одна к другой и не взаимозаменяемы; каждая из них оказывает в различные моменты времени соответствующее влияние на поведение работника в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей [15, с.96].

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации. Это теория ожиданий, теория справедливости и комплексная теория мотивации - модель Портера-Лоулера. [17, с. 145]».

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. [13, с. 107].

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. [11, с. 7].

Теория справедливости С. Адамса также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. [13, с. 107].

Основной вывод теории справедливости для стимулирования трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей. [6, с. 68].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию стимулирования, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм стимулирования. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. [6, с. 65].

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. [11, с. 7].

Подводя итог раздела необходимо отметить, что изученные модели обладают определенными недостатками, одним из которых является слабый учет личностного или психологического типа работника. Более того, одна из самых популярных и применяемых на Западе комплексная модель Портера-Лоулера является моделью ситуационной, т.е. в основе исходит из того, что разные люди в одинаковой ситуации будут вести себя похожим образом.

1.3 Общие подходы мотивации в организации

Рассматривая проблему мотивирования работников, ученые особое внимание уделяют лишь потребности, мотивам и интересам, к тому же экономической, а все остальные элементы механизма мотивации остаются за пределами внимания. Стимулы, результаты и вознаграждения выделяют из механизма мотивации труда и рассматривают как самостоятельные категории, а личные мотивационные характеристики лишь упоминаются как сопутствующие явления субъективного характера. Такой подход искажает механизм мотивирования деятельности и сводит его лишь к объективным факторам внешнего воздействия на поведение субъекта экономических отношений. А между тем, механизм мотивирования должен отражать как экономические, так и неэкономические основы человеческой деятельности[6, c. 301].

Вопрос о необходимости мотивации должен рассматриваться в самых различных областях науки. Психология рассматривает потребности как особое психическое состояние человека, находит свое проявление в виде недовольства, которое отображается в психике человека как следствие несоответствия между внутренними и внешними условиями деятельности. Биология изучает аспекты потребностей, связанных с обменом веществ живого организма и поддержанием его жизнедеятельности. Социологи включают в круг потребностей человека запросы престижного характера, эстетические, социально политические и другие. Экономические потребности имеют конкретно-исторический характер, их удовлетворение и обновление реализуется только в общественном производстве. [6, с. 65]. Философы под потребностью понимают состояние, обусловленное неудовлетворенностью требований организма, необходимых для его нормального существования.

Под потребностью, с точки зрения теории мотивации, понимают физическое или психологическое недовольство человека объективным положением вещей. [17, с. 145]». Стремление удовлетворить потребность побуждает человека к действию. Побуждение - это ощущение потребности, что имеет определенную направленность. Оно находит свое проявление непосредственно в поведении человека и сконцентрировано на достижение цели. Для реализации механизма мотивировки человек должен осознать необходимость поиска путей для удовлетворения потребности. На следующем этапе человек определяет, что именно необходимо сделать для удовлетворения потребности (цели). После выполнения определенных действий, человек получает непосредственно то, что может быть использовано для удовлетворения потребности, либо то, что можно обменять на ожидаемый объект. На этом этапе видно, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. Когда цель достигнута, то потребность человека или удовлетворяется, или частично удовлетворяется, или вообще не удовлетворяется. [13, с. 107].

В любом обществе удовлетворение потребностей характеризует природную направленность производства, а уровень развития потребностей, их разнообразие характеризуют уровень развития общества в целом и каждого отдельного человека (развитый человек имеет разнообразные потребности). Потребности являются источником активности людей, регулируют их поведение. [11,c. 4]

Мотивы труда возникают, развиваются и формируются на основе потребностей, однако они являются относительно самостоятельными, поскольку потребности не определяют совокупность мотивов, их устойчивость и силу. По одной и той же потребности у различных людей могут возникать различные мотивы. Если потребности составляют сущность "механизма" всех видов человеческой деятельности, то мотивы являются конкретным проявлением этого содержания. Потребность человека - это ощущение неудовлетворенности, мотив - это побуждение в связи недовольством. Мотивы не появляются одновременно с потребностями. Чтобы превратиться в мотив, потребность должна пройти определенные стадии формирования мотива: осознание предмета потребности и выбор цели[7, c. 105].

Совокупность мотивов называют мотивационной сферой личности. Это сложное понятие, под которым понимают всю совокупность мотивационных образований, свойственных конкретному лицу: мотивы, потребности, цели, интересы, модели поведения. От особенностей мотивационной сферы зависит, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, а на какие повлиять почти невозможно.

Мотивационная сфера личности очень тесно связана с другими сферами, взаимодействует с ними и влияет на них. Существуют эмоциональная, волевая, интеллектуальная сферы. Все они важны и тесно взаимодействуют. От особенностей эмоциональной сферы зависит внешнее выражение мотивации, ее динамика. [13, с. 107].

В формировании механизма мотивации труда участвуют также мотивационные характеристики личности. К ним относятся направленность, установки, убеждения, идеалы. Направленность личности - это совокупность устойчивых мотивов, направляющих деятельность личности и является относительно независимым от внешней среды. Характеризуется интересами, убеждениями и идеалами, которые формируют мировоззрение человека. [11, с. 7].

