Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Политика мотивации персонала бюджетной организации Библиотечно-издательский комплекс Сибирского федерального университета)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности.

Проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

Для обеспечения такого результата одной из важнейших проблем для организации является правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление. Каждая организация всегда стремится привлекать таких сотрудников, которые смогут достичь всех целей организации, наиболее эффективно используя умственные и физические возможности.

При нынешней конкуренции, помимо привлечения таких профессионалов, для организации важнейшей проблемой становится и их удержание в рядах своего предприятия.

Сотрудники являются основой любой компании, особенно в эпоху возрастающей роли человеческого капитала.

Исходя из вышесказанного, представляется необходимым изучить процессы управления персоналом, в частности, необходимость

2

мотивирования персонала, методы и способы мотивации, разработки и внедрения новых механизмов и путей.

Целью работы является изучение особенностей политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы мотивации персонала организаций бюджетной сферы;

- изучить основные теории мотивации;

- провести анализ политики мотивации персонала бюджетной организации Библиотечно-издательский комплекс Сибирского федерального университета.

Предметом работы являются особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Объектом работы является Библиотечно-издательский комплекс Сибирского федерального университета.

Изучению проблем, связанных с управлением мотивацией персонала, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению мотивацией персонала.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Веснин В. P., Виханский О.С., Кибанов А.Я. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

3

1. Теоретические основы политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

1.1. Понятие мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Материальное стимулирование работников – совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование [1, с. 59].

Нематериальное стимулирование ̶ стимулирование труда, включающее: моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; организационное стимулирование.

Основные инструменты стимулирования в практике менеджмента - зарплата, бонусы, участие в прибыли, участие в акционерном капитале, стимулирование свободным временем и т.д.

Основные инструменты социально - психологического стимулирования работы – это соц.пакет, страхование, организация питания, программы обучения, карьерный рост и т.д.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру

4

ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [1, с. 59].

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Методы стимулирования — это всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать его.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет

5

увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации – внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг; страхование на случай длительной потери трудоспособности; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; питание во время работы и другие расходы.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности [3, с. 75].

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека.

6

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

В современных социально-экономических условиях постиндустриального развития возрастает роль и значение человеческого фактора, и поэтому нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации. В настоящее время накоплен значительный отечественный и зарубежный опыт теоретических и прикладных исследований в области мотивации персонала организации, однако малоизученной представляется область исследования мотивации работников бюджетной сферы.

Мотивация работников бюджетной сферы является одним из аспектов эффективного управления человеческими ресурсами [12, с. 23]. Процесс мотивации работников бюджетной сферы как обособленного типа персонала государственных организаций имеет ряд характерных черт. Прежде всего, речь идет о соотношении материальных и нематериальных методах стимулирования труда работников бюджетной сферы. Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации таких работников, очень важное значение для них имеет нематериальное стимулирование труда.

7

Для осуществления мотивации работников бюджетной сферы существует набор методов, призванных данную мотивацию осуществить. Методы мотивации можно разделить на материальные и нематериальные.

К материальным методам мотивации относятся: оплата труда; премии; бонусы; доплаты за условия труда; внутриорганизационные льготы; оплата организацией медицинских услуг и др.

К нематериальным методам мотивации можно отнести: обучение; возможность самореализации и творчества; стабильность и престиж; фиксацию достижений; участие в принятии решений; стиль руководства.

Условно мотивацию работников бюджетной сферы можно разграничить на два типа:

А) положительная мотивация, обуславливающая стремление добиться успеха в профессиональной деятельности;

Б) отрицательная мотивация, подразумевающая страх перед осуждением, неодобрением и наказанием, которое может носить как материальный, так и психологический характер.

В российских государственных организациях в рамках управления персоналом применяются две основные формы мотивации.

1. Мотивация по результатам (вознаграждение работника или группы обычно связано с достижением конкретного результата либо выполнения определенного этапа в осуществлении трудовой деятельности).

2. Мотивация по статусу или рангу (при данном типе мотивации нужно учитывать статус работника бюджетной сферы и его квалификацию) [4, с. 189].

