Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Проблемы и рекомендации управления конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление конфликтом - это одна из важнейших функций начальника. Изыскания показали, что начальники тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов. Но при этом, конфликт имеет как разрушительные, так и конструктивные итоги.

Конфликт - это взаимодействие людей в обществе. Это форма отношений между потенциальными либо востребованными субъектами общественного действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и надобностями. Значительная сторона общественного конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в границах некоторой больше широкой системы связей, которая модифицируется под воздействием конфликта. В процессе конфликта его участники получают вероятность выражать различное суждение, дает огромнее выбора при принятии решений, но именно в этом и заключается главный положительный толк конфликта. Это не обозначает, что конфликт неизменно носит позитивный нрав.

Каждая целостность конфликтов, связана со способами управления ею. Управление - это действие по разрешению конфликтов ради тех целей и задач. Руководитель должен уметь разрешать частные конфликты, возникающие между работниками, между руководящими и работниками, между изготовителями и покупателями, изготовителями и подрядчиками. Начальник должен рассматривать в качестве целей своей управленческой деятельности.

Степень разработанности проблемы. Научные разработки ведущих отечественных ученых - экономистов Ф.М. Бородкина, Н.М. Коряк, А.Г. Большакова, М.Ю. Несмеловой, В.П. Василенко, С.М. Емельянова, Э.Э. Линчевского, Е.Б.Моргунова, Э.А. Уткина, С.В. Шекшня и других посвящены обоснованию теоретических и общеметодологических аспектов конфликта как средства управления организацией.

Проблема конфликтологии как важной составляющей межличностных отношений получила развитие в трудах как зарубежных, так и отечественных исследований – М.А. Джерелевской, Э.Э. Линчевского, Г.Г. Меликьяна, В.Н. Меньшовой, Р.П. Колосовой, С.Н. Щегловой.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, конфликтологии, теории управления, теории деловых отношений, таких как: О. С. Виханский, А. И. Наумов, В. И. Курбатов, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

Объектом исследования являются конфликты на предприятии. Предмет исследования - процесс управления конфликтами внутри предприятия.

Цель курсовой работы заключается в том, чтобы дать рекомендации по регулированию и улучшению управления конфликтами.

Данная работа посвящена обзору конфликтной обстановки в организации. В ней рассматриваются основные приемы и способы разрешения конфликтов, а также изучим материалы по выбранной теме, рассмотрим способы управления конфликтами.

Задачи - выявить функции, особенности, поводы и типы конфликтных обстановок, дать подробное описание стратегиям и способам разрешения конфликтных обстановок. Выявить насколько зачастую появляются конфликты в организации, по каким причинам, какой длительности обыкновенно бывают конфликтные обстановки каким образом решаются конфликты. Исследовать методы управления персоналом в условиях конфликта, используемые в данной организации определить их превосходства и недочеты.

1. Основные типы конфликта и его регулирование

1.1 Понятие конфликта и его виды

Конфликты присутствуют во всех сферах жизни человека, вызывая самые разнообразные эмоции, ощущения и ситуации. Попадая в конфликтную ситуацию, человек всячески старается как можно быстрее ее урегулировать и прекратить, не нанося себе вред.

Конфликт - это общественное действие, тот, что дает отрицательный результат. Но он исполняет главную положительную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности либо протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и надобностях.^[1] В некоторых обстановках, когда отрицательные отношения между людьми контролируются и одна из сторон отстаивает не только собственные, но и организационные интересы, конфликты помогают сблизиться окружающим, мобилизовать свободу, ум на решение твердо главных вопросов, усовершенствовать нравственно-психологический микроклимат в коллективе. Бывают и такие обстановки, когда соударение между коллегами желанней: лучше своевременно предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение сотрудника по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, боясь испортить отношения.^[2] Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт положительно влияет на конструкцию, динамику и эффективность общественно-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития фигуры, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.^[3]

Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе возможны конфликты и в неживой природе. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь полагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей. ^[4]

Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей одного человека и достижению целей организации в целом. Но также конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.^[5]

Конфликты делятся по значению на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт появляется, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и умных доводов. Причинами конфликта являются недочеты в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к становлению отношений между людьми и становлению группы. Итоги такого конфликта являются функциональными и ведут к возрастанию результативности организации. ^[6]

Конструктивный конфликт разрешает лучше оценить индивидуально психологические особенности работников, участвующих в нем он выявляет ценностные ориентации человека, его мотивы, выявляет психологическую стабильность к стрессовым факторам обстановки.^[7] Приблизительно в 15 % случаев позже заключения конфликта между оппонентами становятся отличнее отношения, чем были до этого:

- конфликт служит источником развития личности, межличностных отношений;

- конфликт может улучшать качество личной деятельности;

- при отстаивании своих целей оппонент повышает свой авторитет у окружающих;

- межличностные конфликты служат одним из средств самоутверждения личности.^[8]

Деструктивный конфликт появляется в 2-х случаях:

Когда один оппонент грубо настаивает на своей позиции и не желает рассматривать интересы других либо всей организации в совокупности;

Когда один из участников конфликта прибегает к этично осуждаемым способам борьбы, тяготится психологически подавить компаньона, тогда итоги такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению индивидуальной удовлетворенности, группового сотрудничества и результативности организации.^[9] Множество конфликтов оказывают отрицательное влияние на душевное состояние его участников. Конфликт неизменно сопровождается стрессом, отрицательно отражается на результативности, деятельности участников. Конфликты почти всегда негативно влияют на развития личности.^[10]

Появлению деструктивных конфликтов содействуют субъективные поводы.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (где не участвуют лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых, участвуют лица, находящиеся в подчинении один у иного) и смешанные (представленные и вертикальные, и горизонтальные составляющие). Конфликты, имеющие вертикальное направление, особенно неугодны для начальника, потому что его действия рассматриваются всеми работниками (не говоря об участниках конфликта). И даже в случае полной объективности начальника в любом его действие будут видеть отрицательное отношение к его оппонентам. Зачастую, информационности либо подготовки подчиненным недостает, дабы положительно оценить действия начальства, то недопонимание заменяется традиционно домыслами враждебного нрава. В итоге конфликт усугубляется. ^[11]

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности) и скрытыми (распознаются по признакам - это напряженность в межличностном общении, крутое изменение в отношении к работе. Задача начальника - поднять спрятанные конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности либо субъективности причин конфликта дозволено подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения - деловой либо личностно-эмоциональной. ^[12]

Существуют четыре основных типа конфликтов:

Внутриличностный конфликт
Межличностный конфликт
Конфликт между личностью и группой
Межгрупповой конфликт^[13]

Внутриличностный конфликт - это единоборство возражений внутри человека, сопровождается чувствительной напряженностью. Самая распространенная форма - ролевой конфликт (когда к одному человеку предъявляются двойственные требования по поводу того, каким должен быть итог его работы). Внутриличностный конфликт появляется и в итоге того, что требования не совпадают с личными ценностями, а также перегрузкой либо недогрузкой на рабочем месте. Последнее связано с неудовлетворенностью работой, отсутствием подлинного дела. Данный конфликт появляется у тех людей, которые в течение долгого времени вели энергичную деятельность на работе, но после этого, в силу определенных причин, были обязаны круто изменить объем либо место работы. Эта задача в текущее время крайне востребована.^[14]

Межличностный конфликт. Данный тип конфликта самый общеизвестный. Конфликт между личностями появляется там, где сталкиваются различные интересы, манеры поведения, данный конфликт может подпитывать желание получить что-то, соответствующее вероятностям. Межличностный конфликт может быть также у людей с разными чертами нрава, взорами и ценностями.^[15] В организации межличностный конфликт - нередко это единоборство начальника за ограниченные источники, капитал либо рабочую силу, время применения оборудования либо одобрение плана, а также единоборство за власть, привилегии. Межличностный конфликт - это соударение разных точек зрения в решениях проблем.^[16]

Конфликт между фигурой и группой. Между фигурой и группой может появиться конфликт, если данный человек займет позицию, отличающуюся от позиции коллектива. В организации люди взаимодействуют непринужденно друг с другом не только как работники организации, а также появляются отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе работы вырабатываются групповые нормы, типовые правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение таких норм обеспечивает принятие либо не принятие человека коллективом.^[17]

Межгрупповой конфликт. Сходственные конфликты зачастую появляются из-за отсутствия отчетливого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Поводом может послужить и недобор источников: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.

Межгрупповые конфликты появляются и между неформальными группами. ^[18]

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются сжатость ресурсов, которые необходимо разделять, взаимозависимость заданий, отличия в целях, отличия в представленных ценностях, отличия в повадке поведения, в ярусе образования, а также дрянные коммуникации, разбалансированность рабочих мест, неудовлетворительная мотивация и т.д.

Разделение ресурсов. В организации ресурсы неизменно ограничены. Начальник должен решить, как распределить материалы, информацию, рабочую силу и финансы между различными подразделениями, дабы особенно результативным образом добиться целей организации. Люди, как водится, ближе принимают свою загвоздку и неизменно желают получить большего, а не меньшее. Надобность разделять ресурсы всегда неизменно ведет к разного рода конфликтам.