Установки личности - это субъективные ориентации человека как члена группы. Установки определяют устойчивый, последовательный, целенаправленный характер выполнения деятельности, выступают механизмом ее стабилизации, позволяют хранить направленность деятельности в нестабильных ситуациях. Убеждение побуждают человека действовать в соответствии с ее ценностными ориентациями. Убеждение составляют систему взглядов, формируют мировоззрение человека и находят свое проявление в субъективном отношении человека к собственным действиям. Идеалы - чувственные и содержательные образы, духовные ценности и ориентации. Идеал влияет на способ и характер мысли человека, на его мировосприятие, интересы, потребности, ценностные ориентации.

Мотивационные характеристики личности не выступают объективными характеристиками труда как целесообразной экономической деятельности. Однако именно они осуществляют непосредственное влияние на мотивационную сферу личности, а потому невозможно изъять их из механизма мотивации труда. Экономическая теория изучает важные конкретные проявления человеческого субъективного фактора, связанные с экономической деятельностью, но мотивационные характеристики личности остаются без внимания современных ученых. Именно чрезмерная объективизация процесса труда в доработках современных ученых делает невозможным создание эффективных моделей мотивации труда, которые ставят целью влияние на механизм мотивации труда, характеризуется определенным набором субъективных элементов - факторов труда. [13, с. 107].

Выводы:

Рассмотрев основные элементы механизма мотивации, можно сделать такие выводы:

в мотивационном механизме участвуют внешние и внутренние элементы мотивации;
внешние элементы мотивации объективны и формируют стимулы, а внутренние элементы являются субъективными и формируют мотивы;
мотивировки разделяют на внешнее и внутреннее; соответственно, процесс мотивирования может быть внутренне - организованным и внешне организованным;
наличие двух форм мотивирования обусловливает возникновение результатов двух уровней: результаты внешнего мотивирования заранее установлены и характеризуют материально-вещественную форму деятельности (экономические, производственные, социальные); результаты внутреннего мотивирования определяют отношение индивида к самому процессу деятельности (осознание достижения собственных целей, самосовершенствования, возможность общения и т.п.).

Идея выделения в мотивационном механизме деятельности человека "экономических", внешних и "неэкономических", внутренних составляющих была еще в послевоенной социологии. Одним из первых начал изучать эти элементы в рамках теории управления П. Друкер (1946) и констатировал, что потребность в одинаковой степени выражается как экономические, так и неэкономические потребности и стремления[7, c. 110].

Таким образом, в мотивационном механизме труда материальная, экономическая составляющая играет не главную роль. Внутренние факторы мотивации заставляют человека вести себя нерационально, как того требуют экономические постулаты, а согласно менталитету, уровню культуры, жизненных приоритетов, уровня развития общества, и других факторов.

Исходя из этого, основными элементами мотивационного механизма, под мотивировкой трудовой деятельности нужно понимать совокупность множества факторов, факторов и элементов, которые в своей связи обусловливают и поддерживают усилия, которые человек тратит в своей деятельности. Последовательность течения и внутреннее строение мотивации обусловливает побудительные причины трудового поведения, причины ее возникновения и ожидаемые последствия

Глава 2. Оценка мотивация труда на примере ООО «Васаби»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Васаби»

Краткая организационно-экономическая характеристика суши-бара «Васаби» представлена в таблице 2.1:

Таблица 2.1.– Краткая организационно-экономическая характеристика суши-бара «Васаби»

Показатель	Характеристика показателя
1	2
Тип кухни	Японская,Европейская
Наличие спецпредложений	Бизнес-ланчи Детское меню Тематические меню
	Банкеты
	on-line заказы обедов в офис Доставка на дом
Средняя сумма чека, руб.	700
Количество торговых залов	2
Общее количество мест	45
Наличие парковки	Есть
Время работы	11.00 – 23.00, ежедневно

Ассортимент суши-бара «Васаби» может быть охарактеризован как разнообразный, он включает в себя достаточно большое количество различных блюд, изделий, напитков, в том числе фирменных, порционных, а также кондитерские изделия, фрукты, водочные и табачные изделия, фруктовые и минеральные воды. В суши-баре используется обслуживание клиентов официантами в дневное и вечернее время, а также обслуживание барменом за барной стойкой.

Суши-бар «Васаби» осуществляет следующие виды услуг:

- услуги питания;

- услуги по изготовлению кулинарной продукции;

- услуги по организации потребления и обслуживания;

- услуги по реализации кулинарной продукции;

- услуги по организации досуга;

- информационно-консультативные услуги;

- прочие услуги (например, упаковка блюд и кулинарных изделий).

Хозяйственные помещения суши-бара «Васаби» представлены административными, общебытовыми, техническими, производственными и складскими помещениями. Основной группой помещений является торговая.

История суши-бара «Васаби» началась в 2011 году. На данный момент у ресторана сложился круг постоянных посетителей. Суши-бар»Васаби» является одним из лучших предприятий общественного питания г.Пскова. Вместимость суши-бара – 45 мест, досуговая программа и меню представлены для клиентов всех предпочтений и возрастов.

Предприятие ООО «Васаби» ведет свою деятельность согласно Уставу, который определяет цели и виды деятельности фирмы, основные аспекты управления и трудовых отношений в организации.

Структуру суши-бара можно охарактеризовать как линейно-функциональную. При небольшой численности персонала и достаточно небольшом предприятии данная структура является достаточно эффективной.

В связи с этим производственные помещения суши-бара подразделяются на: заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, овощной цехи); доготовочные (горячий, холодный цехи); специализированные (мучных изделий, кондитерский цехи); вспомогательные – раздаточные, хлеборезка.

При подборе оборудования для производственных цехов учитываются принятые нормы оснащения технологическим, холодильным и другим оборудованием, установленные в зависимости от мощности и класс предприятия. Различные виды оборудования размещаются в производственных цехах суши-бара в соответствии с характером технологического процесса при соблюдение правил техники безопасности и охраны труда работников.

