Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты менеджмента чeловеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Актуальность. В настоящее время для любой организации невероятно важен процесс и качество управления. Более того, управление должно охватывать все структуры и системы предприятия, оказывая положительное влияние на факторы его успеха. В условиях ускорения развития технического прогресса и информационных технологий, в условиях глобализации возросла роль человеческого потенциала, выступающего в качестве стратегического фактора успеха организации, а, следовательно, и роль менеджмента человеческих ресурсов.

Целью работы является проведение анализа управления человеческими ресурсами и разработка рекомендаций по его совершенствованию в ООО «Аэлита».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;
дать краткую характеристику ООО «Аэлита» и провести анализ качества его человеческих ресурсов;
дать оценку эффективности системы управления человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование управления человеческими ресурсами в ООО «Аэлита».

Предметом исследования является управление человеческими ресурсами на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Аэлита».

Информационной базой исследования являются различные литературные источники, публикации по вопросам управления человеческими ресурсами, персоналом, а также отчетная, текущая и статистическая информация по ООО «Аэлита» за 2014-2016 г.г.

Методы исследования – статистическая обработка результатов, сравнение, анкетирование, опросы.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения,

списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Содержание менеджмента человеческих ресурсов

Сущность понятия «человеческие ресурсы» заключается в совокупности различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага. Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников^[1].

Зачастую термин «управление человеческими ресурсами» рассматривают в качестве синонима «управления персоналом». Однако данная позиция не является корректной, поскольку между ними существует определенная разница. Мнения специалистов в данном вопросе расходятся. Так, Х.Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что управление человеческими ресурсами – понятие более широкое, чем управление персоналом. «Люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу»^[2]. Соколова М.И. и Дементьева А.Г., напротив, говорят о том, что некоторые специалисты рассматривают менеджмента человеческих ресурсов как составную часть управления персоналом, в котором выделяют два этапа развития: управление кадрами и управление человеческими ресурсами^[3]. Несмотря на разные подходы ученых, существует единое мнение относительно отличий управления персоналом и менеджмента человеческих ресурсов:

1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек^[4].

2. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

3. Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

4. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников^[5].

Таким образом, можно сказать, что принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, то есть на локальном, региональном, национальном и международном уровнях^[6].

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является способствование достижению организацией успеха. Для реализации данной цели сформулированы более подробные задачи:

1. привлечение новых сотрудников;

2. удержание ценных работников;

3. мотивация персонала;

4. повышение квалификации сотрудников, их переобучение.

Менеджмент человеческих ресурсов также подразумевает заботу о здоровье каждого сотрудника, о его безопасности и личной удовлетворенности трудом и полученными результатами^[7].

1.2. Показатели эффективности менеджмента человеческих ресурсов

Безусловно, для того чтобы управление в любой сфере было эффективным, необходимо наличие совокупности факторов. При этом следует отличать понятия «эффект» и «эффективность», разница между которыми состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили, а определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения^[8]. Для менеджмента человеческих ресурсов факторами эффективности являются:

1. соответствие уровня квалификации работников выполняемой работе;

2. представленность управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления компанией; участие линейного руководства в реализации менеджмента человеческих ресурсов;

4. делегирование полномочий, создание гибких условий труда;

5. совместное участие большого количества работников в разработке и реализации стратегических планов;

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. объективность, глубина и комплексность анализа воздействия на менеджмента человеческих ресурсов и на саму организацию^[9].

Для оценки эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо проводить анализ на основе соответствующих показателей^[10]. Одним из важнейших является уровень вовлеченности сотрудников, который характеризует их отношение к ведению дел, готовность оставаться в данной организации, желание осуществлять дополнительную деятельность в интересах организации^[11]. Кроме уровня вовлеченности сотрудников важно учитывать такие показатели, как:

1. общие издержки организации на оплату деятельности работников с учетом налоговых отчислений;

2. доля издержек на оплату деятельности сотрудников в общем объеме затрат;

3. издержки на оплату труда за один производительный час, рассчитываемые как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов;

4. издержки на одного сотрудника, рассчитываемые как отношение доли издержек на оплату труда к количеству сотрудников за определенный период;

5. текучесть кадров;

6. производительность труда за единицу времени;

7. время на производство единицы продукции;

8. объем производства на одного работника;

9. потерянная производительность, рассчитываемая как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места;

10. показатель абсентеизма, рассчитываемый как отношение потерянного рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

11. коэффициент внутренней мобильности, рассчитываемый как отношение числа работников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству работников за тот же период^[12].

