Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты управления проектным циклом

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том что, окружение, в котором выполняются проекты и управление проектами, шире, чем окружение, непосредственно затрагивающее сам проект. Команда управления проектом должна учитывать эту более широкую среду и выбирать такие фазы жизненного цикла, процессы, инструменты и методы, которые наиболее удачно подходят для проекта.

Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Например, когда организация обнаруживает благоприятную возможность, которую она хотела бы использовать, она часто авторизует анализ осуществимости, чтобы решить, следует ли браться за выполнение проекта. Определение жизненного цикла проекта может помочь менеджеру проекта решить, следует ли считать анализ осуществимости первой фазой проекта или выделить его в отдельный проект. Когда результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект. Фазы жизненного цикла проекта не совпадают с группами процессов управления проектом.

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. Общеотраслевые принципы часто обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование).
В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки.
Кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании).
Как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления. Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента.
Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта.
Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.

Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.

Лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами поставки.

Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют 9 фаз и более. Даже в пределах одной области приложения могут существовать значительные различия. В одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки.

У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз.

Главa 1. Теоретические аспекты управления проектным циклом

1.1. Понятие жизненного цикла проекта

Прежде чем рассматривать жизненный цикл проекта, необходимо дать определение проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее универсальными из которых являются следующие:

направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;
скоординированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то момент работа на них остановится. Например, понятно, что конвейер по производству определенной модели автомобилей когда-то остановится, так как машина будет снята с производства. Однако такой род временности не делает конвейер проектом, поскольку работа по сборке машин является типичной рутинной операционной деятельностью. Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа продолжается.

Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проектной деятельности. Например, проекты обычно имеют четко очерченные временные рамки для создания продукта или услуги, поскольку благоприятная для них ситуация на рынке складывается на ограниченное время. Кроме того, проектная команда, как правило, по его окончании распадается, а ее члены переходят в другие проекты.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект – это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие».

Путеводитель по основам управления проектами Американского института управления проектами содержит в себе следующее определение: «Проект – это ограниченное во времени предприятия (мероприятие), направленное на создание уникального продукта или уникальной услуги».

Руководство №2.20 Всемирного банка так определяет понятие «проекта»: «Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…»

Все эти определения содержат нечто общее, т.е. необходимые признаки, характеристики проекта, позволяющие его выделять из всего многообразия явлений мира в качестве некого вида таких явлений.

Обычно к таким признакам относят:

ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные начало и конец) характер проекта,
уникальность создаваемого продукта (уникальность цели) проекта.

В качестве дополнительных (содержащихся в необходимых или подразумевающихся по умолчанию) признаков могут быть приведены следующие:

наличие цели,
ограниченность в ресурсах,
комплексность, сложность проекта,
специфическая организация проекта.

В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научноисследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона.

В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или проект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции.

Концепция жизненного цикла получила широкое распространение в экономике и менеджменте, но именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности.

Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока.

Жизненный цикл проекта - набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации.

Жизненный цикл проекта — это совокупность всех этапов проектной деятельности.

Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы – на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Фазы проекта являются структурным элементом его жизненного цикла. Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта.

Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития.

ВЫВОД 1.1 ГЛАВЫ

Таким образом, можно сделать заключение, что жизненный цикл делится на фазы, а фазы – на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д. и в соответствии с ними происходит управление инвестиционным проектом.

1.2 Жизненный цикл проекта как объект управления проектами

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина - управление проектами - раздел теории управления социальноэкономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

Прежде чем приступить к анализу основных характеристик и наиболее важных составляющих жизненного цикла проекта как основной темы изучения работы, необходимо остановиться на понятии проект, что оно означает, что в себя включает, и что вообще представляет собой проект.

В управлении проектами используется несколько различных концепций понятия «проект», и каждая из них отражает специфику отрасли, которая эту концепцию выдвигает. Наиболее приемлемой и отвечающей самой сути проекта представляется следующая, достаточно универсальная, концепция:

проект - это изменение или реформирование существующей системы, при этом изменение имеет цели, базу ресурсов, временные рамки ожидание конечного результата и требования к нему.