В отношении государственных служащих, как свидетельствуют результаты многих исследований, наибольшее распространение имеет мотивация по статусу или рангу, так как именно данные характеристики являются крайне важными в бюджетной сфере.

8

1.2. Основные теории мотивации

Теория мотивации Маслоу

В 1943 журнал Psychological Review опубликовал статью Абрахама Маслоу, напечатанную под названием «Теория мотивации индивида» [21]. В границах данных размышлений Абрахам Маслоу старался выработать формулировку мотивации индивида, которая при этом базировалась бы на его нуждах. Различие теории мотивации Абрахама Маслоу с работами знаменитых в тот период специалистов в психологической сфере, таких как Скиннер и Фрейд, выводы которых в большинстве своем являлись умозрительными или основывались на повадках зверей, было в том, что она основывалась на экспериментах с индивидами в условиях больничных учреждений.

Рисунок 1 - Теория потребностей Маслоу

Базис мотивации по Маслоу составляет пять базовых потребностей. Пирамида потребностей Маслоу [21]:

1. сексуальные и плотские — в движении, дыхании, крыше над головой, воспроизведении потомства, одеянии, отдыхе и т.д.;

2. потребности связанные с безопасностью — уверенность в будущем, безопасность и стабильность в жизни, в окружающих людях, стремление не допустить неправильного обращения, в гарантированной занятости;

9

3. потребности общественного характера — в взаимодействие с социумом, в любви, в нахождение в социальной группе, во внимании к себе, внесения вклада в общую деятельность, заботе о ближнем;

4. потребности в самооценке — потребности в уважении “важных остальных”, в социальном статусе, в карьерном продвижении, престиже и признании;

5. нравственные потребности (потребности в выражении посредством творчества), воплощении своих навыков и умений.

Первая пара потребностей по модели мотивации Маслоу относятся к первостепенным (врожденным), оставшиеся три – к второстепенным, социально-приобретенным. Маслоу имел мнение, что потребности реализуются поэтапно — от нужд низших к более высоким. Поведение будет мотивироваться нуждами более высокого уровня только если удовлетворены нужды низшего в отношении ее уровня. В собственной модели Маслоу дал начало принципу доминанты или подчиненности, что существенно отличает его модель от остальных похожих. Интенсивность конкретной нужды находится в зависимости от занимаемого ею места в иерархичной структуре.

Теория мотивации Макклелланда

Макклелланд приобрел известность прежде всего благодаря разработке теории мотивации. В дальнейших исследованиях с использованием теста тематической апперцепции в 1940-х годах он сделал предположение, что потребности человека формируются в течение всей его жизни и под влиянием опыта. Эти идеи заложили основу теории трех потребностей, также известной как теория приобретенных потребностей, или теория усвоенных потребностей.

В дополнение к базовым человеческим потребностям, таким как пища и кров, Макклелланд выделяет три других типа мотивационных потребностей [20]:

10

- потребность достижения: человек, мотивируемый такой потребностью, хочет добиваться успеха и достигать целей — амбициозных, но реалистичных;

- потребность во власти: человек, мотивируемый ею, хочет добиться власти, влияния, уважения, роли лидера;

- потребность в принадлежности: человек, мотивируемый такой потребностью, стремится установить взаимодействие с другими людьми, которые также ищут благожелательного отношения и признания.

Макклелланд предположил, что большинство людей имеют смешанную мотивацию, но некоторые находятся под сильным воздействием какой-либо одной из потребностей. Главенство той или иной потребности порождает возникновение разных типов работников. Например, человек, мотивированный потребностью в принадлежности, хорошо подходит для командной работы.

Макклелланда особенно интересовал первый тип потребности ― в достижении, и он провел обширные исследования людей, в высокой степени испытывавших именно эту нужду. Первоначально ученый думал, что люди этого типа должны проявить себя как хорошие лидеры и руководители, однако с течением времени он поменял позицию. Дальнейшие исследования типов потребностей, характерных для успешных руководителей, показали, что, хотя потребность в достижении имеет значение, ключевой является также потребность во власти: она мотивирует и вдохновляет людей не меньше, чем стремление чего-то добиться.

