Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Виды и индикаторы культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день уровень развития корпоративной культуры является не только показателем успешности компании, но и не последним фактором, на который опираются соискатели при выборе потенциального места работы. В любой компании, независимо от того формировалась ли она сама, либо над ее формированием трудились не один год, корпоративная культура - это лицо, которое раскрывает основные принципы жизни организации, то, в интересах чего соискатели стали сотрудниками данной компании; то, как выстраиваются личностные отношения между ними; какие фундаментальные нормы и принципы жизнедеятельности компании они разделяют. Во многом это определяет вектор ее развития и достижения в многолетней перспективе.

В любой компании ядром корпоративной культуры являются ее сотрудники. В том случае, если эти нормы не представлена в виде свода официальных принципов и правил, она все равно существует. И именно она определяет ценности, которым следуют люди в пределах взятой организации.

Актуальность данной темы заключается в том, что формирование корпоративной культуры на сегодняшний день необходимо для развития, формирования фундамента, на котором будет стоять компания, и повышения управляемости компании, в следствии этого будет рост эффективности деятельности сотрудников, за счет формирования крепкой команды, которая будет держаться одинаковых принципов.

Курсовая работа будет посвящена анализу корпоративной культуры в целом и ее влияние на эффективность работы персонала компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Раскрыть понятия и цель корпоративной культуры;
Изучить процесс становления корпоративной культуры;
Определить место корпоративной культуры в управлении персоналом.

1. Определение понятия, структуры и содержания корпоративной культуры

1.1 Понятие и основа корпоративной культуры

На сегодняшний день существует достаточное количество определений того, что такое корпоративная культура. Большинство из них сходится на том, что культура организации представляет собой переплетение разных норм, которые часто не поддаются формулированию, принимаемые и разделяемые сотрудниками компании как аксиома. Часто корпоративная культура истолковывается как философия, идеология, ценностные ориентиры, ожидания, принимаемые большей частью сотрудников организации.

Кроме того, корпоративная культура — это система норм и ценностей, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других. Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.

Например, Т. Ю. Базаров дает определение корпоративной культуры так: «Культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях». [1]

В свою очередь, по теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах». [2]

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.». [9]

В то же время, В.А. Ачкасова и Л.В. Володина дают считают, что «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации». [8]

Рассмотрев и проанализировав различные определения корпоративной культуры, можно выделить общий смысл сказанного:

В основном авторы ссылаются на образцы основных предположений, которых придерживаются сотрудники организации в своем поведении и действиях. Они часто пересекаются с видением среды, окружающей компанию, и её составляющих;
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива, в котором преобладают моральные нормы и ценности, принятые правила поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.
Во время приобретения индивидуального и личного опыта, сотрудники создают, сохраняют и изменяют свои взгляды и мнения, в которых отражено их отношение к различным составляющим организации, а именно, ее миссии, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д.

Корпоративная культура главным образом ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего и главным образом, в организационном поведении сотрудников, к которому можно отнести такие пункты как устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. [3]

Корпоративную культуру предприятия создает формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как в целом культура основывается на общепризнанных ценностях и общепринятых постулатах поведения, так и корпоративная культура в организации создается на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Безусловно, носителями корпоративной культуры являются люди (сотрудники). Однако в организация с давно сформированной культурой она со временем все больше отделяется от людей и переходит в атрибут компании, становится ее частью, которая оказывает активное влияние на работников, трансформирует их поведение в соответствии с той идеологией, которая составляет ее основу. В свою очередь руководство использует эту культуру с целью привлечения новых сотрудников определенного типа, удержания уже действующих и для стимулирования определенного типа поведения.

Таким образом, корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Каждая организация стремится создать свою сильную корпоративную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В такой обстановке сотрудники становятся более склонными к генерации идей, обмену идеями и знаниями. Кроме того, в обстановке доверия, сотрудникам гораздо проще проявлять свое творческое начало и открытость.

Сама корпоративная культура в первую очередь определяет контроль исполнения, взаимоотношения между руководством и подчиненными, корпоративный стиль управления в целом, систему постановки целей, задач. Так же на корпоративную культуру опирается и система мотивации персонала. В свою очередь, социальная политика, принципы найма и увольнения персонала, возможности для карьерного роста и как профессионального, так и личностного развития – все это комплекс норм, вырабатываемых и признаваемых коллективом организации, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют сотрудников вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом.

Сегодня же, корпоративная культура считается главным механизмом, обеспечивающим практическое повышение эффективности работы организации в целом. Кроме того, она важна абсолютно для любой организации (вне зависимости от типа и предназначения), поскольку она влияет на нижеперечисленные социальные факторы:

Вовлеченность сотрудников в жизнь организации;
Нравственную позицию сотрудников, их деловую репутацию;
Мотивацию сотрудников;
Производительность и эффективность трудовой деятельности
Качество работы сотрудников;
Характер личностных и рабочих отношений в организации;
Отношение служащих к работе;
Творческий потенциал сотрудников;
Создание имиджа компании как работодателя, что в свою очередь отражается на текучести кадров.

Именно тогда организации удается достичь максимального уровня производительности, когда сотрудники осознают не только, какое вознаграждение они получают за свой труд, но и какой вклад в организацию приносит их труд. Кроме того, совпадение ценностей сотрудников с ценностями организации является фактором, обеспечивающим максимальную самоотдачу и лояльность на протяжении длительного времени.

