Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности персонала бюджетной сферы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день, большинство цивилизованных государств, не смотря на их естественные различия, сходятся в едином мнении, что добиться высокого качества жизни общества можно лишь за счет взвешенной и эффективной организации управления этим самым обществом.

Государственное управление - это целенаправленное организующе-регулирующее воздействие государства (через систему его органов и должностных лиц) на общественные процессы, отношения и деятельность людей.

Таким образом, очевидно, чтобы добиться эффективной организации общества, в первую очередь необходимо достичь слаженной работы государственном аппарате, что в свою очередь невозможно без должной системы мотивации персонала в бюджетной сфере. В связи с этим, вопрос о необходимости мотивации государственных и гражданских служащих к трудовой деятельности становится все более актуальным.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы. Создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов приведет к повышению качества выполняемых работ.

Одной из основных задач, которые стоят перед руководителями компаний и предприятий – это мотивация персонала для выполнения поставленных целей. Основным стимулом данного направления является материальное вознаграждение за проделанную работу – повышение зарплаты, премия, другие финансовые поощрения.

Однако нематериальная мотивация также может быть весьма мощным инструментом, объединяющим всю команду и поощряющим максимально выкладываться для достижения поставленных целей.

Целью данной курсовой работы является изучение политики мотивации персонала в бюджетной сфере.

Для достижения цели курсовой работы необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить понятие и сущность мотивации персонала;

- рассмотреть формы мотивации персонала;

- определить правовую основу мотивации трудовой деятельности персонала в бюджетной сфере;

- исследовать содержание и необходимость системы мотивации трудовой деятельности персонала в бюджетной сфере;

- выявить условия и факторы мотивации трудовой деятельности в бюджетной сфере;

- определить проблемы политики мотивации персонала в бюджетной сфере и направления их решения.

Объектом исследования данной курсовой работы является Администрации Дмитровского городского округа Московской области

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе стимулирования и мотивации персонала бюджетной сферы.

Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть применены при совершенствовании системы принятия управленческих решений в области повышения мотивации и стимулирования сотрудников предприятий и организаций различных форм собственности и сфер деятельности.

В работе использовались работы научных деятелей, таких как Бишоп С., Тейлор Д., Богатырева Н., Веснин, В. Р., Егоршин, А. П., Ишмекеева А.К. Каменская В.Г., Каширин, Е. С. Лютикова и других.

Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности персонала бюджетной сферы

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Мотивация - это внутренний энтузиазм сотрудника и стремление к выполнению деятельности, связанной с работой. Мотивация - это внутренний диск, который заставляет человека принять решение о принятии мер.

Впервые термин «мотивация» использовал А.Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). В работе выявил 4 закона теории познания, одним из которых является закон мотивации. Познание разбивается на субъект и объект^[1]. В процессе мотивации субъект познает себя сам и может быть познаваемым только по своей воли. Воля – это действия, при которых мотив познается не извне, а изнутри. Поэтому мотивация есть причинность, рассматриваемая изнутри^[2].

Целостная структура мотива выглядит следующим образом:

• блок потребности. В начале у человека возникает потребность физиологического или социального характера;
• блок внутренней оценки. Затем происходит анализ способа удовлетворения возникшей потребности. А также подбор имеющихся методов достижения, средств и возможностей;
• блок цели. В итоге человек находит и объект, способный потребность удовлетворить^[3].

На мотивацию человека влияют биологические, интеллектуальные, социальные и эмоциональные факторы. Таким образом, мотивация - это сложная, нелегко определяемая, внутренняя движущая сила, на которую также могут влиять внешние факторы^[4].

Каждый человек мотивирован. У каждого сотрудника есть деятельность, события, люди и цели в его или ее жизни, которые он или она находит мотивацией. Итак, мотивация в отношении какого-то аспекта жизни существует в сознании и действиях каждого человека.

Фокус для работодателей заключается в том, чтобы выяснить, как вдохновлять мотивацию сотрудников на работе. Создание рабочей среды, в которой работник мотивирован на работу, включает как неотъемлемо удовлетворяющие, так и внешне стимулирующие факторы^[5].

Иерархия мотивов строится в соответствии с пирамидой Маслоу. Начинается список с безусловных мотивов, без которых невозможно нормальное функционирование организма^[6].

Чем выше в пирамиде (или дальше по списку), тем социальнее и «человечнее», созидательнее мотивы.

Первые три мотива относятся к базовым, остальные — к потенциальным.

• 1. Физиологический. Направлен на поиск пищи, утоление жажды. Поддержка организма едой. Сюда же включается сон и половое влечение (инстинкт размножения, продолжения рода).
  2. Защищенность. Нужда в безопасности. Здесь речь и про крышу над головой, и безопасность от хищников (физическая), а также и про комфортное эмоциональное состояние, отсутствие конфликтов (психологическая защищенность)^[7].
  3. Социальный мотив. На данном уровне подразумевается приобщенность к социальной группе. Человеку, существу коллективному по природе, важно чувствовать себя частью определенной общности. Здесь же активизируется мотив отвергания — страх быть изгнанным из группы, что заставляет человека соблюдать ее внутренние правила и порядок^[8].
  4. Коммуникативные мотивы (мотив аффилиации). Основаны на желании общаться, причем в идеальном случае — с единомышленниками. Делиться идеями, мыслями, переживаниями, находить общие интересы.
  5. Мотив самоутверждения (уважения, признания). Этот уровень — не просто про нахождение в группе, а про занимаемое человеком место в ней. Когда человек стремится к более высокому положению, признанию его достоинств, заслуг и достижений. Чем выше поднимается социальный статус индивида, тем сильнее растет его самооценка и чувтсво собственного достоинства, уверенность в себе^[9].
  6. Жажда власти. В отличии от потребности занять высокое положение, мотив власти завязан на желании руководить другими людьми. Социальный статус программиста-профессионала может быть высок (отличная зарплата, уважаемое в обществе ремесло, признание заслуг коллегами), но при том он не занимает управленческую должность, остается исполнителем. Люди с выраженной жаждой власти идут в политику или бизнес.
  7. Мотив саморазвития. Желание улучшать себя в разных сферах (физической — спортзал, интеллектуальной — чтение книг, познавательной — путешествия).

Человек испытывает потребность в росте над самим собой, зачастую — по нескольким фронтам^[10].

