Сущность мотивационной программы в современной организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что работа любого предприятия целиком и полностью зависит от трудовой деятельности его работников. На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом компании, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели компании, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это, в свою очередь, является основой для эффективной работы компании в целом. Однако, несмотря на значимость системы мотивации на современном предприятии, активную работу над этим вопросом как в области теоретических исследований, так и в области их практического применения, до сих пор остается проблема организации системы мотивации и управления ею на конкретном предприятии.

Создание эффективной мотивационной программы персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего, с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на рынке ресторанного бизнеса, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания.

Объектом исследования является мотивация персонала ООО «Макдональдс», предметом – совершенствование мотивационной программы сотрудников ресторана ООО «Макдональдс».

Цель заключается в разработке рекомендаций по разработке мотивационной программы для сотрудников ресторана «Макдональдс».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие мотивационной программы.

2. Рассмотреть состав и характеристика приемов и способов мотивации.

3. Провести исследование мотивация труда в ресторане «Макдональдс».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивационной программы персонала в ресторане «Макдональдс».

В ходе работы над курсовой работой были использованы следующие общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, наблюдение, анкетирование.

Структура работы. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов мотивационной программы персонала в системе управления персоналом предприятия.

Во второй главе проведен анализ мотивации персонала на примере ресторана «Макдональдс»; здесь описана специфика деятельности ООО «Макдональдс»; проведено исследование мотивация труда сотрудников ресторана и разработаны предложения по совершенствованию мотивационной программы персонала данной организации.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации в организации

1.1.Сущность мотивационной программы в современной организации

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать^[1].

Мотивационная программа – это система, позволяющая создать у персонала внутренний стимул к результативной и качественной трудовой деятельности. При этом руководству понадобится применять различные приемы^[2].

Программы  мотивации - общепринятый инструмент повышения лояльности персонала, один из главных факторов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. Сегодня становится понятно, что для привлечения и удержания лучших специалистов одного лишь хорошего вознаграждения недостаточно, требуются дополнительные составляющие программы стимулирования. HR-специалисты разрабатывают и внедряют дорогостоящие и сложные программы, и при этом не получают требуемого эффекта. Важно понимать, какие цели преследует компания при внедрении программы, нужна четкая и понятная механика. Далее необходимо вовлечь участников и самое главное - заинтересовать их. Безусловно, главной заинтересованностью является именно вознаграждение, которое участник получает, выполняя условия мотивационной программы^[3].

В качестве вознаграждений идеально подходят подарочные сертификаты, широкий выбор которых актуален практически для каждого региона России.

Сотруднику лишь предстоит выбрать категорию вознаграждения: Бытовая техника, Парфюмерия и косметика, Одежда и аксессуары, Кафе и рестораны, Билеты на мероприятия, Различные впечатления, развлечения и многое другое.

Выбрав подарок себе по душе, участник программы понимает то,  ради чего он трудится. Безусловно, понятие «работы ради работы» имеет право на жизнь, но когда дополнительно появляется стимул получить желанную мультиварку или посетить спа-программу за качественное исполнение своих служебных обязанностей – это придает особый смысл мотивации.

Помимо этого, компания Эденред Рус выделяет следующие факторы успешности мотивационных программ ( рисунок 1):

Рисунок 1. Факторы успеха программ мотивации и лояльности

Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Работники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение^[4]. 

Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников^[5]. 

Эффективная мотивационная программа должна включать следующие элементы: 

• Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты подчиненными; 
• Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению.
• Создание благоприятных условий для достижения целей; 
• Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрение отличного исполнения; 
• Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений; 
  Справедливое распределение вознаграждений; 
• Обеспечение своевременности вознаграждения и достоверной обратной связи о результатах исполнения. 

Создание мотивационной программы проходит в несколько этапов^[6]: 

1. Анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей по их использованию в конкретных условиях. 
2. Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом. 
3. Сопоставление результатов анализа. 
4. Выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников. 
5. Проверка эффективности форм и методов вознаграждения в организации в целом или на отдельных рабочих местах. Их коррекция в случае необходимости. 
6. Внедрение мотивационной программы и периодическая проверка её эффективности. 

Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия^[7].

Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении мотивационных программ^[8].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала.

Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[9].

1. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала.

Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

1. Не учитываются интересы сотрудников.

Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные.

4. Не учитываются ожидания сотрудников.

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением.

Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации.

7. Отсутствие поддержки системы мотивации.

Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации.

Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации^[10].

Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотивации. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[11]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Для того чтобы создать систему мотивации персонала и как неотъемлемый элемент системы стимулирования, необходимо разобраться в трудовом поведении работника, а точнее в психологических закономерностях и принципах лежащих в основе мотивации труда.

1.2. Состав и характеристика приемов и способов мотивации

На сегодняшний день создание действенной системы поощрения сотрудников компании остается наиболее сложной проблемой менеджмента.