Безусловно, формирование корпоративной культуры есть длительный и сложный процесс. Но в то же время можно выделить основные шаги, которые дадут основу этому процессу:

определение миссии организации;
определение основных базовых ценностей;
формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Так же, все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном кодексе. Этот документ будет особенно полезен при приеме на работу и ускорит процесс адаптации новых сотрудников. Кроме того, он позволяет сразу понять, на сколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Кроме того, для формирования корпоративной культуры, помимо корпоративного кодекса, существует еще один эффективный инструмент – корпоративные правила.

Корпоративные правила есть точное определение того, как следует поступать сотрудникам организации в конкретных уникальных ситуациях. Разработка корпоративных правил есть процесс, который не прекращается: с течением времени жизнь меняется, а вместе с ней меняются и правила. И безусловно в организации должна существовать процедура, которая должна позволять каждому сотруднику предложить изменения в корпоративные правила.

Однако, помимо создания самих правил и требований руководства по их выполнению, организации необходимо создать такие условия и механизмы, которые будут помогать соблюдать эти правила и проверять их работоспособность. Качественный свод правил и достойные условия по их реализации могут стать отличным стимулом для развития организации. Особенно важно, чтобы в данной ситуации соблюдалось соответствие действительности того, что было задекларировано.

Если посмотреть с другой стороны, то в корпоративной культуре можно увидеть систему, которая состоит их трех уровней- содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура имеет вид набора зафиксированных в текстах и документах блоков, которые являют собой нормативную базу деятельности организации. Их содержание определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимся по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников организации не имеет никакого смысла. Гораздо правильнее рассматривать ее ментальный уровень, т.е. ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, чем проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. начали приносить ощутимые финансовые результаты, они должны перейти в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Направление на выживание и функционирование должно смениться направлением на развитие, выход на новые уровни эффективности и новые возможности, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям и ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры есть уровень практических действий сотрудников, направленные на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии организации, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Сотрудники принимают действия в соответствии со своими ценностями и целями, со своими виденьем о ситуации и мире в целом. В свою очередь, действия сотрудников и эффективность этих действий, основывается на содержании и качестве корпоративной культуры, ее глубине и степени ее принятия на ментальном уровне.

На выходе это должно дать один из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры организации, а именно приверженность сотрудников. Приверженность в свою очередь есть отождествление сотрудника со своей организацией, которое выражается в стремлении работать в ней и способствовать ее дальнейшему развитию и успеху.

Можно выделить несколько ключевых составляющих приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.
Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы.

Методы формирования культуры [4]

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение и развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	Социальные программы, льготы и привилегии Корпоративные праздники, поздравления Спорт, культура, благотворительность

Для формирования корпоративной культуры, соответствующей современным реалиям экономики и бизнеса необходимо в первую очередь трансформировать ценности сотрудников, которые сформировались под влиянием командно-административных методов управления. Так же необходимо начать внедрение в сознание всех сотрудников элементов, составляющих основу корпоративной культуры рыночного типа. В данном случае, одним из важнейших показателей такой культуры будет являться ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений, но и достижение намеченных результатов деятельности и целей организации.

Создание организации, которая будет иметь яркую индивидуальность и общие ценности, будет возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. Начинать в данном случае необходимо в первую очередь с личной внутренней культуры сотрудников. Иначе говоря, для формирования единой культуры, нужно начинать с самых низов, с каждого сотрудника.

Занижать культурную планку при наборе персонала так же не стоит. В этом случае работодатель рискует получить нелицеприятное поведение сотрудников, которое в первую очередь будет противоречить корпоративной этике организации. Так же могут появиться нарушения дисциплины или конфликты в коллективе. Практика показывает, что если следовать не сложным рекомендациям по культуре поведения, то они способны преобразить компанию – сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.

Создание персональной культуры способствует более эффективному решению тех или иных вопросов. Так же оно способствует формированию дружеской и открытой атмосферы в коллективе. Если же конфликты и будут возникать, то их решение будет направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубление в межличностные разногласия.

Основной этап формирования корпоративной культуры является наиболее сложным, т.к. культуры начнет выходить за пределы организации. Ее влияние будут ощущать все: и клиенты, и деловые партнеры, и инвесторы. В этом случае, непринятие кем-то из сотрудников корпоративной культуры может дорого обойтись организации. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство может создать специальную рабочую группу, в которую должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов и, возможно, рядовые сотрудники. Вместе они создают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике же главную роль по формированию культуры на себя принимает менеджер по подбору персонала. Очень часто именно он является руководителем этого процесса – от разработки идеи до получения обратной связи от сотрудников.

При этом, понятие идеи очень важно. Именно оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив, ведь если в основе культуры лежит идея, то сотрудникам значительно проще становится ее принять. При этом задача руководителя в данном случае сводится к тому, чтобы четко определить причину, по которой она возникла, и преследуемую цель деятельности. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. При этом необходимо выделить среди элементов организационной культуры нижеперечисленное:

утверждение или корректировку определенного стиля управления;
развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правил внутреннего распорядка, стандартов качества обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

При формирования корпоративной культуры организации, руководство должно иметь полное представление о культуре вообще и корпоративной культуре в частности. Их задача – понимать роль и место личной и корпоративной культуры в достижение целей организации, умение правильно выделять ее специфику, корректировать и поддерживать ее на оптимальном уровне.

1.3 Структура и уровни корпоративной культуры

В настоящее время выделяют три уровня корпоративной культуры:

Первый - поверхностный (символический) уровень. При исследовании корпоративной культуры организации мы в первую очередь обращаем внимание на ее поверхностны (символический) уровень, включающий в себя внешние организационные характеристики, такие как оказываемые организацией услуги, ее архитектура, технологии, применяемые при изготовлении продукции, наблюдаемое поведение сотрудников, формальное и неформальное языковое общение, корпоративный стиль одежды, лозунги и т.д.

