Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические aспекты менеджмента человеческих ресурсов.

Содержание:

Введение

Основополагающей базой любой организации является человеческий фактор, который заключается в знании субъектом управления своих задач, а также в умении организованно выстроить свой труб и работу коллектива. Ключевой фигурой предприятия выступает управляющий-профессионал, который может увидеть перспективы для развития дела, а также способный стремительно реагировать на любые изменения в ситуации, а также умеющий находить решения и пути достижения целей организации.

На сегодняшний день появился значительный разрыв, который делит изменения в управлении экономикой и изменения среди сложенных форм и методов обеспечения управленческими кадрами хозяйства страны.

Недостаток персонала, который способен работать достаточно эффективно в условиях рыночной экономики, значительно замедляет развитие экономики страны и вывод её из состояния кризиса. Изменения в экономике России, которые произошли в последние годы, вызывают необходимость современных управленцев и руководителей видеть перспективы, а также принимать обоснованные решения

Цель данной курсовой работы- выявить и изучить влияние человеческого фактора на создание, ведение и производственную деятельность фирмы. Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов
Узнать роль человеческого фактора в управлении организацией
Изучить формы и методы кадровой работы
Провести анализ человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»
Изучить сведения об организации ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»
Провести анализ управленческой структуры ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»
Создать предложения и рекомендации по совершенствованию управленческой структуры компании.

Объект исследования: управление организацией

Предмет исследования: влияние человеческого фактора на управление организацией

Актуальность данной курсовой работы обусловлена базовой проблемой кадров на предприятии и организацией управления человеческими ресурсами. А основополагающий успех предприятия заключен в кадрах- без человека ни одно предприятие не будет хорошо организованно и правильно функционировать. Без кадров не будет и эффективной работы, а вложения в обучение и мотивацию персонала (т.е. как раз в человеческие ресурсы и кадровую работу)-это долгосрочный фактор конкурентноспособности и выживаемости фирмы в рыночной экономики.

Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список литературы и приложение.

1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

Роль человеческого фактора в управлении

Стратегия – это общий план определенной деятельности, который имеет длительную продолжительность и имеет способ достижения цели.^[1] В наше время определение и представление такого понятия, как стратегия, состоит в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве показана в виде бизнес-плана, а также, это обеспечения реализуемости проекта. Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это стратегический и целостный подход к управлению ценнейшими активами организации точности людьми, которые индивидуально и коллективно приносят вклад в достижение организационных целей. Различают несколько подходов к управлению человеческими ресурсами.

Стратегическим УЧР называют способ принятия решений, который рассматривает намерения и планы компании в области трудовых отношений, а также обусловливает формирование политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.^[2] Данный подход является основополагающей составляющей корпоративной и деловой стратегий компании.

Рассматривая период между первой и второй мировыми войнами, делая упор на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

Доктрина научной организации труда- делала акцент на внимание , включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, показывая их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы
доктрина человеческих отношений имела акцент на понятие морально психологических факторов влияния на персонал.

Основным представителем первого подхода являлся американский инженер Ф. Тейлор. А основным представителем второй доктрины – социолог Е. Мейо, проводивший научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», суть которых была изменении и дежурстве условий труда – улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, – производительность труда не ухудшалась.^[3]

Научный менеджмент человеческих ресурсов под впечатлениями от воздействием теории Д. Мак-Грегора, показанной в его книге «Человеческая сторона предприятия» с акцентом на формирования менеджеров. По мнению Д. Мак-Грегора для вывода менеджера из персонала нужно достаточно много требований: достаточное знание разных сфер, умение прогнозировать, а также выявлять потребность количества и качества работников. Формирование менеджмента человеческих ресурсов происходила на базе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60–70-ые годы XX века американские школы бизнеса увеличили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, – индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.^[4]

Осуществление кадровой стратегии одна из важнейших составляющих процесса стратегического управления. Цель данного процесса заключается в разработке скоординированной системы работы и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами для реализации:

кадровое планирование,
планы развития персонала,
решение социальных проблем,
мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии состоит из двух этапов: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.^[5]