Теория мотивации Герцберга

Содержательная Двухфакторная теория мотивации Герцберга представляет собой конкретное применение Иерархии Маслоу к рабочему процессу.

Содержательная Двухфакторная теория мотивации Герцберга предназначена для менеджеров, т. к. она предлагает способы контроля

11

мотивации и удовлетворённости работой посредством изменений в дизайне работы и в системе вознаграждений.

Прогрессивный зарубежный менеджмент, последние пару десятилетий, активно борются за Удовлетворённость работой своих сотрудников, холят, лелеют, целуют… и всё ради Производительности. Содержательная Двухфакторная теория мотивации Герцберга, даёт менеджеру практический инструмент для управления мотивацией сотрудников.

Содержательная Двухфакторная теория мотивации Герцберга, включает в себя два фактора – Гигиенические факторы и Содержательные факторы, называемые Мотиваторами.

Гигиенические факторы Двухфакторной теории мотивации Герцберга, ответственны за неудовлетворённость и низкую мотивацию. Отсутствие или недостаточность Гигиенических факторов обедняет работу и гарантированно приводит к неудовлетворённости сотрудников. Сотрудники, работающие при отсутствии гигиенических факторов, начинают испытывать разочарование, стресс, отвращение от работы, что приводит к прогулам, профессиональному выгоранию и текучести кадров. В случае улучшения ситуации с гигиеническими факторами, сотрудники испытают краткосрочные положительные чувства. Но такая ситуация не приведёт к устойчивой мотивации или к удовлетворённости работой. Дело в том, что сотрудники воспринимают Гигиенические факторы, как само собой разумеющееся. При устранении гигиенических факторов, удовлетворённость работой и мотивация резко снижается. Гигиенические факторы называют по-разному: внешние факторы, поддерживающие факторы, элементы рабочего контекста.

К Гигиеническим факторам Герцберг отнес [8]:

- тип управления и контроля;

- политику и правила администрации;

- условия труда;

12

- отношения с коллегами;

- заработную плату;

- гарантию занятости;

- влияние работы на личную жизнь.

Мотиваторы Двухфакторной теории мотивации Герцберга – факторы, которые повышают мотивацию и удовлетворённость работой. Сотрудники воспринимают Мотиваторы, как вознаграждение за качественно выполненную работу. Мотиваторы проявляют лучшие качества в инициативных сотрудниках – всех тех, кто ориентирован на достижения. Значение Мотиваторов растёт по мере того, как сотрудник достигает успеха на работе. Менеджмент воспринимает таких сотрудников, как внутренне мотивированных.

Мотиваторы оказывают положительное влияние на мотивацию при положительном значении, тогда как их снижение не сильно сказывается на мотивации.

Мотиваторы называют по-разному: содержательные факторы, внутренние факторы.

К Мотиваторам Герцберг отнес:

- статус;

- достижения на работе;

- признание успеха;

- вызов в работе;

- интерес к работе как таковой;

- ответственность;

- возможности карьеры;

- возможность совершенствоваться и профессионального роста.

13

Рисунок 2 - Теория мотивации Герцберга

Объединение Гигиенических факторов и Мотиваторов приводит к четырём сценариям:

1. Высокий уровень гигиены + высокий уровень мотивации = идеальная ситуация, в которой у сотрудников высокая мотивация и очень мало претензий.

2. Высокий уровень гигиены + низкий уровень мотивации = у сотрудников мало претензий, но отсутствует мотивация. Работа воспринимается сотрудниками, как источник существования.

3. Низкий уровень гигиены + высокий уровень мотивации = у сотрудников есть мотивация, но и есть много претензий. Ситуация, когда работа увлекательна и трудна. Однако зарплаты и условия работы не отвечают минимальным требованиям.

4. Низкий уровень гигиены + низкий уровень мотивации = самый плохой сценарий. Нет мотивации, и у сотрудников много претензий.