Отличия в целях. Различные подразделения организации формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за финальный итог. Следственно подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Отличия в целях зачастую видны между фигурой и группой.^[19]

Взаимозависимость задач. Вероятность конфликта существует повсюду, где один человек либо несколько зависят в выполнении задачи от иного человека, либо группы. Поводом конфликта, нередко является то, что функции, средства, обязанности, власть, ответственность не распределены отчетливо по подразделениям и рабочим местам.

Отличия в представлениях и ценностях. Отличия в ценностях - дюже распространенный повод конфликта. Взамен того, дабы непредвзято оценивать обстановку, фигуры придерживаются тех взорах, альтернативах и аспектах обстановки, которые, по их суждению, лучше для коллектива и личных надобностей. ^[20]

Плохая коммуникация. Плохая передача информации является как поводом, так и следствием конфликта. Она может быть началом конфликта, мешая отдельным работникам либо группе осознать обстановку, либо точки зрения других.^[21] Распространенные задачи передачи информации, вызывающие конфликт, - это неспособность верно определить должностные обязанности и функции всех работников и подразделений, а также предъявляемые требования к работе. Эти загвоздки могут появляться из-за неспособности начальников разработать и довести до сведения сотрудников их непосредственных должностных обязанностей.

Разбалансированность рабочих мест. Из-за разбалансированности рабочих мест неотвратимы конфликты в организации. Это когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.^[22]

Неверный контроль. Этот контроль при управлении, который диктуется излишней подозрительностью. Такая организация использует тотальный контроль: все любое время находятся под сомнением и поэтому на половину виноваты. При такой обстановки личность, теряет выдержку и из-за этого подлинно станет хуже трудиться.

Отличия в манера поведения и жизненном навыке. Человек не чувствует идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет осознан иным человеком. Появляется барьер в общении.^[23]

Отсутствие уважения к начальству. Если у большинства работников появляется чувство, что способы управления не отвечают фактическим надобностям, то нередко это служит поводом происхождения конфликтной обстановки. Неудовлетворенность ярусом познаний либо управленческой деятельностью начальника имеет огромный отрицательный потенциал. Необходимо знать, чего ожидают от него работники и делать из этого надлежащие итоги.

Неудовлетворительная мотивация. Когда получается добиться совпадения личностей с надобностями организации, то тогда коллеги будет выкладываться ради удовлетворения этих надобностей, без всякого принуждения. ^[24]

Изыскания показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам дозволено подразделить на три группы:

Устойчивые к конфликтам;
Удерживающиеся от конфликтов;
Конфликтные.^[25]

Количество последней группы составляет где-то около 6-7% каждого персонала. По итогу английского изыскателя Роберта Брамсона, для того, дабы обеспечить в коллективе благоприятный психологический микроклимат, необходимо прилагать усилия лишь к десятой части персонала - сложным субъектам. Остальные 9/10 сами тяготятся к порядку.^[26]

Среди «сложных» Брамсон выделяет пять типов личностей.

Враждебные. Подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки безусловно уверены в том, что их советы самые компетентные. Исключительное чего они не любят - враждебных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Дабы добиться в споре с танками каких-нибудь фуроров, нужно дать им вероятность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей разными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый результативный прием воздействия на них - это затребовать детально объяснить, что он мыслит под той либо другой своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, напротив он «взрывается» либо затаивается «с камнем за пазухой».^[27] Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с руганью, при этом так артистично выходят из себя, что создается ощущение у окружающих, словно их, крепко огорчили. Им необходимо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя часто складывается суждение в их пользу. Лучшее, что дозволено сделать в таких случаях, - это перефразировать претензии своими словами, дав осознать, что их переживание подмечено.

Нерешительные. Сходственного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они исполняют без энтузиазма. Безответственные. В какой-то степени - это тревожные фигуры, впрочем, тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.^[28]

Всезнайки. Они, в сущности, являются дорогими работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, дабы признать свои ошибки.^[29]

Многие эксперты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов мастерски, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, существенная часть которых плохо поддается руководящему воздействию, (взоры лица, мотивы и надобности индивидов, групп). В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься различные службы: начальство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, полиция, суды.^[30]

Решение конфликта представляет собой устранение всецело либо отчасти причин, по происхождению конфликта, либо изменений целей участников конфликта. Управление конфликтами это целеустремленное влияние по устранению причин конфликта, либо на координацию поведения участников.^[31]

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами:

- институциализация конфликта, то есть установление четких норм и правил конфликтного взаимодействия, определение рабочих групп или комиссий по управлению конфликтом и процедур урегулирования или его разрешения;

- легитимизация конфликта предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их, а также признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора. Легитимизация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

- структурирование конфликтующих групп, то есть определение состава участников конфликта, представителей соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силы.^[32]

Существует довольно много способов управления конфликтами.^[33]

1) внутриличностные, т.е. способы воздействия на отдельную фигура;

2) структурные, т.е. способы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные способы либо стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия, эти способы используют в крайних случаях, когда испробованы все возможности всех предыдущих групп. ^[34]

Внутриличностные способы заключаются в знании верно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны иного человека. Данный способ помогает человеку удерживать свою позицию и не вызывать негатив у других людей.

