ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ экономического ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выработка и установка плановых показателей и целей на микроуровне компании – исходный пункт деятельности любого предприятия, в том числе и малого. Вопросам текущего (оперативного) и перспективного (стратегического) планирования уделяется все больше внимания. Динамичность происходящих процессов также создают предпосылки для применения планирования малыми предприятиями.

Важным целевым параметром в условиях рыночной экономики является обеспечение финансовой устойчивости компании в конкурентной среде. В связи с этим отмечается ключевая роль эффективного управления и системы планирования финансовых ресурсов. Финансовое благополучие предприятия зависит от эффективности и целесообразности преобразования финансов в основные и оборотные средства и средства стимулирования персонала. Финансовым планированием называют процесс управления доходами предприятия и определение направлений расходования денежных средств для развития организации.

Повышение роли финансов в экономике определяется уровнем финансового планирования в организации. Именно данный уровень планирования имеет глобальное и обобщающее значение для развития компании. Финансовое планирование охватывает все стороны денежных отношений. Оно связано с производственной деятельностью предприятия и обеспечивает производственный процесс необходимыми денежными средствами.

Значение финансового планирования выражается также в объединении в единую систему всех стоимостных показателей, производственный процесс и сбыт продукции, систему накоплений, привлечений ресурсов, а также затраты и обязательства компании. В связи с вышеизложенным, необходимо отметить актуальность и важность вопросов финансового планирования в организации.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Ю-Фирма».

Предметом исследования является планирование на малом предприятии.

Целью работы является выработка рекомендаций по совершенствованию системы финансового планирования и прогнозирования в ООО «Ю-Фирма».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи исследования:

- рассмотреть особенности внутрифирменного планирования и прогнозирования на примере предприятия;

- провести экспресс-анализ деятельности ООО «Ю-Фирма»;

- выявить недостатки системы планирования на предприятии;

- предложить рекомендации по совершенствованию планирования на предприятии;

- определить экономический эффект от внедрения новой системы планирования.

Классическими работами в области финансового планирования являются научные труды таких зарубежных экономистов, как: И. Ансофф, М. Портер, Ф. Котлер, Г. Минцберг, Р. Акофф, М. Альберт, А. Мескон, Питер Друкер, Р. Уотерман, Ф. Хедоури. Большой вклад в разработку инструментария финансового планирования и стратегического управления финансами предприятий внесли Р. Брейли, Ю. Бригхем, П. Д. Льюис, А. Дж. Стрикленд, Д. Хасби.

Исследование состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

При написании работы были использованы следующие методы исследования: анализ, наблюдение, изучение и обобщение, систематизация, сравнение, измерение. Теоретической и эмпирической базой исследования в данной курсовой работе послужили данные учебной литературы, научных статей, периодической литературы, ресурсы сети Интернет.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ экономического ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Процесс и функции финансового планирования

Важнейшей задачей финансового планирования является определение планирования и финансирования. Вторая основная задача финансового планирования заключается в планировании и поддержание потока денежных средств, который обеспечивает осуществление своевременного и текущего платежа поставщикам и кредиторам, непрерывную поддержку удовлетворительной текущей ликвидности и платежеспособности. Всё это представляет собой условия для долгосрочного успеха предприятий. Основные факторы для растущей роли планирования в условиях современности представлены:

- ростом размеров предприятий;

- усложнением форм деятельности;

- высокой нестабильностью внешних условий и факторов;

- новым стилем руководства сотрудниками;

- растущей ролью центробежной силы в экономике^[1].

Разработка финансового плана в рамках финансового планирования играет решающую роль в системе мероприятий стабилизации финансового хозяйства любой компании. Среди основных функций финансового планирования можно выделить:

- обеспечить нормальный кругооборот финансов компании, в том числе вложений в реальный капитал, интеллект и финансовые инвестиции, прирост оборотных фондов и социальное развитие компании;

- выявить резервы и мобилизовать ресурсы для эффективного использования различных доходов компании;

- соблюдать интересы инвесторов;

- определять взаимоотношения с бюджетными и внебюджетными фондами, работниками предприятия и вышестоящими предприятиями;

- оптимизировать налоговую нагрузку и структуру капитала;

- контролировать финансовые компании, целесообразность запланированных операций и ситуаций.