В основе мотивации и стимулирования лежат понятия "мотив" и "стимул", связанные друг с другом, но имеющие различное содержание.

Мотив - внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Совокупность мотивов характеризует личность человека в

14

социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности.

Стимул - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям оно зависит также от восприятия и ожиданий индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера–Лоулера.

Теория ожидания, прежде всего, ассоциируется с работами Виктора Врума и базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку индивидуумом вероятности конкретного события. Большинство людей, например, ожидают, что, закончив колледж, они получат хорошую работу, а если работать с полной отдачей, тебя повысят. В связи с мотивацией на рабочем месте теория ожидания подчеркивает три фактора: усилия–результаты; результаты– вознаграждение и валентность вознаграждения. Ожидания в отношении усилий – результатов (У–Р) отражают взаимосвязь между

15

затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит в неделю на десять человек больше, чем обычно, объем сбыта возрастет на 15%; рабочий завода может ожидать, что если он повысит объем выработки и качество продукции, то ему повысят разряд. Но, конечно, эти люди могут ожидать, что их усилия не приведут к желаемым результатам, а если они не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной его подготовки к данной работе или же из-за отсутствия у него достаточных полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов–вознаграждения (Р–В) — это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Так, торговый агент может ожидать, что, увеличив объем сбыта на 15%, он получит премию в размере 10% или абонемент в эксклюзивный тренажерный зал; а рабочий может ожидать, что в результате повышения разряда ему увеличат зарплату или его назначат бригадиром.

В данном случае, опять-таки, если человек не будет ощущать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация к труду ослабнет. Например, если торговый агент уверен, что десять дополнительных звонков в день дадут увеличение объема сбыта на 15%, но считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты невелика, он вполне может отказаться от этих звонков. Точно так, если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабеет.

Третий фактор, влияющий на мотивацию по модели ожидания, — валентность, т.е. ценность вознаграждения для человека. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения либо

16

неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Поскольку все люди имеют разные потребности и желания относительно вознаграждений, конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может не иметь для них ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу торговому агенту могут повысить зарплату, в то время как он рассчитывал, например, на повышение по службе. Если валентность низкая, т.е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими. Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой (см. также рис. 3):

Мотивация = У – Р х Р – В х валентность

Рисунок 3 - Модель мотивации Врума

Теория справедливости гласит, что людям свойственно субъективное определение соотношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнение этого коэффициента с показателями других работников, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение указало на дисбаланс, т.е. если, по мнению работника, другой сотрудник получил за аналогичную работу более высокое вознаграждение, то ему свойственно возникновение психологического напряжения. В результате сотрудник будет испытывать мотивацию для снятия этого напряжения и восстановления баланса (мотив справедливости).

17

Сотрудник может добиться этого, или снизив собственный уровень затрачиваемых усилий, или попытаться изменить размер получаемого вознаграждения. Таким образом, сотрудники, считающие, что им недоплачивают, могут или начать менее интенсивно работать, или будут стремиться повысить заработную плату. В то же время сотрудникам, которые считают, что им переплачивают, будет необходимо стремиться поддерживать интенсивность труда на том же уровне или даже повысить ее. Исследования показывают, что сотрудники, которые считают, что их вознаграждение неадекватно, стараются работать менее эффективно, а сотрудники, которые считают, что их вознаграждение больше, чем необходимо, не склонны что-то менять.

Исследователями Л. Портером и Э. Лоулером была разработана комплексная процессуальная теория мотивации, которая объединяет элементы теории ожиданий и теории справедливости. Эта модель (рис. 2) включает 5 переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По данной модели результаты зависят от того, сколько затрачивает работник способностей, усилий, его личных характеристик, а также от восприятия работником своей роли. Уровень затрачиваемых усилий варьируется в зависимости от того, как воспринимаются ценности вознаграждения, а также от ожидания того, что данный уровень затрачиваемых усилий даст возможность получать конкретное вознаграждение. Более этого, данная теория устанавливает связь между вознаграждением и результатом деятельности; в частности, работник удовлетворяет его потребности через вознаграждение, которое получено за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 4.