• 1. Самореализация. Быть профессионалом в выбранной сфере, важной лично индивиду. Отличие от мотива уважения в том, что для человека первично само ремесло. Оно важно как самоцель. Профессия не обязательно приносит высокий доход или входит в список популярных. Здесь человеком движет желание быть мастером, досконально разбираться в своей деятельности^[11].
  2. Познавательные мотивы (учения). Возникает на высоком уровне, когда физиологические потребности хорошо удовлетворены. Выражается в желании познать, исследовать окружающий мир. Человек жаждет знаний, почему устроено так, а не иначе. Реализация мотива самая разнообразная: чтение научных книг или энциклопедий, путешествия (с целью познать жизнь и быт других народов), практика (человек ищет информацию в реальной плоскости, не обращаясь к теоретическому обоснованию учебников)^[12].

Мотивация сотрудников - это сочетание удовлетворения потребностей и ожиданий сотрудника от работы и факторов на рабочем месте, которые позволяют мотивацию сотрудников - или нет. Эти переменные побуждают сотрудников бросать вызов^[13].

Работодатели понимают, что им необходимо предоставить рабочую среду, которая создает мотивацию у людей. Но многие работодатели не понимают значения мотивации в достижении своей миссии и видения.

Даже когда они понимают важность мотивации, им не хватает навыков и знаний для обеспечения рабочей среды, которая способствует мотивации сотрудников^[14].

Слишком часто организации не обращают внимания на отношения с сотрудниками, общение, признание и участие, которые наиболее важны для людей.

Формы мотивации персонала

Для повышения эффективности работы сотрудников работодатель использует различные формы мотивации и стимулирования, которые могут быть как материальными, нематериальными и демотивирующими.

Практика работы показывает, что именно материальная мотивация является наиболее действенной, однако и довольно затратной с финансовой точки зрения. Поэтому понятие, виды и конкретные методы такой разновидности стимулирования сотрудников стоит рассмотреть более подробно^[15].

1. Материальная мотивация

Нельзя сказать, что материальная мотивация персонала лучше нематериальной. Однако такой способ поощрения имеет много преимуществ. Подобная мотивация является самой применяемой во многих компаниях. Все дело в том, что независимо от должности и статуса, сотрудники больше всего ценят этот способ поощрения^[16].

Материальная мотивация может быть подразделена на виды:

- заработная плата. Рост заработной платы персонала — один из самых эффективных способов материальных поощрений. При этом также влияет и размер повышения. Поэтому если компания хочет получить действенную отдачу от персонала, необходимо учитывать, что размер должен быть значимым^[17].

В противном случае ждать от сотрудников соответствующей отдачи и повышения производительности труда не следует. Многие руководители компаний стараются идти по собственному пути, пытаясь увеличивать заработную плату периодически на небольшие суммы. Это малоэффективные способы. По статистике, даже единовременное значительное повышение оказывается в несколько раз более действенным;

- премии. Премия один раз в квартал или месяц — часто используемый способ материального поощрения. За выслугу лет чаще всего назначают надбавки. Это происходит в первые несколько лет работы сотрудника^[18].

Считается, что именно в этот момент работник трудится наиболее усердно, помогая увеличивать фирме прибыль. При этом сотрудник повышает свой профессиональный уровень. В таких случаях нередко бывает, что через два-три года работник покидает место работы. Как правило, более стабильными считаются работники, которые проработали в компании больше пяти лет. К этому времени за опыт работы доплачивают надбавки^[19].

На практике они только вносят сумятицу и вызывают недоумения: почему за одни достижения хвалят и благодарят, вручают премии, а за другие – нет. В таких ситуациях руководители фирм должны ставить персонал в известность, когда работник может получить и за что ему будет присуждена премия. Подобные надбавки становятся доходом, который мало мотивирует персонал;

- проценты. Это еще один из способов материального поощрения. Широко используется в фирмах, которые работают в сфере услуг и торговли. К ним относят проценты от выручки, которые работники получают благодаря своему умению делать продажи наиболее эффективно;

- бонусы. Это еще один из материальных способов поощрений. Как показывает практика, они становятся демотивацией для большинства сотрудников. Все дело в фиксированных суммах, которые не добавляют стимулов к достижению определенного результата. Поэтому для того, чтобы повысить мотивацию, рекомендуют использовать отдельную систему денежных бонусов^[20].

1. Нематериальная мотивация

Практическое использование систем нематериального поощрения сотрудников сопряжено с определенными сложностями. К примеру, необходимость определения и корректировки схем для каждого коллектива в отдельности^[21].

Сегодня выделяют основополагающие принципы, которые эффективны в большинстве ситуациях. Но чтобы внедряемые способы были действенными, необходимо производить разработку под интересы персонала и сотрудников. Главная проблема многих руководителей — отсутствие времени для разработки эффективных стратегий управления персоналом. К этому следует добавить трудности в реализации планов ротации кадров^[22].

В итоге происходит следующее: сколько людей, столько же и способов мотивации можно предугадать, поскольку восприятие награды у сотрудников совершенно разное.

Для одного эффективным поощрением может быть признание, для другого – премирование, для третьего – словесная похвала.

У руководителей малых и средних компаний больше преимуществ, нежели у крупных. Зная лично работников, их семьи, амбиции, трудности, работодатель имеет ценную информацию, которую может использовать в создании мотивации, лояльности^[23].

Нематериальные способы включают различные поощрения, которые не включают безналичных средств и материальных активов. Основополагающий принцип при организации наград — прозрачность, объективность в разработке систем и критериев оценки работы сотрудников. При этом работники должны быть изначально уведомлены об этом. Когда способы поощрения постоянно меняются без каких бы то на это оснований, все это приводит к недовольству персонала^[24].

Первоочередная задача нематериальной мотивации — повышение интереса труда и заинтересованности персонала. Если работа сама по себе приносит удовольствие, вызывает любопытство и дает впечатления.

Все это имеет значение, даже мотивация увеличивается. Нематериальная мотивация персонала может выражаться по-разному. Так, участие в коллективном времяпрепровождении, корпоративах формирует у персонала чувство сплоченности, здоровой атмосферы, отражается на общей работоспособности^[25].

Различные методы нематериальных поощрений персонала могут использоваться как в отношении к конкретным сотрудникам, так и реализовываться безадресно.

К адресным нематериальным поощрениям относят:

• подарки к торжествам;
• поздравления от руководства;
• грамоты за хорошую работу;
• сертификаты^[26].

Как показывает практика, оценка труда от менеджмента компании позитивно сказывается на работоспособности работников, гибкий график работы, программы лояльности. Особое значение нематериальные способы наград имеют в отношении новых членов коллектива, которые еще не адаптировались к работе.