Внешний уровень корпоративной культуры при этом есть стиль и воспринимаемые и осознаваемые стандарты организационного и клиентоориентированного общения. Это все, что сотрудник может увидеть и потрогать, а именно: корпоративная символика, логотип организации, фирменные календари, флаг фирмы, ее гимн, особая архитектура здания и т.п. Кроме того, к символическому уровню можно отнести мифы, легенды и истории, которые связаны с образованием организации, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды как правило передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Второй уровень- подповерхностный. Он представлен ценностями и принципами, которые разделяют сотрудники организации. Это ценности функционируют как моральные эталоны, этические идеалы, определяющие поведения персонала компании. Э. Штайн дифференцирует корпоративные ценности на два типа. Первый тип — это ценности, основывающиеся на опыте пребывания в данной культуре. Второй тип - поддерживаемые ценности, которые базируются на общекультурных идеологических положениях. Отличие между данными группами ценностей в первую очередь отражается в природе норм. В одном случае норма является статической, а в другом абсолютной.

Так же нормами регулируются и социальные взаимодействия в рамках организации. Они выражают тот набор ценностей, которые выбрала и приняла данная группа. Эффективность менеджмента и высокая лояльность сотрудников, в данном случае будет зависеть от осознания и принятия сотрудниками базовых норм и ценностей организации.

Кроме того, в каждой организации имеется определенная система общепринятых нравственных процедур (норм, ценностей, знаний, считающиеся обязательными для всех участников бизнеса и разделяющиеся ими. Основа корпоративной этики формируется основателем организации и непосредственно связано с его жизненным опытом и мировоззрением. Так же нельзя отрицать того факта, что каждая организация является личностной. Основатель видит свою компанию и отражает это видение в ее организационной архитектуре, стратегии и принципах. Все это отражается в организационных документах, фиксирующих нормативный аспект организационного взаимодействия.

Эти нормы могут быть закреплены как в рамках корпоративной культуры, как установленные инструкции и стандарты поведения, так и как стратегии поведения, восприятия и деятельности, реализуемые сотрудниками.

Подповерхностный уровень объединяет ценности и нормы, которые сознательно зафиксированы в документах организации и призваны быть руководящими в повседневной жизни сотрудников организации. Примером такой ценности может быть установка «клиент всегда прав». Она в корне отличается от установки в советский период о первенстве производителя над потребителем. На этом уровне изучаются ценности и верования, которые разделяют сотрудники организации, в соответствии с тем, на сколько отражаются в символах и языке. Это восприятие носит сознательный характер и будет зависеть от желания сотрудников.

Третий уровень – базовый (глубинный). Глубинный уровень проявляется в бессознательных верованиях, базовых положениях, конвенциональных нормах коммуникативного поведения, которые не вербализуются и соответственно могут не осознаваться самими сотрудниками, но, тем не менее, будут оказывать существенное воздействие на поведение людей. Его можно сравнить с «коллективным бессознательным» компании. На этом уровне реализуются защитные механизмы, которые препятствуют организационным изменениям. Они представляют собой особые нормы. Они особо остро осознаются, когда спонтанно кем-то нарушаются. Попадая в другую организацию, мы всегда отчасти дезориентированы в своих действиях именно потому, что не знаем этих норм поведения. «А как тут у вас принято?», «А так можно…?» - ощупью усваиваем мы эти нормы, и других инструментов адаптации «чужака» к инородной культуре практически нет.

Базовые предположения, которые возникают у сотрудников компании на основе собственых образцов и шаблонов, которые подкрепляются или изменяются успешным опытом совместных действий и, в основном, неосознаваемые. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим сотрудникам если специально не сосредотачиваться на этих вопросах. Именно эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, которые характеризуют корпоративную культуру.

При этом некоторые исследователи считают, что правильна более дробная структура и выделяют ее следующие составляющие.

Корпоративные ценности, а именно предметы и явления организационной жизни, особенно важные, значимые для духовной жизни сотрудников. Ценности будут являться связующим звеном между культурой компании и личным духовным миром. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентиров, включающих в себя широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно, как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные изменения. При этом, определенная смена ценностей, которые скажутся в том числе на поведении сотрудников организации, может быть осуществлена в то же время. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов. В них заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации.
Так же сюда можно отнести специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для сотрудников данной организации. Так же важным элементом может стать какой-либо персонаж, который обладает характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.
Нормы есть совокупность формальных и неформальных требований, которые организация предъявляет своим сотрудникам. Эти нормы могут быть как универсальными, так и частными, императивными и ориентировочными, направленными на сохранение и развитие структуры и функций организации. Так же к нормам относятся так называемые правила игры, которые новый сотрудник должен освоить в процессе становления членом организации.
Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками, представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

В отдельности ни один из этих компонентов не может быть отождествлен с культурой организации. При этом их совокупность дает давольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в органиизации, но при этом не понять основных положений культуры, которая управляет поступками сотрудников. Каждый сотрудник, который приходит в организацию, проходит через процедуру социализации. В ходе этой процедуры он постигает ньюансы поведения, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

1.4. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. При этом две организации могут иметь очень разные культуры, хотя и функционируют в одном окружении. Это происходит из за того, что проблемы внешней адаптации (что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции) и внутренней интеграции (как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации) организации решают по разному, основываясь на личном опыте. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

При этом существует ряд факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры:

индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Все эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. При этом процессе организация достигает своих целей и взаимодействует с представителями внешней стреды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях сотрудники участвуют в установлении целей, принимая на себя ответственность за их достижение. В других - сотрудники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации сотрудники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

При этом сам процесс внешней адоптации тесно связан с внутренней интеграцией (установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации). По факту, это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внетренней интеграции отметим следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);
Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);
Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);
Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);
Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во много определяет культуру организации. В том случае, если организация находится на стадии становления, и руководитель обладает выдающимися способностями, то такое влияние становится особенно сильным.