Производственные помещения суши-бара обеспечены мощной приточно-вытяжной вентиляцией. Особо вентилируются кухня, моечная, холодный цех. Так, на кухне вентиляционные вытяжки, отводящие тепло и испарения во время приготовления, расположены над источником тепла – плитами, жарочными шкафами и стационарными электросковородками.

Производственные помещения обеспечиваются холодной и горячей водой, канализацией. Вода подводится к ваннам, раковинам, а также к плитам, котлам и другому оборудованию.

Торговые помещения суши-бара представлены торговыми залами, а также кассой, баром и пр. Посетители суши-бара должны иметь возможность снять одежду, вымыть руки, поправить прическу и т.д. Поэтому в ресторане есть гардероб, туалетные комнаты. В туалетных комнатах есть зеркала. Мебель в суши-баре «Васаби» сделана на заказ, её стиль соответствует художественному решению интерьера. Движение производственных потоков сырья, полуфабрикатов и готовой продукции осуществляется следующим образом: сырье и покупные товары поступают на предприятие через загрузочную и распределяются по кладовым и охлаждаемым камерам, которые находятся в непосредственной близости от загрузочной, которая в свою очередь оборудована товарными весами и грузовой тележкой.

Из складских помещений сырье поступает в заготовочные цеха (овощной, мясой, рыбный), где производят выработку полуфабрикатов для снабжения доготовочных цехов.

Приготовленные полуфабрикаты транспортируют в горячий или холодный цеха, используя для этого передвижные стеллажи с противнями или лотками, где производят приготовление блюд и кулинарных изделий. Готовые блюда и кулинарные изделия поступают на раздачу.

Важным недостатком работы производственных цехов ресторана является использование устаревшего оборудования, которое иногда выходит из строя. Кроме того, не все оборудование используется в технологическом процессе, т.к. производственная программа не велика.

Основные экономические показатели Суши-бара «Васаби» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Показатель	Прошлый период (2015 г)	Отчетный период (2016 г)	Отклонение, тыс.руб. (+, -)	Отклонение, %
1	2	3	4	5
Товарооборот	16185	19125	+2940	118,2
Оптовая реализация продукции	809,25	0	-	-
% к товарообороту	5,0	0	-	-
оборот по продукции собственного производства, тыс.руб.	9711	11475	+1764	118,2
% к товарообороту	60	60	+0	100
оборот по покупным товарам, тыс.руб.	5664	7650	+1986	135,1
% к товарообороту	35,0	40,0	+5,1	114,6
Себестоимость, тыс.руб.	6474	6375	-99	-1,5
Валовой доход, тыс.руб.	9711	12750	+3039	131,3
% к товарообороту	66,6	66,7	+0,1	100,2
Издержки производства и обращения,	6650	7884	+1234	118,6
% к товарообороту	41,09	41,22	+0,13	100,3
Прибыль от реализации, тыс.руб.	3061	4866	+1805	159,0
% к товарообороту	18,9	25,4	+6,5	134,4
Сумма налога на прибыль, тыс.руб.	734,64	973,2	+238,56	132,5
% к товарообороту	4,5	5,1	+0,6	113,3
Чистая прибыль, тыс.руб.	2326,36	3892,8	+1566,44	167,3
% к товарообороту	14,4	20,4	+6,0	141,7
Стоимость ОПФ, тыс.руб.	1202	1492	+290	24,1
Численность работающих, чел.	19	17	-2	-10,5
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	2352,96	2443,92	90,96	3,9
Средняя заработная плата, тыс.руб./чел./мес.	10,32	11,98	1,66	16,1
Производительность труда, тыс.руб./чел.	851,84	1125	273,16	32,1%

В результате анализа экономической деятельности предприятия установлено, что значения всех экономических показателей увеличились в отчетном периоде по сравнению с прошлым. Немного возросли показатели оборота по продукции собственного производства, издержек, операционных доходов и расходов. Сильно возросли значения оборота по покупным товарам, средней зарплаты, прибыли от реализации и, как следствие, чистой прибыли. Увеличение чистой прибыли говорит о положительной экономической деятельности и рентабельности предприятия.

2.2 Оценка мотивация труда в ООО «Васаби»

Для выявления уровня мотивации в ООО «Васаби» автором данной работы был разработан и апробирован специальный опросник (Приложение 1).

Опрос выявил наиболее популярные методы мотивации персонала. Опрошено было 20 сотрудников фирм. Результаты были следующие: 6 опрошенных заявили, что мотивация высока, 12 опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 2 человека затруднились с ответом (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Оценка мотивации сотрудников организаций

Оставшаяся часть респондентов не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был – «Мотивации на предприятии нет».

Рисунок. 2.2- Опрос о проведении мер по повышению мотивации сотрудников со стороны руководства

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? (рис. 2.2)

20 опрошенных заявили, что в компании это никак не проявляется, и только 13 % опрошенных ответили положительно. При этом 3 из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 4 – что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников (рис. 2.3).

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего процентов или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.

В качестве приоритетных направлений изменения можно выделить:

- увеличение постоянной части (окладов),

- установление более достижимых планов,

- устранение субъективизма в оценке трудового вклада работников.

На основе выделения основных проблемных областей и предложенных работниками изменений в системе материального стимулирования сформулируем основные стратегические и тактические ориентиры в системе материального стимулирования работников организации.