Безадресные способы вознаграждений — одни из самых работающих мер поощрений. Это могут быть различные мероприятия, проводимые компанией. К примеру, оплата мобильной связи и транспорта, социальные пакеты, возможность прохождения курсов и повышение квалификации^[27].

Способы нематериальных наград помогают создать лучшие условия труда для работников. К примеру, к ним можно отнести установку современного оборудования и кондиционеров, зонирование рабочего пространства^[28].

Работа в команде — один из эффективных методов поощрений. Достижение общих задач и целей стимулирует всех членов команды. Сюда относят и различные игры, проведение акций, презентаций, которые направлены на демонстрацию достижений компании. Понятие команды воспринимается сегодня как важный фактор во всех компаниях. Если руководство создает враждебную среду, когда нет сплоченности и общей склонностью к цели, достичь требуемых бизнес-целей сложно^[29].

1. Демотивация

Демотивация – это снижение побуждения к достижению цели на рабочем месте. Это может быть связано с тем, что обстоятельства, которые побуждали человека к работе, или пропали, или ослабли. И по этой причине работник не желает тратить определенные усилия на то, чтобы проявлять в рабочих процессах настойчивость, добросовестность и надлежащие старания. Начальник может применить к сотруднику разные демотиваторы.

Причины таких действий могут быть многообразными. Часто ответственность за антимотивоционные действия возлагают на управленческий орган. Чаще всего люди уходят с работы именно из-за плохих отношений с руководством или коллективом, низкого уровня вознаграждения и карьерного роста^[30].

Лучшие демотиваторы – это: игнорирование инициативы работника; нарушение негласного договора; игнорирование способностей сотрудника, которые он сам считает важными; достижений не видно, и карьерный рост не предполагается; достигнутые результаты не признаются ни руководством, ни коллегами; в статусе сотрудника нет никаких изменений^[31].

Поскольку демотивация – это система комплексная, то в разных вариациях ее применяют для того, чтобы сотрудников наказать. Наказание идет за проступки в рабочее время или невыполнение прямых обязанностей. Цель такого мероприятия - не уволить сотрудника, а стимулировать к выполнению своих обязанностей. Благая миссия демотивации – это повысить эффективность работы. Нужно быть грамотным руководителем, чтобы, используя данный метод, добиться положительного эффекта, а не спровоцировать обратные действия. К таким методам можно отнести моральное наказание и материальное^[32].

Любые меры взыскания должны проводиться в рамках закона, который дает руководителю много инструментов для эффективной работы. Любые санкции должны фиксироваться письменно, это могут быть служебные записки или объяснительные. Документы должны храниться в личном деле. Все меры, которые были применимы к сотрудникам, в дальнейшем могут использоваться при аттестации, выплате премий, изменении должностных окладов или перемещении сотрудника по служебной лестнице. Взыскания могут быть учтены при принятии таких решений, и на их основании действия могут быть обоснованными и взвешенными, что должно дать хороший результат^[33].

Насколько эффективным может быть моральное или материальное наказание взрослого человека - будут судить психологи. Очевидно, что в таких действиях присутствует насильственная составляющая, неприятная человеку. И если наказуемый стрессоустойчивый, имеет хорошие профессиональные навыки и перспективы развития и реализации в другом месте, вряд ли он будет терпеть демотивацию по-русски. Лучшие наказания для того, чтобы его простимулировать, спровоцируют его уход в другое место^[34].

Таким образом, современные компании должны использовать различные методы поощрений сотрудников. Несмотря на то, что многие способы несовершенны, все же на практике их удается успешно внедрять во многих фирмах.

К минусам применяемых способов можно отнести отсутствие индивидуальных методов, усредненный подход к персоналу. Менеджеры компаний еще не осознают, что материальная и нематериальная мотивация имеет особое значение в бизнесе.

К ощутимым признакам улучшениям мотивации человеческих ресурсов следует отнести:

• улучшение коммуникаций внутри компании;
• внимание к решению проблем персонала;
• сокращение издержек;
• уменьшение конфликтов^[35].

Материальная и нематериальная мотивация является фактором, который не стоит недооценивать.

Особенности и необходимость системы мотивации трудовой деятельности персонала в бюджетной сфере

Трудовая сфера бюджетной сферы имеет ряд условий и особенностей:

- по содержанию трудовая деятельность направлена на реализацию общенациональных интересов, на развитие общественного и государственного строя;

- высокая степень ответственности лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;

- жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

- задействование интеллектуального и творческого потенциала для решения управленческих задач^[36].

Главный  принцип  создания   мотивационных  факторов  следующий:  мотивация работников бюджетной сферы изначально должна быть сориентирована на общественный интерес. Если же деятельность направлена на удовлетворение личных потребностей в ущерб национальных, то назначение данной категории лиц в обществе искажается. И как следствие, падает производительность и эффективность их работы^[37].

Рассмотрим факторы мотивации работников бюджетной сферы

Начнем с материальной мотивации работников бюджетной сферы. Как мы видим из жизненной практики, из средств массовой информации и других источников, в государственной службе Российской Федерации данный вид мотивации имеет свои особенности и всегда находится в центре внимания дискуссий. Большой ошибкой не только в государственном управлении, но и во всех других сферах занятости людей является мнение о том, что материальная мотивация и стимулирование - это определяющие и первостепенные формы побуждения людей трудиться. Когда возникает вопрос повышения производительности труда, специалисты по кадровым вопросам в первую очередь обращаются именно к материальным формам мотивации: они стараются увеличить заработную плату, ввести надбавки, бонусы и т.д. Однако отдача от таких мер невысока: сотрудники до определенного момента проявляют интерес и желание работать, но со  временем это  проходит. Все эти процессы характерны и для государственной службы^[38].

Кроме того, в материальной мотивации работников бюджетной сферы есть один момент, очень часто оплата труда работников бюджетной сферы в России основывается не  на  проделанной работе  и профессиональных качествах, а на статусе и выслуге по службе. Естественно, данное обстоятельство, вызывает недовольство у работников бюджетной сферы, кто такой привилегией не обладает, что и приводит к снижению мотивации трудиться с полной отдачей. То есть, если и говорить о материальном стимулировании как факторе повышения мотивации работников бюджетной сферы х, то оплата труда должна быть основана только на результативности их деятельности^[39].