Формирование определенной культуры в организации зависит не только от специфики отрасли, в которой она существует, но и от скорости технологических и других изменений, от особенностей рынка, потребителей и т.п. При этом известно, что организациям, имеющим отношение к отрасли «высоких технологий, присуще наличие культура, которая содержит в себе «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но проявляться эта черта в организации и одной и той же отрасли может по-разному. Здесь значительное влияние будет оказывать национальная культура, в рамках которой организация функционирует.

1.5. Способы изменения корпоративной культуры

Под воздействием времени и обстоятельств культура может претерпевать меняться. Именно поэтому важно знать, как именно регировать на изменения такого рода.

Всего существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В первом сочетании изменения в культуре протекают без изменений в поведении. В этом случае сотрудники не могутизменить свое соответствующее поведение, но способны изменить одно или несколько верований или ценностей. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и смежных случаях, основной проблемой является то, что сотрудники в организации не обладают достаточными способностями и подготовкой, которые требуются для изменения поведения в данных условиях. Практика показывает, что данную проблему можно решить скорее путем обучения в организации (обучение методом проб и ошибок), чем обучением вне ее.

Второе сочетание есть изменение поведения без изменений в культуре.

В данном сочетании как целая группа, так и один или несколько сотрудников организации, могут быть убеждены, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные сотрудники могут этого не хотеть. Скорость и успех данных преобразований так же напрямую зависят от статуса и влиятельности, сотрудников, которые убеждены в этом. В то же время противники изменений будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и в конечном итоге примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования, ценности). Так во многих организациях работают сотрудники, которых называют «люди старой закалки». Они, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне, в новых условиях продолжают сохранять старое мировоззрение.

Главной проблемой в такой ситуации будет являться отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новый культуры – в привычку. Сотрудники меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание есть изменения, которые происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, в том смысле, что сотрудники по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. В данному случае устойчивость изменений обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. В свою очередь, это усиливает внутреннее удовлетворение из-за того, что сотрудники действительно все больше верят в изменения и ценят из, продолжая менять свое поведение и дальше. Благодаря вышеперечисленным обстоятельствам, многие творческие группы и организации в науке, функционирующие на свободной коммерческой основе, добились успеха, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Особенно важны изменения в культуре, когда существующая в организации культура не способствует достижению требуемого уровня эффективности. Происходит это, как правило, при следующих условиях:

Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;
основательное изменение миссии организации;
усиление международной конкуренции;
значительные технологические изменения;
важные изменения на рынке;
поглощения, слияния, совместные предприятия;
быстрый рост организации.

В определенный момент времени организация оказывается не способной справится с изменениями внешней среды и, соответственно, должна искать пути изменений, которые будут способны повысить ее эффективность и динамичность. Это еще одна из проблем, с которой сталкивается любая организационная система.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Риск и сопротивление в случае тщательной подготовки будут сводиться к минимуму.

Для того, чтобы успешно реализовать программное планирование изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру. Преимущество при этом получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Итак, корпоративная культура в первую очередь дает сотрудникам ощущения причастности и вовлеченности в жизнь организации. Она так же выстраивает работу, отношения внутри организации. Создает условия при которых появляется эффективный и высокопроизводительный трудовой коллектив. С течением времени, корпоративная культура может меняться под воздействием различных внешних и внутренних факторов. Вместе с ней, должно так же меняться трудовое самосознание и каждого из сотрудников.

Следуя определенным правилам можно создать условия, при которых процесс изменения культуры пройдет быстро и безболезненно. При этом вовлеченность сотрудников останется на прежнем уровне или возрастет, что в очередной раз скажется на повышении эффективности предприятия в целом.

Многие соискатели и работники опираются не в последнюю очередь на атмосферу и понятия компании, именно это приводит руководящий состав прямо к необходимости заниматься развитием вопросов культуры.

2. Виды и индикаторы культуры

2.1 Виды культуры организации

В основе корпоративной культуры лежат такие факторы, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч. Ханди, проанализировав ряд крупнейших американских компаний, вывел типологию. В ее основе лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, обуславливающие специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее становления.

Всего Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). При этом он подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти этапы в процессе своего формирования.

1 Этап: Силовая культура («культура Зевса»).

В основном она формируется тогда, когда директор является хозяином, а не просто руководителем. При этом он обладает личностной силой быть неизменным лидером. У таких руководителей, чаще всего, есть некоторый круг особенно приближенных сотрудников. Взаимоотношения в коллективе выстраиваются, основываясь на власти и жестоком контроле.

Именно такую структуру имеют многие компании на этапе их формирования. При этом, особенность, которая отличает их друг от друга, состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Но есть одно «но» - мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Так же у данной структуры есть и проблема. Она заключается в том, что существует лимит роста компании. Человек, который стоит во главе такой структуры, часто не желает делегировать свои полномочия. При этом, контролировать деятельность группы до 30-60 человек еще возможно, то при большем количестве сотрудников это становится проблематично. Таким образом, при стремлении сохранить власть в одних руках, происходит сдерживание роста организации.

В этой ситуации часто наблюдается текучка кадров. В основном она имеет место быть на уровне менеджеров среднего звена. Обязанности и полномочия таких сотрудников не уравновешиваются. Принимает решение все равно один человек, хотя многие сотрудники и могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу. Единственным выходом для такой компании является создание холдинга. Во главе каждого сформировавшегося звена будет стоять лидер, сильная личность.

