ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Стратегии продуктов и товаров - это варианты долгосрочных решений, касающихся ассортимента, объемов производства и последующей продажи продукта (товаров, услуг).

Концентрированный маркетинг предполагает однородный стандартизованный ассортимент продукции, предлагаемый сегменту специализированного рынка, который также экономически достаточно прибыльный, но связан с риском, поскольку выбранный сегмент рынка может не оценить предлагаемый продукт.

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что сегодня стратегия является основополагающим стержнем в управлении предприятием, что должно обеспечить устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышая конкурентоспособность его продукции и услуг.

Целью этой курсовой работы является разработка стратегии товара компании.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть концепцию и сущность стратегии, процесс ее развития;

- проанализировать стратегию для компании ООО «Корал Тревел Сервис»;

- предложить направления в совершенствовании стратегии товара, ООО «Корал Тревел Сервис» и рассчитать его эффективность.

Объектом изучения курсовой работы является товарная стратегия.

Предметом исследования является стратегия ООО «Корал Тревел Сервис».

Теоретическая база исследования. В работе были использованы труды таких авторов как Гапоненко А. Л., Савельева М. В., Дресвянников В. А., Зубков А. Б., Дуздибаева А. С., Зуб А. Т.

Вопросы продуктовой и товарной стратегии рассматривали многие исследователи: Дойль П. Зуб А. Т. Литвак Б. Г. А. Л. Гапоненко, Попов С. А. при этом, рассмотрение вопросов товарной стратегии характеризуется как недостаточно изученное и требует дополнительного изучения.

Практическая значимость работы заключается в использовании материалов в учебной деятельности и при более глубоком исследовании темы. Также материалы работы могут быть использованы в деятельности предприятия туризма.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ

Понятие товарной стратегии

Для успешного существования на рынке необходима подробная и продуманная стратегия продукта.

Товарная стратегия - это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и ассортимента товара, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом. ^[1]

Новые или улучшенные продукты, положительно принятые туристами, дают предприятию туристической индустрии преимущество перед конкурентами на определенный период. Это снижает интенсивность ценовой конкуренции.

Если у фирмы нет стратегии продукта, это приводит к колебанию состава предложения из-за влияния случайных или регулярных факторов, потери контроля над конкурентоспособностью и коммерческим преимуществом продуктов. В таких ситуациях текущие решения часто основаны только на инстинкте, а не на здравом расчете, который учитывает долгосрочные интересы туристической компании.

Стратегия товара ориентирована на будущее и влияет на решение задач, связанных с:

1) улучшение состава товаров, предлагаемых на разных этапах жизненного цикла;

2) разработка и внедрение инноваций на рынок.

Рассмотрим определение «продуктовая или товарная стратегия» разных автором и ученых (таблица 1.1):

Таблица 1.1

Определение «Продуктовая или товарная стратегия» разных авторов

Автор	Определение
И. Ансофф, К. А. Волкова, И. П. Дежкина [2]	Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
В. А. Винокуров [3]	Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
П. Дойль [4]	Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
Дж. Глин, В. Маркова, Д. Перкинс [5]	Стратегия - это основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь, ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
И.О. Виханский	Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегические решения на этом уровне являются самыми сложными, поскольку они относятся к предприятию в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается стратегия продукта компании.

1.2Виды товарной стратегии. Процесс разработки стратегии

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (людскими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого большого числа людей, занятых на предприятиях, и видов рабочих мест, которые соответствуют к эффективному управлению бизнесом.

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственной и сбытовой деятельности (таблица 1.1).

Рисунок 1.1 - Виды конкурентной стратегии^[6]

Бизнес-стратегия направлена ​​на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занимается только одним видом бизнеса, бизнес-стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько бизнес-единиц, каждая из них разрабатывает свою собственную целевую стратегию (рис. 1.2) .

Третий тип стратегии - это функциональные стратегии, разработанные специально для каждого функционального пространства организации. Функциональные стратегии - это стратегии, разработанные на основе корпоративной и бизнес-стратегии. Целью функциональной стратегии является выделение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Основные типы функциональных стратегий включают:^[7]

- Стратегия НИОКР, обобщая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до его внедрения на рынок, имеет два типа: инновационная стратегия и имитационная стратегия;

- Стратегия производства ориентирована на решения о необходимой мощности, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

-Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, на которые они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав маркетинговой смеси (исследование рынка, политика в отношении продуктов и цен, каналы сбыта и стимулирование сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, направленная на массового покупателя с падением реальных доходов;

- Финансовая стратегия отвечает за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Таким образом, на основе этой классификации стратегия, разработанная предприятием, должна быть сочетанием нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть последовательными и тесно взаимодействовать друг с другом.

Необходимость разработки стратегии организации возникает при возникновении новых целей или становится ясным, что достижение целей невозможно с помощью прежней (текущей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. Пять этапов разработки стратегии^[8]

Разработка стратегии состоит из пяти задач, возникающих друг от друга.

Первое - формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе топ-менеджмент компании может ясно представить, каким будет будущее компании, в каком направлении будет развиваться ее развитие, какие технологии будут использоваться, кто будет выступать в качестве поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения продукта и т. д. Прояснение этих факторов формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения заключаются в следующем:

- это средство мотивации сотрудников компании;

- это создает ощущение перспективы в деятельности компании;

- объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый стандарт ценностей;

- Это важный элемент имиджа компании.

Следующий этап - постановка целей и воплощение стратегического видения в практический план. На этом этапе формируется миссия компании. В настоящее время он показывает основное содержание и деятельность компании.