Таким образом, по материальному стимулированию работников бюджетной сферы можно сделать следующий вывод. Использование монетарных форм стимулирования как фактора мотивации допустимо, но при оценке результативности труда, а не иных условий. Существующая мотивация работников бюджетной сферы требует пересмотра и усовершенствования. Возможно, тогда она будет вы ступать эффективным мотивационным фактором.

Правильнее и целесообразнее заниматься разработкой нематериальной мотивации работников бюджетной сферы. Возможно, не деньги должны руководить лицами, занятыми на государственной службе.

Активными мотивационными факторами должны выступать: профессиональный и карьерный рост, возможность личностного развития, удовлетворение карьерных притязаний, возможность реализации творческого потенциал, наличие системы обучения, полная осведомленность о планах и задачах работы^[40].

Так же  к методам положительного воздействия на мотивацию можно отнести регулярное выражение благодарности, организация корпоративных мероприятий для сплочения коллектива, публичное признание достижений. Некоторые авторы рассматривают мотивационным фактором создание уютной среды для общения госслужащих между собой^[41].

Действительно, благоприятный психологический климат служит сильнейшей мотивацией к труду, особенно для людей, которым необходимо совместно решать непростые проблемы. Также одним из действенных способов считается приглашение госслужащих на различные мероприятия в качестве официальных гостей или экспертов. Это дает им возможность почувствовать себя значимыми лицами, специалистами в своем деле и повышает их репутацию. Итак, можно создать и внедрить огромное количество немонетарных форм мотивации работников бюджетной сферы^[42].

То  есть в результате воздействия этих факторов у них должна проявиться внутренняя мотивация, подавляющая внешнюю. И вообще, применение любых мотивационных факторов (будь то материальных или нематериальных) не даст желаемых результатов, пока государственные служащие сами не осознают, что их работа действительно необходима и востребована в жизнедеятельности общества^[43].

Итак, первоочередной задачей в нашей стране является обеспечение для работников бюджетной сферы таких условий для трудовой мотивации, которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и  результативность российской государственной службы.

Таким образом, эффективная система мотивации играет значимую роль в привлечении и сохранении на службе служащих соответствующей квалификации, а также стимулирует сотрудников к повышению работоспособности. Все это ведет к снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала и повышению эффективности использования имеющихся человеческих ресурсов. Мотивация является одним из основных показателей готовности государственных и муниципальных служащих к эффективному осуществлению своих профессиональных обязанностей, а также основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Данный факт определяет необходимость применения мотивации на государственной и муниципальной службе, как моральной - это и карьерный рост, и тренинги, и льготные путевки, и ценные подарки, благодарственные письма и грамоты, социальный пакет, так и материальной.

2. Характеристика политики мотивации персонала на примере Муниципального образования Администрации Дмитровского городского округа Московской области

2.1 Краткая характеристика организации

Дмитров — один из древнейших городов Подмосковья. Город основан в 1154 году Ростово-суздальским князем Юрием Долгоруким. 

Глава Администрации Дмитровского городского округа Московской области - Илья Игоревич Поночевный.

Таблица 2.1 – Состав и структура персонала по категориям Администрации Дмитровского городского округа Московской области в 2016-2018 гг.^[44]

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение, чел.		Рост, %
				2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность работников, чел., всего в том числе:	251	248	250	-3	2	94,1	104,2
руководители	34	27	28	-6	1	82,4	103,7
специалисты	54	55	55	1	0	101,9	100,0
рабочие	70	71	70	0	-1	100,0	98,6
служащие	93	95	97	4	2	104,3	102,1

Анализ данных таблицы 2.1 показал, что в 2018 г. По сравнению с 2017 г. Численность персонала увеличилась на 2 человека, так в 2017 г. Этот показатель составляла 248 чел. Увеличение персонала произошло за счет увеличения численности служащих на 4 человека или на 2,1%. В 2016 г. Численность персонала организации составляла 251 чел, в 2017 г. Наибольший удельный вес в структуре кадров предприятия составляют служащие – 38,8%. Рабочие и специалисты в структуре кадров предприятия занимают 28% и 22% соответственно. Наименьший удельный вес у количества руководителей – 11,2%.

В целях планирования персонала перед отделом кадров необходимо поставить задачу сравнивать фактическую численность работников на начало планируемого периода и потребность по плану на конец периода, рассчитывать дополнительную потребность в кадрах. При этом необходимо учесть нормальную убыль работников (призыв в армию, перевод на другую работу, увольнение по собственному желанию, выход на пенсию и др.).

Далее проанализируем состав персонала центра по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы.

Таблица 2.2 – Состав и структура персонала Администрации Дмитровского городского округа Московской области по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы по состоянию

на 01.01.2019 г.^[45]

Наименование показателя	Значение
	чел.	в % к итогу
Среднесписочная численность работников, всего в том числе:	250	100,0
По полу:
– мужчины	138	55,2
– женщины	112	44,8
По возрасту:
– до 20 лет	0	Х
– от 21 до 30 лет	13	5,2
– от 31 до 40 лет	147	58,8
– от 40 до 50 лет	87	34,8
– от 51 до 60 лет	3	2,2
– старше 60 лет	0	Х
По образованию:
– среднее	0	Х
– среднее профессиональное	154	61,6
– высшее	96	38,4
По стажу работы:
– до 1 года	37	14,8
– от 1 до 5 лет	97	38,8
– свыше 5 лет	116	46,4

Анализ данных таблицы 2.3 показал, что за анализируемый период работало 138 мужчин или 55,2% и 127 женщин -44,8%. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники возрастом от 31 до 40 лет – 58,8%, далее идут работники от 40 до 50 лет, их удельный вес составляет 34,8% или 87 чел. Работников в возрасте от 21 до 30 лет – 13 чел. или 26%. В организации 38,4% персонала имеет высшее образование, остальная часть – 61,6% имеют среднее профессиональное образование. По стажу работы наибольшим в структуре являются работники проработавшие более 5 лет.

Руководство Администрации Дмитровского городского округа Московской области уделяет большое внимание внешнему и моральному облику работников, их уровню образования и профессионализма.

Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, социальной защите отдельных категорий работающих.

2.2 Содержание политики мотивации трудовой деятельности персонала

Для эффективной работы персонала руководство Администрации Дмитровского городского округа Московской области максимально использует ресурсы, имеющиеся в организации. Люди - основной ресурс.

Политика мотивации работников Администрации Дмитровского городского округа Московской области является достаточно сложной и комплексной. Следует учитывать, что для персонала немаловажное значение имеет нематериальное вознаграждение. Его ожидание непосредственно связано с психологией работников, которым необходимо узнавать оценку своего труда посредством отношений «работодатель-подчиненный».