Согласно модели Портера–Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных

18

характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рисунок 4 - Модель Портера–Лоулера

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты.

19

Удовлетворение (9) — это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

20

2. Политика мотивации персонала бюджетной организации Библиотечно-издательский комплекс Сибирского федерального университета

2.1. Основные направления деятельности Библиотечно-издательского комплекса

Основной целью БИК СФУ (Библиотечно-издательский комплекс Сибирского федерального университета) является: обеспечение научного и образовательного процессов путем предоставления информации, редакционно-издательских и полиграфических услуг. БИК организует доступ к российским и международным интеллектуальным ресурсам и обеспечивает публикацию результатов научной деятельности сотрудников СФУ. БИК организует и участвует в проведении различных обще- университетских мероприятий: семинарах, конференциях, форумах.

В Библиотечно-издательский комплекс входит Научная библиотека (НБ), Издательский центр (ИЦ), Полиграфический центр (ПЦ), Ресурсный центр (РЦ). По состоянию на 01.01.2015 г. численность сотрудников составила: в НБ – 124 сотрудника, ИЦ – 27, ПЦ – 31, РЦ – 13 сотрудников.

Средний возраст сотрудников БИК составляет 43 года, средний стаж работы в данной организации – 16 лет. Соответственно основная часть сотрудников обладают профессиональными знаниями, умениями и навыками. Важным показателем уровня развития организации является показатель образования сотрудников. В БИК 80% сотрудников имеет высшее образование, что, безусловно, положительным образом влияет на результативность работы.

БИК, как структурное подразделение университета, имеет право вступать в экономические и договорные отношения с другими хозяйствующими субъектами (коммерческими и некоммерческими организациями, физическими лицами – заказчиками образовательных услуг, другими экономическими партнерами), осуществлять различные сделки,

21

используя материальные, финансовые, кадровые, информационные и другие ресурсы, которыми располагает.

Полученная прибыль БИК направляется на модернизацию оборудования, совершенствование технологии и организации деятельности, улучшение качества продукции и услуг. Наряду с финансированием производственного развития прибыль направляется на удовлетворение социальных нужд. Так, из этой прибыли устанавливаются доплаты, выплачиваются премии сотрудникам.

2.2. Анализ мотивации и стимулирования сотрудников БИК

Так как у сотрудников бюджетной сферы базовые оклады не высокие, значительную долю в оплате труда работника составляют надбавки, доплаты и премии. Для каждого сотрудника БИК устанавливается должностной оклад на основании следующих показателей: специальности; стажа работы по специальности; квалификации, образования. Это фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых(должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц.

К окладам работников БИК установлены доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ.

Конкретный размер доплат устанавливается директором БИК по рекомендации начальников структурных подразделений. По итогам работы сотрудники могут получать премии.

Анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что система оплаты труда сотрудников традиционно проработана, однако не мотивирует сотрудников на лучшую работу и на достижение каких-либо результатов. Премии воспринимаются сотрудниками не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Среди методов

22

социально-психологического стимулирования, используемых в организации следует назвать: обеспечение комфортной работы сотрудников путем оптимизации организации рабочего места, организацию общих мероприятий, улучшение социальных условий труда, повышение гибкости графика работы.

В связи с задачами повышения эффективности деятельности организация и качества оказываемых услуг перед руководством БИК встали вопросы о разработке нового подхода к системе мотивации и стимулирования. Для разработки эффективной программы мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки каждого сотрудника. Только определив, какой тип работников преобладает в организации, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача всех сотрудников.

Проблема исследования заключается в определении заинтересованности работников в повышении результативности функционирования организации, а также предоставление сотрудникам более комфортного поля деятельности для самореализации.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. При мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда. Мотив – это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью. Мотив труда формируется тогда, когда труд является основной предпосылкой получения блага. Тогда благо обретает стимулирующую функцию и становится стимулом труда. Таким образом, стимул труда – побудительная причина заинтересованности в труде, т. е. те блага, которые имеются в распоряжении организации.