Этап внедрения стратегии включает в себя: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Целью данного этапа стратегического контроля является определение соответствие или различия реализуемой стратегии управления персоналом по состоянию внешней и внутренней среде. Также одной из базовых целей стратегического контроля является назначение главного вектора изменений в стратегическом планировании, а также в выборе альтернативных стратегий.^[6]

Реализация тесно связана с оценкой эффективности данной стратегии. Так, как верно выбранная кадровая стратегия позволяет обеспечить:

Cвоевременная комплектация кадрами рабочих и специалистов для бесперебойной работы предприятия своевременного освоения новой продукции;
Формирование нужного уровня квалификации трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
Стабилизацию атмосферы внутри коллектива, которая достигается с помощью учета интересов работников, предоставлению возможностей для профессионального роста и получению других льгот;
Создание высокой системы мотивации персонала к высокопроизводительному труду;
Рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Но, достижение этих результатов может производиться только при правильной оценке кадровой стратегии в условиях конкурентно способной среды . Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.^[7]

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.^[8] Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы

В идеале формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который тесно связан с формулированием деловых стратегий организации. Теоретически, стратегия УЧР может как влиять, так и подвергаться влиянию деловой стратегии.^[9] На практике, однако, работает в основном последний вариант, и большинство стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада повышается в условиях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере возникновения в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.^[10]

Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов:

«высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;
«низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;
«низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании.

Можно с уверенностью сказать, что стратегии УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких областях, как разработка продукта, производство продукта или внедрение новых технологий, скорее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР должны ждать своей очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга (Armstrong and Long, 1994) в ходе изучения процесса формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях позволяют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии.^[11]

– Во-первых, есть корпоративная стратегия, занимающаяся вопросами видения и миссии организации, но часто выраженная в терминах маркетинговых и финансовых целей.

– Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии создаются конкретные стратегии, касающиеся вопросов развития товарных рынков, приобретения и продажи компаний, управления человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса и других общих аспектов управления, таких, как качество, гибкость, производительность, инновации и сокращение затрат.^[12]

Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала».

Этапами формирования кадрового потенциала можно считать:

кадровое планирование, определение потребности в персонале;
формулирование критериев и определение методов отбора персонала;
анализ работы и деятельности работника, описание должности;
определение источника набора, каналов привлечения кандидатов;
рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);
создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;
оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;
документальное оформление приема на работу;
введение в должность, адаптация работников;
анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.

Формально процесс подбора персонала завершается документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.^[13]

На первом этапе выявления потребности в персонале нужно решить вопрос: оптимизация персонала возможна ли при имеющемся персонале или вообще обойтись без подбора? При положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора новых работников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов – внешних и внутренних по отношения к организации.^[14]

Внешние факторы, которые отражают оценку организации деятельности персонала:

Законы, экономическая политика государства(внешняя и внутренняя), налоговые льготы;
Экономические кризисы, а также состояние системы структуры рынка
Конкуренция, которая присутствует на рынке труда, состав свободной рабочей силы;
Профобъединения- их деятельность и ограничения
Исследования и разработки.

Внутренние факторы, которые влияют на планирование деятельности организации персонала:

Перспективы и планы развития организации.
Ситуация внутри кадрового отдела: текучесть работников
Условия труда на предприятии, режим работы, сложность труда.
Стиль руководства, систему оценки деятельности труда;
Загруженность работников

Формулировка целостности УЧР повышается, если те общие методы, используемые предприятием в отношении УЧР. Данные методы служат в качестве модели, где стратегии могут появляться и развиваться.

Три самых популярных методы перечислены ниже^[15]:

управление формированием высокой степени приверженности;
управление формированием высокой степени эффективности;
метод «наилучшей практики».