Примером нематериальных стимулов могут служить: продвижение по службе (следствием которого является повышение материального стимулирования) или сопричастность работника к принятию важных, значимых решений в рамках деятельности организации. Мотивация необходима руководителю для того, чтобы персонал работал более эффективно. Каждый сотрудник организации выполняет поставленную задачу и получает за это поощрение от руководителя, поэтому работник должен работать хорошо^[46].

Возникают ситуации, при которых сотрудник снижает показатели эффективности. Сумма эффективности каждого из работников выражает социальный эффект работы учреждения.

Можно выделить следующие цели оценки трудовой эффективности персонала Администрации Дмитровского городского округа Московской области:

1) повышение общего уровня трудовой эффективности;

2) изменение вознаграждения в сторону увеличения или уменьшения;

3) сокращение неэффективных единиц работников;

4) формирование кадрового потенциала учреждения.

Материальное стимулирование понимается как комплекс мероприятий по предоставлению материальных благ персоналу за индивидуальный или групповой вклад в работу организации посредством труда и творческой деятельности. Основным инструментом материальной мотивации является заработная плата и премирование.

Для формирования высокоэффективной организационной культуры компании, для положительного отношения к работодателю необходимо пользоваться не только материальными способами мотивации труда персонала, но и морально-психологическими.

Рассмотрим основные принципы стимулирования персонала Администрации Дмитровского городского округа Московской области:

-Работодатель может доверить сотруднику управление одним из проектов компании. Тем самым он покажет свое признание его заслуг, что в дальнейшем способно привести к карьерному росту.

- Если человек гордится своими профессиональными навыками и умениями, то руководителю необходимо ставить перед ним новые сложные задачи, которые будут мотивировать его самосовершенствоваться и повышать квалификацию.

- Когда сотрудник ненавидит однообразие и рутину, но с готовностью берется за рискованные поручения, предложите ему различные старые и новые проекты или заинтересуйте поиском оптимальных решений по выходу компании из критических ситуаций.

- В том случае если человек постоянно нарушает внешние структурные рамки, выполняя при этом работу в своей неповторимой стилистике, начальнику следует ставить перед ним задачи, позволяющие трудиться автономно с минимальным контролем со стороны администрации фирмы.

- Если сотрудник ищет стабильности и безопасности, руководитель может предложить ему заниматься долгосрочными проектами.

- Если человек настолько добр, что всегда помогает людям, определите его рабочее место там, где много общения с клиентами или где необходимо урегулировать конфликтные ситуации в коллективе.

Данные способы мотивации персонала помогут повысить производительность труда и станут залогом ведения успешной деятельности.

Нематериальные способы мотивации Администрации Дмитровского городского округа Московской области можно разделить на: индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные:

- расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

- признание профессиональных заслуг человека;

- индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

- постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

- улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные:

- совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

- общность идеи. Цель организации понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи;

- публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

- прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками^[47].

Личные награды не отменяют коллективные и приводят к более теплым отношениям, к сплоченности и повышению работоспособности в команде.

В Администрации Дмитровского городского округа применяются две основные формы заработной платы - повременная и сдельная.

Повременная форма оплаты труда начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

При сдельной оплате труда заработная плата работнику начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненной работы. Чтобы повысить стимулирующую роль отдельных форм оплаты труда, используют их разновидности, называемые системами заработной платы.

Таким образом, для оплаты труда организация применяет:

- сдельно - премиальную систему;

- повременно - премиальную систему;

- сдельно - прогрессивную систему.

К системам надбавок и премий включают компенсационные выплаты и стимулирующие доплаты.

Компенсационные выплаты включают:

- за работу в сверхурочное время;

- за работу в праздничные дни.

Стратегия управления персоналом в Администрации Дмитровского городского округа разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (нормальная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная проверка кадров. По результатам работы разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Единовременное пособие выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрации Дмитровского городского округа совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Удовлетворенность персонала Администрации Дмитровского городского округа повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Дирекция организации заботится о своих работниках, им предоставляется оплачиваемый отпуск, за добросовестный труд выплачивается премия, а также при академическом отпуске выдаётся пособие по беременности и выплачивается пока ребенку не исполниться 1,5 года. Если у работников есть дети до 14-ти лет, ежегодно им дарят новогодние подарки бесплатно.

Таким образом, эффективное функционирование политики системы мотивации труда в Администрации Дмитровского городского округа позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

Это только кажется, что морально-психологические способы мотивации персонала – ничто по сравнению с материальными. На самом деле, именно они позволяют каждый день стимулировать сотрудников, давать ощущение важности выполняемых задач в отличие от материальных, которые побуждают к активности только в момент получения заработной платы.

На сегодняшний день вопрос мотивации труда один из важнейших в государственном и муниципальном управлении. Большинство исследователей считают, что мотивация труда – это один из главенствующих факторов результативности работы. В этом качестве мотивация составляет основу трудового потенциала работника. То есть является совокупностью влияющих на производственную деятельность свойств составляют основу трудового потенциала работников

3. Проблемы политики мотивации персонала в Администрации Дмитровского городского округа Московской области

3.1 Проблемы мотивации персонала в бюджетной сфере

На сегодняшний день существует множество проблем в сфере регулирования труда персонала Администрации Дмитровского городского округа Московской области. Все эти проблемы способствуют не только снижению мотивации их труда, но и снижению привлекательности бюджетной сферы для потенциальных кандидатов. В результате этого, сильно снижается эффективность муниципального  аппарата, вводимых и существующих  политических мер в стране.

Среди множества проблем в системе мотивации персонала Администрации Дмитровского городского округа Московской области в можно выделить основные, наиболее важные из них.

Во-первых, в настоящее время мотивы людей значительно усложнились из-за развития кадровых технологий и общества в целом, в то время как мотивация труда муниципальных служащих осталась на прежнем низком уровне, потому что простых нерефлексивных, жестких регламентов и должностных инструкций уже стало недостаточно.

Во-вторых, уровень заработанной платы на государственной и муниципальной службе, по сравнению с коммерческим сектором, недостаточно высок. Чаще всего в государственной службе остаются люди «старой закалки», в то время как крайне необходим приток новых молодых взглядов на проблемы в современном мире. Помимо этого, наблюдается падение уровня профессионализма, что также делает муниципальную службу менее привлекательной, особенно для молодых квалифицированных специалистов^[48].