Так же основными проблемами на предприятиях, основывающих на низкой мотивации сотрудников, остаются^[12]:

- высокая текучесть кадров, подразумевающая стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия (измеряется отношением числа уволившихся рабочих и служащих, за определенный период времени, недовольных своим рабочим местом или предприятием, конкретной работой, к общей численности работников предприятия;

- высокая конфликтность, выражающаяся в противостоянии противоположно направленных организационных позиций сотрудника или групп сотрудников относительно целей друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда нужно резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и пр.;

- низкий уровень исполнительской дисциплины (халатное отношение к труду) выражается в несоблюдение сроков и низком качестве выполняемых заданий в большей степени является результатом несправедливости, по мнению сотрудников, оплаты труда, недооценке заслуг сотрудника руководством, низкое качество должностных инструкций;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения выражается в снижении производительности труда и инициативности персонала. В итоге снижаются показатели деятельности компании;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников влечет увольнение сотрудника или переход к конкурентам, предоставившим сотруднику возможность в самовыражении и реализации своего потенциала;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных выражается в низком уровне качества управления, с одной стороны, а с другой- имеет низкие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности, что в свою очередь влечет к снижению качества выполняемой работы и увеличению брака^[13];

- не ясная картина движения по карьерной лестнице влияет на рабочий тонус персонала компании, негативно сказывается на работоспособности и инициативности сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала, выражающийся в недостаточном уровне внимания к обучению и повышения квалификации со стороны работы кадровых служб организации.

Рассмотрим основные приемы и способы мотивации, ориентированные на работника направленные на поиск и достижение требуемого результата и снижение имеющихся проблем:

1. Применение новых форм оплаты труда. Система оплаты труда остается основным элементом воздействия на персонал, поэтому от нее зависит эффективность его деятельности.

В современных организациях система оплаты труда включает следующие основные составляющие материального стимулирования (мотивации) труда сотрудников предприятия^[14]:

1) заработная плата согласно тарифу- размер денежной выплаты (оклад, должностной оклад) в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей), характеризующий вклад работника в деятельность организации.

2) система доплат и надбавок: по функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах, занимающие промежуточное место между тарифной системой и премиальными выплатами.

3) система премирования работников. Премия — это вознаграждение, выраженное в денежной форме, работника за трудовые достижения сверх нормы. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться.

4) системы внутрифирменных льгот работникам предприятия включают:

- полное или частичное возмещение расходов работнику, понесенных на дорогу;

- предоставление льготного питания в столовой предприятия;

- предоставление скидки на продукцию, выпускаемую предприятием;

- страхование здоровья работников за счет предприятия^[15].

Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должно эффекта и должно учитывать следующее:

- характер и сложность выполняемой работы;

- роль труда каждого сотрудника в общем результате производства;

- эффективность трудовой деятельности.

В современных условиях заработная плата должна учитывать основные 3 принципа:

- заработная плата должна зависеть от трудового вклада каждого сотрудника, его стажа, опыта работы и уровня квалификации;

- заработная плата сотрудника должна устанавливаться с учетом конечного результата работы всего коллектива;

- размер заработной платы должен обеспечивать социальную защищенность сотрудников предприятия.

Не правильно подобранная материальная система стимулирования труда вызывает у сотрудников негативный эффект и приводит к отрицательным последствиям, таким как демотивация сотрудников, снижение трудовой активности, высокой текучести кадров, возрастание негативных отношений в коллективе. В свою очередь, правильно разработанная система стимулирования труда повышает уровень трудовой активности сотрудников, направляет их трудовую деятельность в нужное для предприятия русло.

2.Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией.

В современной практике эту роль играет социальный пакет, предоставляемый работодателем^[16]. Социальный пакет будет иметь ценность в том случае, когда предлагаемые социальные льготы являются важными и значимыми для работников. Он выступает альтернативным механизмом, который способствует повышению общего вознаграждения работника вместо повышения заработной платы. Введение предприятием социального пакета способствует формированию положительной деловой репутации, позволяет строить с работниками партнерские отношения^[17].

3.Внутренние коммуникации. Внутренние коммуникации — это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами. Внутренним коммуникациям, или как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость.

От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере^[18].

Целями таких коммуникаций являются:

- информирование персонала о целях, состоянии дел в компании и планах развития организации;

- формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;

- получение обратной связи от персонала компании;

- создание позитивного информационного фона.

Для установления коммуникации с сотрудниками руководство компании прибегает к разным подходам: Нацеленный подход – внутренние коммуникации направлены на определенную целевую аудиторию. Сообщение составляется наиболее точно, исключая неправильное понимание и трактовку для более верного его восприятия. Ведь основной проблемой считается то, что передача информации происходит только с помощью слов, а исполнитель ее просто принимает.

Круговой подход – внутренние коммуникации выстраиваются на основе человеческих отношений в коллективе с учетом внесения изменений в работу коллектива, направленных на улучшение морального климата в коллективе. Данный вид коммуникации устанавливает долгое дискутированние имеющихся проблем. Суть данной коммуникации заключается в достижение взаимопонимания в коллективе. Подход активного действия – коммуникации выстраиваются путем активных действий, основываясь на принципе понимания общих правил. Качественно разработанная система внутренних коммуникаций оказывает положительный эффект, улучшая внутренний климата коллектива предприятия и, как следствие, мотивируя его сотрудников. Так же данная система незаменима как средство передачи информации от руководителя к подчинённому, а так же между сотрудниками предприятия^[19].