Структурные способы, т.е. способы воздействия предпочтительно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного разделения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К этим способам относят: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, применение систем вознаграждений.^[35]

Межличностные способы. При конфликте либо начале самого конфликта его оппонентам нужно предпочесть форму, стиль своего последующего поведения с тем, дабы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной обстановке:

1) уступчивость;

2) уклонение;

3) соперничество;

4) сотрудничество;

5) соглашение.^[36]

Уступчивость, адаптация. Действия лица направлены на сохранение либо поправление хороших отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Уклонение (избежание, уход). Данное действие выбирается тогда, когда фигура не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выбора решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.

Это полагает тенденцию ухода от ответственности за решения. ^[37]

Соперничество - это когда лицо энергично борется за свои интересы, применяет все доступные ему средств для достижения поставленной цели: применяет власть, принуждения, другие средства давления на оппонентов, использует связанность других участников от него.

Сотрудничество обозначает, что лицо энергично участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен суждениями, увлеченность всех участников конфликта в выработке всеобщего решения.^[38]

При компромиссе действия участников направлены на искания решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно никто не выигрывает, но и не теряет.

1.2 Управление конфликтом

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов для достижения поставленных целей.^[39]

Любая управленческая деятельность предполагает наличие конфликтов и попыток их разрешения. Конфликт – это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.^[40]

Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, по коррекции поведения участников конфликта, а также по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.^[41]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.^[42]

Для успешного разрешения конфликтов, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты - недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета – непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой – особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.^[43]

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.^[44]

В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. ^[45]Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и результативные меры включают в себя регулирование состояний:

производственной системы;
технологической дисциплины;
трудовой дисциплины;
финансовой и плановой дисциплины;
системы стимулирования и мотивации труда;
системы снабжения и сбыта;
маркетинговой системы ^[46]

Всеобщие рекомендации по решению конфликтной обстановки - это признать существование конфликта, т.е. признать присутствие противоположных целей, способов у оппонентов, определить самих оппонентов. Фактически эти вопросы не легко решить, бывает трудно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с кем-либо по какому-то вопросу. Нередко конфликт существует давным-давно, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на иного, впрочем, совместного обсуждения и выхода из создавшейся обстановки не происходит. ^[47]

Нужно определить вероятность переговоров. После признания существования конфликта и неосуществимости его решить надобно договориться о вероятности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником либо без него и кто может быть посредником, он должен устраивать обе стороны. Дальше согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала.

Выявить круг вопросов, присутствующего конфликта. Нередко задача состоит в том, дабы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе разрабатываются допустимые подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются в чем состоит разногласие и решение сближения позиций. ^[48]

Разрабатывая варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом расходов по всем из них, с учетом допустимых последствий. ^[49]

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда допустимых вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, лучше всего это всеобщее решение представить в письменном виде: резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особенно трудных либо ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров. Реализовать принятое решение.^[50]

Таким образом, управленческое действие во многих вариантах не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия:

- во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения видеть в конфликтах конструктивное начало;

- во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, совершенствование технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих урегулированию конфликта.^[51]

Организациям, по определению, необходимы сотрудники, которые обладают навыками взаимодействия и общения друг с другом. В идеале такого рода межличностные взаимоотношения предполагают продуктивность, сотрудничество и удовлетворение участвующих в них лиц. В реальной же ситуации идеал чаще всего так и остается «светлым образом». Рано или поздно практически все возникающие в процессе труда взаимоотношения приводят к конфликтам, но их характер, прежде всего, зависит от установок и навыков сторон.^[52]

1.3 Стратегия разрешения конфликта

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии.^[53]

Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда.^[54] В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. ^[55]

Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по определению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач, и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях.^[56]

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.^[57]

Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами:

различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макроуровнем обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;
ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;
организация — это «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.^[58]

Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе. ^[59]

Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образом ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что структурные образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.^[60]

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.^[61]

Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется позиционным конфликтом.^[62] Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.^[63]

Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей.