В-третьих, сложность и громоздкость законодательной базы в Российской Федерации усложняет весь процесс совершенствования мотивации. Именно поэтому ее нужно облегчить и «отсортировать» полномочия различных государственных органов.

Таким образом, мотивация труда имеет ряд проблем, которые необходимо постепенно устранять. Рассмотрев проблемы мотивации, стоит подчеркнуть важность приоритета профессиональных качеств на государственной и муниципальной службе. Кроме того, необходимо создать такую систему оплаты труда, в которой прямые денежные выплаты полностью бы доминировали над «теневыми» выплатами, привилегиями и льготами, важно выработать лояльность госслужащих к госаппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.

Можно выделить следующие задачи, которые могут способствовать росту заинтересованности и уровня стимулирования, формированию благоприятного и позитивного климата внутри коллектива Администрации Дмитровского городского округа Московской области:

- необходимо обеспечить ясное соответствие между трудовым вкладом каждого работника в отдельности и сопутствующим вознаграждением;

– проявлять и демонстрировать заботу о благосостоянии работников;

– обеспечивать возможности для участия работников в принятии решений, давать возможность проявлять творческую инициативу;

– предотвращать ситуации возникновения ролевой неясности;

- поощрять и стимулировать благоприятные межличностные отношения^[49].

В соответствии с поставленными задачами, в целях повышения профессиональной мотивации персонала целесообразно провести следующие мероприятия в Администрации Дмитровского городского округа Московской области:

а) ввести новую систему материального стимулирования профессиональной деятельности сотрудников;

б) расширить социальный пакет для персонала;

в) провести опрос мнений сотрудников относительно возможных мер повышения заинтересованности персонала в результатах своей профессиональной деятельности;

г) провести аттестацию должностей, на основе чего скорректировать должностные инструкции и функциональные обязанности.

3.2 Направления решения выявленных проблем

Для объективизации оценки труда работников Администрации Дмитровского городского округа Московской области необходимо отойти от субъективных факторов оценки и ориентироваться на измеримые показатели, каковыми могут являться критерии эффективности труда госслужащих, позволяющие оценить выполненную работу в количественных показателях (баллах). Данный подход позволяет устранить формальное, уравнительное начисление премии, повышает мотивацию труда работников.

Кроме того, необходимо учитывать, что у бюджетной организации размеры премий обычно известны заранее и являются небольшими по сравнению с коммерческой организацией. Это обусловлено спецификой финансирования учреждения из местного, регионального или федерального бюджета. Следовательно, при невозможности активного использования денежной формы материального стимулирования целесообразно повышать эффективность применения методов нематериального стимулирования. В нематериальную часть мотивирования включены социальные и психологические аспекты трудовых отношений.

Менеджмент в управлении персоналом будет эффективен, если применяя различные методики в организации производства, будут задействованы механизмы влияния на эмоционально-психологическое состояние работников.

Необходимо учитывать, что для одних категорий сотрудников методы и формы нематериального стимулирования могут оказаться эффективными, в то время как для других — нет. Это обусловлено факторами как внешнего, так и внутреннего порядка, которые следует учитывать руководителю или менеджеру по персоналу при разработке системы мотивации сотрудников. В качестве возможных стимулов для работников бюджетной сферы могут выступать следующие:

1) предоставление дополнительных дней к отпуску,

2) продвижение по карьерной лестнице,

3) возможность сокращенной недели,

4) возможность выступить с отчетом перед вышестоящим руководством,

5) обучение за счет учреждения^[50].

В целом, можно констатировать, что мотивирование работников бюджетной сферы имеет свои особенности, обусловленные спецификой деятельности сотрудников. Использование материальных методов мотивации в бюджетных учреждениях затруднено, поэтому целесообразно развивать социально-психологические методы мотивации персонала.

Так же нами предлагаются следующие рекомендации для повышения мотивации персонала бюджетной сферы:

1. Корпоративные мероприятия являются эффективным механизмом, призванным сплотить сотрудников. Работники должны чувствовать себя напряжёнными, а для сплочения коллектива нужна непринуждённая обстановка. Сотрудником корпоратив воспринимается как продолжающийся рабочий процесс. А если на мероприятии кто-то проявил неадекватность в поведении, то в дальнейшей профессиональной деятельности всем будет неловко. Более плодотворный эффект от праздника можно достичь, если сценарий придумают и воплотят сами сотрудники. Работники узнают много нового о себе и других, настроятся на позитивный лад. Кроме того, это позволит сэкономить денежные средства, так как нанимать специализированную организацию, занимающуюся проведением праздников, дорого. Для создания насыщенного и оригинального мероприятия следует провести анонимный опрос и выяснить, о каком корпоративе мечтают подчинённые. Для этого необходимо создать анкету, раздать сотрудникам, а затем обработать полученные сведения. Это также позволит выявить людей, готовых принять участие в организации праздника.

2. Командообразующие спортивные тренинги. Тимбилдинг необходим для создания лояльных взаимоотношений в команде, объединения коллектива. Если тимбилдинг был неверно организован, то это чревато непредвиденными последствиями. К примеру, руководитель может потерять авторитет, а некоторые сотрудники — уволиться. Следует внимательно выбирать тренера и учитывать физическую подготовку работников^[51].

3. Командообразующие мероприятия. Речь идёт об учебных тренингах, которые необходимы, чтобы сплотить коллектив. Мероприятие позволяет подготовить нового сотрудника к достижению позитивного результата в работе: найти общий язык. Тренинг будет особенно полезен в организации, где у персонала разный уровень образования. Ввести новичков в курс дела. В течение нескольких часов новый работник знакомится со своими коллегами, узнает нюансы деятельности и перестаёт быть «чужим». У коллектива есть возможность узнать новичка и начать с ним активно сотрудничать. В обычном же режиме процесс адаптации может длиться неделями и месяцами.

Таким образом, для обеспечения эффективной деятельности органов бюджетной сферы необходимо максимально полно использовать имеющиеся в них ресурсы. Человеческие ресурсы являются основой любой организации, главным ее капиталом. От уровня компетентности работников бюджетной сферы, их профессиональных знаний и навыков, внутренней готовности к труду зависит качество принятия управленческих решений. А это, в свою очередь, напрямую влияет на социально-экономическое развитие страны. Ввиду того что на сегодняшний день Россия входит в число стран, имеющих низкий уровень эффективности государственного управления, качества публичных услуг и человеческого потенциала в целом, необходимость внедрения эффективной системы мотивации государственных служащих, ориентированной на повышение качества их труда, является стратегически важной задачей государства. Для этого необходимо серьезное теоретическое осмысление феномена мотивации в рамках государственной службы.