Третий этап - это создание стратегии, когда руководство планирует, как достичь своих целей, с учетом позиции и перспектив организации. На этом этапе необходимо учитывать, что постоянные изменения происходят во внешней и внутренней среде, что подразумевает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения на рынке он изменяется, добавляя некоторые параметры и отказываясь от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденные события и новые идеи.

Четвертый этап - реализация стратегии. Это комплекс конкретных действий по реализации стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, разработка политики поддержки, мотивация сотрудников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Пятый, заключительный этап - оценка результатов. В результате деятельности каждой компании появляется опыт, он видит более четко перспективы развития, рыночную ситуацию, которая дает новые возможности, порождает свежие идеи. Это является причиной корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.

1.3Характеристика конкурентной среды рынка туруслуг. Потребители туруслуг

Обострение конкурентной борьбы между организациями индуст­рии туризма приводит к тому, что объектом конкуренции становятся не только цены на туристские услуги или новые виды предло­жений, их качество, но и наличие опытного, квалифицированного персонала, составляю­щего команду организации.

Новый российский потребитель туруслуг, в своем большинстве уже побывавший за границей и имеющий представление о качественном обслуживании, искушенный, более информированный, требовательный, критически относящийся к предлагаемым ему товарам и услугам, избалованный заграничным изобилием, жаждущий разнообразия впечатлений и удовольствий, активный, независимый - изменяет свое поведение и на туристском рынке. Вышеупомянутые изменения в общественной психологии потребления оказали влияние на стереотипы поведения потребителя на рынке туристских услуг.

В 2015—2016 годах, по оценкам экспертов, самые крупные из турфирм контролировали более половины общего объёма данного рынка (в среднем ценовом сегменте): доля Coral Travel составляла 25—30 %, «Колесо путешествий» — 15—20 %, «Трэвэл тур» и «Антре» — по 5—7 %. Доля остальных игроков не превышала 10 % (Рис. 1.2).

Рисунок 1.2- Доли рынка

Таким образом, отрасль туризма носит крайне нестабильный характер. Это, в первую очередь, объясняется влиянием на нее множества факторов, таких, например, как: внешнеполитическая и экономическая ситуация в стране и мире, уровень доходов населения, ожидания потребителей и пр. В виду этого деятельность Coral Travel во много зависит от окружающей его среды и условий ее функционирования.

Как показывают полученные данные, у Coral Travel имеются неплохие возможности для развития. Особенно это касается направления внутреннего туризма. В настоящее время происходят положительные изменения и в области планирования развития и организации туризма на местном уровне, что является фактором, повышающим управляемость отраслью и снижающим негативные экономические, экологические, социокультурные результаты неконтролируемого развития туризма. Развитие отечественного туризма поддерживается на уровне государства, а внешнеполитические и экономические условия способствуют развитию популярности данного направления среди потребителей. В то же время существует немало негативных факторов, снижающих спрос на туруслуги в целом, особенно на заграничные туры. Поэтому Coral Travel планирование своей деятельности следует вести с учетом текущих тенденций развития отрасли и страны в целом.

Таким образом, в данной главе были исследованы вопросы продуктовой стратегии и процесса разработки продуктовой стратегии.

Из этого следует, что продуктовая стратегия формирует правила и методы рынков.

АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ТОВАРНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ СЕРВИС»

Характеристика предприятия ООО "Корал Тревел Сервис"

Бренд Coral Travel представлен на рынке с 1995 года. Сегодня оператор занимает лидирующие позиции в туристической отрасли и позиционируется как марка надежности и качества. Собственные принимающие компании обслуживают клиентов Coral Travel в Турции, Египте, Греции, Испании, ОАЭ, Таиланде, Вьетнаме и Тунисе.

Основная цель Coral Travel - дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:

-управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании и проведения эффективных мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда Coral;

-улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;

-повышение КАЧЕСТВА управления компанией путем эффективного планирования И повышения точности прогнозов результатов деятельности;

-работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.

В дальнейших планах Coral Travel - увеличение доли, занимаемой компанией на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.^[9]

Ценности и принципы

Абсолютная прозрачность и уважение к обычаям и традициям страны, где осуществляется деятельность компании.

- Сотрудники компании - это не только неотъемлемая и важнейшая часть бизнес-процесса, но и члены большой дружной семьи Coral Travel.

- Отношения с партнерами строятся на долгосрочной взаимовыгодной основе. Именно поэтому все партнеры компании являются ее верными друзьями.

- Конкуренция на рынке является для компании Coral Travel естественным стимулом для дальнейшего развития.

- В Coral Travel уважают мнение партнеров и конкурентов, непредвзято относятся к критике и всегда открыты для сотрудничества.

- Участие в благотворительности и в социальной жизни страны является обязательным для компании.

- Компания стремится к тому, чтобы каждый турист был доволен отдыхом под маркой Coral Travel.

- Coral Travel всемерно способствует дальнейшему развитию туристского потребительского рынка, понимая, что успешное развитие компании возможно только при поступательном движении вперед всей туротрасли.

Анализ научно-технического развития общества позволит применить основные и полезные достижения общества в современной науке и технике, в области рекламы, информационного обеспечения.

Анализ ближайшего окружения фирмы определяет анализ ее конкурентов, анализ конкурентной среды.

В соответствии с моделью М. Портера о пяти силах, на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

Оценка уровня угрозы со стороны товаров-заменителей представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Оценка уровня угрозы со стороны товаров-заменителей

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Товары-заменители	Существуют и занимают высокую долю	Существуют но их доля мала	Не существуют
	3
Итоговый балл	3

Товары-заменители для сегмента представлены местными организациями, которые предлагают более выгодные условия.

Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Количество игроков	Высокий уровень	средний	Небольшое количество игроков
		2
Темп роста рынка	Стагнация или снижение	Замедляющийся, но растущий	высокий
			1
Уровень дифференциации продукта	Компании продают стандартизированный товар	Товар/услуга стандартизирован, но отличается преимуществами	Продукты значимо отличаются
		2
Ограничение в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция, отсутствуют возможности повышения цен	Возможность повышения в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению
		2
Итоговый балл	7

Средний уровень внутриотраслевой конкуренции был определен в результате проведенного исследования.

Компания уделяет большое внимание клиентоориентированности и практикует в своей работе комплексный подход к качеству. Это означает качество во всем, начиная с предлагаемого продукта и заканчивая работой сотрудников всех подразделений Coral Travel. Благодаря этому визитной карточкой компании Coral Travel является неизменно высочайшее качество предоставляемых услуг.

Угроза входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров (приложение 1):

Таким образом, предприятие характеризуется средним уровнем угрозы выхода новых игроков на рынок.

Оценка угрозы потери потребителей, проанализировав следующие показатели (приложение 2):

Таким образом, в результате анализа был выявлен высокий уровень потери клиентов.

Угрозы для данного бизнеса со стороны поставщиков (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Оценка уровня власти поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра
	2	1
Количество поставщиков	Незначительное или монополия	Широкий выбор
		1
Ограниченность ресурсов поставщиков	Ограниченность в объемах	неограниченность
		1
Издержки переключения	Высокие	низкие
		1
Приоритетность направления для поставщика	Низкая приоритетность отрасли для поставщика	Высокая приоритетность отрасли для поставщика
		1
итог	4

Таким образом, компания имеет низкий уровень влияния поставщиков. Из этого следует, что поставщики услуг имеют наиболее низкий уровень влияния на деятельность организации. При этом, выстраивание отношений с поставщиками услуг характеризуется как приоритетная задача организации. Поставщик не только формирует ассортимент услуг организации, но и определяет уровень взаимодействия систем и служб предприятия туризма.

На основании этого поставщик, имея низкое влияние на деятельность организации характеризует и отражает уровень организации.

Объединенные результаты анализа в сводном виде (приложение 3).

Предприятия оказывают услуги во всех вышеперечисленных отраслях в следующем направлении:

1.Организация приобретения тура.

2.Организация сопровождения.

3.Рекреационные услуги.

Турфирмы занимают на рынке одно из лидирующих положений. Потребителями услуг являются: туристы всех туристических классов, местные жители.

Количество организаций, стремящихся создать предприятие с оказанием подобных услуг, растет, так как услуги в настоящее время пользуются большим спросом. Таким образом, сфера деятельности турпредприятий является широкой и конкурентоспособной. Развитие и качественное предоставление услуг определяет уровень предприятия на рынке.

Такой фактор внешней среды как предоставление товаров и услуг, определяется предпочтениями общества. Компания представляет полный и наиболее расширенный список услуг, который является наиболее конкурентоспособным.

Аналогичные предприятия данной отрасли имеют стремление к снижению действий потраченных сил, чтобы получить возможность повысить уровень цен и получить высокий уровень прибыли.

Далее в работе будет представлена матрица вероятностей и воздействий, в которых будут указаны все факторы внешней среды, оказывающие положительно и отрицательное воздействие на организацию (возможности и угрозы).

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные сформировать в порядке убывания их степени воздействия. Данные можно охарактеризовать как возможные показатели возможностей и угроз со стороны внешнего окружения.

Данные представлены в приложении 4.

Таким образом, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное влияние на предприятия.

Среди положительных факторов необходимо отметить:

1. Повышение уровня жизни населения.
2. Появление потребностей в качественном бизнесе.
3. Развитие информационной отрасли.
4. Появление новых предприятий, индивидуальных предпринимателей.
5. Появление нового вида туризма.
6. Уменьшение темпов роста безработицы.
7. Снижение налогов и пошлин.
8. Формирование и развитие новых видов предоставляемых услуг.
9. Снижение количества конкурентоспособных организаций.
10. Категорически неверная работа конкурентов.

Далее будет представлен анализ внутренней структуры, к которой относится структура, обеспечивающая управление, разработку, продвижение услуг, взаимоотношение с органами власти, квалификация персонала, система передачи информации.

Из этого следует, что анализ внутренней среды характеризуется исследованием основных моментов деятельности организаций для определения сильных и слабых сторон.

В данном случае, изучая внутреннюю среду, особое внимание будет уделено организационной культуре.

Данные аспекты в большей степени определяют уровень популярности турпредприятий и, следовательно, уровень загрузки. Прогноз на следующий месяц определен руководством исходя из сезонности и особенностей предыдущих загрузок, однако, нарушение коммуникативной составляющей внутри персонала организации в первую очередь почувствуют клиенты гостиницы, а, следовательно, экономическая составляющая доходов гостиницы.

Характеристика товарной стратегии предприятия ООО "Корал Тревел Сервис"

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ. Сильные и слабые стороны турфирмы с точки зрения конкурентоспособности, а также ее возможности генерировать доход сегодня и в дальнейшем также необходимо рассматривать для получения объективной оценки. Наличие рейтинга и его уровень выгодно отличает отель, являясь доказательством открытости и прозрачности его деятельности, дает возможность увидеть насколько данная компания конкурентоспособна. Рейтинг Coral Travel довольно высокий, компания занимает 2 место среди основных конкурентов.