Важнейшим стратегическим приоритетом является проведение комплексной политики по обеспечению роста предприятия путем эффективного использования «человеческого фактора».

Одной из основных проблемных областей в мотивации работников предприятий является не соблюдение, а зачастую отсутствие условий для того, чтобы существующая система оплаты труда функционировала эффективно.

Руководители и рабочие отмечали неудовлетворительную организацию процесса производства, что непосредственно влияет на возможность заработать. Если не обеспечивается своевременное поступление на рабочие места предметов и средств труда, рабочие места несвоевременно организационно обслуживаются, то возникает необходимость привести в соответствие с этой организацией и заработную плату.

Поэтому на многих предприятиях сформировалась устойчивая тенденция к уменьшению в структуре заработной платы гарантированной части и увеличению переменной, которая выплачивается по результатам работы. Эта мера чаще всего сопровождается другими мерами воздействия, преследующие цели мобилизации трудовой активности работников на решение производственных задач: в нерегламентированных условиях административного (приказы, распоряжения), морального (уговоры, обещания, угрозы), организационно-технического (графики срочных работ, аккордных заданий и установленные порядки их выполнения) воздействия и другие.

Таким образом, возникает ситуация: чем хуже организован процесс производства, тем чаще, разнообразнее и в больших размерах премируются работники. Постоянное повторение таких ситуаций обязательно ведет к возникновению у руководителей предприятия и его подразделений стремления заменить кропотливую работу по совершенствованию процесса производства получением в свое распоряжение все больших денежных средств, которые позволят им «решать задачи производства».

Стратегическим ориентиром здесь должны стать разработка и внедрение комплексной программы по совершенствованию организации производственного процесса, даже если это потребует определенного сокращения премиальных выплат, но повлечет оптимизацию данного процесса и обеспечит гарантированный заработок работникам предприятия.

Побочным следствием склонности руководителей предприятий к премиям как средству воздействия на мотивационное поведение работника явилось также их стремление самим решать, кому сколько заплатить. Здесь возникает еще одна острая проблема – субъективизм в зачете выполнения плановых показателей

Субъективизм в поощрении может привести к тому, что у работников будет вырабатываться психология угодничества перед всесильным начальством. Такое положение отражается на психологии работников: у одних вырабатывается привычка «агрессивности», то есть требовать все больше и больше денег за свое участие в выполнении работ (разумеется, без соответствующего увеличения усилий); у других – привычка к «пассивности», желание скрыться за спиной более активно работающих. Кроме того, у всех работников создается заинтересованность в консервации плохой организации труда и производства, в сопротивлении мерам, применяемым для ее улучшения, поскольку оплата при хорошей организации производства им неизвестна, а при неудовлетворительной – хорошо знакома и они к ней уже приспособились.

Действия для повышения мотивации по мнению сотрудников

Рисунок 2.3. -Методы стимулирования

Поэтому одним из главных стратегических ориентиров является разработка прозрачного механизма коллегиальной процедуры оценки выполнения плановых показателей.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, оторвано, и по оценкам опрошенных не приносят должного результата.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы (рис. 2.4).

Рисунок 2.4. -Методы повышения мотивации сотрудников

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли – поддерживались системой премирования.

Итак, ключевыми проблемами является, то что в организации отсутствует система мотивации персонала.

В настоящее время, по мнению большинства сотрудников предприятия, существующая система оплаты труда на предприятии не отвечает современным требованиям.

Руководителей и сотрудников не устраивает система премирования.

Кроме того:

1. Слабая информированность сотрудников на низшем уровне управления о действующей системе оплаты труда в подразделении.

2. Неотлаженность системы премирования в некоторых подразделениях и значительная степень субъективизма в зачете плановых показателей.

3. Существующая «уравниловка» в оплате труда некоторых категорий работников с различными объемами работы и ответственностью.

4. Недостаточное участие среднего управленческого звена в процессе планирования и как следствие, отмечаемое практически всеми работниками, неудовлетворительная система «сквозного» планирования на предприятии.

5. Слабая организация труда на предприятии, которая зачастую сводит на нет усилия работников по выполнению заказов в установленные сроки и, соответственно, получение премии за данный показатель. Основные претензии предъявляются к размеру средней заработной платы. Средний уровень оплаты труда большинства подразделений не соответствует квалификационному уровню работников и выполняемому объему работы. Ключевым направлением решения этих проблем является разработка и внедрение новой программы материальных и нематериальных методов стимулирования персонала.

2.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работников

Цель исследования, результаты которого изложены в данном параграфе, изучить особенности удовлетворенности различными аспектами и условиями труда сотрудников с помощью анкетирования.

Опрашивать будем сотрудников:

Лунину А. А.

Мельникову О. Ю.

Антралову М. А.

Свиягину А. С.

По результатам анкетирования персонала с помощью качественного анализа было установлено:

Рис.2.5.- Шкала удовлетворенности

80% опрошенных на вопрос: «Отметьте, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)», отметили свою удовлетворенность трудом более 50%. Т.е. в целом, сотрудников данного офиса устраивает их работа.

На второй вопрос : «Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?» 75% из 100% ответили, что будут продолжать работать в той же должности, остальные 25% собираются перейти в другое структурное подразделение. Следовательно, сотрудникам нравится работать в этом коллективе.

На третий вопрос сотрудники ответили в таком же процентном соотношении, как и на второй, вопрос заключался в: «Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?», т.е. мнения разделились и 75% сотрудников ответили, что экономические нововведения НЕ способствуют повышению эффективности работы, 25% затруднились ответить на данный вопрос. И правда в последнее время в компании вводилось очень много различных услуг, в связи с этим, сотрудникам повысили планы, и производительность труда значительно снизилась.