2 этап: Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).

Данный тип культуры в наибольшей степени характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке, при этом компания твердо стоит на нем и занимает определенные позиции. Особенность такой структуры заключается в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди фактически встраиваются в ячейки.

При этом такой тип культуры жестко ограничивает сотрудника. Основой при выборе на работу является не то, на сколько хорошо сотрудник будет выполнять свои обязанности и не его профессиональный уровень и способности, а то, на сколько вероятно он подойдет под конкретные должностные инструкции. Данная структура гарантирует постепенный карьерный рост, но при этом реализация амбиций оказывается невозможной, а проявление излишней инициативы будет считается неуместным. Кроме того, сотрудник, который не вписывается в эту строго регламентированную структуру будет отторгаться.

Основная проблема для компании при данном типе структуры будет заключаться в том, что ей будет тяжело адоптироваться к новым условиям в случае резких перемен на рынке. Сотрудники окажутся не способными справляться с непредвиденными обстоятельствами и не смогут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей, поскольку они привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3 этап: Личностная культура («культура Диониса»).

Данный вид встречается довольно редко. Основное его отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Для работы им не требуется не только руководитель, но и коллеги. Объединяет их одна причина: в данный момент им просто удобнее находиться вместе.

В такую структуру, чаще всего, имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы и архитектурные бюро. Их корпоративная культура в первую очередь рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. При этом бывает так, что такая культура формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Разумеется, что такая культура не может существовать долго. Как правило из нее выделяется лидер и она начинает превращаться в силовую.

4 этап: Целевая культура («культура Афины»).

Данный тип культуры характерен для компаний, которые направляют свою деятельность на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Их структура чаще всего довольно размыта. Обычно в них существует жесткая форма отчетности, чтобы избежать превращения рабочего коллектива в «тусовку».

При этом, профессионализму сотруднику в таких организациях уделяется особое внимание. Целевая культура требует командной работы.

У. Оучи предложил свой вариант типологии организации, в основе которого лежит регуляция взаимоотношений и взаимодействий. По его мнению, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная основывается на стоимостных отношениях. Ориентир на рентабельность является главным приоритетом для руководства и персонала.

Бюрократическая культура в свою очередь основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Третий элемент есть клановая культура. Она является дополнением к двум вышеуказанным, является элементом неформальных организаций. При данном типе организации, люди объединены какой-то системой ценностей, которую все разделяют.

2.2. Корпоративные субкультуры

Культуру организации нельзя принимать за какой-то монолитный блок. Внутри нее существуют группы, как формальные, так и неформальные, которые являются носителями своих локальных «субкультур». Например, администрация и подразделения имеют разные субкультуры, при этом они могут как существовать мирно, так и находится в враждебной стадии взаимоотношений. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Субкультуры могут существовать в двух видах, под первым понимается существование в том же измерении, что и доминирующая в организации культура. Во втором виде, она будет пытаться создать внутри нее как бы «второе измерение». В первом случае возникнет некий «передовой отряд», в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такой тип субкультуры имеет аппарат центрального управления. Собственно, он и задает доминирующую культуру. Во втором случае, ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Наблюдать такое можно на периферии организации или в территориальных органах управления. Именно так и происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные деления).

В организациях так же может существовать и третий тип субкультур, который упорно отвергает то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры выстраиваются относительно друг друга определенным образом: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Американский психолог Эдгар Шейн, являющийся одним из ведущих специалистов в области психологии организации, опираясь на концепцию культурологов Ф. Р. Клукхона и Ф. Л. Стродбека, , которые мы уже рассматривали ранее.

2.3. Индикаторы культуры

Содержание организационной и корпоративной культур для сотрудников организации остается не осознанным. При этом для внешнего наблюдателя она раскрывается во множестве проявлений, именно они и позволяют описать и понять ее. Внешние особенности (странности). Для человека, впервые оказавшегося в организации, показательным является первое впечатление. В этот момент многое в организации кажется странным и не понятным. Эти странности и особенности являются первыми индикаторами организационный культуры, признаками того, что она присутствует в организации. Поведение сотрудников в организации сразу обращает на себя внимания. Есть компании, например, где сотрудники всегда в рабочее время перемещаются по коридорам, а есть и такие, в которых коридоры практически пустые, а все сотрудники находятся постоянно на своих рабочих местах. По этой информации уже можно вынести предположение, что в первых компаниях поощряется непосредственное общение, а во-вторых, напротив, оно либо не требуется, либо не поощряется. Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях. Уже можно предположить, что в - первых поощряется непосредственное общение, во-вторых, наоборот, оно либо не требуется, либо не поощряется. Так же очень показательной является реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. О одних такому визитеру улыбаются, приветствуют его, могут подойти и спросить, не нудна ли ему помощь. В других же его не замечают и смотрят сквозь него. Так же характеристику компании показывает и ее дизайн. Стены могут быть серыми или тускло белыми, а могут быть агрессивно красными или пастельными. Картины на стенах могут быть стандартными, необычными, а могут вообще отсутствовать, или быть разными в разных офисах. В коридорах и холлах может находиться мебель: стулья, кресла, диваны и т.д. Так же мебель за пределами офисов может вообще отсутствовать. Наконец, язык. В одних компаниях разговор ведется на профессиональном сленге, в других принято говорить короткими рублеными фразами. Где-то говорят с употреблением старорусских оборотов, в других же компаниях употребляют иностранные слова. Все эти вышеперечисленные признаки позволяют сформулировать гипотезы про культуру организации, но самое главное заключается в том, что они формируют интегральное впечатление, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