Несомненно, не существует таких моделей или методов управления, которые бы не несли в себе определенные проблемы. В настоящее время в менеджменте человеческих ресурсов также выявлен ряд проблем. В первую очередь, это выбор конкретной модели управления, подходящей именно для данной организации. Нередко те или иные методы управления неприменимы к конкретным сотрудникам, что создает некоторые сложности в работе^[13].

Зачастую квалификация работников не соответствует требованиям, что приводит к необходимости ее повышения, а значит, к дополнительным затратам организации^[14].

Во многих случаях у персонала просто не хватает свободного времени для обучения и развития своих способностей. Данное явление получило название «проблема развития человеческих ресурсов» ^[15].

Наряду с вышеуказанными, возникает проблема шаблонных решений, в то время как менеджмент человеческих ресурсов требует творческого подхода, инновационных идей.

Проблема мотивации сотрудников все еще является одной из наиболее острых, хотя к настоящему моменту разработано достаточное количество эффективных методов мотивации (корпоративная система мотивации, грейдирование).

Для решения возникающих проблем следует с определенной периодичностью проводить тщательный анализ текущего состояния менеджмента человеческих ресурсов, оценку результатов на основе описанных ранее показателей и прогнозирование будущей ситуации^[16].

1.3.Современные тенденции управления человеческими ресурсами организации

На сегодняшний день практически во всех странах существует практика управления человеческими ресурсами, однако она заметно отличается в зависимости от культуры, законодательства, экономического положения государства. В то же время «уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (единые стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости)»^[17]. Наибольшее развитие управление человеческими ресурсами получило в США, Японии, Франции, Бельгии, Германии, Испании и Италии^[18].

Сегодня, говоря о мировых тенденциях развития менеджмента человеческих ресурсов, можно назвать следующие:

1. Осуществляется переход к децентрализованной функции управления человеческими ресурсами.

2. Возникает стратегический подход к менеджменту человеческих ресурсов.

3. Делается акцент на управлении изменениями.

4. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами.

5. Создаются новые принципы мотивации сотрудников.

6. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов. Таким образом, можно говорить о том, что менеджмент человеческих ресурсов при правильном выборе модели и методов управления, при должном внимании к факторам эффективности представляет собой важнейший инструмент достижения организацией успеха на рынке, а также способствует удовлетворенности сотрудников выполняемой работой^[19].

Выводы

1. Человеческие ресурсы – это совокупность различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага.

2. Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников.

3. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

4. Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

5. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников.

6. Принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, то есть на локальном, региональном, национальном и международном уровнях.

Глава 2. Практика управления человеческими ресурсами в ООО «Аэлита»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ его человеческих ресурсов

Общество с ограниченной ответственностью «Аэлита» является юридическим лицом – коммерческой организацией.

ООО «Аэлита» занимается турагентской деятельностью и предоставляет следующие услуги: разработка индивидуальных туров в любую точку мира; разработка туристических маршрутов любой сложности; бронирование мест в любых отелях мира и т.д.

Юридический адрес предприятия: Московская обл., г. Одинцово, ул. Неделина, 2, оф. 202.

ООО «Аэлита» относится к категории малых предприятий: численность персонала составляет 23 чел. (менее 100), выручка по итогам 2016 г. составила 38 350 тыс. руб. (менее 60 млн. руб.).

Руководство текущей деятельностью ООО «Аэлита» осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором.

В турфирме ООО «Аэлита» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. Эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама). На рисунке 1 приведена организационная структура управления ООО «Аэлита».

За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.

Рисунок 1 - Организационная структура управления

ООО «Аэлита»^[20]

Динамика численности персонала организации представлена в табл. 1.