Здесь важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и стратегический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат. ^[64]Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно способно придать функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого порядков.^[65]

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что оптимизация конфликта лишь в научных дискуссиях рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта в целях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтов могут в значительной степени нейтрализовать один большой.

Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта содержит в себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае они выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма складывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов незначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает его.^[66]

Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи-восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

Таким образом под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.

Понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения – неотъемлемая составляющая управленческого искусства. Специалист может урегулировать конфликт не только с внешними людьми (клиенты, потребители, заказчики и т.д.) но и с сотрудниками компании.

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

2. Конфликтные ситуации в организации

2.1 Характеристика управляющей компании

Управляющая компания создана 01.03.2005 г. Её деятельность регулируется Уставом, утвержденного Протоколом учредителей за № 1 от 25.02.2005 года. Управляющая компания создана и действует как структурное подразделение по обслуживанию населения. Правовой статус Предприятия регулируется Уставом и законодательством Российской Федерации. Предприятие является обособленным подразделением и имеет отдельный баланс, учитываемый в самостоятельном балансе. Предприятие имеет круглую печать, угловой штамп, бланки со своими реквизитами, приобретает свой статус, как Предприятие, с момента утверждения Протокола о создании Управляющей организации.

Предприятие в соответствии с лицензией ведет работы по ремонту и обслуживанию 26 жилых домов. В Предприятие при наличии соответствующей лицензии реализовывается следующий вид работ:

1) сантехнические работы;

2) электромонтажные работы;

3) уборка территории;

Трудовые ресурсы являются одной из основных групп факторов, определяющих результаты деятельности Предприятия. В Предприятии численность персонала вместе с руководством составляет 40 человек. Из них штатных сотрудников- 38 человек

На малом предприятии руководитель имеет более тесные отношения с персоналом, что дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, которые перерастают в конфликты и могут повлиять на выполнение ими работы. Работники предприятия чувствуют, что могут обратиться к руководителю за помощью и советом. Руководитель, создал неофициальную дружескую обстановку для разрешения проблем своих работников, дает высказать свое мнение о сложившийся ситуации и убеждает принять решение самостоятельно.

На предприятии сложился определенный коллектив рабочих.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций в трудовом коллективе Управляющей компании

В наши дни качество труда рабочего все в большей мере зависит не только от уровня его подготовки. Отсутствие конфликтов в организации - условие не только невозможное, и не желательное. Конфликт может оказывать деструктивный и конструктивный характер. При конструктивном характере конфликт позволяет более глубоко оценить индивидуально психологические особенности людей, служит источником развития личности. При деструктивном характере конфликт оказывает негативное воздействие на психическое состояние его участников.

Для проведения исследования на наличие в коллективе конфликтных ситуаций был выбран тест из учебника Морозов А.В. Управленческая психология. По данным опроса было выявлено, три группы людей. Это люди, которые избегают конфликтов, конфликтные и работники, которые ищут повод для споров.

В тестировании учувствовало 30 человек. В ходе тестирования были получены следующие данные. На тест "На сколько Вы конфликтны? " В районе от 42 до 60 баллов было выявлено: 11 человек набрал от 45 до 55 баллов (36%), эти люди тактичные, не любители конфликтов, даже если можете их сгладить, избегаете критических ситуаций. В районе от 22 до 40 баллов 14 человек набрали от 25 до 40 балов (47%), о них говорят, что они - конфликтная личность. В районе 20 и менее 5 человек набрали 11 и 12 баллов (17%), они ищут повод для споров, большая часть которых излишни, мелочны.

Причины возникновения конфликтов среди сотрудников Предприятия не много. В основном конфликты возникают из-за разногласий во мнениях по некоторым вопросам. Если же происходят конфликтные ситуации, то работники урегулирую их на месте и без всяких выходов их в свет. Поскольку коллектив уже устоявшийся, персонал работает давно и поэтому все очень хорошо знают друг друга и доверяют.

Данные конфликты не несут в себе ни конструктивного, ни деструктивного характера воздействия на работу организации. Персонал по-прежнему работает, конфликты не сказываются ни на его психологическом, ни на физическом состоянии здоровья, поскольку персонал заранее предусматривает возможные последствия от своего конфликта как друг с другом, так и руководством.