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

Сведения об организации Холдинговая компания «Ак Барс»

Для анализа управления человеческими ресурсами на предприятии была взята для анализа Холдинговая компания «Ак Барс», которая имеет многоотраслевую структуру. Деятельность:

Оптимизация портфеля активов
Развитие структуры управления Холдинга
Консолидации контрольных пакетов акций предприятий^[16]

На 2018 год структура менеджмента Холдинга имеет динамичную структуру, которая развивается по мере перехода компаний Холдинга на более высокие уровни развития, по степени масштабируемости их работы и масштабов решаемых задач.^[17]

Система управления включает:

Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий Холдинга.
Систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.
Единое казначейство, обеспечивающее качественный оперативный контроль и эффективное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания выполняет следующие задачи^[18]:

- Управление эффективностью
- Развитие активов
- Реализация эффектов масштаба и синергии

Управление эффективностью выражается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, которые направлены на результат деятельности отдельных предприятий, отраслевых групп и Холдинга в целом.^[19]

Повышения эффективности портфеля активов, которая производится через выработку решений об изменении состава и / или структуры активов, касающихся:

- создания новых предприятий
- включения в Холдинг предприятий через слияния,
- поглощения / вывода предприятий из Холдинга
- перегруппировки предприятий, в рамках отраслевых субхолдинговых групп

Создание эффективной системы разработки и контроля ключевых показателей работы компаний; разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение ключевых показателей деятельности и улучшение результатов предприятий по функциональным областям.^[20]

Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на задачах, специфичных для корпоративного центра путем разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении предприятий Холдинга неспецифичные функции, а также решений, направленных на повышение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.^[21]

Задача развития активов предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития предприятий Холдинга:

Развитие систем управения, внедрение процедур системного менеджмента и современных средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур.
Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления предприятия стратегическим целям предприятия и Холдинга в целом.
Повышение эффективности бизнес-процессов предприятия, реструктуризация, внедрение процессных методов управления, постановка систем менеджмента качества.

Задача развития активов реализуется в следующих функциональных областях:

Стратегия и развитие
Кадры
Коммерческая деятельность
Экономика
Финансы
Информационные технологии
Юридическая поддержка
Экономическая безопасность
Ревизия и контроль
Реализация эффектов масштаба и синергии

Масштабирование показывает преимущества от структурирования предприятий в группу, централизации обеспчивающих функций, создания специализированных центров компетенций. В результате решения данной задачи достигаются следующие эффекты:

Оптимизации затрат на реализацию специализированных функций или функций обеспечения деятельности предприятий.
Повышение качества обеспечения деятельности предприятий при концентрации компетенций в специализированных центрах и центрах общего обслуживания. Повышение эффективности использования имеющихся материальных, финансовых и людских ресурсов.

Расчет централизации производственной деятельности компаний предусматривает выполнение функцй в составе Холдинговой компании или их выведение в специализированную инсорсинговую компанию.^[22] На сегодняшний день реализована или проводится централизация функций в следующих областях:

Материально-техническое обеспечение и логистика
Информационные технологии
Реализация строителных проектов
Бухгалтерский учет
Юридическое обеспечение

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» – одна из лучших управляющих компаний России, объединяющая высокоэффективные и конкурентоспособные предприятия различных отраслей деятельности.

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» объединяет компании для их дальнейшего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан.

Стратегические цели:

– Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

– Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.^[23]

Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.

Создание розничной торговой сети федерального уровня.

Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала определимся со тратегическими целями, которые ставит перед собой компания.

Стратегические цели Компании:

Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.
Формирование комплека финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.
Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.
Создание розничной торговой сети федерального уровня.
Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.
Стратегия ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» направлена на развитие и повышение инвестиционной привлекательности компаний, входящих в состав Холдинга. Холдинговая компания ориентируется на эффективные инвестиции, диверсификацию бизнес – портфеля, партнерство со стратегическими инвесторам, обеспечение высокого уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.
ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» намерено реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых бизнес-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности.
Перспективными направлениями для развития Холдинговой компании «Ак Барс» в 2011 году являюся судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.

В настоящее время в Холдинге работают 19 766 человек, средняя заработная плата за 2018 год составила 14 694 рублей.

Основная часть персонала задйствована в промышленном блоке холдинга.(см. Приложение 1). Однако, самая высокая заработная плата в сфере строительства. (см. Приложение 2)

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2018 году составил 984 502,0 тыс. рублей.

В целом по сравнению с 2017 годом фонд заработной платы в 2018 году увеличился на 13,9%, или на 120 313,9 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда:

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2018 году относительно 2017 года (см. Приложение 3). Из данной таблицы видно, что был снижен фонд доолнительного стимулирования, фонд выплат на питание, но был увеличен размер выплат уволенным.^[24]

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны нам дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие кадровой службы и применяемых ею мотивационных мер, и соответствует ли они их ожиданию.