Таблица 1

Анализ численности персонала ООО «Аэлита»^[21]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2016 г. от
	численность			2014 г.		2015 г.
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	чел.	% прироста	чел.	% прироста
Руководители	3	3	3	-	-	-	-
Специалисты	14	14	16	-	-	2	14,29
Прочие служащие	4	4	4	-	-	-	-
Итого	21	21	23	-	-	2	9,52

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что в 2016 г. численность персонала предприятия увеличилась по сравнению с показателями 2014-2015 г.г. на 2 работников (или на 9,52 %); прирост обеспечен увеличением численности специалистов.

Качественный состав персонала предприятия по возрасту представлен в таблице 2.

Таблица 2 Качественный состав персонала ООО «Аэлита» по возрасту за 2015-2016 г.г. ^[22]
Показатель групп персонала по возрасту, лет	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель групп персонала по возрасту, лет	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
до 20 лет	1	1	4,80	4,3
от 20 до 30 лет	10	9	47,6	39,15
от 30 до 40 лет	6	9	28,6	39,15
от 40 до 50 лет	1	2	9,5	8,65
от 50 до 60 лет	1	2	9,5	8,65
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 2 следует, что в основе организации трудится молодежный коллектив, удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет в 2016 г. 39,15%. Сотрудников в возрасте 30-40 лет такое же количество. Данная группа обладает к тому же опытом работы.

Сведения о трудовом стаже работников приведены в таблице 3.

Таблица 3

Сведения о трудовом стаже работающих в ООО «Аэлита»

за 2015-2016 г.г. ^[23]

Показатель стажа работы персонала, лет	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель стажа работы персонала, лет	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
до 1 года	1	2	4,8	8,7
от 1 до 3 лет	12	8	57,1	34,8
от 3 до 5 лет	1	9	9,5	39,1
от 5 до 10 лет	1	2	9,5	8,7
Свыше 10 лет	4	2	19,1	8,7
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 3 видно, что в организации значительно увеличился удельный вес сотрудников, чей трудовой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в деятельности организации, поскольку специалисты уже имеют опыт работы.

Данные об образовании персонала представлены в таблице 4.

Таблица 4

Сведения об образовании персонала ООО «Аэлита»

за 2015-2016 г.г. ^[24]

Показатель	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
Высшее, в том числе профильное	17 8	19 8	80,95 38,10	82,61 34,78
Среднее профессиональное	3	3	14,29	13,04
Среднее	1	1	4,76	4,35
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 4 видно, что большая часть персонала имеет высшее образование. Причем, за 2016 г. удельный вес работников с высшим образованием возрос на 1,66 п.п. и составил 82,61 %. Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников на конец 2016 г. Если сравнивать данный показатель с 2015 г., то можно отметить его снижение на 3,32 п.п. Это свидетельствует, что работники, принятые на предприятие в 2016 г., не имеют профильного образования.

Особое значение в деятельности организаций имеет текучесть кадров. Рассмотрим изменение данного показателя в таблице 5.

Таблица 5

Анализ текучести кадров ООО «Аэлита» за 2015-2016 г.г. ^[25]

Показатель количества персонала, чел.	Величина показателя		Изменение показателя
Показатель количества персонала, чел.	2015 г.	2016 г.	Абс. (+/-)	Темпы роста, %
Принятых	5	4	-1	80,00
Уволенных	7	2	-5	28,6
Среднегодовая численность	21	23	2	109,5
Текучесть кадров	33,3	8,7	-24,6	-

Как видно из таблицы 5, текучесть кадров в 2016 г. уменьшилась и существенно. По итогам 2016 г. текучесть кадров составляет 8,7%.

2.2. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии

В ООО «Аэлита» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора.

Планирование численности работников производится, исходя из программы оказания услуг. Никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для выполнения заказов. Оценка соответствия фактической численности персонала требуемой представлена в таблице 6.

Таблица 6

Соответствие численности персонала требуемому значению

в ООО «Аэлита» за 2016 г.