4.Признание и благодарность Признание и благодарность довольно мощный способ вознаграждения.В чём смысл программы признания и благодарности сотрудников? Вовсе не в том, чтобы просто сделать людям что-то приятное. Признание сотрудников – своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. В каком случае система признания может считаться эффективной? Только если вы положили в её основу чёткие критерии оценки, постоянно используете их, и вам действительно удаётся стимулировать наиболее желательные формы поведения.

Наиболее распространенные формы признания и благодарности отдельной личности можно назвать следующие:

1) заседания, на которых отмечается деятельность работника;

2) награды, ценные подарки от организации;

3) специально отведенные места для стоянки машин;

4) заметки на доске объявлений;

5) фотографии сотрудника на плакатах, стендах^[20].

5. Корпоративная культура предприятия. Корпоративная культура предприятия — это формальная система, которая специально создается на предприятии для более эффективного достижения поставленных целей, адаптироваться к быстро меняющейся среде, приобрести мобильность, гибкость, повысить конкурентоспособность предприятия^[21].

Неполадки в корпоративной культуре могут создавать конфликтную, напряженную атмосферу, негативно отражающуюся на бизнесе компании в целом и на ее финансовых показателях в частности. При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения^[22].

Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом. Успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере ООО «Макдоналдс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Макдоналдс»

«Макдональдс» — американская корпорация, до 2010 года крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания, работающая по системе франчайзинга. 

Самый главный человек для ресторана – это посетитель. И компания делает все, чтобы он остался довольным и с удовольствием вернулся еще раз. С самого начала работа ресторанов «Макдоналдс» основана на принципах ККЧиД. Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступные цены – правило, постоянное выполнение которого и является важной ступенью к достижению успеха.

Качество. Макдональдс славятся своим качеством всему миру и особенно тем, что при высоких требований к своей продукции, цены на нее остаются весьма доступными. В нашем производстве используется продукция высокого качества и современной технологии. Культура обслуживания. Наряду с качеством и чистотой, культура обслуживания является ключевым элементом успешной работы. Улыбка точно в такой же мере приводит повторного посещения вашего ресторана посетителями, как самая вкусная еда в мире.

В основе процесса управления рестораном «Макдоналдс» представляется в виде совокупности взаимосвязи и действий, направленное на обеспечение наилучшего соотношения силы рабочей, финансовых и материальных ресурсов направлен на нормальные условия в сфере производства, реализации продукции собственного производства и закупаемых товаров, а конечно высокий уровень обслуживания.

В основные функции управления входит:

- учетно-финансовая деятельность;

- техническая и технологическая подготовка производства к обслуживанию;

- продовольственное и техническое снабжение;

- анализ экономический, производственно-финансовой деятельности ресторана.

- экономическое планирование;

В ООО «Макдоналдс» с самого его начала существования иерархический тип структуры управления. Сотрудников можно разделить на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, осуществляют главную функцию и выполняют общее руководство предприятием, его подразделениями и всеми службами. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию и заняты руководством отдельных участков предприятия, таких как "гриль", "фритюр" и т.д. Исполнители — лица, выполняющие производственные работы.

Преимуществом организационной структуры ООО «Макдоналдс»: разделение труда, способствующее появлению высококвалифицированных специалистов на каждом участке; строгая иерархия для всех уровней управления, при которой все действия нижнего звена управления контролирует вышестоящее; создание единых видов деятельности правил, стандартов и норм; все обязаны следовать занимаемой должности и инструкциям; найм на работу и последующие повышение строго соответствует квалификации работника а так его увольнение "строго по закону".

ООО «Макдоналдс» стремится во-первых, обеспечить развитие у молодых работников системы ценностей, направленных на улучшение отношения к труду, преданность организации, недопустимость дисциплинарных и правонарушений, формирование здорового образа жизни. Практикуется набор персонала из внешней среды, с помощью СМИ. Но на руководящие должности выдвигаются люди, уже зарекомендовавшие себя в работе в ООО «Макдоналдс».

Рассмотрим организационную структуру ресторанов ООО «Макдоналдс», во главе ресторана стоит директор, ему подчиняется первый ассистент - он выполняет почти все функции директора, кроме финансовой части. За финансовую часть отвечает только директор и главный бухгалтер, так же в обязанности главного бухгалтера входят работа отдела кадров. Первому ассистенту подчиняются вторые ассистенты и свинг менеджеры. Они могут заниматься почти всей работой для развития и работы ресторана, кроме тех о которых мы упомянули. А в свою очередь им подчиняются работники производств. Для того чтобы была дана обратная связь работнику от вышестоящего руководства, директора или первого ассистента, используется данная иерархия. Для наглядности представлена схема организационной структуры (рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Макдоналдс»

Ответственная и основная роль управления рестораном «Макдоналдс» лежит на заведующем производством – директору, который отвечает и следит за работой всех участков производства.

Обязанности и права администрации ресторана «Макдоналдс» определено специальными правилами внутреннего распорядка и инструкциями. На директоре и первом ассистенте возложена вся ответственность организацию торгово-производственной деятельности ресторана. Директор занимается осуществлением хозяйственно-финансовой деятельностью, совершает контроль культуры обслуживания посетителей, следит за качеством выпускаемой продукции, состоянием учета, контролем и сохранность материальных ценностей, подбором кадров; соблюдением трудового законодательства, инструкций и приказов вышестоящих организаций.