3. Проблемы и рекомендации управления конфликта

3.1 Проблемы управления конфликтами

Среди факторов, оказывающих влияние на действие организации, огромную роль играет взаимоотношение начальников и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в мелких группах, т.е. там, где создаются материальные и нравственные ценности, решаются основные задачи производства. Именно тут зачастую каждого зарождаются конфликтные обстановки и конфликты. Появляются они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, общественные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают.^[67]

Предпосылкой соударений и напряженности могут служить несоответствие между жанром работы начальника, игнорирующего данные деятельности коллектива, его производственными надобностями и ожиданиями подчиненных. Это может случиться, скажем, если в коллектив, ориентированный наличные интересы и цели, придет начальник требовательный, твердый, с общественно-ценностными ориентациями. ^[68]

3.2 Рекомендации по улучшению управления конфликтами

Современный человек непрерывно оказывается в конфликтных обстановках. И правда они разделяются на производственные и бытовые, общественные и политические, стратегия поведения в набор, как водится, одна и та же. В мировой конфликтологии произошел крайне обширный комплект рекомендаций по управлению конфликтными обстановками, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.^[69]

Для последующей успешной деятельности компании руководству нужно уметь управлять конфликтами, или же правильно их использовать. Зачастую руководство компаний, фирм, предприятий, не имеют навыков и знаний в области психологии и вовремя отследить назревающий конфликт не удаётся. Либо же даже уже имея в настоящее время конфликтную ситуацию, не в состоянии (нет знаний, умений) разрешить ситуацию. Поэтому нужно дать рекомендации руководителю компании.^[70]

Хотелось бы сказать о том, что на протяжении всей деятельности работы компании, всегда будут возникать непредвиденные ситуации. Человеческий фактор неизбежно приводит, к каким-либо спорам, недовольствам.

Для предотвращения конфликтов нужно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное применение тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем большое человек повторяет упражнение, тем идеальнее и крепче будут его навыки, тем увереннее он будет ощущать себя в самых неожиданных конфликтных случаях. Данный метод довольно результативен. Но не известно найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неминуемо приведет к потере навыков.^[71]

Иной метод основан на том, дабы обнаружить свой путь поведения в конфликтной обстановки, свою спецтехнологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав производительность выбранной тактики, дозволено совершенствовать свою спецтехнологию, опираясь на внутреннее чувство. Если получается обнаружить свою спецтехнологию и внутреннюю опору, то данный навык не пропадет никогда. В совокупности данный метод результативен, но следует помнить, что обстановки, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Зачастую интерес к проблеме управлений конфликтом появляется применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Также значимым фактором уменьшения вероятности происхождения конфликтов между сотрудниками, а также между структурными подразделениями Предприятия, является соответствие формальной и неформальной конструкции коллектива.

По предупреждению конфликтов между работниками нужно сотворить функционально-организационные условия, связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками и структурными элементами Предприятия.^[72]

Для высокоэффективной работы персонала нужно создать линейнофункциональные данные связные мастерски умелым подбором, оценки и расстановки кадров. Наивысшее соответствие профессиональных знаний, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки появления многих межличностных конфликтов.^[73]

Для того дабы сократить конфликты между работниками и начальником, нужно сотворить ситуативно-управленческие данные связанные с ярусом управленческой компетентности начальника, что обыкновенно проявляется в принятии начальником оптимальных управленческих решений.

Для предупреждения конфликтов нужно взаимодействовать с партнерами на равных. Когда коллега начинает взаимодействовать с окружающим людьми нужно, ориентироваться на их состояние и ощущать какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого нужно поддерживать равновесие взаимозависимости. ^[74]

Нанесение урона нарушает сбалансированность межличностного и межгруппового взаимодействия и может стать основой для конфликта.

Следственно нужно сформировать ценности взаимодействия с партнерами.

В процессе общественного взаимодействия людям характерно оценивать друг друга (наружность, поведение, итоги деятельности и т.п.), а также повышать самооценку. Существенное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для происхождения межличностных конфликтов. Следственно нужно сформировать подход для оценки людей в всяких обстановках человеческого взаимодействия.^[75]

Любая обстановка, в которой один из работников берет на себя либо слишком огромную, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы может привести к конфликту. Для решения конфликта нужно положительно распределять ответственность между работниками за исполняемую ими работу.^[76]

Предприятию следует всегда обсуждать с начальниками подразделений текущую информацию о состоянии дел в компании. Проводить оперативные совещания, на которых каждый из ответственных может вовремя сообщить о существующем недовольстве или назревающем конфликте. Ситуация будет своевременно блокирована на начальной стадии её развития.

Так же ещё одной рекомендацией может служить помощь специалистов со стороны (конфликтологов, медиаторов - посредники). Наряду с традиционными подходами по предотвращению и разрешению конфликтов вышеуказанные специалисты используют новые технологии, имеют разработанные методики, схемы действий, техники по разрешению конфликтов. Так же компании нужно производить неформальные выезды, корпоративные вечера, отмечать всем коллективом праздники, дни рождения и т.д. Такая обстановка помогает разрядить, сплотить, сдружить коллектив. Как правило, при таком общении люди находят общие интересы.