Категории	Численность, чел.		Удельный вес, %		Отклонение, +/-
Категории	Требуем.	Факт.	Требуем.	Факт.	Отклонение, +/-
Руководители	3	3	12,5	13,0	+0,5
Специалисты	17	16	70,8	69,6	- 1,20
Прочие служащие	4	4	16,7	17,4	+0,7
итого	24	23	100,0	100,0	-

Из данных таблицы 6 следует, что фактическая численность специалистов в ООО «Аэлита» ниже требуемой на 1 чел. Таким образом, можно сделать вывод о недостатке специалистов в организации.

Набор персонала производится исключительно из внешних источников, что характерно для малых предприятий. В целях поиска персонала используются самые малозатратные методы – публикации в газетах и размещения объявлений на порталах Интернет. Всю работу по набору персонала проводит директор. Отбор персонала производится в рамках собеседования, на которое приглашается непосредственный руководитель работника. Анализируя ситуацию, сложившуюся в ООО «Аэлита» в сфере набора и отбора персонала, можно говорить о том, что отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора.

Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника знакомят с правилами трудового распорядка и представляют коллективу. К работнику прикрепляют наставника, однако, этот процесс является, зачастую, формальным. Функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Фактически наставничество заключается в том, что для новичка определяют члена коллектива, к которому он может обратиться с возникающими вопросами.

Для оценки эффективности процесса адаптации персонала на предприятии проведен опрос, результаты которого представлены в таблице 7.

Таблица 7

Оценка процесса адаптации персонала^[26]

Вопрос

Положительный ответ, %

Отрицательный ответ, %

Считаете ли вы, что организованный процесс адаптации сотрудника на новом рабочем месте обязателен?

100,00

Какое время необходимо для адаптации:

1-2 недели

месяц

39,00

61,00

39,00

Кто помог вам пройти путь адаптации, к кому вы обращались за помощью?

к начальнику

к наставнику

к коллеге

19,00

20,00

61,00

81,00

80,00

39,00

Наиболее сложный период адаптации:

первая неделя

первый месяц

80,00

20,00

80,00

На вопрос: «Считаете ли вы, что организованный процесс адаптации сотрудника на новом рабочем месте обязателен?» все респонденты дали положительный ответ, это говорит о том, что все опрашиваемые, бесспорно, за организованный процесс адаптации на новом рабочем месте. Относительно времени приспособления в новой организации 61 % респондентов считает, что для адаптации им понадобился месяц. Для полной адаптации необходимо более длительное время. К этой группе, в основном, относятся специалисты с малым стажем работы и руководители. Для 39 % работников предприятия понадобилось 1–2 недели.

Отвечая на вопрос: «Кто помог вам пройти путь адаптации, к кому вы обращались за помощью?» 61 % работников отметили своих коллег по работе, и только 20 % — наставников. Это еще раз подтверждает, что система наставничества в ООО «Аэлита» практически не работает.

Наиболее сложным периодом в организационной адаптации первую неделю считают 80 % работников; первый месяц — 20 %. Отметим, что в плане социально-психологической адаптации этот процесс более длительный, сложный, иногда специфичный.

Какой информации не хватает в первую очередь новичкам для полноценной адаптации можно увидеть в табл. 8.

Таблица 8

Информация, интересующая новичков, %^[27]

Содержание информации	Руководители	Специалисты	Прочие служащие
Традиции предприятия	86,70	37,50	-
Система оплаты труда	66,67	100,00	100,00
Функциональные обязанности	86,70	37,50	25,00
Системы социального обеспечения	66,67	81,25	100,00
Неформальные правила поведения	33,33	31,25	50,00
Правила внутренней дисциплины	66,67	31,25	50,00
Структура и иерархия в организации	100	37,50	-

Как видно из таблицы 8, всех сотрудников интересуют, прежде всего: система оплаты труда и социальные гарантии, а также функциональные обязанности.

Итак, к процессу адаптации руководители ООО «Аэлита» относятся формально; помощь в адаптации, главным образом, оказывают коллеги по работе, а не наставники; основной проблемой, осложняющий процесс адаптации, по мнению новых работников, является отсутствие опыта.

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии составляет 10-20 % от оклада и зависит от выполнения плана по оказанию услуг за месяц.