Поэтому, директор имеет право на распоряжение денежно-материальными средствами ресторана «Макдоналдс», заключать договоры и соглашения, приобретать инвентарь и имущество для ресторана, обеспечивать сотрудников формой и другими благами, перемещать или увольнять сотрудников (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять, а так же налагать дисциплинарные взыскания.

Организация управлением персонала в ООО «Макдоналдс» имеет функциональную структуру. Директору подчиняется нижнее звено – Менеджеры, (первые и вторые ассистенты, Свинг и свит менеджеры, техники, члены бригады по подготовки к открытию ресторана и другие). На директоре так же, возложена функция по выполнению четкого снабжения ресторана продуктами, полуфабрикатами, сырьем, предметами материально и технического оснащения; создавать необходимые условия для хранения товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников, а также соблюдать правила гигиены и санитарии, и конечно соблюдать технику безопасности.

Многие обязанности директора возложены на нижний уровень управления. Весь ресторан поделен на участки. Каждый "участок" деятельности ресторана, такие как Мак Кафе, заказ продукции, расписание сотрудников и т.д., поделен и у каждого такого участка есть ответственный. За эти участки отвечают вторые ассистенты и свингменеджеры.

За снабжение и размер поставок в ресторане отвечает нижестоящие органы, под контролем директора, за это отвечают как вторые ассистенты так и свинг-менеджеры, так же они организует и проверяет правильность "приемки" поступающих товаров в ресторан и тары по качеству и количеству, и занимаются организацией управлением запасами.

Заместитель директора, первый ассистент наделен теми же правами что и директор, кроме финансовой части ресторана, за который отвечает только сам директор, главный бухгалтер(он же отдел кадров) и несет такую ответственность за производственные участки, которые ему поручил директор. Тот кто отвечает за снабжение должен систематически проводить инструктаж работникам, о "приемки" товара, хранения товаров. Он организует выполнение контроля состояния реализации товаров. Контроль за товарами проводится каждую ночь, основная товарная группа, каждый месяц и каждый год.

Заведующий производством ресторана, далее будем называть старший смены, «Макдоналдс» несет полную ответственность за деятельность предприятия на производственных участках, под его руководством идет контроль соблюдения рецептур блюд, технологию их изготовления, проверка готовности продукции.

Старшему смены «Макдоналдс» дано право: требовать от сотрудников соблюдения строгих правил приготовления продукции и соблюдения правил санитарии(сотрудники должны, мыть руки каждый час, если он вышел с производственного участка, и т.д.), старший смены имеет право расставлять работников с производственными требованиями и квалификации работников, при необходимости перемещать сотрудников по станциям в пределах производственных участков. Так же руководство имеет право писать на работников благодарности, но и докладные записки, за все провинности сотрудников. Все это вносится в личные дела работников, и позже влияет на премиальную аттестацию, которую проводят раз в три месяца, на которой выставляют оценки.

2.2. Исследование мотивации труда сотрудников ресторана «Макдоналдс»

Рассмотрим элементы, стимулирующие воздействия, с помощью которых осуществляет мотивация персонала на эффективную деятельность в ресторане «Макдоналдс».

1. Гибкость графика работы (позволяет совмещать работу с учебой). При необходимости можно составить свой уникальный график так, чтобы работа не мешала учебе, а были полезным дополнением к учебе, график может быть любым, только вечер, только утро и даже ночь. Количество смен от 2 до 5. Так же можно отрабатывать неполные рабочие смены. Свое расписание можно менять каждую неделю, что очень удобно как для сотрудников так и для руководителей.

2. Карьерный рост. Работая в «Макдоналдс» - есть возможность за короткие промежутки времени достичь быстрого роста по карьерной лестнице и через 2-3 стать руководителем высшего звена, и управлять рестораном. Основной причиной такого быстрого карьерного подъема за небольшой срок происходят из-за большой текучки кадров по всем должностях, а так же очень быстро строятся и открываются новые рестораны, в которые необходимы сотрудники, как правило более опытных работников переводят в новые рестораны с повышением, а на освободившиеся места в ресторанах повышают других. В основном, повышают тех, кто проявляет лидерские навыки, может руководить лучше, чем работать.

Если работник справляется не только со своими основными обязанностями, но еще и успевает помочь на соседних станциях, то такого работника повысят примерно через 2-3 года, это связано с тем, что такие работники с развитым трудолюбием, у таких отсутствует коммуникабельные навыки руководителя. Для тех у кого хорошо развит коммуникабельные навыки и навыки руководителя, и кто хочет сделать быструю карьеру в ресторанах «Макдоналдс», существует специальная программа "Менеджер-стажер" За 1 год по данной системе новый человек достигает должности второго ассистента, это намного сложнее чем повышение поэтапно, но оно того стоит. Через 4-6 лет такой сотрудник может достичь должности директора.

Например, сотрудник дошедший до второго ассистента по всем ступеням, работает в компании минимум 4 года, а менеджер-стажер может достичь этого уровня по сокращенной программе всего за 1 год, конечно тот кто дошел сам шаг за шагом имеет больший опыт, навык мастерство. Но и по сокращенной системе можно достичь этих же показателей.