Главная задача управления кадрами государственной службы — ориентация работников на достижение целей организации и получение от них максимальной отдачи. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, разнообразны, поэтому их определение представляется довольно трудным процессом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Всем известно, что основой любой организации являются работающие в ней люди. Именно они определяют ее развитие, от них зависит достижение поставленных целей. Но достичь всего этого невозможно, если не заниматься разработкой соответствующей системы мотивации. Только зная, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его  действий, можно  формировать рабочий процесс. В связи с этим в настоящее время проблема мотивации людей стоит очень остро в любой сфере деятельности общества, в том числе и в государственном управлении.

     Прежде всего, хотелось бы отметить огромное значение данной области общественной жизни. Бюджетная играет важнейшую роль в развитии всего социума. Аппарат государственной службы решает непростые задачи, касающиеся всех сфер жизнедеятельности населения. Следовательно, ситуация во всей стране напрямую зависит от деятельности государственных работников. 

Применяя в организации отработанную систему мотивации, стимулирование играет ключевую роль в эффективном антикризисном управлении.

Нами было определено, что инструментами мотивации выступает материальное и моральное стимулирование. Для многих сотрудников из них главная цель в работе — не размер оплаты или базового оклада и даже не сумма выплаченных премий, а собственная профессиональная реализация и карьерный рост.

Кроме того, важна система нематериального стимулирования — получение новых профессиональных знаний, непосредственная причастность к делам компании и т.д.

Чтобы разработать эффективную систему поощрения сотрудников бюджетной сферы в обычных условиях работы, либо в условиях кризиса, следует придерживаться таких правил:

- мотивация должна быть направлена на решение тактических задач бизнеса;

- мотивация должна охватывать не отдельных сотрудников, а все категории работников;

- система поощрений составляется с учетом всех этапов развития компании;

- следует выбирать правильные методы и формы поощрения, учитывать физические и социальные потребности работника, его потребность в безопасности и защите, самоуважении и уважении, также учесть потребность самореализации;

- поощрения не должны стать рутинными, нужен эффект новизны.

Людей очень часто мотивируют простые и доступные вещи. Начальнику стоит начать здороваться с работником, обращаясь к нему по имени. Нужно не только информировать персонал, но и давать возможность людям выговориться.

Системы мотивации, обучения, адаптации и закрепления персонала, действующие в организациях бюджетной сферы, основаны, прежде всего, на психологическом аспекте трудовой деятельности наемного работника.

Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Однако, для успешного функционирования предприятия необходимо создание не только успешной системы мотивации и стимулирования, но и благоприятного социально – психологического климата в коллективе. Обусловленная социальными отношениями система взаимодействия членов трудового коллектива есть социально-психологический климат, который строится всегда на межличностных отношениях, а, следовательно, отражает их состояние.

Нами были предложены мероприятия для повышения социально- психологического климата организации и выработаны меры для повышения мотивации сотрудников бюджетной сферы.

Итак, первоочередной задачей в нашей стране является обеспечение для работников бюджетной сферы таких условий для трудовой мотивации, которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и  результативность российской государственной и муниципальной службы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" от 27.07.2004 N 79-ФЗ.
2. Указ Президента РФ от 25.07.2006 N 763 (ред. от 08.02.2019) "О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих".
3. Постановление Правительства РФ от 27 января 2009 г. N 63 "О предоставлении федеральным государственным гражданским служащим единовременной субсидии на приобретение жилого помещения" (с изменениями и дополнениями).
4. Алимова, Л. Ш. Подходы к анализу человеческого потенциала в постиндустриальной экономике / Л. Ш. Алимова // Вестник СГСЭУ. – 2016. – №5(29).– С. 9-12.
5. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие..- М.: Велби; Проспект, 2017. – 430с.
6. Бильманн В. Основы управления предприятием: Пер. с нем. и науч. ред. В.А. Антонова.- М.: ТЕИС, 2015. – 392 с.
7. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации- СПб.: Питер, 2016. – 204 с.
8. Богатырева Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте // Управление персоналом, 2017.- № 20. 5 . – С.14-18.
9. Васильченко О. Социально-психологический климат - диагностика и формирование// Справочник кадровика, 2016. - № 8. – С. 8-9.
10. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2015. – 96 с.
11. Волкова Д. С. Мотивация труда работников бюджетной сферы // Молодой ученый. — 2019. — №52. — С. 352-353.
12. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / А. П. Егоршин. – М. : Инфра-М, 2017. – 378с.
13. Жданов О. Социально-психологический климат в коллективе// Кадровое делопроизводство, 2017. - № 11. – С.19-25.
14. Ишмекеева А.К. Факторы формирования и корректировки социально-психологического климата в коллективе// Психология, социология и педагогика, 2014. - № 2. - С. 5-6.
15. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2015. - С. 52–54.
16. Каширин, Е. С. Лютикова // Актуальные вопросы управления в условиях инновационной экономики материалы науч.-практ. конф. студентов: тезисы докладов ВПИ (филиал) Госуд. образов. учрежд. Высш. професс. образования «ВолгГТУ»; М. К. Старовойтов. – 2016. – С. 38-41.
17. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 301 с.
18. Климычев, В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом / В. И. Калинычев, А. П. Смирнова. // Социологические исследования. — 2018. — № 12. — С. 77–84.
19. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О. И. Медведь. – М. : Вильямс, 2016. – 672 c.
20. Мироседи С. А. Использование инструментов управленческого учета в торговом предприятии // Современные аспекты экономики. – 2016. – № 4 (224). – СПб. – С. 123–126.
21. Неймер Ю.Л. Социально-психологический климат коллектива предприятия//Социологические исследования, 2017. - № 11. – С. 87-88.
22. Официальный сайт Администрации Дмитровского городского округа Московской области. – Электронный ресурс. – Точка доступа: http://dmitrov-reg.ru.
23. Парыгин Д.Б. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. – Л.: Наука, 2014. - 192 с.
24. Почебут Л.Г.Организационная социальная психология. - Издание – М.: Речь, 2015. - 284 с.
25. Психологический климат в коллективе [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.b17.ru/article/17685/. 
26. Рязанцева М. В. О необходимости совершенствования принципов оплаты труда госслужащих / М. В. Рязанцева, В. С. Никитенко // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/35586
27. Социально-психологический климат коллектива: определение, структура, пути формирования благоприятного СПК [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psylist.net/hpor/social019.htm (дата обращения: 12.05.2018).
28. Сучкова Т.В., Корчагин Е.А., Сафин Р.С. Основы психологии: учебное пособие. - Казань: КГАСУ, 2017. - 127 с.
29. Тараданов, А. А. Методика расчета уровня и рейтинга факторов трудовой мотивации в педколлективе. / А. А. Тараданов. — Челябинск: Челяб. гос. ун-т, 2019. — 76 с.
30. Филиппова, Т. А. Применение мотивации труда работников как возможность увеличения прибыли предприятия// Таврический научный обозреватель. — 2017. — №5. – С.23-27.