23

Говоря о стимуле труда, необходимо рассмотреть понятие стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Для того, чтобы лучше понимать своих сотрудников, создавать для них благоприятные условия, выбирать наиболее действенные формы стимулирования труда, необходимо проанализировать типы их мотивации. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить следующие основные типы мотивации исходя из типологии В. И. Герчикова:

1. Инструментальный тип. Для сотрудника такого типа сам труд не является ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Его интересует именно заработок, поэтому он будет выполнять любую работу, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

2. Профессиональный тип. Сотруднику этого типа важно содержание работы. Ему необходимо постоянно проявлять себя и доказывать себе и окружающим, что он может выполнить любое трудное задание, с которым не каждый может справиться. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю относится с долей иронии.

3. Патриотический тип. Сотрудника этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Он может взять на

24

себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное мнение и признание.

4. Хозяйский тип. Сотрудник данного типа принимает на себя всю ответственность за выполняемую работу. Он выполняет свою работу с максимальной отдачей, не требуя высокой оплаты. Однако таким работником трудно управлять – он независим и не терпит контроль с чьей либо стороны.

5. Люмпенизированный тип. Сотрудник данного типа обладает слабой мотивацией к работе. У него нет инициативы, нет стремления к профессиональному росту. Он старается избежать лишней ответственности и очень зависит от руководителя. Однако он может выполнить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он согласен на достаточно низкий заработок, если другие сотрудники не получают существенно больше.

Опросник состоит из 18 вопросов, на которые опрашиваемый должен дать один или два варианта ответов. Тест содержит блоки:

- Отношение работника к своей работе, работа как деятельность;

- Отношение работника к заработной плате;

- Работник и организация, коллектив;

- Работник и совладение организацией;

- Работник и занимаемая им должность.

В данном исследовании путем анкетирования было выявлено, какие из представленных выше типов мотивации преобладают у сотрудников БИК СФУ. Всего было опрошено 128 сотрудников. Исследованием были охвачены все категории персонала исследуемой организации. Каждый человек с точки зрения его мотивации, по мнению В. И. Герчикова, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти мотивационных типов.

25

Рисунок 5 - Распределение рангов по типам мотивации

На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета и производился расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Рассматривался поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определялся тип мотивации при помощи таблицы идентификации типов трудовой мотивации работников.

Проставив коды мотивации для всех вариантов ответов, подсчитывалось сколько раз встречается код каждого типа. Далее рассчитывалось общее количество ответов, которые дал сотрудник. Данные представлены на рис. 5.

Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делятся на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Далее рассчитываются средние индексы мотивации для всех сотрудников путем суммирования индексов каждого типа мотивации по всем анкетам и деления результата на количество анкет в группе.

26

Таким образом, получился средний по группе индекс определенного типа мотивации. Он показывает, какие типы мотивации преобладают.

Результаты приведены на рис. 6.

По данным анкетирования, у 62 (48,4%) сотрудников преобладает профессиональный тип мотивации, 40 (31,25%) – инструментальный, 20 (15,63%) – люмпенизированный, 17 (13,28%) – патриотический, хозяйственный не стал приоритетом ни у одного респондента. Одиннадцать респондентов набрали одинаковое количество баллов за разные типы мотивации.

Таким образом, среди опрошенных сотрудников БИК СФУ пре-обладают профессиональный (на первом месте) и инструментальный (на втором месте) типы мотивации.

Следует отметить большое количество сотрудников, которые относятся к люмпенизированному типу – 15, 63%. Это выше допустимой нормы (12%).

Рисунок 6 - Структура типов мотивации сотрудников

27

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данного коллектива.

Сотрудники с профессиональной мотивацией ценят условия, организацию и содержание самой работы. Они ищут возможность доказать, что способны выполнять работу, которая не каждому под силу. Денежное вознаграждение и моральное стимулирование для них применимы, но не являются базовыми.

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет трудиться с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили. Для них базовой формой стимулирования является денежная.