Чтобы компании решить уже сформировавшийся конфликт, руководителю сначала нужно полностью оценить его, предугадать последствия и сделать выводы о том, чем он завершится. Это значит ввести конструктивный или деструктивный конфликт (что зависит от цели), это значит поставить перед собой определённые задачи, и полностью продумать действия новой конфликтной ситуации.

Ещё одной рекомендацией будет являться то, что, если руководитель понимает, что результаты деятельности компании не удовлетворяют его требованиям, а именно не происходит достижения определённого результата, существует плохая работоспособность сотрудников, производительность труда на низком уровне, показатели рентабельности производства занижены и ситуация мягко говоря отрицательная. То руководство может использовать линию конструктивную или деструктивную политику, с помощью которой оно сможет направить ситуацию в нужное русло.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменить отношение к конфликтам фактически обозначает изменить взор на жизнь. В сложных обстановках не неизменно необходимо искать безукоризненное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безысходное расположение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Необходимо искать работающее решение, которое "изменит определенную обстановку, поведение и мышление". Взор на проблемы, в том числе и на конфликт, как на что-то положительное может оказаться полезными: он может преобразить ваше мышление и помочь обнаружить решение.

Конфликтным процессом в организации абсолютно можно руководить. У начальника есть вероятность предвидеть предисловие конфликтной обстановки, своевременно вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную обстановку к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, начальник должен в первую очередь узнать причину конфликта, определить цели оппонента (либо оппонентов), обозначить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом значимо помнить, что верно так же, как ни один стиль начальства не может быть результативным во всех без исключения обстановках, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то соперничество, сотрудничество, соглашение, уклонение, адаптация) не может быть выделен как самый наилучший.

Особенно результативным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные вероятности переговоров весьма высоки.