3. Ночная смена Больше половины ресторанов "Макдоналдс" работают в двух режимах: дневной (с 7 утра и до 11:30 вечера) и ночь (с 11:30 вечера до 7 утра). Есть разные рестораны как с МакАвто, так и с МакЭкспресс(окно выдачи), работа ночью, так же как и днем кипит не меньше, чем днем. Зал ресторана в ночное время закрыт, но в больше половине ресторанов работает "МакАвто" и "МакЭкспресс"(окно выдачи). И ресторан получает хорошую прибыль с этих двух направлений. Для работников которые работают в ночное время существуют более высокие ставки за отработанные часы. Надбавка в ночное время за работу, составляет 30% по сравнению со ставкой дневного работника.

Соц. пакет для сотрудников ночной и дневной смены одинаковые. Работать ночью девушек на не берут, но как правило, что девушек больше в компании и им дают возможность работать на легких участках в ночь, такие как оплата, сбор заказа. Работая в ночное время можно получишь больше денежных средств, имеет более гибкие временные возможности, и еще больше преимуществ перед ночной сменой, но такой ночной ритм не очень полезен для организма.

4. Бесплатные обеды. Бесплатные обеды - хорошая мотивация работать в ресторанах, после изнурительной учебы, или из дома, придя на работу сотрудники в праве перекусить, далеко не все предприятия дают такую возможность своим работников. За смену можно покушать один раз, но если сотрудник перерабатывает более 8:35 мин., ему полагается второй обед. Для тех кому по душе такая еда, служит хорошим поводом задержаться на работе чуть дольше, выбор обедов, что можно взять для себя очень огромен, что тоже является хорошей мотивацией для сотрудников.

5. Заработная плата. Заработная плата в компании «Макдоналдс» очень приличная, если сравнить часовую ставку работника других организаций, она отличается в среднем на 30-40 рублей. Оплачивается каждая отработанная минута, в компании введены "хронокарты" которые учитывают ваше время до секунды, работники не штрафуются за испорченную продукцию, ее просто списывают, или опоздание на работу. За такие провинности максимум менеджер может написать докладную на сотрудника, что ничем ему не грозит.

Кроме этого, существует приличная денежная премия за совмещение работы и учебы, а так же каждый год повышается ставка на величину инфляции, так же увеличивается ставка за выработку лет, многое зависит от аттестации премиальной, которую проводят каждые три месяца, как и на сколько мы узнаем в следующем пункте. Так же если по каким-либо обстоятельствам сотрудник превысил норма часы за месяц, то свыше этих норма часов оплачивается по двойной ставки, что значительно увеличивает мотивацию сотрудников к труду. С каждым годам происходит повышение почасовой ставки за выслугу лет по итогам последней оценки рабочих показателей.

6. Премии В компании существует аттестационная премия раз в три месяца.

"1" "Неудовлетворительно". Не отвечает всем требованиям должностной инструкции. Не соблюдает установленные правила и рабочие стандарты. Политику и ПВТР. Зафиксированы неоднократные случаи и факты, прямо указывающие на это. Имеет грубые нарушения, Не является надежным членом бригады команды. не демонстрирует лидерские навыки, поведение требует постоянного контроля со стороны руководителя.

"2" "Хорошо". Отвечает всем требованиям должностной инструкции. Производит действия в соответствии с установленными правилами и рабочими стандартами, политиками компании, соблюдает ПВТР. Отмечаются нарушениями трудовой дисциплины. Периодически допускает, повторяет ошибки снижение качества работы. не регулярно демонстрирует лидерские качества. Исправляет ошибки при помощи руководителя.

"3" "Отлично". Всегда отвечает всем требованиям должностной инструкции. Всегда производит все действия в соответствии с установленными правилами и рабочими стандартами, всегда соблюдает ПВТР и политики компании. Всегда соблюдает дисциплину труда. Самостоятельно принимает решения в рамках должностной инструкции, выполняет планы, задачи, цели смены. Постоянно демонстрирует лидерские навыки. Если допускает ошибки самостоятельно исправляет их. Процент начисления премии, это процент от суммы заработной платы в период за три месяца. Еще от этой оценки зависит на какой процент сотруднику повысят часовую ставку. Часовую ставку повышают каждый код, за выработку лет.

Рассмотрим от какой оценки зависит процент в (таблице 1).

Таблица 1

Критерий оценки и процент ставки

Оценка	Размер премии
"1"	0%
"2"	10%
"3"	20%

7. Двойная ставка в праздничные дни В государственные праздники, такие как новогодние каникулы, Рождество, день защитника отечества, 8 марта и многие другие, смены оплачиваются по двойной ставке. Так когда сотрудник превышает норма-часы месяца, каждый последующий час ему оплачивается по двойной ставке.

8. Коллектив В компании в основном работает молодой коллектив, это тоже можно отнести к благоприятному фактору чтобы выбрать компанию «Макдоналдс». Тут не только можно весело работать, при этом получать хорошие деньги, так же можно найти много новых друзей, товарищей, заводить полезные знакомства. Все члены бригады - это одна команда, в которой каждый готов помочь другому заменить его в нужный момент, потому что, все работают на общую цель - обслужить как можно больше и как можно качественное клиентов в соответствии с основными стандартами компании.