Некоторые специалисты понятие «проект» обозначают как совершенно новый и неповторимый объем работ (процесс и результат), который будет существовать в единственном экземпляре. В неповторимости и возможности существования в единственном экземпляре выражается главная суть понятия «проект». Любая выполненная работа, результаты которой будут только в единственном варианте, может считаться проектом. Например, проведение крупного международного мероприятия считается проектом, так как проводится он всего один раз, по этому плану мероприятия больше проводиться не будут.

Признаки проекта:

Наличие целей;
Наличие изменений;
Ограниченность во времени;
Замкнутость;
Специфичность организации.

Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться условиями каждого конкретного проекта.

Также жизненный цикл проекта определяют как промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

Понятие жизненного цикла проекта - одно из наиболее важных аспектов управления проектами.

В методологии управления проектами понятие жизненного цикла проекта играет довольно большую роль, которая заключается в следующем:

жизненный цикл влияет на продолжительность проекта, так как определяет его начало и завершение;
на основе жизненного цикла проекта определяется структура и перечень работ по проекту;
с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта;
жизненный цикл помогает детализировать основные этапы, а также установление контроля.

Как уже отмечалось, жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Важнейшим элементом жизненного цикла проекта являются участники проекта. Участники проекта - это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта.

Главный участник - это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;
Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;
Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;
Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;
Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;
Консультант;
Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);
Лицензиар - это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;

Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на

завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 1

Рисунок 1. Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта

Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.

Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 2. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.

Рисунок 2. Влияние участников в течение проекта Окончанием существования проекта может быть: ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Также жизненный цикл проекта называют еще проектным циклом или циклом проекта.

Вывод 1.2

Исходя их всего вышеперечисленного можно сделать вывод о том что жизненны цикл проекта является важным инструментом в управлении проектами, так как с его помощью осуществляться составление плана проекта с учетом рисков и анализа рынка. Так ,к примеру,после составления устава проекта и анализа проекта компания может прийти к выводу, о том что, проект не является валидным.

Вывод 1 главы

Значение управления проектным циклом нельзя переоценить. От того, насколько эффективно налажен процесс управления жизненным циклом, зависит судьба проекта в целом. Для менеджера понятие жизненного цикла проекта является важнейшим понятием, поскольку управленец в процессе осуществления деятельности руководствуется задачами и видами методик и инструментальных средств, определяемых текущей стадии жизненного цикла.

Проектный цикл способствует оптимизации прилагаемых усилий, позволяет определить продолжительность проекта (его начало и конец), с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта, проектный цикл помогает уточнить основные этапы цикла, способствует установлению контроля над процессом реализации проекта. Также на основе проектного цикла определяется структура и перечень работ по проекту.

Также необходимо отметить, что важнейшим элементом проектного цикла являются участники проекта, по сути - это решающий, определяющий элемент проекта, поскольку именно участники проекта занимается осуществлением замысла проекта, его реализацией.

Таким образом, важность категории жизненного цикла проекта нельзя не отметить, именно через призму проектного цикла осуществляется весь спектр работ, необходимость компетентного управления проектом на различных этапах цикла обуславливает эффективность функционирования организации в целом и качества тех результатов, которые она показывает.

В курсовой работе были предложены составляющие управления проектным циклом (модели жизненного цикла проекта, основные мероприятия, осуществляемые на различных стадиях проекта), безусловно, они не являются исчерпывающими, однако отражают основные подходы к расчету жизненного цикла проекта

ГЛАВА 2. Анализ жизненного цикла проекта

2.1. Краткая характеристика проекта

Для раскрытия темы курсовой работы будет рассмотрен проект под названием «библиотека-кофейня «Азатот». Цель данного проекта состоит в том, чтобы создать библиотеку-кофейню «Азатот». Результатом же будет являться создание библиотеке-кофейни «Азатот».