Следующим шагом проведем SWOT анализ Coral Travel, целью которого является определение альтернативных стратегий и выбор наиболее эффективной и возможной, а также определение сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для бизнеса. SWOT – анализ проводится на основании ранее полученных данных в результате проведения различных исследований, в частности анализа рынка и отрасли, а также занимаемых долей, анализа конкурентоспособности на основании различных факторов, АВС-анализа.

Теперь мы имеем возможность провести SWOT-анализ (Табл. 2.4).

Высокий уровень знания бренда, сильные имиджевые характеристики, а также репутация и лидерство на рынке в совокупности с такими возможностями, как реформы на государственном уровне, а также рост уровня жизни ведут к увеличению объемов продаж на существующих рынках.^[10] В то же время финансовая неустойчивость предприятия, высокие цены, а также рост инфляции со сниженными по сравнению с исследуемым предприятием ценами, приведет к оттоку потенциальных потребителей в поисках более низких цен.

Таблица 2.4

SWOT – анализ Coral Travel

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокий уровень знания бренда ДМ Сильные имиджевые характеристики бренда (история, качество, ассортимент) Хорошая репутация на рынке Лидерство на рынке туристических услуг по степени охвата рынка, уровню продаж, спектру услуг Высокая конкурентоспособность	Финансовая неустойчивость предприятия Высокие цены Высокая текучесть кадров Нестабильная маркетинговая политика Высокие издержки
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
Политическая обстановка и реформы Увеличение з/п и уровня жизни Рост доверия среди потребителей	Законодательная база Вступление в ВТО Инфляция

Проведем перекрестный анализ.

В результате проведенных ранее исследований были получены следующие результаты анализа моментов, требующих корректировки:

• Отсутствие финансовой устойчивости и надежности;
• Высокий уровень цен по сравнению с конкурентами;
• Высокая текучесть кадров;
• Высокие издержки;
• Высокая конкуренция на рынке услуг – несмотря на то, что на данный момент исследуемое предприятие является лидером, существует угроза утраты этого звания;
• Нестабильная маркетинговая политика.

Конкуренты «Колесо путешествий», «Трэвэл тур» и «Библио Глобус».

В порядке убывающей значимости можно выделить определяющие факторы конкурентоспособности (табл. 2.5). Расчет производился на основе метода экспертных оценок в торговом отделе исследуемого предприятия.

Таблица 2.5

SWOT-анализ конкурентов

Факторы	ООО «Библио Глобус»	«Колесо путешествий»	«Трэвэл тур»	Coral Travel
Качество	Высококачественные услуги	Качественные услуги	Качественные услуги	Высококачественные услуги
Местонахождение	В оживленном районе	На центральной улице	В оживленном районе	На центральной улице
Уровень цены	Выше средней	Выше средней	Средняя	Выше средней
Спектр услуг	разнообразный	Яркий	разнообразный	разнообразный
Репутация фирмы	Широкоизвестный бренд	Хорошая репутация.	Хорошая репутация.	Хорошая репутация.

Наименьшие показатели у исследуемого предприятия получены по таким параметрам, как спектр услуг, уровень цен. В современных условиях развития туристического рынка характеризующимся расширением деятельностью фирм и как следствие ужесточением конкуренции, особое внимание уделяется вопросам качества предоставляемых услуг. Одним из факторов конкурентной борьбы Coral Travel является повышения качества уровня обслуживания. Набор факторов, по которым проводится оценка качества услуги, а также их значимость, можно определить, как и прочие характеристики рынка, путем социологических исследований.

В целом, основные показатели PEST-анализа туристской отрасли сведены в таблицу В приложении 5.

Таким образом, отрасль туризма носит крайне нестабильный характер. В виду этого деятельность турагентства Coral Travel во много зависит от окружающей его среды и условий ее функционирования.

Как показывают полученные данные, у турфирмы имеются неплохие возможности для развития. Отметим, что микроокружение Coral Travel – это среда, в которой, функционирует турфирма. Анализ микроокружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей и партнеров, имеющих прямые деловые контакты с данной организацией.

На сегодняшний день в городе и крае насчитывается огромное множество туристических фирм. Конкуренция на рынке крайне высока. Основными конкурентами Coral Travel выступают такие наиболее известные в городе агентства, как «Колесо путешествий» и «Трэвэл тур». Данные турфирмы существуют на рынке уже не первый год, имеют широкую известность и хорошую репутацию (считаются надежными среди клиентов).

Анализ системы туристического обслуживания в агентствах «Колесо путешествий» и «Трэвэл тур» позволили сделать общие выводы о работе конкурентов. Оба агентства располагаются в местах с большой проходимостью людей, офисы находятся по соседству с крупными сетями магазинов. Офисные помещения оборудованы всем необходимым для ведения туристической деятельности. Соответственно, аналогичными являются услуги и предлагаемые туры.

При этом отличительным аспектом в деятельности агентств можно выделить систему обслуживания.

Анализ сильных, слабых и нейтральных сторон проведем по методу экспертного опроса SNW (для их получения также использовались результаты уже проведенных исследований), результаты запишем в табл. 2.6, в дальнейшем они будут использованы.

Таблица 2.6

SNW-анализ

Наименование позиции	Качественная оценка
	Сильная	Нейтральная	Слабая
Бизнес-стратегия	х
Финансы	х
Материально-техническая база			х
Финансовая устойчивость			х
Конкурентоспособность	х
Сбыт	х
Издержки			х
Связи с контрагентами	х
Лидерство	х
Репутация на рынке	х
Ассортиментная политика			х
Ценовая политика			х
Узнаваемость бренда	х
Репутация как работодателя			х
Маркетинговая политика		х

Далее построим многоугольник конкурентоспособности Coral Travel. Определим ключевые критерии услуг Coral Travel, которые влияют на приверженность и удовлетворенность услуги, прибыль от реализации услуги и привлекательность услуги для целевой аудитории.