В организации большое количество сотрудников с люмпенизированным типом мотивации, которые вообще не стремятся работать и выполняют свои обязанности во избежание наказания. Они привержены патернализму и нейтрально относятся как к денежным формам поощрения, так и моральным. Базовой формой стимулирования таких сотрудников является угроза потери работы.

Рассматривая содержательную часть анкеты, в ходе анализа, было отмечено, что на вопрос «Что Вы больше всего цените в своей работе» 87,4% сотрудников отметили вариант «что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею», что определяет профессионализм респондентов. Более 74,9% респондентов акцент сделали на то, что «организация должна гарантировать им заработную плату и социальные гарантии», что им и дает работа в бюджетной организации.

Приверженность к своей организации обозначили более половины респондентов (56,2%), которые отметили что «не могу представить, что уйду из нашей организации».

Большое значение для опрошенных имеют хорошие межличностные отношения в коллективе. Поэтому на суждение о коллективной работе

28

приоритетными были ответы «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться» (68,6%) и «Мне нравиться работать в коллективе, так как там я – среди своих» (61,62).

На вопрос «Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать?» 30% ответов были противоречивыми, когда одновременно сотрудники отмечали два полярных варианта – «не против, если нужно для пользы дела» и «нет, это слишком большая нагрузка для меня». При разработке программы карьерного роста можно было бы повысить степень ответственности сотрудников и определить перспективу их личностного роста.

29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее важные проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление “Управление персоналом” формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.

В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивации приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие

30

экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Алиев В.Г. Организационное поведение М.: Экономика, 2007. - 159 с.

2) Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. - 345 с.

3) Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. - 457 с.

4) Вагина Л.В. Актуальные проблемы государственной службы и кадровой политики в Российской Федерации. М.: РАГС, 2011. - 378 с.

5) Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 275 с.

6) Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - № 1. - 123 с.

7) Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С.Виханский - М.: МГУ, 2007. - 395 с.

8) Герцберг Ф. «Мотивация в работе»/Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман/М.: Вершина – 2006. - 321 с.

9) Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие/ В. И. Герчиков. – М.: ИНФРАМ, 2008. - 455 с.

10) Глухов В.В. Основы менеджмента. - Спб: Специальная литература, 2005. - 378 с.

11) Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - № 5. - 59 с.

12) Гришковец А. Государственный служащий и гражданское общество // Государство и право. 2006. - № 1. - 241 с.

13) Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 232 с.

32

14) Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 259 с.

15) Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 5. - 45 с.

16) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 35 с.

17) Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. - № 12. - 59 с.

18) Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - № 1. - 75 с.

19) Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие/ В. В. Лукашевич. - 2-е изд., перераб. и доп. - КНОРУС, 2010. - 243 с.

20) Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб.: Питер. 2007. - 159 с.

21) Маслоу А. Г. Теория человеческой мотивации. – СПб.: Евразия, 1999. - 345 с.

22) Маслоу А. Г. Мотивация и личность: пер. с англ. / А. Г. Маслоу. - СПб.: Евразия, 2001. - 445 с.

23) Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 271 с.

24) Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.Х.Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 459 с.

25) Митрофанова Е. Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные ценности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. - № 1. - 45 с.

26) Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - № 2. - 57 с.

27) Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. – 328 с. 33

33

28) Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2001. — 245 с.

29) Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник/А.К.Семенов, В.И. Набоков - М.: Издательско-торговая копорация "Дашков и К°", 2008. - 271 с.

30) Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 459 с.

31) Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007. - 359 с.

32) Томпсон А.А. Стратегический менеджмен: учебник для вузов /А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III - М ИНФРА-М, 2006. — 241 с.

33) Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2009. - 378 с.

34) Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. -

М.: Инфра-М, 2009. - 391 с.

35) Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. - 235 с.

36) Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2008. - 295 с.

37) Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие/ В. Н. Федосеев. (Серия «Учебный курс»). – М.: ИКЦ«МарТ» Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. - 195 с.

38) Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 178 с.

39) Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб.: Питер, 2009. - 259 с.

40) Экономическая энциклопедия/ авт.сост. Н. В. Федоров, Е. Я. Бутко, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков и др. – М.: Издво«Гелиос АРВ», 2010. — 159 с.

34