9. Социальная защищенность Компания предоставляет работникам широкий социальный пакет, дает защищенность работникам и позволяет иметь большую часть льгот, данные по трудовому законодательству Российской Федерации. К этому же сотрудники не несут никакой финансовой ответственности, нет никаких денежных штрафов, за испорченное оборудование или испорченную продукцию. Максимум что может получить работник – это запись и замечание в файл. Про которую мы говорили ранее. Каждый сотрудник, для работы в компании должен пройти медицинское обследование, и получить медицинскую книжку, такую проверку каждый сотрудник проходит каждый год, процедура получения мед. книжки, для работников бесплатная, компания оплачивает все расходы, и даже если работник увольняется она остается у работника, которую он может использовать для дальнейшего трудоустройства. Что является весомым плюсом.

10. Бесплатное обучение Новые работники, пришедшие в компанию получают бесплатное обучение работе в компании, что есть не во многих компаниях, которые боятся, что новые работники уйдут после пройденного курса обучения, и поэтому делают эти курсы платными. «Макдоналдс» же обучает своих новичков абсолютно бесплатно. Здесь можно обучиться как работе в сети Макдональдс, так же и пообщавшись с работниками компании, можно перенять их опыт. Обучение проходит два месяца, новички работают по два дня на всех позициях, после двух месяцев, сотруднику проводят аттестацию его показателей, и после чего он становится еще одним членом команды.

11. Выплата стипендии Для активных, самых трудолюбивых работников, которые достигают хороших результатов на рабочих местах в компании, заслуживающих доверия менеджеров, и те кто параллельно с работой в «Макдоналдс» учатся в ВУЗах, существует система поддержки образования, которая заключается в выдаче стипендий таким студентам каждый месяц.

Сотрудникам которые учатся на заочном отделении компания каждую сессию выплачивает большие финансовые средства. И кроме этого небольшого списка люди пришедшие работать в компанию получают много полезного, такое как опыт, возможность выбора ресторана рядом с домом, чтобы не тратить много времени на дорогу. Все это стимулирует работников к работе и повышению производительности труда, а значит и получения большей прибыли.

Основным условием разработки мотивационной программы является анализ существующей системы мотивации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Для того чтобы анализировать ситуацию с мотивацией сотрудников, в компании ООО «Макдоналдс» существует несколько анкет опроса.

В опросе участвовало 20 работников ресторана. Работники как с разных производственных участков, так и те кто работает в компании разное время.

После опроса работников предприятия была произведена оценка результатов, которую проводили по следующей шкале:

Таблица 2

Удовлетворенности персонала ООО "Макдоналдс" условиями труда

Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Макдоналдс»	16	80%	0,8	Высокая
Оценка положения дел в ООО «Макдоналдс»	10	50%	0,5	Средняя
Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Макдоналдс	8	40%	0,4	Средняя
Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Макдоналдс»	9	45%	0,45	Средняя
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Макдоналдс» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Макдоналдс», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать. В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Макдоналдс» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям. Вторая таблица опроса нам необходима, чтобы понять, на сколько сотрудники компании удовлетворены тем как компания, материально стимулирует. В опросе участвовали члены коллектива ООО «Макдоналдс» - 20 чел. Опрашиваемые, сотрудники низкого ранга, которые работают на обычных позициях, от которых зависит больший результат - гриль, фритюр и т.д. Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 2.

Таблица 3

Удовлетворенность персонала ООО «Макдоналдс» системой материального стимулирования

Содержание вопроса	Кол-во уд. отв.	% уд. ответов	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
Факторы ожидания
Ваша успешная работа приведет к желаемому результату?	14	70%	0,70	Высокая
Полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям?	12	60%	0,60	Средняя
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?	16	80%	0,80	Высокая
Факторы справедливости
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег за аналогичную работу	8	40%	0,40	Средняя
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу	7	28%	0,28	Низкая
Ваша оценка к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
Фактор Портера-Лоулера
Считаете вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	7	28%	0,28	Низкая
Как вы оцениваете свою роль в коллективном труде	17	85%	0,85	Высокая
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	7	28%	0,28	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО "Макдоналдс" оценивается как неудовлетворительная.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рисунок 2).

Рисунок 2. Дерево проблем системы мотивации ООО «Макдоналдс»

Итак, После общего анализа всей информации, мы выяснили, что в ресторане «Макдональдс» имеются серьезные проблемы, связанные с отсутствием мотивации среди сотрудников, что следовательно требует совершенствования мотивационной программы ресторана.

Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивационной программы сотрудников ресторана «Макдоналдс»

Для устранения этих проблем предлагаются следующие мероприятия.

Мероприятие 1. Совместный отдых сотрудников.

К данному мероприятию можно отнести пикники, совместный поход в различные заведения(боулинг, бильярд, кино)проводить собрания для сотрудников, это не только сплотит коллектив, который будет работать на общий результат, но и такой коллектив будет более дружен, многие раскрепостятся и смогут без проблем помочь товарищу в работе, но и конечно мотивирует работников к достижению хороших результатов, чем выше результат, тем большая вероятность, что такие мероприятия будут проводиться чаще.