Затем оценим конкурентоспособность услуг Coral Travel и услуг конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 — самый низкий балл, а 10 — максимальный балл (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Оценка конкурентоспособности услуг

Критерии конкурентоспособности	Coral Travel	ООО «Библио Глобус»	«Колесо путешествий»	«Трэвэл тур»
Ассортимент	8	8	2	5
Цена	9	9	3	4
Качество услуги	3	3	7	9
Эффективность и результат	9	9	4	3
Спектр услуг	5	5	5	5
Дистрибуция	4	4	8	10
Рекламная активность	3	3	8	5
Уникальность предложения	8	8	4	4
Знание бренда	5	5	8	9
Лояльность к бренду	7	7	3	5
Качество персонала	4	4	4	5

Построим многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3- Многоугольник конкурентоспособности

На основании проведенных исследований можно сделать вывод о том, что для Coral Travel возможны следующие варианты стратегий дальнейшего развития. Это стратегия проникновения на рынок, более широкое распространение деятельности компании, и стратегия развития новых услуг, с помощью которой Coral Travel сможет расширить рынок потребления и укрепить свои позиции.

Построение матрицы БКГ позволяет сделать следующий вывод: в рассматриваемом примере портфель услуг вполне сбалансирован. Но учреждению необходимо осваивать новые направления и укреплять положение новинок - "знаков вопроса".

Более подробные выводы сформулированы в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Матрица БКГ

		"Вопросительные знаки"	"Звезды"
Темп роста рынка	Высокий	Услуги дополнительного страхования обладают довольно небольшой долей в портфеле предложений. Поскольку от них, возможно, зависят в будущем стабильность и устойчивость организации, их необходимо поддерживать, финансировать и развивать	У организации довольно мало "звезд". Однако они являются настолько популярными видами услуг(продажа туров), что обеспечивают хорошую доходность, которая с каждым годом увеличивается. Эти направления необходимо поддерживать.
		"Собаки"	"Дойные коровы"
	Низкий	Прежде всего необходимо обратить внимание на прочие услуги, которые приносят хороший доход, но из-за их высокой стоимости число клиентов уменьшается. Поэтому здесь необходимо скорректировать стоимость для привлечения новой аудитории, что позволит услуге перейти в группу "дойных коров"	Основной акцент при поддержке делать на предоставление транспортных услуг
		Низкая	Высокая
		Доля рынка

Матрица БКГ предлагает следующий набор дальнейших действий учреждения на рынке:

1. Услуги, находящиеся в квадранте "Звезды", следует сохранять, их позиции - укреплять.

2. По возможности расширить спектр платных транспортных услуг из квадранта "Собаки". Это позволит перевести их в категорию "Вопросительные знаки" или "Дойные коровы".

3. Услуги, расположенные в зоне "Дойные коровы", нужно жестко контролировать - следить за изменением их рыночной доли и темпов роста объемов продаж.

Разработка рекомендаций оптимизации стратегии. Оценка экономической эффективности на реализацию предложенной стратегии

Стратегия продаж - одна из функциональных стратегий Coral Travel и является важным блоком корпоративной стратегии Coral Travel (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Корпоративная стратегия Coral Travel

Корпоративная стратегия Компании
Организационная стратегия (стратегия управления)	Производственная стратегия / Продуктовая стратегия	Маркетинговая стратегия	Стратегия продаж	Финансовая стратегия
- Принципы и система управления Организационная структура Компании -Ключевые бизнес-процессы -Стратегия управления персоналом	-Стратегия управления производственными технологиями -Управление производственными ресурсами -Инновационная стратегия - Стратегия НИОКР - Производственный план	-Стратегия маркетинга - Брендинговая стратегия (в т.ч. марочная политика) -Рекламная стратегия - Стратегия PR -План маркетинга - План рекламы	-Стратегия продаж -Система продаж (модель продаж / дистрибьюции) - Коммерческая политика -Стратегия (политика) дистрибьюции - Ассортимент ная политика -Ценовая политика - План продаж	-Финансовая стратегия - Инвестиционная стратегия -Принципы финансового планирования и бюджетирования

Цели разработки и реализации стратегии продаж Coral Travel.

Наиболее часто встречающиеся Цели разработки стратегии продаж, озвучиваемые нашими клиентами:

Стать одним из лидеров на российском рынке в своем сегменте.

Значительное увеличение продаж и активизация маркетинговой активности.

Формирование стабильного и управляемого спроса на продукцию/услуги Компании на рынке.

Повышение эффективности работы служб маркетинга и развития, в т.ч. за счет повышения отдачи от их совместной работы.

Доведение продаж продукции/услуг Компании в X г. до Y руб./Z шт.

Увеличение доли рынка в сегменте «A» с B% до C%. 

Успешный вывод на рынок новинок продукции и услуг.

Выход на новые рынки сбыта и регионы.