В данном проекте имеются фазы жизненного цикла проекта такие как:

Прединвестиционная фаза.
Фаза разработки.
Фаза реализации.
Фаза завершения.

ИСР будет представлена на основе фаз проекта. Данный проект представляет собой создание библиотеки-кофейни, так как проанализировав рынок я решил создать библеотеку-кофейню. Автор курсовой работы решил привести описание проекта в виде краткого устава проекта, представленного в таблице 1.

Таблица 1. Устав проекта.

Критерий проекта	Характеристика критерия
Название проекта	библиотека-кофейня «Азатот»
Заказчик и руководитель проекта	Говард Филлипс Лавкрафт
Цель проекта	Создание библиотеки-кофейни «Азатот», для дальнейших успехов и развития
Результат проекта	Созданный библиотеки-кофейни «Азатот»
Участники проекта	Руководитель проекта Поставщики Продавцы Команда проекта Органы власти Спонсоры Строительство библиотеке-кофейни
чКритерии успешности	• Создать библиотеку-кофейню в назначенный срок
Критерий проекта	Характеристика критерия
	Найти и привлечь персонал Найти высококвалифицированную команду проекта Получить необходимые сертификаты и лицензии Закупка оборудования и товаров Удовлетворить требования заказчика Построить собственное помещение в назначенные сроки
Допущения	Отсутствуют
Требования	Качественное оборудования Получение всех необходимых сертификаты и лицензии Найти персонал Строительство собственного здания Уложиться в выделенный бюджет Создать франшизу в назначенный срок Согласование договора со спонсором
Ограничения	Построить помещение (186 дней) Создать франшизу в назначенные сроки (355 дней)
Сроки выполнения проекта	355 дней
Основные крупные риски	Не уложиться в назначенные сроки Не уложиться в выделенный бюджет Не построить помещение Не найти поставщиков Не найти высококвалифицированную команду проекта Не согласование договора со спонсором

Таким образом, составленный устав проекта кратко описывает его по основным критериям, таким как цель, результат, кто является заказчиком проекта и его руководителем, какие требования предъявляются к проекту, допущения и ограничения и другая важная информация.

На диаграмме 1, представлен укрупненный бюджет, в котором расписан бюджет проекта по его фазам.

• Прединвестиционная фаза

• Фаза разработки

• Фаза реализации

• Фаза завершения

Диаграмма 1. Укрупненный бюджет проекта по фазам.

В ходе рассмотрения диаграммы 1, можно сделать вывод, что фаза разработки является самой затратной.

ИСР проекта

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта будет построена на основании выделенных фаз проекта (прединвестиционная, разработки, реализации, завершения) (рис. 1).

Рисунок 1. ИСР проекта.

Исходя из рисунка 1 можно сделать вывод о том, что весь проект состоит из 4 фаз, самая объёмная фаза разработки. Можно предположить, что она и будет самой продолжительной фазой проекта.

Реестр заинтересованных сторон

На рисунке 2, представлен реестр ЗС (Заинтересованных сторон).

Рисунок 2. Реестр заинтересованных сторон.

На рисунке 2, также показана идентификационная информация по каждому ЗС проекта, должность, роль в проекте, а также оценочную информацию, основные требования и ожидания, потенциальное влияние в проекте.

Матрица ответственности

В таблице 2, изображена матрица ответственности.

Таблица 2. Матрица ответственности команды проекта.

Работы проекта/Участники	Руководи тель и инвестор	Строители помщения	Поставщ ики	Команда проекта
Создать заведение в назначенный срок	С, О, И	-	-	И, С
Привлечение покупателей	С, У, О	-	-	С
Найти высококвалифициро ванную команду проекта	С, О, И, У	-	-	-
Получить необходимые сертификаты и лицензии	С, О, И, У	-	-	-
Закупка товаров	С, У	-	И, П	-
Построить заведения в назначенные сроки	С, У, П	И	-	-

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение. И-исполнитель, С-согласует, И-исполняет, У-утверждает, Оотвечает, П-подтверждает.