В связи с функциями финансового планирования финансовый план разделяют на оперативный, перспективный и текущий. Сочетание перспективного и текущего планирования представляет собой бизнес-план, который разрабатывается в развитых государствах в процессе создания новой компании или обоснования выпуска новых видов изделий.

Бизнес-планы обычно составляются на срок 3-5 лет, так как более длительные разработки не могут быть достоверными^[2]. В ходе финансового планирования осуществляется анализ инвестиционных возможностей и возможностей по финансированию предприятий. Также прогнозируются последствия будущих и текущих управленческих решений, обосновывается выбор оптимальных вариантов плана из нескольких возможных альтернатив. В завершении оцениваются достигнутые результаты и сравниваются с планируемыми результатами.

Основное значение управления финансами и финансового планирования состоит в обеспечении рационального баланса между активами и пассивами, то есть средствами и источниками их формирования. Можно сказать, что обеспечение устойчивого экономически оправданного соответствия источников финансирования активам должно осуществляться на каждом предприятии.

Основная цель в планировании финансами представлена обеспечением и поддержанием финансовой устойчивости на долгосрочную перспективу. В широком смысле слова финансовая устойчивость представляет способность функционирования компании с получением прибыли и своевременного выполнения всех платежей и обязательств.

Финансовое планирование в первую очередь включает в себя сопоставление баланса активов и пассивов, обеспечение рационального баланса между активами и пассивами. Основой планирования и проектирования между активами и пассивами являются предполагаемые активы компании, то есть операции в сфере переработки ресурсов. Основными принципами и правилами формирования источников финансирования активов представлены отдельным элементом, по этой причине по результату баланса актива и пассива при определении необходимых изменений и собственных средств финансирования необходимо сформировать ориентир по величине капитализации прибыли в качестве главного параметра планирования расходной и доходной части финансов предприятия. В современном формате понимания финансовый план компании является определением направления множества товаров или продукции, которая пользуется спросом при реализации, а также выбором финансовых источников и распределенных финансовых ресурсов, контроль реализации отдельных финансовых мероприятий^[3].

Процесс финансового планирования

Анализ финансовой ситуации

Разработка общей финансовой стратегии предприятия

Составление текущих финансовых планов

Корректировка, увязка и конкретизация финансовых планов

Разработка оперативных финансовых планов

Рисунок 1.1 – Основные этапы финансового планирования на предприятии^[4]

Исходя из цели, стоящих перед финансовым планированием на предприятии, можно отметить, что это – сложный процесс, включающий в себя несколько этапов (рисунок 1.1)^[5].

Бюджетирование, как один из главных инструментов финансового планирования, представляет собой процесс по разработке бюджетов. В зависимости от того, какие задачи решаются при помощи бюджетирования, бюджеты подразделяют на:

- бюджет движения денежных средств (БДДС),

- бюджет доходов и расходов (БДР),

- прогнозный баланс (или бюджетный балансовый лист, ББЛ),

- инвестиционный бюджет (ИБ).

По сути, бюджетирование – это практическая реализация в информационной системе концепции и методологии бюджетного планирования организации. С помощью бюджетирования решаются следующие управленческие задачи:

1. Планирование бюджетов позволит, обеспечит поддержку в достижении целей предприятия. Бюджеты позволят уточнить и детализировать цели предприятия, дав тем самым необходимую поддержку.

2. Бюджеты создадут необходимую коммуникацию и координацию, что является важным фактором в современных предприятиях.

3. Бюджеты позволят руководителям ориентироваться в результатах и скоординировать действия для достижения поставленных целей и планов.

Важнейшим условием эффективности функционирования какого-либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, является разработка научно обоснованных принципов и их внедрение, и использование в практической деятельности. Путем анализа бюджетирования как важной составляющей финансового менеджмента организации можно сформулировать следующие принципы^[6]. В последнее время на ряде предприятий начинает использоваться программное бюджетирование. Ученые зарубежных стран, а также российские исследователи, рассматривая понятие «программное бюджетирование» вкладывают в его значение такие процессы, как планирование, составление, исполнение бюджета, составлением отчета об исполнении бюджета и сопоставлением фактического освоения бюджета с плановым.