 

1. Ишмекеева А.К. Факторы формирования и корректировки социально-психологического климата в коллективе// Психология, социология и педагогика, 2014. - № 2. - С. 5-6. ↑

2. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. — 2018. — № 16. — С. 12–34. ↑

3. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / А. П. Егоршин. – М. : Инфра-М, 2017. – 378с. ↑

4. Тараданов, А. А. Методика расчета уровня и рейтинга факторов трудовой мотивации в педколлективе. / А. А. Тараданов. — Челябинск: Челяб. гос. ун-т, 2019. — 76 с. ↑

5. Филиппова, Т. А. Применение мотивации труда работников как возможность увеличения прибыли предприятия// Таврический научный обозреватель. — 2017. — №5. – С.23-27. ↑

6. Почебут Л.Г.Организационная социальная психология. - Издание – М.: Речь, 2015. - 284 с. ↑

7. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / А. П. Егоршин. – М. : Инфра-М, 2017. – 378с. ↑

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 301 с. ↑

9. Филиппова, Т. А. Применение мотивации труда работников как возможность увеличения прибыли предприятия// Таврический научный обозреватель. — 2017. — №5. – С.23-27. ↑

10. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / А. П. Егоршин. – М. : Инфра-М, 2017. – 378с. ↑

11. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2015. - С. 52–54. ↑

12. Каширин, Е. С. Лютикова // Актуальные вопросы управления в условиях инновационной экономики материалы науч.-практ. конф. студентов: тезисы докладов ВПИ (филиал) Госуд. образов. учрежд. Высш. професс. образования «ВолгГТУ»; М. К. Старовойтов. – 2016. – С. 38-41. ↑

13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 301 с. ↑

14. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2015. - С. 52–54. ↑

15. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2015. – 96 с. ↑

16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 301 с. ↑

17. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2015. – 96 с. ↑

18. Филиппова, Т. А. Применение мотивации труда работников как возможность увеличения прибыли предприятия// Таврический научный обозреватель. — 2017. — №5. – С.23-27. ↑

19. Алимова, Л. Ш. Подходы к анализу человеческого потенциала в постиндустриальной экономике / Л. Ш. Алимова // Вестник СГСЭУ. – 2016. – №5(29).– С. 9-12. ↑

20. Скаченко О. М., Силаева К. Р. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности разных категорий работников на примере ОАО «Комплекс» г. Находка // Эксперт. — 2016. — №9.4. — С. 65-67.  ↑

21. Богатырева Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте // Управление персоналом, 2017.- № 20. 5 . – С.14-18. ↑

22. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие..- М.: Велби; Проспект, 2017. – 430с. ↑

23. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2015. – 96 с. ↑

24. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / А. П. Егоршин. – М. : Инфра-М, 2017. – 378с. ↑

25. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2015. - С. 52–54. ↑

26. Мироседи С. А. Использование инструментов управленческого учета в торговом предприятии // Современные аспекты экономики. – 2016. – № 4 (224). – СПб. – С. 123–126. ↑

27. Климычев, В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом / В. И. Калинычев, А. П. Смирнова. // Социологические исследования. — 2018. — № 12. — С. 77–84. ↑

28. Парыгин Д.Б. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. – Л.: Наука, 2014. - 192 с. ↑

29. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2015. - С. 52–54. ↑

30. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2015. - С. 52–54. ↑

31. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 301 с. ↑

32. Парыгин Д.Б. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. – Л.: Наука, 2014. - 192 с. ↑

33. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2015. - С. 52–54. ↑

34. Жданов О. Социально-психологический климат в коллективе// Кадровое делопроизводство, 2017. - № 11. – С.19-25. ↑

35. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2015. - С. 52–54. ↑

36. Рязанцева М. В. О необходимости совершенствования принципов оплаты труда госслужащих / М. В. Рязанцева, В. С. Никитенко // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/35586 ↑

37. Тараданов, А. А. Методика расчета уровня и рейтинга факторов трудовой мотивации в педколлективе. / А. А. Тараданов. — Челябинск: Челяб. гос. ун-т, 2019. — 76 с. ↑

38. Почебут Л.Г.Организационная социальная психология. - Издание – М.: Речь, 2015. - 284 с. ↑

39. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 301 с. ↑

40. Сучкова Т.В., Корчагин Е.А., Сафин Р.С. Основы психологии: учебное пособие. - Казань: КГАСУ, 2017. - 127 с. ↑

41. Климычев, В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом / В. И. Калинычев, А. П. Смирнова. // Социологические исследования. — 2018. — № 12. — С. 77–84. ↑

42. Жданов О. Социально-психологический климат в коллективе// Кадровое делопроизводство, 2017. - № 11. – С.19-25. ↑

43. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2015. - С. 52–54. ↑

44. Составлено автором на основании внутренних документов организации ↑

45. Составлено автором на основании внутренних документов организации ↑

46. Жданов О. Социально-психологический климат в коллективе// Кадровое делопроизводство, 2017. - № 11. – С.19-25. ↑

47. Каширин, Е. С. Лютикова // Актуальные вопросы управления в условиях инновационной экономики материалы науч.-практ. конф. студентов: тезисы докладов ВПИ (филиал) Госуд. образов. учрежд. Высш. професс. образования «ВолгГТУ»; М. К. Старовойтов. – 2016. – С. 38-41. ↑

48. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 301 с. ↑

49. Почебут Л.Г.Организационная социальная психология. - Издание – М.: Речь, 2015. - 284 с. ↑

50. Филиппова, Т. А. Применение мотивации труда работников как возможность увеличения прибыли предприятия// Таврический научный обозреватель. — 2017. — №5. – С.23-27. ↑

51. Климычев, В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом / В. И. Калинычев, А. П. Смирнова. // Социологические исследования. — 2018. — № 12. — С. 77–84. ↑