Реестр требований заинтересованных сторон

На таблице 3, представлен реестр требований ЗС. На рисунке 3 изображен класс требований, их описание, номер требования и вид требования, а также сами ЗС проекта. Все требования будут меняться, а реестр требований позволяет отследить эти изменяющиеся требования на всем протяжении проекта.

ЗС	Описание требований	Номер требован ий	Способ проверки	Вид требован ий
Инвестор	Сопровождение проекта	Т1	документарный	К проекту и результату
поставщики	Предоставляют товар на реализацию	Т2	документарный	К проекту и результату
Команда проекта	Реализация задач проекта	Т4	документарный	К проекту и результату
Спонсоры	Предоставление ресурсов для реализации плана	Т5	документарный	К проекту и результату
Органы власти	Предоставление льгот для развития и	Т6	документарный	К проекту и результату
Строители	Получение прибыли за реализацию контракта	Т7	документарный	К проекту и результату

Таблица 3. Реестр требований.

На таблице 3 изображен класс требований, их описание, номер требования и вид требования, а также сами ЗС проекта. Все требования будут меняться, а реестр требований позволяет отследить эти изменяющиеся требования на всем протяжении проекта.

Матрица зависимостей требований

На рисунке 5, изображена матрица зависимостей требований. Верхняя и левая часть матрицы не используются. Оставшиеся ячейки указывают на то, соответствие и не соответствие требований. Не соответственные требования необходимо обсудить с

заказчиком и при возможности переформулировать.

Рисунок 5. Матрица зависимостей требований.

Сетевая модель вида «Работа – Вершина»

На основании ИСР проекта, представленной на рисунке 1, можно построить сетевую модель вида «Работа-Вершина». После ее построения мы определим жизненный цикл проекта, то есть сколько будет составлять срок реализации проекта.

В таблице 3, представлена сетевая модель вида «Работа – Вершина». В таблице 3 показаны работы проекта, предшествующие работы, а также длительность работ в днях.

На данном этапе проекта происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта, длительность каждой работы, а также предшествующие работы, резерв времени, а также критический путь. Обозначение работ ИСР представлено английскими буквами. Такое краткое обозначение позволяет сократить время на их описание (указание) в сетевой модели. Наименование работы и ее обозначение указано в ИСР (рис. 1).

Таблица 3. Сетевая модель вида «Работа – Вершина».

Наименование работы	Предшествующая работа	Длительность в днях
A	-	7
B	A	6
C	A	7
D	B, C	5
E	B, C	8
F	-	20
G	F	60
H	D, E, G	26
I	G	31
J	H, I	186
K	J	30
L	-	5
M	I, L	62
N	K, M	15
O	N	6
P	-	10
Q	P	7
R	M, Q	10
S	R	14
T	O, S	7

На рисунке 6, изображена сетевая модель вида «Работа – Вершина», на которой показаны связи между работами.

Рисунок 6. Сетевая модель вида «Работа – Вершина».

Также на рисунке 6 показано начало и конец каждой работы, резерв времени, критический путь и в целом жизненный цикл проекта. Синими стрелками показан критический путь проекта, который показывает самую короткую возможную длительность проекта.

Критический путь проекта состоит из следующих работ: F, G, I, J, K, N, O, T. Длительность критического пути составляет 355 дней. Длительность всего проекта составляет 355 дней.

Диаграмма Ганта

Исходя из рисунка 6, строим диаграмму Ганта. На рисунке 3, представлена диаграмма Ганта, которая отображает начало и конец всех работ, а также отображает резерв времени работ.

Рисунок 7. Диаграмма Ганта.

Соответственно желтым цветом отображены числа начала и конца работ, а также резерв времени. Оранжевый цвет означает начало и конец работ, а серый цвет представляет собой резерв этих работ.