Вторым важным инструментом финансового планирования и стабильной деятельности предприятия является бизнес-план. От его правильности и точности во многом зависит успешная работа предприятия, цели и перспективы такой работы, сильные стороны, инвестиционная привлекательность^[7].

1.2 Объекты, субъекты и органы финансового планирования

Финансовое планирование представляет собой осуществляемое планомерное управление процессом создания, распределения, перераспределения и использования финансов. Основная информационная база финансового планирования на макроуровне представлена прогнозами социального и экономического развития региона или страны, национальными проектами и программами, а также бизнес-планами. При осуществлении финансового планирования происходит оценка структуры и состава собственных финансовых ресурсов, определение способов и возможностей увеличения объемов данных ресурсов, направлений эффективного их использования. При этом задают пропорции, формируют, распределяют финансовые средства для того, чтобы достичь и поддержать финансовую устойчивость экономики, получить прибыль.

С помощью финансового планирования создаются условия для реализации государственной финансовой политики. Через финансовое планирование могут быть намечены пропорции в распределении финансов и планомерное использование их на цели, которые способны обеспечить их стабильность и определить соотношение между объемом и темпами роста валового внутреннего продукта и консолидированного государственного бюджета, между объемами финансовых ресурсов, которые остаются в распоряжении предприятий и перераспределенных средств^[8].

Посредством финансового планирования государственные органы могут определить потребность в финансовых ресурсах, которые необходимы для решения задач, предусмотренных прогнозами экономического развития. Правительство устанавливает источники покрытия этих средств, формируя количественные параметры при формировании и использовании бюджетных средств на разных уровнях. Основная цель финансового планирования заключается в обеспечении субъектов (предприятий, государства) финансовыми ресурсами.

Среди объектов финансового планирования можно выделить, в первую очередь, финансовые ресурсы и капитал. Также объектами является непосредственная государственная деятельность или деятельность предприятия, результатом которой является составление финансового плана.

Составление финансового плана начинается со сметы отдельного предприятия и заканчивается сводным финансовым балансом государства.

Финансовое планирование в своём действии сконцентрировано на распределительных и перераспределительных процессах, которые осуществляются с помощью финансовых средств в области создания, распределения и использования финансовых средств, капитала и доходов.

Через финансовое планирование конкретизируются экономические и финансовые прогнозы, определяются показатели и пути, последовательность реализации, а также методы, которые содействуют достижению поставленных целей. Финансовый план является сводом системы плановых показателей в форме баланса, сметы или бюджета, а также другого документа, который устанавливается нормами финансового права в установленных формах или произвольных формах, утверждаемых органами управления.

В финансовом плане отражены ожидаемые или планируемые качественные и количественные параметры при формировании и использовании доходов или финансовых ресурсов на планируемый промежуток времени.

Главным образом финансовые планы составляют в форме баланса по расходам и доходам. С помощью состава показателей финансового плана можно отразить специфику всех звеньев финансовой системы. Среди объектов финансового планирования можно выделить движение финансов, отношения в сфере финансов, которые возникают при их формировании, использовании и распределении. Также к объектам финансового планирования можно отнести стоимостную пропорцию, которая образуется при распределении финансов^[9].

В качестве инструмента управления финансами предприятий финансовое планирование характеризуется различными формами и моделями, которые отражают большое число форм собственности, различия в способах и видах ведения бизнеса. Специфика финансового планирования заключается в том, что объектом планирования выступает не производственная деятельность субъектов в форме предприятий и государственных органов, а их финансовая деятельность, использование и формирование финансов.

При осуществлении финансовой деятельности субъекты финансового планирования устанавливают: параметры финансовой системы; источники и величину финансовых ресурсов; направления по их расходованию; степень соответствия денежного дохода, поступления и затрат.

Финансовое планирование осуществляется субъектами, которые могут быть представлены государством, отдельными звеньями или хозяйствующими субъектами в области обоснования эффективности принимаемых решений при учете их обеспеченности финансовыми источниками, оптимизации намеченных расходов и положительных итоговых результатов.