На четвертый вопрос мнения сотрудников разделились на пополам: «Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?» двое сотрудников ответили, что сложившаяся социально-экономическая ситуация не заставляет их искать дополнительные источники дохода. Двое сотрудников затруднились ответить на данный вопрос.

Пятый вопрос состоял так: «Оцените, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в %». Здесь так же, сотрудники поделились на две стороны, первая сторона ответила, что их уровень трудовой активности составляет 100%, т. е они полностью отдаются работе (работают с полной самоотдачей). Вторая же половина работает не на все 100 %, а всего лишь на 80%.

Шестой вопрос: «Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?» мнения в данном вопросе разошлись, трое испытывают беспокойство, связанное с перспективой потерять работу, один сотрудник ответил, что беспокойство в данном случае не испытывает. Ответ одного из сотрудников, можно объяснить тем, что возможно, у него есть дополнительный заработок, или же он просто не ценит свое место работы.

Как показало анкетирование, у 100% сотрудников возникает недовольство по поводу переработки. На седьмой вопрос: «Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?» все без исключения ответили, что из-за частых сверхурочных. В компании довольно таки часто сотрудники уходят в отпуска, на больничные или в декрет, в связи с этим приходится искать замены, для выхода в другой офис.

На восьмой вопрос: «Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?», сотрудники ответили 50/50, половина сотрудников офиса может работать на другой специальности.

На девятый и десятый вопросы сотрудники ответили безоговорочно одинаково 9: «Удовлетворены ли Вы своей работой?», 10: «Как часто в течении типичной недели вы чувствуете перегрузку или стресс?» на девятый вопрос все дали ответ: сотрудники полностью удовлетворены работой, на десятый: конкретно ответить никто не смог, то есть время от времени сотрудники чувствует себя перегруженными работой.

Одиннадцатый вопрос является самым актуальным аспектом удовлетворенности трудом: «Вы получаете за свою работу адекватную з/п?» Некоторые сотрудники не согласны с тем¸ что они получают адекватную з/п, трое ответили, скорее да, один сотрудник ответил скорее нет.

Двенадцатый вопрос: «В какой степени Ваши коллеги ценят на работе Ваше мнение?». Здесь сотрудники разделились во мнениях, двое из них ответили, что их очень ценят, третий сотрудник ответил, что мнения ценятся почти одинаково и четвертый не совсем уверен, что его мнение ценится так же как и все и в связи с этим пришел к выводу: его мнение, ценится меньше, чем мнение других сотрудников.

Следующий вопрос звучал так: «Имеется ли возможность карьерного роста?», все сотрудники ответили единогласно – да.

Четырнадцатый вопрос очень актуален в данной организации: «Вы довольны способом надзора за Вашей работой?», трое сотрудников ответили категорически нет, один сотрудник более или менее согласен способами надзора, ответил, что в среднем его устраивает.

И последний заключающий вопрос: «Вы довольны своей работой?» 75% сотрудников ответили, что они довольны своей работой, 25% немного засомневался и ответил скорее да.

В связи с анкетными данными можно сделать вывод, сотрудники удовлетворены своим трудом примерно в 55%, то есть, выяснились факторы неудовлетворенности, основные из которых:

Оплата труда. Некоторые сотрудники считают, что получают низкую заработную плату.

Систематическая работа в сверхурочные часы и в выходные дни.

В связи с переработками, у сотрудников проявляется повышенная утомляемость.

Условия труда. Сотрудники часто чувствуют себя не комфортно, из-за постоянного надзора за работой.

Так же часто возникают некоторые недопонимания, мнения некоторых сотрудников ценят не так, как мнения остальных.

Так как в процентном соотношении сотрудники на 55%, удовлетворены своей деятельностью, а это уже больше половины, можно сделать заключение. В целом всем сотрудникам нравится работать в данном коллективе, именно в этой компании, и именно с этим руководством.

Выводы:

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является одним из важнейших факторов повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении. С одной стороны полностью удовлетворенный работник - плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда. Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для повышения эффективности труда, определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Анализ системы мотивации и организационной культуры в ООО «ВАСАБИ» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «ВАСАБИ» о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения.

Кроме того, анализ показал, что в системе мотивации присутствуют следующие недостатки:

Основные претензии предъявляются к размеру средней заработной платы. Средний уровень оплаты труда большинства подразделений не соответствует квалификационному уровню работников и выполняемому объему работы.

Ключевым направлением решения этих проблем является разработка и внедрение новой программы материальных и нематериальных методов стимулирования персонала.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации работников ООО «Васаби»

3.1 Анализ системы материальных и психологических форм мотивации

Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

В русской версии журнала «Forbes» были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор – это деньги, в Европе – карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, – творческая самореализация. Стиль управления в Европе – это демократия, стиль управления в России – тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть, то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу, и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России.

В современных российских и зарубежных компаниях применяются, по крайней мере, 8 способов мотивирования.

Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов.

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения в место авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы – возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями.

В Российских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.

Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом – деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность

- трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников ООО «Васаби»

Материальное стимулирование

Первым этапом формирования системы стимулирования персонала ООО «Васаби» является изменение системы оплаты труда. Данное мероприятие является мерой материального стимулирования. Оно было выбрано первым, так как является наиболее действенным методом, поскольку именно материальное вознаграждение за труд (заработная плата) позволяет работникам утолить свои первичные потребности.