В компании на данный момент работает 112 сотрудников, из них 25 те кому за 45, для них такой отдых не совсем корректный, это люди "старой закалки" которые ценят свое рабочее место и трудятся в силу своих возможностей. Поэтому этих людей не берем в расчет, и у нас остается примерно 87 сотрудников из которых 14 это менеджеры, для которых существуют свои интересы и стимулы работать, их тоже исключаем из расчета. Остается 73 сотрудника. С этим определились, теперь необходимо рассчитать суммы, для данных мероприятий, на одного человека будем рассчитывать 1000 рублей. Так как явка всегда не 100%, в силу разных обстоятельств, а она составляет 70%, что показывают нам предыдущие года.

Далее нам необходимо для расчета, это как часто проводить такие мероприятия, я хочу предложить один раз в пол года, не слишком часто, что не болезненно для компании, и не слишком редко, что полезно для сотрудников. Используем расчет, умножаем приблизительное количество сотрудников на рассчитываемую сумму на каждого сотрудника.

1. (73*1000=73 000) Из разных обстоятельств, как говорилось ранее явка составляет приблизительно 70%, найдем 70% от общей суммы.

2. (73 000*70%=51 100)

Итого, для того чтобы провести хорошее мероприятие два раза в год необходимо приблизительно 51 100 рублей.

Еще одним плюсом данной системы, является то что после корпоративных сборов, совместных мероприятий происходит сплочение коллектива. Сотрудники не имеют хороших, товарищеских отношений на работе, у них нет личных связей. И такие люди, как правило не держатся за свое место, поэтому, очень высокая текучесть кадров. После таких мероприятий, я предполагаю, что текучесть кадров сократится. Разница будет небольшой, но более опытные сотрудники остаются в компании.

2 мероприятие: Понижение почасовой ставки для испытательного срока.

На данный момент часовая ставка для сотрудников дневной смены составляет 160 рублей в час, без выслуги лет. Новый сотрудник, начинает обучение и за те смены когда он обучается он уже получает полную заработанную плату с такой ставкой. Но производительность от такого сотрудника минимальная, и так будет продолжаться пока он не поймет все то, что требуется компании от его занимаемой должности, а для этого должно пройти не меньше двух трех месяцев, что и выходит на испытательный срок.

Получается, что компания теряет средства пока идет обучение и пока новый сотрудник вникает в работу. Так же плюсом этой разработки, является то, что эти сотрудники будут стараться показать лучшие результаты, чтобы остаться на этом рабочем месте, и получить свое повышение через 2 месяца когда закончится испытательный срок.

Так же это послужит хорошим стимулом и для другие сотрудников, вы спросите чем, а тем что когда человек проработав около года, он хорошо знает свою работу, выполняет ее по стандартам и получает ставку 160 рублей в час, и тут приходит новенький, который неопытен, за него необходимо доделывать часто помогать ему, и он тоже получает те же 160 рублей в час - несправедливо. Я предлагаю, для новых сотрудников, которые находятся на испытательном сроке понизить ставку на 20%. Что мы получим из этого. Если ставка на данный момент 160 рублей, то с вычетом 20% процентов ставка будет 128 рублей в час.

Для расчета разницы возьмем среднее количество смен старых и новых работников, что составит приблизительно 16 смен в месяц каждая смена по 8 часов.

1. 16*8=128*2=256

2. 256*160=40 960

Сумму в 40 960 рублей получает на данный момент новый сотрудник , который находится на испытательном сроке. Но если рассчитать с использованием моего предложения с вычетом 20%, и ставкой в 128 рублей.

3. 256*128=32 768

Сумма значительно меньше предыдущей, и разница составляет 8 192 рубля. С учетом того, что в ресторане очень высокая "текучка" кадров, рассчитаем, эффективность данного предложения на 2016 и 2017 года. С учетом моего предыдущего предложения, проведения совместного отдыха, и с тем учетом, что "текучка" кадров сократится.

Предположим, что в 2016 году из ресторана уйдет всего 35 человек, их место должны занять новые, которые так же будут проходить обучение, и работать по 16 смен в месяц. Как мы выяснили, после внедрения предложения с одного обучаемого сотрудника, ресторан получает разницу в 8 192 рубля.

2016 год

4. 35*8 192=286 720

2017 год

5. 28*8 192=229 376

Что мы получили, 286 720 рублей за 2106 год и 229 376 рублей за 2017 год, может получить ресторан если внедрить предложения на сокращение часовой ставки для сотрудников на испытательном сроке. Но у данного предложения конечно есть и минусы, к одним из самых главных, можно отнести то, что нашу компанию отличает от конкурентов, а именно часовая ставка, она немного выше чем у конкурентов, что хорошо отражается на зарплате за месяц. Предложенная нами новая ставка, на 5-10% ниже конкурентов. И многие не захотят тратить деньги за два месяца, пока проходят испытательный срок. Надежда на то, что сотрудники придут в компанию на долгий срок.