Помимо привязки заработной паты к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня химика.

Но, нематериальное стимулирование работы развито плохо: нет организационной культуры, а престиж работы в компании, как таковой, отсутствует. Часто, сотрудники сами неиспользуют возможности, которые дает им компания: например, повышения квалификации, систему планирования карьеры.^[25]

Управленческий аппарат компании для эффективного стимулирования труда использует различные методы мотивации: экономические, социальные и административные методы мотивации.^[26]

Заработная плата- самая эффективная экономическая мотивация в компании. Состоит из сдельной и премиальной части. Сдельная система прямо пропорциональна времени работника, которое они проводит на работе: т.е, сколько отработал, столько и получил.^[27] Для высшего менеджмента компании, специалистов и служащих существует система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Также есть премия, связанная с успешным выполнением работы предприятия(размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Как дополнение к заработной плате и премии , существуют надбавки за выслугу лет, а также оплата за работу в выходные дни и праздники в двойном размере. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.^[28]

На химическом предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации работников(оплачивает предприятие), помощь работницам, соблюдение гарантий, установленных в законодательстве труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.^[29]

Материальный фактор имеет ключевое значение для работающего персонала:

зарплата -важнейший показатель их работы;
уровень зарплаты повышает работнику статус в обществе и самооценку
внутри «кухни» в компании есть тесная взаимосвязь между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
А сотрудников повышенное внимание к системе оплаты труда и ее оценке;

Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников рассматриваемого предприятия, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.^[30]

Моральное стимулирование- также один из ключевых показателей мотивации-поощрение наградами и благодарностями, конкурсы профессионального мастерства, обратная связь между работником и работодателем, подарки для детей сотрудников, путевки на отдых.

С целью анализа замотивированности работников, был проведен опрос 30 человек компании, которые занимают не только среднестатистические должности, но и являются участниками управленческого аппарата.^[31] В ходе исследования, работнику необходимо выбрать 3 самых мотивирующих его факторов. Наиболее значимые факторы для работника ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» (см. Приложение 4)

В России имеет место кризисное состояние экономики, которая отражается на всех сферах жизни и затронул и исследуемую компанию. На ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» присутствует явление сокращения рабочего персонала, текучесть и др. Особенно это явление замечается среди молодежи. И, в ближайшем будущем, может наблюдаться нехватка квалифицированных кадров среди работников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за вредного производства или недостаточной величины заработной платы. Для предприятия в целом и для каждого работника в отдельности необходим рост производительности производства, т.к. от объёма выручки зависит процветание предприятия, а значит и доход каждого из работающих.^[32] Рассмотрим основные факторы, повышающие эффективность труда на предприятии.

Исходя из данной таблицы видно, что если улучшить отношение управляющих к участникам опроса, то их производительность возрастёт. Данный вариант поставили на первое место 77% опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Для людей деньги имеют первостепенное значение до определённого момента, когда он способен удовлетворять свои первичные потребности (по А. Маслоу: в еде, жилье), то он задумывается об достижении вторичных: в уважении, в славе и др.

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работникам хочется постоянного совершенствования факторов мотивирования. Так как к любому положительному изменению легко и быстро работающий коллектив привыкает, и необходимо тем самым каждый раз улучшать условия оплаты, работы и стимулирования персонала. Если, например, в одно полугодие повышают заработную плату, то спустя несколько месяцев работники уже не помнят и не замечают данной прибавки, в силу того, что выросли цены или просто потому что они уже привыкли к данному уровню оплаты и стимулирования. В третьей главе данной работы будут рассмотрены основные предложения и рекомендации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами организации.3. Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами

Шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» предположительно, может стать кадровая психодиагностика. Что же это такое?