Отметим, что ООО «Васаби» является коммерческим предприятием, основной целью существования которого является максимизация получаемой прибыли. В данном случае простое увеличение уровня заработной платы будет нецелесообразным и неприемлемым с точки зрения ее владельца, т.к. напрямую отразиться (в сторону снижения) на финансовых результатах деятельности предприятия (снижение чистой прибыли и рентабельности).

Для решения данного противоречия необходима разработка эффективной системы оплаты труда на предприятии. Данная система должна охватывать все структурные подразделения предприятия, а также учитывать всю специфику деятельности каждого их них.

На первом этапе разработки системы оплаты труда предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий – это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками.

Далее представим поэтапный план по выработке эффективной системы оплаты труда на предприятии. Данные представим в таблице 3.1:

Таблица 3.1. - План по разработке системы оплаты труда

Мероприятия	Ответственное лицо
1	2
Создание внутреннего нормативного документа об изменении системы оплаты труда	директор
Разработка и реализация новой системы оплаты труда	бухгалтер
Разработка внутреннего нормативного документа «Положение о присвоении премий»	директор
Определение и утверждение перечня показателей, применяемых для оценки результативности работы менеджеров по продажам,	бухгалтер
Определение плановых значений показателей оценки результативности для всего предприятия	директор
Формирование приказа директора предприятия о введение в действие нового «Положения об оплате труда», «Положения о премировании» и утверждении показателей оценки результативности работы сотрудников	директор
Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников, на поощрение производительности.	Заведующий производством

Перечисленный выше перечень мероприятий позволит достаточно полно исследовать недостатки существующей системы оплаты труда и на основе полученных данных построить новую более эффективную систему.

Как можно заключить из мероприятий, перечисленных в таблице 17, внедрение показателей для оценки результатов работы сотрудников фирмы не требует финансирования. Но остальные мероприятия требуют привлечения финансовых ресурсов.

При разработке системы оплаты труда следует принимать во внимание тот факт, что для разных групп персонала потребуются различные мероприятия. В данном случае персонал ООО «Васаби» стоит разделить на две группы:

- подразделения, непосредственно оказывающие услуги,

- обслуживающие подразделения.

В качестве реальных мероприятий по повышению мотивации сотрудников подразделений, образующих прибыль, можно предложить введение дифференцированного процента в зависимости от качества продукции и услуг. Это будет эффективно для поваров, официантов и барменов суши-бара, так как их работа связана непосредственно с предложением и реализацией продукции и услуг фирмы, поэтому заработная плата данных сотрудников, при прямой зависимости от качества и количества реализованных услуг, будет приносить хорошие результаты.

Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы – имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (табл. 3.2.).

Таблица 3.2. - Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала по итогам работы за полугодие (Кв)

Стаж работы	Коэффициент вознаграждения для 1 группы	Коэффициент вознаграждения для 2 группы	Коэффициент вознаграждения для 3 группы
1	2	3	4
До 1 года	0,85	0,95	1,20
От 1 до 3 лет	0,95	1,00	1,30
Свыше 3 лет	1,00	1,20	1,50

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в табл. 3.3

Таблица 3.3 - Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала

Показатель	Обозначение	Влияние на результат
1	2	3
1. Повышающие коэффициенты
Положительные отзывы посетителей о сотруднике	Кп1	5%
Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения)	Кп2	5%
Соблюдение стандарта обслуживания	Кп3	5%
Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб)	Кп4	7%
Отсутствие замечаний при внешнем контроле	Кп5	9%
Отсутствие замечаний при внутреннем контроле	Кп6	5%
Качество обслуживания посетителей (скорость обслуживания, вежливость, умение работать с клиентами, готовность помочь посетителям и др.)	Кп7	10%
2. Понижающие коэффициенты
Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе)	Кс1	7%
Наличие обоснованных жалоб посетителей	Кс2	12%
Небрежное отношение к сохранности оборудования	Кс3	3%
Несоблюдение стандарта обслуживания	Кс4	7%
Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида	Кс5	4%
Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т.п.	Кс6	10%

Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):

Коэффициент качества труда

(Ккт) = 100% + УКп + УКс. (3.1)

Проведенный автором анализ показал, что сотрудники кафе не знаю, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях. Это определяется политикой кафе при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы. Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий.

Еще одним мероприятием по повышению мотивации работников вне зависимости от подразделения предприятия может стать разработка и внедрение социальной программы предприятия.

Развитие социальных стимулов позволит удовлетворить потребности сотрудников в безопасности. В то же время все предусмотренные мероприятия помогают работникам решить и материальные проблемы.

Представим в таблице 3.3. факты и основания для совершения социальных выплат сотрудникам:

Таблица 3.3. - Возможные социальные выплаты работникам ООО «Васаби»

Факт или основание для совершения выплаты	Размер, тыс.руб.
1	2
Рождение ребенка или заключение брака	20
Несчастный случай	до 40
Оплата посещения спортивно-оздоровительных учреждений	до 10
Приобретение подарков и сувениров к праздникам:
23 февраля	1,5
8 марта	1,5
Новый год	2
1 сентября (при наличии у сотрудника детей)	2
Юбилеи и дни рождения	от 2 до 5
Выход сотрудника на пенсию	5
Кредит – внутриорганизационный	до 70

Предложенное мероприятие позволит совершенствовать систему мотивации сотрудников предприятия, так как социальная забота со стороны работодателя повысит не только благосостояние работника, но будет способствовать формированию положительного облика самого предприятия для внешней среды. Как видно, данное мероприятие требует поиска ресурсов для финансового обеспечения стимулирующих выплат.