Таблица 4

Плюсы и минусы системы

Внедряемые предложения	Плюсы	Минусы
1. Совместный отдых сотрудников	-Сотрудники мотивированы, ресторан получает 600 тыс. в год - Сплочение коллектива, сокращение "текучки" профессиональных кадров - Сокращаются затраты на последствия "текучки", поиск новых сотрудников, их обучение - Лучшее усвоение информации, вследствие тренингов	- Компания потеряет 120 тыс. в год на данное мероприятие, после внедрения
2. Понижение часовой ставки для работников испытательного срока	-Ресторан получает 20% прибыли в год на новых сотрудниках -Мотивация других сотрудников, связанной с опытностью -Стимул остаться в компании после испытательного срока	-Новые сотрудники предпочтут конкурентов

Сделаем выводы по 3 главе: Для решения проблем выявленных во второй главе мы предложили усовершенствовать мотивационную программу ООО «Макдональдс».

Было предложено, внедрить систему мотивации, мотивация будет осуществляться через:

- Совместный отдых сотрудников (всевозможные развлекательные, совместные мероприятия для сотрудников)

- Понизить часовую ставку на 20% для сотрудников которые находятся на испытательном сроке.

Заключение

Мотивационная программа – это система, позволяющая создать у персонала внутренний стимул к результативной и качественной трудовой деятельности.

Сегодня становится понятно, что для привлечения и удержания лучших специалистов одного лишь хорошего вознаграждения недостаточно, требуются дополнительные составляющие программы стимулирования. HR-специалисты разрабатывают и внедряют дорогостоящие и сложные программы, и при этом не получают требуемого эффекта. Важно понимать, какие цели преследует компания при внедрении программы, нужна четкая и понятная механика. Далее необходимо вовлечь участников и самое главное - заинтересовать их. Безусловно, главной заинтересованностью является именно вознаграждение, которое участник получает, выполняя условия мотивационной программы.

«Макдональдс» — американская корпорация, до 2010 года крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания, работающая по системе франчайзинга. 

По данным анализа существующей на данный момент системы управления персоналом ООО «Макдоналдс» выявлены следующие проблемы:

- недостаточная мотивация сотрудников, что коренным образом влияет на производительность труда, и напрямую зависит на ее прибыль;

- из-за недостаточной мотивации как материальной так и нематериальной в ресторанах существует проблемы высокой "текучки" кадров, в год в среднем уходит 30-50 человек, что очень много;

- большие затраты средств на последствия "текучки" кадрового состава, из компании уходят опытные кадры и компания вынуждена тратить средства на поиск и обучение новых кадров;

- недопонимание между работниками производств, и руководством, что тоже приводит к отсутствию стимула работать во благо компании;

- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов, система материального стимулирования не способствует развитию персонала.

Совершенствование мотивационной программы сотрудников можно провести с применением 2-х мероприятий:

- проведение совместного отдыха сотрудников;

- сократить часовую ставку на 20% для сотрудников на испытательном сроке.

Таким образом, построение мотивационной программы на предприятии дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т. к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. 

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14.

Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.

Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 65-71.

Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250.

Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25)

Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430-432.

Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. – 240 с.

Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669.

Внутренние коммуникации компании. Е. Рудавина [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://delovoymir.biz/2013/12/25/vnutrenniekommunikacii-kompanii.html дата доступа 19.08.2018

Внутренние коммуникации. HR-Portal Сообщество и публикации.[Электронный ресурс]– Режим доступа: http://hrportal.ru/varticle/vnutrennie-kommunikacii дата доступа 19.08.2018

Компетенции персонала в современной организации.А. Блинов.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.executive.ru/community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-vsovremennoi-organizatsii(дата обращения: 20.08.2018 г.)

Мотивация персонала 2016: что движет россиянами при выборе места работы? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kellyservices.ru/RU/About-Us/News/2014/14082014/ дата доступа 20.08.2018

Понятие корпоративной культуры [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/4242432/page:7/ (дата обращения: 20.08.2018 г.).

Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html дата доступа 19.08.2018

Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества. Е.Шубенкова [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?712(дата обращения: 20.08.2018 г.)

1. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214. ↑

2. Мотивация персонала 2016: что движет россиянами при выборе места работы? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kellyservices.ru/RU/About-Us/News/2014/14082014/ дата доступа 20.08.2018 ↑

3. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 65-71. ↑

4. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116. ↑

5. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. – 240 с. ↑

6. Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669. ↑

7. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

8. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16.  ↑

9. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

10. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

11. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

12. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25) ↑

13. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25) ↑

14. Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html дата доступа 19.08.2018 ↑

15. Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html дата доступа 19.08.2018 ↑

16. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с. ↑

17. Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430-432. ↑

18. Внутренние коммуникации компании. Е. Рудавина [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://delovoymir.biz/2013/12/25/vnutrenniekommunikacii-kompanii.html дата доступа 19.08.2018 ↑

19. Внутренние коммуникации. HR-Portal Сообщество и публикации.[Электронный ресурс]– Режим доступа: http://hrportal.ru/varticle/vnutrennie-kommunikacii дата доступа 19.08.2018 ↑

20. Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества. Е.Шубенкова [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?712(дата обращения: 20.08.2018 г.) ↑

21. Понятие корпоративной культуры [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/4242432/page:7/ (дата обращения: 20.08.2018 г.). ↑

22. Компетенции персонала в современной организации.А. Блинов.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.executive.ru/community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-vsovremennoi-organizatsii(дата обращения: 20.08.2018 г.) ↑