Субъекты финансового планирования включают органы власти государства и государственные органы управления, органы местного самоуправления, управления некоммерческих и коммерческих компаний, индивидуальных предпринимателей. Главным образом данные организации используют наемную рабочую силу. Субъекты финансового планирования осуществляют систему мероприятий, которая способствует планомерному формированию и использованию финансов, накоплению денежных средств, поступлению финансов в зависимости от задач, которые ставятся в прогнозах развития, бизнес-планах и документах, соответствующей финансовой политики.

При работе с финансами субъекты финансового планирования задают пропорции формирования, распределения и перераспределения финансов для баланса и финансовой устойчивости, получения прибыли и доходов, достижения финансовых социальных и экономических задач. С помощью этих операций реализуют влияние органов управления на финансы, процесс финансирования, финансовой деятельности микроэкономического и макроэкономического уровня^[10].

Управление организацией – это сложный механизм, реализацией финансовых функций которого занимается финансовый отдел. Результаты работы финансового отдела представляют собой важнейшие блоки информации, содержащие данные о деятельности организации. Деятельность финансового отдела заключается в сборе и анализе данных о деятельности хозяйствующего субъекта и операциях, осуществляемых им. Финансовый отдел является структурным подразделением, выполняющим ряд управленческих функций организации. На состав, структуру и численность финансового отдела оказывают влияние такие факторы, как организационно-правовая форма организации, специфика ее деятельности, ее объемы и общая численности персонала.

Характер деятельности организации и ее объемы определяют величину финансового оборота, объем платежной документации по движению денежных средств. Работу, осуществляемую финансовым отделом, можно разделить по следующим направлениям:

1) Бюджетное планирование, при осуществлении которого финансовым отделом реализуются следующие функции:

- выполнение планирования финансовых ресурсов и их источников в соответствии с необходимыми расходами;

- анализ потребности в собственных оборотных средствах;

- выявление возможностей финансирования деятельности организации;

- разработка проектов вложения капитала в соответствии с особенностями деятельности организации;

- участие в составлении бизнес-планов;

- проектирование кассовых планов;

- участие в процессе планирования продаж произведенной продукции;

- анализ рентабельности и связанных с ней расходов.

2) Оперативная работа, направленная на решение конкретных задач финансового управления. В части оперативной работы финансовый отдел выполняет следующие функции:

- работа по обеспечению формирования доходов бюджетов организации и финансирования расходов в части выполнения обязательств перед контрагентами, кредитными организациями, налоговыми и иные органами, работниками по выплате заработной платы, кассовых операций;

- определение источников финансирования текущих и внеплановых расходов; контроль соблюдения кредитных договоров;

- выполнение ежедневного мониторинга операций по реализации продукции и услуг организации, по формированию прибыли и иных доходов организации; контроль реализации финансовых планов и общей финансовой стратегии организации.

3) Контрольно-аналитическая деятельность, состоящая в регулярном мониторинге финансовых поступлений, кредитных планов и кассовых операций, расчете рентабельности и иных показателей эффективности, а также отслеживании целесообразности использования средств организации, включая собственные и заемные средства.

Изначально функции, выполняемые финансовыми отделами в настоящее время, выполнялись учетным персоналом, входящим в штат бухгалтерской службы. На современном этапе экономического развития наблюдается существенное расширение задач, решаемых финансовыми отделами организаций, что и обусловило их наличие в управленческой структуре организации. Расширению задач, выполняемых финансовым отделом, обусловлено усложнением финансовых отношений, разнообразием организационных форм осуществления бизнеса, ростом самостоятельности хозяйствующих субъектов и иными факторами^[11].

В рамках деятельности мелких и средних организаций функции финансового отдела также продолжают реализовываться работниками бухгалтерии или руководителями хозяйствующих субъектов. Крупные же субъекты рынка в обязательном порядке формируют финансовый отдел, который помимо указанных выше функций осуществляет контроль поступлений средств в организацию, ведет партнерские отношения с кредитными организациями, иными кредиторами, контролирует периодичность выплаты заработной платы, планирует расчеты, осуществляет мониторинг целесообразности расходов, то есть осуществляет финансовый менеджмент.

Финансовый менеджмент представляет собой управленческий процесс в отношении финансовых поступлений и расходов, направленный на поиск наиболее эффективных способов использования собственного капитала организации и привлечение заемного капитала с целью обеспечения роста прибыли.