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.^[33]

Она имеет направление на анализ качеств, которые сотрудника, имеющие роль в его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности – динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на химическом предприятии должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.^[34]

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 – профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. Результатами такого анализа будут являются:

профессиограмма – комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);
психограмма – список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.^[35]

Этап 2 – критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности объяснят критерии, используемые при:

разработке процедуры профессионального психологического отбора;
создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода
формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 – технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника – экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.^[36]

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму.^[37] Но, используемые стандарты представляют собой результат в виде баллов по шкалам, не содержащих между собой связи между фактическим результатом и нужными исследуемыми характеристиками. То есть, важное значение принимает задача перевести результаты промежуточной оценки с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев необходимых критериев. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на рассматриваемом нами предприятии химической промышленности ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»:

использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы:очень высокая квалификация; хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;
разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.^[38]

В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств – критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных – «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.
Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:^[39]

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» – «здоровый»; «пригоден» – «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем – выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».^[40]
Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов.^[41] Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой.^[42]

Итак, в этой главе показаны основополагающие способы совершенствования системы УЧР на исследуемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами – очень сложный и без помощи психолога не обойтись. Он поймет и проанализирует самые развитиые способности сотрудника и даст рекомендации кадровой службе. В мировой практике этот метод применяется уже десятки лет и приносит отличные результаты. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

С каждым днем появляется все больше предприятий, которые осознают, что управление персоналом должно иметь инте в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Ак Барс». Во-первых, была дана общая характеристика завода, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2017-2018 гг. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ОАО, систему мотивации персонала.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате – быстрое достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников предприятия и аттестация и подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности – субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба химического предприятия ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» повысит свой уровень и уровень работающего персонала, что особенно важно, так как работники химических предприятий несут большую ответственность не только за себя, но и за местное население. Любая форс-мажорная ситуация при неправильном её разрешении может привести к несчастному случаю, так что нужно тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальной рабочей силы для ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».

Список использованной литературы

Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. – 2016. №9. – с. 54.
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2017. – 579 с.
Бондаренко В.В. Юдина В.А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации: учебное пособие. –М.: КНОРУС,2014.-237с.
Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – №1. – с. 78–82.
Васильев Г.А. Гомонов А.А. ПоляковВ.А. Маркетинг розничного торгового предприятия: учебное пособие.-М.:Вузовский учебник: ИНФРА-М,2014.-170 с.
Волков А. Мотнова Ю. Маркетинговыеинструменты индивидуализации компании: учебник.-ИНФРА-М,2013.630 с.
Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: учебник /Под. ред. Б.П. Гамаюнова. Ростов на Дону: Феникс,2014.-413 с.
Григорьева Т.И. Анализ для менеджеров: оценка, прогноз.-М-ЮРАЙТ,2013.-231с.
Гапоненко А.Л.Стратегическое управление:учебник /Под.ред.А.Л.Гапоненко .-М.:ОМЕГА-Л,2014.-470с.
Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. -2016. – №1.
Дафт Р. Менеджмент / Перер. Р.Драфт.-СПб.:Питер,2013.-800с.
Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятиями: учебник/ Ю.А.Еленева.-М.: Высшая школа .2013.-624с.
Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ, 2017. – 376 с.
Жуков Л.М. Финансово-экономический анализ при оценке эффективности инвестиционных проектов // Экономика. – 2014 г. – №4. – 68 с.
Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебное пособие.-М.:ИНФРА-М,2017.-336 с.
Ивановская B., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2016. – 210 с.
Катернюк А.В., Терских М.С., Салов А.Н. 3Д-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.-382с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. -447с.
Коноплев С.П., Коноплева В.С. Менеджмент продаж: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016.-304с.
Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций.-М.: Альфа-Пресс, 2018.-448с.
Митрофанова В. Оформляем кадровые документы.-4-е изд., обновленное и дополненное.-СПб.: Питер, 2014.-400с.
Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. – 2016. – №11. – 87 с.
Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. – 2013. – №1. – С. 7–10.
Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2014. – 200 с.
Попова Г.В. Маркетинг: учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2017. – 192с.
Резник С.Д., Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., доп./ Под Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2016. – 216 с.
Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Риор, 2018. – 268 с.
Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Экономика, 2016. – 289 с.
Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 669 с.
Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. – М.: «Издательство Приор», 2016. – 432 с.
Управление персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 512 с.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018. –342 с.
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. – 2015. – №2. – 45 с.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2016. – 492 с.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – К.: МАУП, 2018. – 288
Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. – К.: МАУП, 2017.