По проведенному обзору дозволено подметить, без конфликтов организация не может существовать. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в совокупности быть в русле протекающих событий, он дозволяет определить, что необходимо для становления и модернизации всех сфер. Знание управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в совокупности. Конфликт также ставит работников перед необходимостью непрерывно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают отличнее понимать своих коллег, становятся больше эмоциональными к задачам других людей. Люди, наконец, оценивают надобность понимания норм и желаний иного и неосуществимость быть свободным от социума, живя в нем. Жить и трудиться совместно - сложно, и этому необходимо намеренно учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и каждый коллектив, и всякого служащего в отдельности, и может значительно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И работники обязаны руководить им, делая максимально пригодным. Если же они уходят от обсуждения своих сложностей и опасений, они не могут осознать ни реального состояния, ни путей становления, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же искусно управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в совокупности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А. Я. Анцупов, - СПб: Питер, 2015. – 326 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М.: ИНФРА-М, 2015 – 328 с.
Бабосов, Е. М. Конфликтология / Е. М. Бабосов – М.: Амалфея, 2016. – 310 с.
Блинов А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская, Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий – М.: Гелан 2015 – 411 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб, и доп. – М.: Экономистъ, 2015. – 296 с.
Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2015. – 246 с.
Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2017. – 247 с.
Дмитриев, А. В. Конфликтология / А. В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2017. – 318 с.
Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом – М.: Вильямс, 2016. – 304 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2018. – 322 с.
Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 2017. – 204 с.
Вудкок М. раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / пер. с англ. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2016. – 284 с.
Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2017. – 284 с.
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 352 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин – СПБ.: Проспект, 2016. – 344 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. Пособие / А. В. Карпов. – М.: Гардарики, 2015. – 584 с.
Карташова А. В. Управление человеческими ресурсами / А. В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 236 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / В.В. Кафидов. - М.: Академический проспект, 2017. – 284 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 c.
Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - М.: Юрайт, 2017. - 478 c.
Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c.
Курбатов, В.И. Конфликтология, учебник / В. И. Курбатов. -Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 445с
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Е. В. Маслов. – М.: Инфра, 2015. – 453 с.
Мескон, М. Основы менеджмента, учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2002. - 481 с.
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
Новосельцев, В. И. Системная теория конфликта / В.И. Новосельцев, Б.В. Тарасов. - М.: Майор, 2016. - 336 c.
Сулимова, Т.В. Технология урегулирования конфликтов / Т. В. Сулимова, 2017. – 284 с.
Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация аторов и писателей "ТАНДЕМ", ЭКСМОС, 2016. - 272 c.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М.: ИНФРА-М, 2015 – С. 75. ↑
Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. Пособие / А. В. Карпов. – М.: Гардарики, 2015. – С. 213. ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие для студентов вузов / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 144. ↑
Блинов А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская, Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий – М.: Гелан 2015. – С. 123. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин – СПБ.: Проспект, 2016. – С. 205. ↑
Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2017. – С. 82. ↑
Карташова А. В. Управление человеческими ресурсами / А. В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 137. ↑
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Е. В. Маслов. – М.: Инфра, 2015. – С. 231. ↑
Карташова А. В. Управление человеческими ресурсами / А. В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 140. ↑
Карташова А. В. Управление человеческими ресурсами / А. В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2016 – С. 142. ↑
Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2017. – С. 86. ↑
Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2017. – С. 87. ↑
Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация аторов и писателей "ТАНДЕМ", ЭКСМОС, 2016. – С. 134. ↑
Сулимова, Т.В. Технология урегулирования конфликтов / Т. В. Сулимова, 2017. – С. 105. ↑
Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация аторов и писателей "ТАНДЕМ", ЭКСМОС, 2016. – С. 136. ↑
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2018. – С. 98. ↑
Новосельцев, В. И. Системная теория конфликта / В.И. Новосельцев, Б.В. Тарасов. - М.: Майор, 2016. – С. 213. ↑
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2018. – С. 99. ↑
Дмитриев, А. В. Конфликтология / А. В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2017. – С. 185. ↑
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2018. – С. 102. ↑
Дмитриев, А. В. Конфликтология / А. В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2017. – С. 187. ↑
Новосельцев, В. И. Системная теория конфликта / В.И. Новосельцев, Б.В. Тарасов. - М.: Майор, 2016. – С. 153. ↑
Сулимова, Т.В. Технология урегулирования конфликтов / Т. В. Сулимова, 2017. – С. 206. ↑
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2018. – С. 103. ↑
Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 2017. – С. 115. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2015. – С. 121. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин – СПБ.: Проспект, 2016. – С. 262. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин – СПБ.: Проспект, 2016. – С. 264. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин – СПБ.: Проспект, 2016. – С. 266. ↑
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 124. ↑
Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2017. – С. 212. ↑
Сулимова, Т.В. Технология урегулирования конфликтов / Т. В. Сулимова , 2017. – С. 32. ↑
Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 2017. – С. 139. ↑
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 126. ↑
Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 2017. – С. 142. ↑
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 213. ↑
Вудкок М. раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / пер. с англ. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2016. – С.87. ↑
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. – С. 75. ↑
Дмитриев, А. В. Конфликтология / А. В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2017. – С. 108. ↑
Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А. Я. Анцупов, - СПб: Питер, 2015. – С. 74. ↑
Бабосов, Е. М. Конфликтология / Е. М. Бабосов – М.: Амалфея, 2016. – С. 212. ↑
Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом – М.: Вильямс, 2016. – С. 186. ↑
Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2017. – С. 185. ↑
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. – С. 101. ↑
Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2017. – С. 224. ↑
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. – С. 82. ↑
Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 2017. – С. 144. ↑
Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 2017. – С. 146. ↑
Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - М.: Юрайт, 2017. – С. 310. ↑
Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – С. 308. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2015. – С. 126. ↑
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2015. – С. 114. ↑
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 180. ↑
Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 2017. – С. 123. ↑
Бабосов, Е. М. Конфликтология / Е. М. Бабосов – М.: Амалфея, 2016. – С. 124. ↑
Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – С. 321. ↑
Блинов А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская, Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий – М.: Гелан 2015 – С. 221. ↑
Дмитриев, А. В. Конфликтология / А. В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2017. – С. 244. ↑
Блинов А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская, Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий – М.: Гелан 2015 – С. 238. ↑
Кафидов В.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / В.В. Кафидов. - М.: Академический проспект, 2017. – С. 165. ↑
Блинов А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская, Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий – М.: Гелан 2015 – С. 256. ↑
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 215. ↑
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2015. – С. 237. ↑
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 122. ↑
Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом – М.: Вильямс, 2016. – С. 221. ↑
Кафидов В.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / В.В. Кафидов. - М.: Академический проспект, 2017. – С. 232. ↑
Сулимова, Т.В. Технология урегулирования конфликтов / Т. В. Сулимова, 2017. – С. 183. ↑
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 274. ↑
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 134. ↑
Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - М.: Юрайт, 2017. – С. 265. ↑
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 142. ↑
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. – С 103. ↑
Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - М.: Юрайт, 2017. – С. 275. ↑
Кафидов В.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / В.В. Кафидов. - М.: Академический проспект, 2017. – С. 223. ↑
Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом – М.: Вильямс, 2016. – С. 214. ↑
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. – С. 108. ↑