Структурирование времени и пространства. В каждой компании время и пространство структурированы по-своему. Достаточно обратить внимание на ряд ключевых моментов, для того, чтобы убедиться в этом. Во-первых, пространственные и временные границы организации. Некоторые организации существуют с 8 до 17 часов, некоторые не нормировано по времени, до последнего посетителя, пока есть работа, некоторые ночью, и, наконец, некоторые - всегда. Если перевести на термины культуры, то это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за границами организации, и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально. При этом можно легко убедиться в том, что существуют так же организации, руководители которых задают осознанно или неосознанно временные границы исходя из совсем других не технологических требований. В этом случае неопределенность временных границ будет свидетельствовать о тревожности руководителя, о его стремлении контролировать своих сотрудников тотально. При этом неопределенность временных границ, как и любая неопределенность в организации это конфликтогенный фактор. В такой организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность эмоциональных срывов сотрудников. Из этого можно сделать вывод, что в организации должны существовать какие-то механизмы урегулирования конфликтов, или хотя бы работы с ними. Временные границы в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального. Например, если совещание назначено в 10, когда оно начинается на самом деле - в 10, в 10.30, в 11. Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает, и как реагируют на опоздание руководитель и другие сотрудники. Это очень показательно. При этом главное здесь совсем не трудовая дисциплина. Время один из немногих факторов, который связывает организацию со средой, оно одинаково для всех.

Причем очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают. Через какое- то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации. Если опаздывают регулярно именно на совещание, соблюдая временные границы при других событиях, то это и показатель отношения к данному мероприятию: оно осознанно или неосознанно воспринимается как пустое, неконструктивное. При анализе может оказаться, что на таких совещаниях просто не принимается серьезных решений. Так же не менее важно и структурирование пространства в организации. Пространства всегда не хватает, оно стоит денег и всегда дорого. С этой точки зрения, структурирование пространства свидетельствует о том, что в организации оценивается как главное. То есть, просто проанализировав под какое подразделение или под какие функции отдано больше всего пространства, можно понять приоритеты компании. Например, если в организации торговый зал будет маленьким, а IT-отдел занимает большое помещение, то можно сделать вывод, что лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.

Если помещение для работы сотрудников тесное, зато кабинеты руководителей просторные, то в такой организации вопросы статуса важнее бизнеса. Впрочем, можно встретить организации, где не работает даже эта закономерность и пространство распределено вне каких- либо закономерностей, просто случайно. В таких случаях можно предположить, что, в организации вообще нет ценности рационального расчета и денег. Такое встречается в нашей стране не только в бюджетных, но и в коммерческих организациях.

Нормы и правила. В каждой организации существуют какие-то писаные и неписаные правила. Одни из них выполняются, а другие нет. Не выполнение правил может контролироваться или не отслеживаться. За невыполнение правил могут быть определены некие санкции или нет. Это очень показательный индикатор. Во-первых, без норм и правил управление в принципе невозможно. Именно поэтому, в какой сфере деятельности организаций больше правил, отличаются ли, противоречат ли друг другу эти правила можно судить, является ли управление системным. Во-вторых, показательным является то, известно ли персоналу об этих правилах. В-третьих, для культуры существенно, из какой логики выводились эти правила? Какие ценностные приоритеты и мифы за ними стоят? Противоречат ли эти правила, нормам и требованиям, задаваемым из вне, технологическим нормам, технике безопасности? Часто в организациях можно столкнуться с различными представлениями о правилах на разных иерархических ступенях. В таком случае говорят о различных субкультурах менеджмента и исполнителей. В такой ситуации можно предположить сложности, как в управлении, так и в обычном взаимопонимании. В-четвертых, существенно навязаны ли правила сверху, или они выработаны совместно, и за ними стоит некий контракт, обязательства сторон и существует механизм их изменения. Существенно, что в организации, где вообще нет правил, которые всеми все же выполняются, нет ни единой организационной культуры, ни управления, ни группы.

Мифы. Обычно, в организации легко услышать принятые без доказательств утверждения и поверья, коль скоро Вы начинаете задавать вопросы о мотивах принятых решений. Например, в фирме, торгующей информационными продуктами и имеющий информационный портал, логично спросить, а рекламируют ли они свои продукты в Интернете, продают ли их через свой портал. Если Вы получаете ответ, что информационные продукты через Интернет не продаются, то можно уточнить, а пробовали ли сотрудники осуществлять такие продажи, и узнать, что не пробовали никогда. Таким образом, буквально, задавая простые вопросы, с целью понять историю и критерии принятия решений в компании, Вы обязательно столкнетесь с мифами. Другое дело, что члены организации воспринимают их не как мифы, а как реальность. Мифы выполняют очень важную роль в организации. Психологические исследования восприятия давно экспериментально выявили избирательность этого процесса. Люди всегда делят поступающую информацию на фигуру и фон, сигнал и шум, категоризируют ее. Такие фильтры восприятия позволяют быстро вычленить главное среди моря информации и сигналов. Причем, этот процесс происходит бессознательно. Организационные мифы позволяют задать единые или, во всяком случае, похожие фильтры, члены организации воспринимают себя и среду через призму одних и тех же фильтров и поэтому хорошо понимают друг друга. У всякого явления есть оборотная сторона, если по каким- то причинам у организации меняются системообразующие функции, резко меняются условия среды, например, мифы могут стать неадекватными, перестать работать. Вообще пренебрежительное отношение к мифам, развиваемое научным подходом не справедливо. Достаточно вспомнить, что еще 200 лет после открытия Коперниковской картины мира, моряки использовали систему Птолемея. Просто потому, что она позволяла успешно ориентироваться, была привычной и работала.