Горизонты планирования стратегии продаж (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Стратегия продаж

Стратегия продаж
Долгосрочная	Среднесрочная	Оперативная
От 3х лет	1-3 года	Календарный год
Ключевые положения стратегии продаж: - Оценка и анализ возможностей рынка для роста Компании - Цели и задачи сбыта на долгосрочную перспективу - Ключевые продуктовые направления для развития (продуктовая стратегия) - Регионы и рынки сбыта - Модель и система продаж	Ключевые документы, регламентирующие работу службы сбыта на среднесрочную перспективу: - Коммерческая политика - Политика дистрибьюции - Политика работы с партнерами - Ассортиментная политика - Ценовая политика - Кадровая политика, система мотивации, система KPI - Укрупненный план реализации стратегии продаж	Тактический план действий: - Календарный план реализации положений и проектов стратегии продаж на текущий год - План продаж на год

Стратегия продаж: ключевые звенья успешной стратегии:

-Обоснованные и понятные персоналу стратегические Цели развития.

-Высокие стандарты качества продукта/услуги и сервиса для клиентов и партнеров.

-Четко работающая система маркетинга, дистрибьюции и продаж.

-Четкий анализ и планирование деятельности служб маркетинга и продаж.

-Правильная организационная структура и система мотивация служб маркетинга и продаж.

-Отлаженные бизнес-процессы внутри компании в целом и внутри служб.

-Высокий профессионализм и квалификация персонала.

Основные блоки и вопросы, затрагиваемые в рамках проекта по разработке стратегии продаж (таблица 2.11).

Таблица 2.11

Блоки и вопросы, затрагиваемые в рамках проекта по разработке стратегии продаж

Рынок	Как устроен рынок? Каковы тенденции развития рынка? Кто наши конкуренты и какова наша позиция относительно конкурентов?
Потребитель	Какова целевая аудитория потребителей продукции? Какие существуют потребительские предпочтения на рынке? Как происходит изменение потребительских предпочтений?
Продукт	Соответствует ли существующий продукт рыночным тенденциям? Как должно измениться продуктовое и марочное предложение для реализации планов компании? Как выпускать продукт, качественно отличающийся от конкурентов?
Продвижение	Какие каналы маркетинга и продвижения наиболее эффективны? Как корректно оценивать затраты и отдачу от маркетинга и продвижения? Кто и как должен заниматься маркетингом в компании для достижения максимального эффекта?
Продажи	Как должна быть устроена система продаж и дистрибьюции, отвечающая целям компании? Где и как должна продаваться продукция компании? Какие технологии и методологии продаж позволят достичь поставленных целей?
Персонал	Какой должна быть организационная структура и штат для реализации целей? Как мотивировать и контролировать персонал (система мотивации и система KPI)? Какими навыками и профессиональными качества должен обладать персонал?

При выполнении данных мероприятий рекламная деятельность организации Coral Travel будет процветать на много лучше, что главным образом скажется на его финансовом состоянии. Диаграмма с долями разных видов рекламы за 2 последних года (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Смета затрат на маркетинговые мероприятия.

Реклама в СМИ	2018г.	2019г.
Телевидение	30 040	28 920
Усинская новь	31 210	24 210
Радио	12 750	19 750
Северные ведомости	23 000	26 000
Спонсорство	4 000	10 000
Благотворительность	5 000	9 000
Итого	106 000	117 880

Миссия Coral Travel заключается в том, чтобы максимально способствовать созданию цивилизованного туристского рынка, где отношения в цепочке клиент - агент - оператор основаны на взаимном доверии и уважении. Конечная цель деятельности компании - сделать качественный отдых доступным для всех категорий населения страны.

Для привлечения покупателей проводились следующие рекламные мероприятия:

На здании Coral Travel размещена наружная реклама с названием предприятия. Её выделяет яркость, большой размер, четкость, что позволяет видеть, проезжая или проходя по улице.

На транспорте, принадлежащему Coral Travel, нанесена аппликация с наименованием предприятия и указанием адреса и телефона.

На местном телевидении были созданы рекламные ролики по 15-сек., которые выходили в эфир раз в неделю на протяжении 2 месяцев.

Также важно отметить, что, как и любая организация, Coral Travel имеет свои недостатки, в частности, к ним можно отнести следующие моменты:

1) стратегическое планирование отсутствует, цели и задачи выстраиваются лишь на краткосрочную перспективу, а поэтому, зачастую, носят скорее количественный, чем качественный характер;

2) система мотивации персонала носит исключительно денежный характер;

3) недостаточное внимание уделяется маркетингу и построению взаимоотношений с потребителями. Не существует системной рекламной политики, имидж Coral Travel формируется стихийно.

Таким образом, в данной главе были исследованы вопросы деятельности организации и представлены предложения оптимизации деятельности туристской фирмы, а также представлено обоснование предложенной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, поставленные во введении задачи были решены.

Таким образом, в данной работе проведен анализ внешней и внутренней среды Coral Travel на рынке туристических услуг, а также разработаны мероприятия реализации стратегии развития турфирмы. В результате выполнения работы получены следующие выводы:

1) Coral Travel – туристическая компания, работающая на рынке туристических услуг.

Анализ конкурентов Coral Travel проведен с помощью таких показателей, как: месторасположение, сегмент рынка, ассортимент услуг, система обслуживания, стоимость путевки, комфортабельность офиса, имидж турфирмы, информативность официального сайта. В результате анализа конкурентоспособность турагентства Coral Travel оценена как высокая, что объясняется, в первую очередь, достаточным ассортиментом услуг, высоким уровнем обслуживания, комфортабельностью офиса и адекватными ценами.

2) для устранения слабых сторон Coral Travel сформулированы миссия, видение и стратегические цели турфирмы.

На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды Coral Travel можно сделать вывод, что наиболее подходящими стратегиями для нее являются стратегии концентрированного роста и стратегия оптимальных издержек.