Среднемесячная заработная плата руководителей составляла в 2016 г. 40 тыс. руб. Доход специалиста в месяц равен 34,5 тыс. руб.; прочих служащих – 34 тыс.руб. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.

Обучение персонала проводится только внутри организации, внешние формы обучения предприятие не использует.

Таблица 9

Использование на предприятии в 2016 г. методов обучения^[28]

Методы обучения	Содержание методов обучения	Численность персонала, прошедшего обучение, чел.	Удельный вес. %
Направленное приобретение опыта	Систематическое профессиональное обучение на рабочем месте в соответствии с планом	5	31,3
Производственный инструктаж	Общая информация, адаптация, ознакомление с рабочей обстановкой	3	18,7
Смена рабочего места (ротация)	Специальные программы для молодых специалистов, результатом которых является понимание многоаспектности деятельности организации	3	18,7
Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося	5	31,3
Итого		16	100,0

Из данных таблицы 9 видно, что система обучения персонала ООО «Аэлита» требует пересмотра. Обучение на рабочих местах, в основном, сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация.

6. Управление социально-психологическим климатом.

Существует ряд причин, порождающих внутренние конфликты с коллегами и руководством в ООО «Аэлита»:

ограниченность ресурсов. Агентство не может купить или построить себе большой офис. Офис находится в арендуемом помещении 65 кв. м. и включает четыре отдельных помещения. Сотрудники работают достаточно тесно, что иногда приводит к конфликтным ситуациям. Так, например, бухгалтеру требуется тишина для работы, а менеджеры, общаясь с клиентами в офисе или по телефону, эту тишину не могут соблюдать. Возникает конфликтная ситуация между сотрудниками, которая может перерасти в конфликт;
различия в манере поведения и жизненном опыте. Главный бухгалтер – женщина в возрасте, с большим жизненным опытом, а старший менеджер – молодая незамужняя девушка. Зачастую бухгалтер «учит жизни», дает непрошенные советы, что, в свою очередь, вызывает раздражение у менеджера и приводит к конфликтным ситуациям;
недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций. В качестве примера приведем следующий случай. Один из менеджеров, имея небольшой стаж работы, не допускается до on-line бронирования. Однажды, взяв заявку, менеджер попросила старшего менеджера забронировать тур он-лайн. Старший менеджер в это время была занята с постоянными клиентами и не смогла выполнить просьбу. На момент, когда старший менеджер решила забронировать данный тур, он уже ушел с продажи. Таким образом, менеджеру пришлось возвращать деньги клиентам, и она осталась без процента к ставке. Возникла конфликтная ситуация между менеджерами.

Сотрудничество – наиболее трудоемкая из всех стратегий, но вместе с тем наиболее эффективная при разрешении конфликтных ситуаций. Можно привести такую ситуацию. Клиент начал вести беседу по подбору тура с менеджером № 1, далее, когда данный менеджер была на выходном, клиент заказал подобранный тур у менеджера № 2. После выходного это выяснилось, и между менеджерами возник конфликт. Чтобы избежать подобных ситуаций впредь, менеджеры решили поговорить и выяснить ситуацию. После того, как они выслушали друг друга, менеджеры разработали тактику работы с клиентами в подобных случаях и решили доход от таких сделок делить пополам, так как вклад в работу был у обоих менеджеров.

Стратегия компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Компромисс – наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и в ООО «Аэлита» с помощью этой стратегии сглаживаются разногласия как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, в основном удовлетворяющего всех участников взаимодействия. В качестве примера компромисса можно привести такой случай. Клиент попросил оформить шенгенскую визу. Виза была готова, но для совершения поездки в нужную для клиента страну, необходимо было ехать через Финляндию, так как данная виза была получена в финском консульстве. Менеджер этот момент упустила, и по прилету клиента, в нужную страну его не пустили, а также до обратного вылета он был задержан в полицейском участке. Вернувшись в Одинцово, клиент подал на агентство в суд и пришел в офис с претензиями. Для того чтобы сгладить ситуацию, руководство приняло решение оформить клиенту следующую путевку по себестоимости, в ущерб своим финансовым интересам. Клиент же забрал исковое заявление из суда.