Реализация мероприятия по внедрению новой системы оплаты труда менеджеров не ведет к росту потребности в денежных средствах, так как выплаты дополнительных стимулирующих процентов будет осуществляться непосредственно из выручки.

Осуществление социальной программы предприятия, напротив, подразумевает дополнительные затраты, которые будут осуществлены из прибыли организации. Данные затраты на первых этапах будут для предприятия весьма ощутимыми, однако в дальнейшем они несомненно окажут положительное влияние на мотивацию работников организации, что в свою очередь положительно отразиться эффективности деятельности организаций, а, следовательно, на ее финансовых результатах.

Нематериальная мотивация персонала

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Нематериальные системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям.

Исходя из вышеперечисленного для реализации на предприятии можно выбрать следующие формы поощрения:

Награждение внутрифирменными знаками и призами;
Вручение сотрудникам писем с благодарностью и грамот;
Общее публичное объявление благодарности сотруднику;
Награждение ценными подарками, ориентированными на интересы сотрудников;
Направление сотрудника (при желании) на семинар, конференцию или другое внешнее мероприятие по теме, интересующей самого сотрудника;
Вручение подарочных карт, билетов и сертификатов на услуги различных предприятий и учреждений города (например, на обед в ресторане, или киносеанс для всей семьи сотрудника);
Занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;
Предоставление послаблений трудовой дисциплины, например, гибкий график работы;
Предоставление бесплатной подписки на профессиональные периодические издания, оплата членства в профессиональных клубах или сообществах;

Все вышеперечисленные мероприятия являются достаточно простыми, но между тем весьма действенными способами повышения мотивации персонала. Большинство из этих методов не требует никаких финансовых затрат, а если и требует, то величина данных затрат минимальна. Проведение нематериальной мотивации, пожалуй, самым доступным из способов.

В данном случае для организации данного вида стимулирования персонала на предприятии огромное (первостепенное) значение имеет воля руководителя данного предприятия, а также его отношение к собственным работникам. Если удастся правильно выстроить систему взаимоотношений и показать работникам их значимость для организации, то результаты данной работы проявятся достаточно скоро.

3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

При оценке результатов данного мероприятия исходили из предположения руководителя суши-бара о возможном приросте выручки и числе уволившихся. Так, по мнению директора суши-бара, выручку можно будет увеличить на 6 – 8%, что связано с тем, что у персонала появится мотивация к значительному улучшению качества обслуживания, а это привлечет дополнительных клиентов.

Число уволившихся, по мнению директора ООО «Васаби», можно будет снизить на 3 человека. Рассмотрим результат обновления системы стимулирования на экономические показатели деятельности ООО «Васаби» с учетом мнения руководства в таблице 3.4..

Таблица 3.4. – Изменение основных показателей деятельности ООО «Васаби» в результате совершенствования системы стимулирования

Показатель	Отчетный период	Плановый период	Отклонение, тыс.руб. (+, -)	Отклонение, %
1	2	3	4	5
Товарооборот	19125	20655	1530	8,0
Оптовая реализация продукции	0	0	0	-
% к товарообороту	0,0	0,0	0,0	-
оборот по продукции собственного производства, тыс.руб.	11475	12393	918	8,0
% к товарообороту	60,0	60,0	0,0	-
оборот по покупным товарам, тыс.руб.	7650	8262	612	8,0
% к товарообороту	40,0	40,0	0,0	-
Себестоимость, тыс.руб.	6375	6789,38	414,38	6,5
Валовой доход, тыс.руб.	12750	13865,63	1115,63	8,8
% к товарообороту	66,7	67,1	0,5	-
Издержки производства и обращения,	7884	8864,72	980,72	12,4
% к товарообороту	41,2	42,9	1,7	-
Прибыль от реализации, тыс.руб.	4866	5000,91	134,90	2,8
% к товарообороту	25,4	24,2	-1,2	-
Сумма налога на прибыль, тыс.руб.	973,2	1000,18	26,98	2,8
% к товарообороту	5,1	4,8	-0,2	-
Чистая прибыль, тыс.руб.	3892,8	4000,72	107,92	2,8
% к товарообороту	20,4	19,4	-1,0	-
Стоимость ОПФ, тыс.руб.	1492	1492	0	0,0
Численность работающих, чел.	17	17	0	0,0
Число уволенных, чел.	4	1	-3	-75,0
Коэффициент текучести кадров	0,235	0,059	-0,176	-75,0
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	2443,92	2793,92	350,00	14,3
Средняя заработная плата, тыс.руб./чел./мес.	11,98	13,70	1,72	14,3
Производительность труда, тыс.руб./чел.	1125	1215	90	8,0

Как показала оценка влияния совершенствования системы стимулирования на деятельность суши-бара, рассмотренная в таблице 21, прирост выручки составит 1530 тыс.руб. или 8% по сравнению с выручкой отчетного периода. За счет сокращения числа уволившихся с 4 до 1, снизиться коэффициент текучести кадров на 0,176 или 75%. Еще одним результатом станет увеличение средней заработной платы с 11,98 тыс.руб. до 13,7 тыс.руб., т.е. на 1,72 тыс.руб. или 14,3%. Данное изменение произойдет из-за реализации мер по материальному стимулированию персонала суши-бара. В качестве других результатов данного мероприятия отметим увеличение валового дохода на 1115,63 тыс. руб. или на 3,3%, прирост прибыли от реализации и чистой прибыли на 2,8% (или на 134,9 тыс.руб. и 26,98 тыс.руб. соответственно).