Исходя из выбора базовых стратегий, Coral Travel в качестве главных долгосрочных целей должен ставить усиление конкурентной позиции и совершенствование предлагаемых туруслуг. Общая стратегия развития Coral Travel, в свою очередь, может быть сформулирована следующим образом: «формирование долгосрочных отношений с нашими клиентами посредством ввода новых услуг и улучшения качества обслуживания в турагентстве». При этом при реализации стратегии стоит придерживаться таких принципов, как: профессионализм, непрерывное развитие, забота о безопасности клиентов, а также открытость для всех. Кроме того для реализации стратегии развития Coral Travel разработаны следующие меры:

– разработка рекламной продукции (указатели; смс-рассылки; листовки);

– участие в презентации;

– организация нового направления – событийного туризма;

– разработка и внедрение промо акции по системе biglion.

Таким образом, реализация предложенных мер приведёт к увеличению числа клиентов Coral Travel, и, следовательно, увеличит выручку, что положительно отразится на положении турагентства на рынке туристических услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алимов А. Н. Стратегический менеджмент: учебно-методич.пособие./ А.Н. Алимов. - Белгород: ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2014. - 276 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Учебное пособие / И. Ансоф. – М.: Экономика, 2015. – 519с.
3. Болтнев И. "Заигрывание" клиента как маркетинговый ход // Банковское обозрение. - 2017. - N 1. - С. 48-56
4. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии/ В.А. Винокуров. - М.: ЦЭМ, 2012. - 147с.
5. Виханский О. Стратегическое управление: учеб. для студ. по спец. и направлению менеджмент/О. Виханский. - М.: Гардарика, 2012. - 292с.
6. Гапоненко А. Л., Савельева М. В. Теория управления: учебник / А.Л. Гапоненко. М.: Юрайт, 2015. - 342 с.
7. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса / Дж. Глинн. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2016. – 123 с.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика/ П. Дойль. - Санкт-Петербург: Питер, 2014. - 560 с.
9. Дресвянников В. А., Зубков А. Б. Стратегическое управление организацией: учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету) / В.А. Дресвянников. - Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. - 214 c.
10. Дуздибаева А. С. Современное состояние российского туризма / А. С. Дуздибаева // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 390-393.
11. Жукова М. А. Индустрия туризма. Менеджмент организации: монография / М.А. Жукова. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 200 c.
12. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. 4-е изд., перераб, и доп / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 с.
13. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. - 507 с.
14. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. А. Л. Гапоненко. М.: Юрайт, 2013. - 396 с.
15. Орджоникидзе М. М. Актуальные проблемы стратегического управления региональным туризмом // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2016. - № 2. - С. 60-65.
16. Петрович Ю. KAYAK.ru: Итоги 2016 туристического года и прогноз на 2017 год // Вести.ру [сайт]. URL: http://travel.vesti.ru/article_15953 (дата обращения: 01.01.2019).
17. Попов С. А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2014. - 463 с.
18. Поспеловский Д. В., Залывский Н. П. Интегрированные маркетинговые стратегии в деятельности туристических предприятий // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2014. - № 3. - С. 117-122.
19. Стратегическое управление: учебник для магистров / И. К. Ларионов [и др.]. – М.: Дашков и К, 2014. - 235 c.
20. Тараненко Л. А. Стратегический менеджмент: курс лекций [сайт]. URL: http://do.gendocs.ru/docs/index-4557.html (дата обращения: 10.01.2019).
21. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: учебник для академ. бакал. 2-е изд., перераб. и доп / Тебекин. - М.: Юрайт, 2015. - 333 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица

Оценка уровня угрозы вторжения новых игроков

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Экономия на масштабе	отсутствует	Существует у некоторых	значимая
		2
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	Отсутствуют крупные игроки	2-3 крупных игрока держат 50% рынка	2-3 крупных игрока держат 80% рынка
			1
Уровень дифференциации продукта	Низкий уровень разнообразия	Существуют микро-ниши	Все возможные ниши заняты
		2
Инвестиции и затраты для входа в отрасль	низкий	средний	высокий
		2
Параметр оценки	Оценка параметра
Доступ к каналам распределения	Доступ к каналам распределения открыт	Доступ к каналам распределения требует инвестиций	Доступ к каналам распределения ограничен
		2
Политика правительства	Нет ограничивающих актов со стороны государства	Государство вмешивается на низком уровне	Государство полностью регламентирует отрасль
		2
Готовность игроков к снижению цен	Игроки не пойдут на снижение	Крупные игроки не пойдут на снижение	При любой попытке дешевого предложения игроки снижают цены
		2
Темп роста отрасли	Высокий и растущий	замедляющийся	Стагнация или падение
	3
итог	16

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица

Оценка уровня власти клиентов

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит 50% продаж	Продажи равномерно распределены
		2
Склонность к переключению на товары-субституты	Товар компании не уникален, существуют аналоги	Товар компании частично уникален	Товар компании уникален, аналогов нет
	3
Чувствительность к цене	Покупатель будет переключаться на товар с более низкой ценой	Покупатель будет переключаться на товар/услугу с более низкой ценой при значимой разнице в цене	Покупатель не чувствителен к цене
		2
Параметр оценки	Оценка параметра
Потребители не удовлетворены существующим на рынке товаром	Неудовлетворенность характеристиками	Неудовлетворенность второстепенными характеристиками	Полная удовлетворенность
		2
итог	9