Сетевая модель вида «Работа – Дуга»

Исходя из рисунка 6, строим сетевую модель вида «Работа – Дуга». На рисунке 8, изображена сетевая модель вида «Работа – Дуга», на которой представлены все возможные события проекта, которые в свою очередь соответствуют сетевой модели «Работа – Вершина».

Рисунок 8. Сетевая модель вида «Работа – Дуга».

События отражают результат – завершение одних работ и возможность начала других. Направление дуги задает отношение предшествования работ проекта. Существуют фиктивные события, которые вводят при необходимости выполнения двух и более параллельных работ. Фиктивные события имеют нулевую длительность, и отображены на рисунке 4 пунктирной линией.

Вывод 2.1

2.2. Определение жизненного цикла проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития проекта образуют жизненный цикл проекта.

Общая схема жизненного цикла проекта представлена на рис.

Рисунок 9. Схема жизненного цикла проекта.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Общепринятого подхода, определяющего четкий регламент в терминологии, количестве фаз, стадий, этапов, их содержании, а также последовательности не существует и, по-видимому не может существовать. Поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими

Вывод 2.2

Заключение

Таким образом, в результате проделанной работы можно сделать следующие выводы. Жизненным циклом проекта называется промежуток времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации.

Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому деление проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступает дополнительная информация и анализируются возможные направления развития проекта.

Во второй главе были составлены основополагающие вещи для проекта, такие как диаграмма Ганта а так же сетевая модель на основе которых создаются дальнейшие планы компании.

Важность первых двух стадий жизненного цикла проекта трудно переоценить. Несмотря на то, что на долю этих двух стадий – определения и планирования – обычно приходится не более чем 10% совокупного времени реализации проекта, они чрезвычайно важны с точки зрения подготовки проектной команды к эффективной работе на стадии выполнения.

Создается впечатление, что определение, планирование и выполнение, соответствующие последовательным стадиям жизненного цикла проекта, являются непосредственным отражением определения, планирования и управления, которые представляют собой функции управления проектом. Разница, однако, заключается в том, что жизненный цикл носит линейный характер, а границы между разными его стадиями представляют собой точки принятия решений.

Завершающая оценка проводится через некоторое время после осуществления проекта и служит целям ретроспективного анализа.

Выделение процессов жизненного цикла проекта и их четкое определение выполняется с целью повышения качества результата проекта, улучшения взаимодействия, общения и улучшения понимания всесторонних аспектов сотрудниками, работающими над проектом, поддержки совершенствования процессов, поддержки управления процессами, обеспечения автоматизации процессов и т.п.

Все сказанное позволяет еще раз подчеркнуть, что жизненный цикл очень важен для управления, так как с помощью его определяются фазы проекта, то какие ресурсы будут затрачены на их реализацию. В следствии этого можно спланировать трудозатраты в те или иные моменты а так же определить, то какие из пунктов плана являются более приоритетными либо же пункты без которых вообще можно обойтись и сэкономить, либо то что проект является не рентабельным.

Литература

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами (справочник для профессионалов). / И.И. Мазур - М.: "Высшая школа", 2012. - 880 с. 2. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2016. - 104 с.

Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. / А.С. Товб - М. "Олимп-Бизнес", 2003. - 240 с.
Королев Д. Эффективное управление проектами. / Д. Королев - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2003. - 128 с.
Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. / Д.К. Васильев - М.: ИПУ РАН, 2007. - 84

6 Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. / Г.П. Щедровицкий // Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. - 2003. - №2 С. 23-25 7. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. / В.С. Ефремов - М. .: Юнити-Дана, 20. - 519 с.: ил.

Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2015. - 446 с.
Ермаков Н.С., Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Типовые решения и точки контроля в оперативном управлении проектами. / Н.С. Ермаков // "Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC'2004)" - М.: Институт проблем управления РАН, 2004 г с. 118-122
Рюэгг-Штюрм Й. Сетевые организационно-управленческие формы - мода или необходимость? / Й. Рюэгг-Штюрм // Проектное управлеие - 2006. №2 С.

47 - 55.