Выводы:

Таким образом, мероприятие по совершенствованию системы стимулирования персонала будет полезно для деятельности суши-бара как с точки зрения дополнительной прибыли, так и с точки зрения кадровой политики.

Таким образом, результатом обновления системы стимулирования персонала будет совершенствование корпоративной культуры, которое будет выражаться в улучшении психологического климата в коллективе суши-бара, укреплении связей внутри фирмы, улучшении показателей использования кадровых ресурсов суши-бара, что в перспективе позволит укрепить имиджа фирмы и получить дополнительную прибыль.

Заключение

Суши-бар «Васаби» работает более 3 лет и имеет сложившийся положительный имидж на рынке ресторанных услуг г.Пскова. Предприятие имеет цеховую структуру и обеспечено всеми видами оборудования и инвентарем. Меню суши-бара обширное и включает более 80 видов блюд и 20 видов напитков. Основным конкурентным преимуществом суши-бара «Васаби» является широта предоставляемых услуг. Оригинальной услугой по сравнению с конкурентами является предоставление услуги on-line заказов обедов в офис.

Суши-бар полностью укомплектован персоналом, численность которого составляет 17 человек, однако квалификация персонала недостаточно высокая, в результате чего страдает качество сервиса. Кроме того, предприятие не стимулирует повышение квалификации своими работниками. Руководитель предприятия применяет при работе демократический стиль руководства. Но, как показал анализ, отношения внутри коллектива неровные, в коллективе имеют место конфликты, которые происходят внутри рабочих смен, но никак не решаются руководством, что отрицательно сказывается на работе персонала, а, следовательно – и на уровне обслуживания клиентов. Суши-бар не имеет четко сформулированной и зафиксированной миссии. Организационная культура не развита. Все это ведет к росту текучести кадров (в 2014 году коэффициент текучести кадров составил 0,235).

Анализ системы мотивации и организационной культуры в ООО «ВАСАБИ» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

Кроме того, анализ показал, что в системе мотивации присутствуют следующие недостатки:

В качестве повышения уровня мотивации сотрудников было предложено мероприятие, которое заключается в формировании системы стимулирования персонала, которое заключается в материальных и нематериальных мерах мотивации персонала.

Для материального стимулирования предлагается введение системы коэффициентов, отражающих качество работы каждого сотрудника, в качестве нематериального стимулирования предлагается внедрение системы доплат и премий по ряду личных случаев в жизни сотрудников. Данное мероприятие направлено на улучшение климата в коллективе суши-бара, повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой и оплатой труда. В итоге это позволит повысить имидж суши-бара – особенно на рынке труда, улучшит показатели использования трудовых ресурсов, что положительно отразится на корпоративной культуре фирмы. Затраты на увеличение фонда оплаты труда при внедрении системы стимулирования персонала оцениваются в 350 тыс.руб. в год.

В результате внедрения данного мероприятия прирост выручки составит 1530 тыс.руб. или 8%. За счет сокращения числа уволившихся с 4 до 1, снизиться коэффициент текучести кадров на 0,176 или 75%. Еще одним результатом станет увеличение средней заработной платы с 11,98 тыс.руб. до 13,7 тыс.руб., т.е. на 1,72 тыс.руб. или 14,3%. Прирост прибыли от реализации и чистой прибыли на 2,8%.

Список использованной литературы

Андреева, И.В., Кошелева, С.В., Спивак, В. А. Управление персоналом. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2013. — 224 с.
Анисимов, О. С. Методологическая версия категориального аппарата психологии. — Новгород.: 2016. — 334 с.
Большой словарь по социологии. URL: www.rusword.com.ua (дата обращения: 05.02.2017)
Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2016. — 670 с.
Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2008. — 248 с
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.
Калигин, Н. А. Принципы организационного управления. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 272 с.
Книги для всех. URL: http://lib4all.ru/base/B3582/B3582Part27–143.php (дата обращения: 01.02.2017).
Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента. 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2014. — 672 с.
Патрахина, Т. Н. Управление персоналом: отбор, обучение, мотивация: учебно-методическое пособие / Т. Н. Патрахина. — Нижневартовск: НГГУ, 2017. — 179 с.
Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Академия, 2017. — 368 с.
Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. — 2-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 479 с.
Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 288 с.
Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — 128 с.
Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 168 с.
Студопедия. URL: http://studopedia.ru/2_35466_lektsiya--menedzhment-sushchnost-funktsii-i-printsipi.html (дата обращения: 01.02.2017).
Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2016. — 235 с.
Энциклопедия экономиста. URL: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/motivy-i-motivaciya.html (дата обращения: 10.02.2017).

Приложение

Анкета для оценки перспектив развития кадрового потенциала предприятия

Фактор оценки	Очень плохое состояние	Является слабой стороной организации	Требует ограниченных изменений	Полностью удовлетворяет инновационной цели
Технология подбора кадров
Подготовка кадров на этапе вхождения в организацию
Развитие потенциала сотрудников в процессе работы в компании
Целенаправленная работа с кадровым резервом
Целенаправленная работа на повышение лояльности
Программы контроля качества сверху вниз. (контроль и прозрачность для руководства)
Горизонтальные программы контроля качества. (общая ответственность за поставленную цель)
Осознанная процедура принятия решений
Модель нефинансовой мотивации сотрудников
Модели внешних связей
Модели внутренних связей
горизонтальных
вертикальных