На структуру финансового отдела оказывают влияние такие факторы как объем производства, масштабы деятельности, цели и направления деятельности. В обобщенном виде структура финансового отдела имеет следующий вид:

- финансовая бухгалтерия, выполняющая деятельность по ведению бухгалтерского учета, составлению и представлению бухгалтерской отчетности, формированию статистической и иной отчетности;

- отдел аналитики, выполняющий функции анализа финансовых и иных показателей деятельности организации, в том числе выполнение плановых заданий;

- отдел финансового планирования, ориентированный на разработку и корректировку плановых показателей, бюджетов организации;

- отдел налогового планирования, осуществляющий разработку и корректировку налоговой политики, системы налоговых платежей, контроля своевременности уплаты налогов;

- оперативный отдел, задачей которого является осуществление деятельности по взаимодействию с кредиторами и дебиторами, сообщению с кредитными организациями и иными финансовыми институтами. На этот отдел также возложены контрольные функции;

- отдел финансовых вложений и валютного контроля, ответственный за формирование пакета финансовых вложений, а также управление их движением^[12].

Одной из задач финансового менеджмента является умение предвидеть перспективы деятельности организации, то есть планировать и прогнозировать их. Решением этой задачи занят финансовый отдел организации. Финансовое планирование представляет собой деятельность финансового отдела, направленную на определение величины доходов и расходов организации в будущих отчетных периодах. Формой реализации финансового планирования являются финансовые планы различного содержания и направления

Экономическая практика развитых стран показывает, что применение планирования дает следующие преимущества для компании:

• эффективное использование и распределение ресурсов, и повышение ответственности менеджеров различного уровня за ресурс и активы, находящиеся в их распоряжении;
• интеграция действий между структурными подразделениями компании;
• оперативное обеспечение топ-менеджмента фирмы полезной информацией;
• подготовка к изменениям во внешней окружающей среде;
• оценка инвестиционной привлекательности существующих и запланированных видов деятельности.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ и прогнозирование В ООО «Ю-ФИРМА»

2. 1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ю-фирма»

ООО «Ю-Фирма» зарегистрирована по адресу Москва г, ул. Энергетическая, д. 20. Основным видом деятельности компании является консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления. Также ООО «Ю-Фирма» работает еще по 13 направлениям, предоставляя гражданам широкий спектр юридических услуг.

Общая численность сотрудников организации – 27 человек. В составе организационно-производственной структуры предприятия выделяются: генеральный директор предприятия; юристы и адвокаты (18 человек); помощники юристов и адвокатов (5 человек); бухгалтер; секретарь; уборщица (1 человек).

На временной основе приглашаются также работники, которые осуществляют уход за зданием и его коммуникациями. В основе организационной структуры предприятия заложен принцип разделения функциональных обязанностей при условии вертикальной подчиненности (генеральный директор)

В таблице 2.1 приведена оценка экономического потенциала ООО «Ю-фирма» за 2016-2017 гг.

Таблица 2.1 – Экономический потенциал ООО «Ю-фирма» за 2016-2017 гг.

Показатель	Значения, тыс. руб.		Изменение 2017 г. к 2016 г.
	2016	2017	Абсолютное	Относительное, %
1. Выручка (нетто)	57 071	53 641	-3 430	94%
2. Среднегодовая сумма всех активов	4 924	6 091	1 167	124%
3. Среднегодовая величина основных средств	0	0	0	0
4. Среднесписочная численность сотрудников	27	27	0	100%
5. Прибыль от продаж	26823	24675	-2149	92%
6. Проходимость, чел. /сутки	45	44	-1	98%
7. Средний чек, руб. /чел.	2850	2715	-135	95%

Таким образом, можно отметить, что экономический потенциал ООО «Ю-фирма» за 2016-2017 гг. снизился, что нашло отражение в падение выручки на 6% и прибыли от продаж на 8%, а также в снижении проходимости на 2% и размера среднего чека на 5%.

Дополнительно проведем экспресс-анализ деятельности ООО «Ю-фирма» за 2016-2017 гг. Для этого рассчитаем показатели деловой активности, рентабельности и производительности (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Экспресс-анализ деятельности ООО «Ю-фирма» за 2016-2017 гг.