Система поощрений и санкций в организации. Одна из важнейших составляющих управления - система мотивации, тоже носит культурный характер. Причем, слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное в зависимости от опыта, от прецедентов в организации. На, казалось бы, простой вопрос: “За что Вас могут уволить?”- члены организации дают очень разные ответы, или вообще не могут ответить. Эти ответы находятся в широком диапазоне: за опоздание, проявленную инициативу, не выполнение конкретных должностных обязанностей, разглашение организационных тайн, за что угодно, если не понравишься руководству. Эти ответы хорошо характеризуют как степень неопределенности, заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, о приоритете бизнес-ценностей. В некоторых организациях, как правило, построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе. То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть.

В других, вознаграждение высчитывают, как в студенческом строй отряде, по справедливости через коэффициент трудового участия. Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях надо просто объяснить начальству, что очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых. Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников. Изучение таких систем вознаграждения и наказания позволяет выявить смешение культурных норм. Например, в организации вознаграждения и штрафы, могут считаться интимным вопросом - деньги выдаются индивидуально в закрытых конвертах, в тоже время все в организации могут знать о доходах друг друга и активно их обсуждать. При этом руководство такой организации может быть уверено, что “у нас, как на западных фирмах, люди не знают и не интересуются чужими деньгами, не заглядывают в чужой карман”. Такой анализ позволяет выявить и различать работающие, и лишь декларируемые нормы и мифы. В целом изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет выявить наличие единых или различных на разных уровнях иерархии критериях оценки эффективности людей и организации в целом.

Легенды, герои и антигерои в организациях. В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде. Наиболее показательны в этих истории главные действующие лица, герои и антигерои. Герой всегда является носителем главных ценностей и норм организации, антигерой совершает поступки, в организации осуждаемые. При серьезном расслоении организации, образовании субкультур и сказания, сплетни оказываются разными. Либо одно и то же событие по-разному интерпретируется, либо внимание сотрудников привлекают разные события, то есть выделение фигуры и фона, критерии выделения главного в субкультурах различны.

Ритуалы и символы. Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение. Для того чтобы понять смысл любого ритуала необходимо обратиться к истории его возникновения, которую не всегда знают все его участники. История позволяет понять, почему он именно такой, что означает каждое составляющее его действие. Но прикладной смысл ритуала в том, что он оказывает эмоциональное воздействие на участников, влияет на их бессознательное, задает ощущение приобщенности и единства. В современных российских организациях ритуалам уделяется, как правило, мало внимания. Часто даже первые лица организации не понимают их значения и стараются уклониться от участия в них. И все же ритуалы в организациях существуют. Ритуальный характер приобретают совещания, “вызовы на ковер”, доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника. Смысл ритуалов и организационных символов в трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний, что необходимо как для старожилов, так и неофитов. В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы и символы в управлении, процедуры специально разрабатываются и совершенствуются. Осознанно могут выделяться роли участников, в организациях распространяется способ интерпретации отдельных символов и последовательности элементов ритуалов. Большое внимание уделяется ритуалам и во многих крупных зарубежных корпорация. То, что в наших организациях, особенно в последние годы, ритуал, осознанно не используется в управлении, приводит к тому, что некие обязательные процедуры воспринимаются и интерпретируются сотрудниками стихийно и произвольно, что приводит к неопределенности, взаимному непониманию и повышению тревожности. Существенно для ритуалов и символов то, что они, воздействуя на бессознательном уровне, задают психологическое состояние, как отдельных участников, так и всей организации в целом. Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации ритуалы и символы можно понять желаемый, одобряемый в культуре психологический настрой.

Есть культуры, построенные на страхе и дискомфорте сотрудников. Именно через этот страх и желание понизить дискомфорт они стимулируются к действиям. В других культурах ритуалы, наоборот, вводят сотрудников в состояние единения на основе гордости за свою организацию. Часто то же чувство единства и сплоченности достигается через противопоставление и ненависть к “врагам”. Отдельно необходимо отметить ритуал инициации, ввода новых сотрудников в организацию. Он занимает особое место, так как его просто не может не быть. При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, он сразу вводит неофитов в организационную культуру и запечатлевается. Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации. Очень часто в быстро растущих организациях сотрудников нанимают на работу, не успевая оборудовать им рабочие места. Да и встретить с ними руководителю бывает долго некогда. Новички слоняются по помещениям, отвлекая других сотрудников, включаются в какие-то работы и отношения, получая случайную информацию и об организации, и о ее менеджерах и клиентах. В некоторых организациях предполагается, что такой ввод нового сотрудника - это тест: выплывет или не выплывет брошенный в воду. Конечно, если “не выплывет”, то потери организации сводятся к тем деньгам, которые ему были выплачены за весь период, пока он сам или его начальники приходили к выводу, что ему не место в организации, да к негативной информации, которую будет распространять этот сотрудник после своего ухода. Значительно больший риск для организации представляют те, кто “выплыл”, ведь совершенно не прогнозируемо где они выплывут, то есть рост становиться не планируемым, а значит не управляемым, а это очень дорого. Такие расходы могли себе позволить некоторые привилегированные советские организации с неограниченными финансовыми ресурсами. Для современных коммерческих организаций эти расходы непомерны.

Табу. Во многих организациях существуют запретные темы. Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п. Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации. И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях. Но зная, что запрещено проявлять в организационной культуре, всегда логично поискать, где же и в какой форме эта запрещенная часть реальности проявляется.