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица

Сводная таблица оценки пяти сил конкуренции по М. Портеру

параметр	значение	описание	Направления работ
Угроза со стороны товаров - заменителей	Высокий уровень угрозы	Компания обладает распространенным предложением на рынке	Совершенствовать уникальность услуг
Угроза внутриотраслевой конкуренции	Средний уровень	Рынок компании является высококонкурентным и перспективным. Есть ограничения в повышении цен.	Проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов. Развивать уникальность услуг и предложений.
Угроза со стороны новых игроков	Средний уровень	Не достаточно высок риск входа новых игроков	Проводить постоянный мониторинг появления новых конкурентов в сегменте. Проведение акций, направленных на длительность отношений потребителя с организацией
Угроза потери клиентов	высокий уровень потери клиентов	Портфель клиентов обладает высокими рисками (при уходе ключевых клиентов – значимое падение продаж).	Диверсифицировать портфель клиентов.
Угроза нестабильности поставщиков	низкий уровень влияния поставщиков	Стабильность со стороны поставщиков.	Проведение переговоров о снижении цен, установлении долгосрочных отношений, развитии маркетинга отношений.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица

Внешние возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Повышение уровня жизни населения.	Изменение и поправки законодательства об оказание услуг.
2	Появление потребностей в качественном гостиничном бизнесе.	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Рост темпов инфляции.
4	Появление новых обществ с ограниченной ответственностью, акционерных обществ, индивидуальных предпринимателей.	Формирование у конкурентов преимущественных услуг.
5	Появление нового вида туризма	Появление более совершенной дополнительной услуги.
6	Уменьшение темпов роста безработицы	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Снижение числа организаций, обществ, индивидуального предпринимательства. Рост уровня налогов и пошлин.
8	Формирование и развитие новых видов предоставляемых услуг.	Ужесточение законодательства в сфере оказания гостиничных услуг.
9	Снижение безработицы.	Рост безработицы.
10	Снижение количества конкурентоспособных организаций.	Национализация бизнеса.
11	Категорически неверная работа конкурентов.	Появление новых фирм на рынке.
12		Усиление конкуренции.
13		Изменение политической обстановки

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Таблица

Основные показатели PEST-анализа

Политические факторы	Влияние (+/-)
1.Национальная политика, направленная на формирование максимально выгодных условий для привлечения инвестиций. 2. Поддержка тур индустрии со стороны правительства. 3. Разработка целевых программ на национальном и региональном уровне, нацеленных на развитие туризма в стране. 4. Дестабилизация внешнеполитической обстановки. Напряженность в отношениях с Западом. Усложнение визового режима с Европейским союзом. 5. Повсеместное распространение терроризма. Укрепление позиций международных террористических организаций. Низкий уровень безопасности российский граждан за рубежом. 6. Наличие международных и внутригосударственных связей. 7. Развитие туристского потенциала территорий как возможность для привлечения нового потока туристов.	+ + + - - +
Экономические факторы	Влияние (+/-)
1. Экономический кризис в стране. 2. Высокий уровень инфляции 3. Рост курса национальной валюты. 4. Снижение реальных доходов населения. 5. Стоимость минимального набора основных продуктов питания в крае остается значительно ниже средней по России. 6. В рейтинге регионов СЗФО по уровню доходов и заработной платы край находится на 3-4 местах. 7. Высокий туристско-рекреационный потенциал Ленинградской области (ежегодное увеличение тур потока, наличие уникальных ресурсов (минеральные лечебные воды и грязи, биоресурсы)).	- - - - + + +

Продолжение таблицы

Социальные факторы	Влияние (+/-)
1. Социальная напряженность в обществе. Возрастание склонности населения к сбережению. 2. Сопереживание, солидарность населения пострадавшим от терроризма. Многие потенциальные клиенты просто отказываются от поездок за границу. 3. Большое число потенциальных клиентов. 4. Снижение общей численности края - с 2012 г. население уменьшилось на 4 тыс. человек.	- - + -
5. Относительно невысокий уровень безработицы в крае по сравнению со страной (1,5%). 6. Положительный имидж края, который улучшается из года в год (становится привлекательным для туристов). 7. Повышенный уровень экономической активности населения относительно среднероссийского. Это связано с высокой долей городского населения.	+ + +
Технологические факторы	Влияние (+/-)
1. Развитая система связи. Широкополосный повсеместный доступ к сети Интернет. Возможность продвижения, рекламы, взаимодействия, коммуникация. 2. Распространение IP-телефонии и других средств связи позволяет снизить тарифы на переговоры. 3. В крае проводятся специализированные выставки «Туризм. Отдых. Спорт» - возможность жителям края познакомится с предложениями турфирм.	+ +

1. Алимов А. Н. Стратегический менеджмент: учебно-методич.пособие. Белгород: ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2014. - с.34 ↑

2. Попов С. А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2014. 463 с. Ансофф И. Стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: Экономика, 2015. –с.11 ↑

3. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии/ В.А. Винокуров. - М.: ЦЭМ, 2012. - с.13 ↑

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика/ П. Дойль. - Санкт-Петербург: Питер, 2014. - с.43 ↑

5. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. А. Л. Гапоненко. М.: Юрайт, 2013. - с.21 ↑

6. Алимов А. Н. Стратегический менеджмент: учебно-методич.пособие. Белгород: ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2014. - с.34 ↑

7. Орджоникидзе М. М. Актуальные проблемы стратегического управления региональным туризмом // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2016. - № 2. - С. 60-65 ↑

8. Алимов А. Н. Стратегический менеджмент: учебно-методич.пособие. Белгород: ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2014. - с.34 ↑

9. Орджоникидзе М. М. Актуальные проблемы стратегического управления региональным туризмом // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2016. № 2. С. 60-65 ↑

10. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: учебник для академ. бакал. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2015. - с.51 ↑