Приспособление - здесь также просматривается стремление уйти от конфликта, но причины носят иной характер. Направленность на личные интересы достаточно низкая, тогда как оценка интересов соперника высокая. Рассмотрим данную стратегию поведения на примере ООО «Аэлита». По вине менеджера, которая перед вылетом не уточнила время отправления самолета, а рейс был перенесен, турист опоздал на самолет и не смог улететь на отдых. Руководство приняло решение и в этот же день оформило клиенту билеты на самолет за свой счет. Конфликт был исчерпан. Налицо приспособление, интересы клиента ставятся превыше интересов агентства.

Прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управления, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Это своеобразная профилактика конфликтов. В ООО «Аэлита» проводится ряд мероприятий для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов:

проведение еженедельных собраний директором, на котором он, в числе прочего, узнает нужды и потребности коллектива. Одним из результатов такого собрания стало приобретение кулера с питьевой водой для сотрудников;
ознакомление сотрудников с навыками эффективного общения и формирование корпоративной культуры. В ООО «Аэлита» имеется свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками. Свод правил содержит две группы пунктов: рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации) и правила запрещающие (в ООО «Аэлита» существует запрет на разглашение коммерческой тайны, данных клиентов, броней).

Выводы

1. ООО «Аэлита» является коммерческой организацией, оказывающей услуги турагента. Предприятие относится к категории малых; численность его персонала составляет 23 чел.

2. Коллектив предприятия – молодой: удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет 39,15%, и такой же процент приходится на работников в возрасте 30-40 лет.

3. В 2016 г. на предприятии увеличился удельный вес сотрудников, чей трудовой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в деятельности организации, поскольку специалисты уже имеют опыт работы.

4. Большая часть персонала имеет высшее образование (82,61 % на конец 2016 г.). Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников на конец 2016 г., причем, это на 3,32 п.п. ниже, чем в 2015 г. Все работники, принятые на предприятие в 2016 г., не имели профильного образования, предприятие сталкивается с определенными проблемами поиска и привлечения высококвалифицированного персонала.

5. В ООО «Аэлита» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых предприятий. Реализация функций управления человеческими ресурсами имеет ряд существенных недостатков:

никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для оказания услуг. По данным 2016 г. нехватка специалистов составляет 1 чел.;
на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются; помощь в адаптации, главным образом, оказывают коллеги по работе, а не наставники;
существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников компании. Оценочные процедуры при установлении оклада и процента премий не применяются;
предприятие использует только внутрифирменное обучение, которое сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация;
прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управления, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «Аэлита».

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления человеческими ресурсами в ООО «Аэлита»

На основе проведенного исследования HR-менеджмента в ООО «Аэлита» и выявленных проблем, разработаем мероприятия, направленные на повышение эффективности этой деятельности.

Результаты исследования позволяют сделать вывод о формальности проведения адаптации новых сотрудников в ООО «Аэлита». Поэтому в ООО «Аэлита» необходимо разработать алгоритм адаптации. При этом необходимо исходить из имеющихся возможностей малого предприятия: условий труда, графика рабочего времени, особенностей прежней профессии.

Рекомендуется следующая примерная программа адаптации нового сотрудника в организации.

Основными участниками процедуры адаптации являются: непосредственный руководитель и наставник. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры. Разработанная процедура адаптации представлена в Приложении 1.

Очевидно, важнейшим фактором высокого качества услуг в сфере туризма является профессионализм менеджеров турфирмы. В связи с этим предлагается внедрение в ООО «Аэлита» процедуры оценки персонала. Для оценки менеджеров предлагается использование следующих критериев: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность. По каждому из этих критериев на основе изучения работы менеджера директором и старшим менеджером дается соответствующая оценка по пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»: «1» - явно неорганизованный работник; «2» - не умеет организовывать и планировать свой труд; «3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу; «4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд; «5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств работника составляется специальный оценочный лист.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр.(1 + С/4 + В/18) (1)

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;)

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки менеджера величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Полученные результаты оценки являются информацией, учитываемой при назначении работнику оклада, а также при назначении работников на должности.