Ценности и внутренние критерии эффективности. Комплексный анализ вышеописанных индикаторов, а также наблюдение реального взаимодействия в организации и выявление повторяющихся выборов, осуществляемых при принятии управленческих решений, позволяет достаточно достоверно говорить о реальных ценностях, лежащих в основе существующей в организации культуры. При этом можно оценить степень расхождения между декларируемыми и реально “работающими” ценностями. Выявить ценностные приоритеты. Знание таких ценностных приоритетов в организации позволяет не только понять логику уже принятых решений, но и предсказывать к каким выборам будет склонна организация в будущем, до тех пор, пока эти приоритеты не изменяться. Например, если ценность креативности в организации выше, ценности денег и значимости самого существования организации можно ожидать сложных, наиболее рискованных и, как правило, запаздывающих решений. Если в организации в первые ценностные приоритеты вообще не попадают материальные, связанные с физическим существованием ценности: жизнь (как физическое существование человека), деньги, здоровье и т.п.- то организация, как правило, будет носить тоталитарный характер, агрессивно относиться к среде, находиться в состоянии борьбы или подготовки к отражению нападения. Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников, иерархию этих критериев.

Внутренние критерии эффективности позволяют понять, казалось бы, самые не логичные и кажущиеся внешнему наблюдателю глупыми решения и действия. В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот, кто кажется креативнее, умнее. В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше. В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации. Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково. Что интересно, по наблюдениям М.А.Иванова и Д.М.Шустермана, в российских организациях крайне редко вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не считаются. И опять в основе таких решений лежат не всегда осознаваемые внутренние критерии. Можно даже проследить возможные варианты последствий для организации введения различных критериев. Стоит организации принять как основной критерий быстрый рост, как расходы начинают резко опережать доходы, съедать прибыль. Достаточно сделать ведущим критерием безопасность и начинается отказ от всех бизнесов связанных, как кажется, с криминалом. Если лидеры организации хотят творчества, новизны и эксклюзивности, то они не ценят, а иногда и просто не замечают, лежащие на поверхности, “тупые” и легко тиражируемые товары и услуги, позволяющие принести деньги без особых затрат. Собственно, весь анализ и реконструкция организационной культуры имеют смысл, если они позволяют сформулировать и осознать внутренние ценности и критерии оценки эффективности. Только это осознание позволяет оценить существующие в организации человеческие ограничения и возможности, разработать адекватные миссию и стратегию.

2.4 Позитивная и негативная корпоративная культура

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям. 1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на "стабильные" (высокая степень адекватности) и "нестабильные" (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Не стабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально- психологического статуса работников. 2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются "интегративная" (высокая степень соответствия) и "дезинтегративная" (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. 3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на "личностноориентированную' и "функционально- ориентированную". Личностноориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная). Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений: а) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности; б) их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней; в) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к деятельности, и к предприятию. Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации. Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для 5ольшинства сотрудников.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник: а) реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности, важные лично дня него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности: б) реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее специфически человеческий способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации. Позитивная культура характеризуется следующим: 1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития. 2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности; 3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Проофессионально-трудоаая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом; 4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие; 5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения, и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе. Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, "разоблачение" которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура очень тесно связана с эффективностью деятельности организации. Она оказывает прямое воздействие на все ее составляющие. Совсем недавно утверждалось, что в условиях Российского рынка подходить к предпринимательству со стороны позиции подлинной нравственности и западной этики невозможно. Но при это, сегодня уже есть несколько отечественных этических кодексов которые приняты как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами. Корпоративная культура есть в любой организации. В свою очередь это объясняется тем, что в любом обществе есть свои нормы, правила, принципы и порядки, которыми руководствуются его члены. А так как компания тоже является обществом, то это правило распространяется и на нее. Кроме того, независимо от общих правил, в каждом коллективе существуют еще и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных социальных групп.

Подводя итог, наиболее значимым факторам, которые влияют на формирования корпоративной культуры, являются общность интересов, адекватность выбранной стратегии и адаптивность культуры. При этом корпоративная культуры должна быть гибкой и уметь приспосабливаться к изменениям, которые происходят на рынке. Здесь так же нужно сказать, что определенной инструкции, по изменению корпоративной культуры не существует. Каждая компания выбирает свой метод и только время сможет показать, на сколько успешным он будет. Так же нужно четко понимать, что и для чего нужно изменить, при этом не нужно забывать и о мнении рядовых сотрудников. Вполне возможно, что изменения приведут к дополнительным волнениям в коллективе и увеличению текучести кадров. Как бы то ни было, решение о изменении корпоративной культуры нужно принимать только в случае наличия точного видения того, что именно должно получиться на выходе. При этом нужно быть готовым к тому, что сотрудники могут не принять новое видение. Так же компании с хорошо выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Сотрудники максимально вовлечены в свою деятельность, от них исходит максимальная отдача. Должностные обязанности исполняются качественно, а обстановка в компании не становится давящей. При этом при создании компанией своей уникальной корпоративной культуры персонал требуется подбирать так, чтобы он не находился запертым внутри системы и не отвергал ее. В этом случае, сотрудника можно сравнить с мячом, который находится в «воде». Одна его половина погружена в «воду», а вторая находится вне ее. В данном случае сотрудник сохранит свою индивидуальность и, в то же время, будет находиться внутри системы. Настроение в компании при этом будет спокойное, а коллектив будет генерить новые идеи, продвигая компанию к новым достижениям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

[1] Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов – М.: Аспект Пресс, 2006.

[2] Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66.

[3] Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Издательство «Финпресс», 2000. — 256 с.

[4] О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005 – 296 с

[5] Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.

[6] Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

[7] Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998.

[8] Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45

[9] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51

[10] Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003.

[11] Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.