Одним из направлений в деятельности ООО «Аэлита» является постоянное повышение уровня квалификации работающих и формирование духа коллективизма. Коллективное поведение должно поддерживаться персоналом на качественно высоком уровне. В ООО «Аэлита» предлагается проведение коллективных тренингов, что поможет персоналу приобретать и развивать навыки работы с клиентами, в том числе при проведении сложных и эмоционально напряженных переговорах.

Выбирая из разнообразия тренинговых компаний, мы остановились на Институте туризма и гостеприимства, который хорошо зарекомендовал себя на рынке индустрии туризма. Институт находится в Москве, следовательно, тренера нужно пригласить в г. Одинцово. Программа обучающего тренинга представлена в Приложении 2.

Стоимость тренинга «Суперменеджер по туризму» с выездом на территорию заказчика для пяти сотрудников турфирмы составит около 205 000 руб. Затраты на проживание, трансфер, питание и транспорт до места проведения тренинга и обратно составят около 41 000 руб., если учесть, что тренинг для всего персонала турфирмы «Аэлита» будет проходить в течение трех дней.

Выводы

В целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами в ООО «Аэлита» разработаны следующие рекомендации:

1. Совершенствование процесса адаптации персонала на основе внедрения алгоритма адаптации, определяющего состав участников процесса адаптации, их функции, обязанности; сроки адаптации. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые закреплены за тем или иным участником процедуры. Продолжительность периода адаптации 2 месяца.

2. Внедрение критериального метода оценки персонала. Полученные результаты оценки являются информацией, учитываемой при назначении работнику оклада, а также при назначении работников на должности.

3. Совершенствование внутрифирменного обучения персонала: предлагается проведение коллективных тренингов, что поможет персоналу приобретать и развивать навыки работы с клиентами, в том числе при проведении сложных и эмоционально напряженных переговорах. На 2016 г. запланировано участие персонала в тренинге «Суперменеджер по туризму».

Представленные в работе рекомендации позволят повысить эффективность управления человеческими ресурсами в ООО «Аэлита».

Заключение

Человеческие ресурсы – это совокупность различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага.

Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников.

Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников.

Принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, то есть на локальном, региональном, национальном и международном уровнях.

ООО «Аэлита» является коммерческой организацией, оказывающей услуги турагента. Предприятие относится к категории малых; численность его персонала составляет 23 чел. Коллектив предприятия – молодой: удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет 39,15%, и такой же процент приходится на работников в возрасте 30-40 лет. В 2016 г. на предприятии увеличился удельный вес сотрудников, чей трудовой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в деятельности организации, поскольку специалисты уже имеют опыт работы.

Большая часть персонала имеет высшее образование (82,61 % на конец 2016 г.). Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников на конец 2016 г., причем, это на 3,32 п.п. ниже, чем в 2015 г. Все работники, принятые на предприятие в 2016 г., не имели профильного образования, предприятие сталкивается с определенными проблемами поиска и привлечения высококвалифицированного персонала.

В ООО «Аэлита» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления человеческими ресурсами возложены непосредственно на директора, что характерно для малых предприятий. Реализация функций управления человеческими ресурсами имеет ряд существенных недостатков:

никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для оказания услуг. По данным 2015 г. нехватка специалистов составляет 4 чел.;
на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются; помощь в адаптации, главным образом, оказывают коллеги по работе, а не наставники;
существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании. Социальный пакет на предприятии отсутствует;
предприятие использует только внутрифирменное обучение, которое сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация.

Проведенное исследование позволило сделать вывод о необходимости совершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «Аэлита».

Список литературы

Баркалова Е.В. Основы формирования эффективной кадровой политики // Экономинфо. 2012. № 17. С. 43-45.

Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2011.

Модянова Т.В. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. 2011. № 2. С. 144-149.

Свиридова Л.В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л.В. Свиридовой, В.В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. – С. 13.

Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012.

Шайбель Т.В. Инновационные подходы к формированию кадровой политики предприятия // Международный журнал экспериментального образования. 2011. № 8. С. 297-298.