Показатель	Значения, тыс. руб.		Изменение 2017 г. к 2016 г.
	2016	2017	Абсолютное	Относительное, %
1. Выручка (нетто)	57 071	53 641	-3 430	94%
2. Среднегодовая сумма всех активов	4 924	6 091	1 167	124%
3. Среднегодовые остатки оборотных средств	4 914	6 081	1 167	124%
4. Среднегодовые остатки запасов и НДС	1 007	1 584	577	157%
5. Среднегодовая величина дебиторской задолженности	3 795	4 217	422	111%
6. Среднегодовая величина кратко-срочных финансовых вложений	0	0	0	-
7. Среднегодовая величина денежных средств	113	281	168	249%
8. Среднегодовая величина кредиторской задолженности	479	278	-201	58%
9. Оборачиваемость всех активов	11,59	8,81	-3	76%
10. Средний срок оборота всех активов в днях	31	41	10	132%
11. Оборачиваемость оборотных активов	11,61	8,82	-3	76%
12. Средний срок оборота оборотных активов в днях	31	41	10	132%
13. Оборачиваемость запасов и НДС	57	34	-23	60%
14. Средний срок оборота запасов и НДС в днях	6	11	4	167%
15. Оборачиваемость дебиторской задолженности	15	13	-2	85%
16. Средний срок оборота дебиторской задолженности	24	29	4	118%
17. Оборачиваемость краткосрочных финансовых вложений	-	-	-	-
18. Средний срок оборота краткосрочных финансовых вложений в днях	-	-	-	-

Продолжение таблицы 1.2

Показатель	Значения, тыс.руб.		Изменение 2017 г. к 2016 г.
	2016	2017	Абсолютное	Относительное,%
19. Оборачиваемость денежных средств	505	191	-314	38%
20. Средний срок оборота ден. средств	1	2	1	265%
20. Оборачиваемость кредиторской задолженности	119	193	74	162%
21. Средний срок оборота кредиторской задолженности	3	2	-1	62%
22. Среднегодовая величина основных средств	0	0	0	-
23. Фондоотдача	-	-	-	-
24. Среднегодовая величина собственного капитала	2 793	2 997	204	107%
25. Коэффициент отдачи (оборачиваемость) собственного капитала	20	18	-3	88%
26. Средний срок оборота собст. кап.	18	20	3	114%
27. Среднесписочная численность сотрудников	27	27	0	100%
28. Выручка в расчете на 1 сотрудника	2 854	2 682	-172	94%
29. Прибыль от продаж	26 823	24 675	-2 149	92%
30. Рентабельность по прибыли от продаж,%	47%	46%	-1%

Таким образом, можно отметить следующие отрицательные моменты деятельности ООО «Ю-Фирма» за 2016-2017 гг.:

- снижение выручки от реализации;

- увеличение оборачиваемости активов, дебиторской задолженности, денежных средств;

- несбалансированность оборачиваемости оборота дебиторской и кредиторской задолженности;

- снижение выручки в расчете на одного сотрудника;

- падение рентабельности.

Таким образом, отсутствие системы планирования и контроля за показателями деятельности ООО «Ю-фирма» отрицательно сказывается на показателях деятельности данного предприятия. Это не позволяет эффективно управлять и контролировать ресурсы предприятия (трудовые ресурсы, основной и оборотный капитал; собственные и заемные средства; дебиторскую и кредиторскую задолженность).

2.2 Особенности финансового планирования в ООО «Ю-фирма»

Организацию системы внутрифирменного планирования осуществляет генеральный директор ООО «Ю-Фирма», которая включает в себя следующие направления:

1. Разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов деятельности и развития ООО «Ю-Фирма».

2. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных планов текущей, финансовой и коммерческой деятельности, согласование и увязка их разделов.

3. Формирование и определение стратегии развития ООО «Ю-Фирма» с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

4. Разработка прогнозов финансового развития в соответствии с потребностями рынка юридических услуг в г. Москва и Московской области.

5. Руководство подготовкой проектов текущих планов по всем видам деятельности в соответствии с заказами клиентов, контрагентов и заключенными договорами.

6. Подготовка для представления бухгалтеру предложений по установлению (изменению) должностных окладов отдельных должностей и категорий работников ООО «Ю-Фирма».

7. Подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка юридических услуг с целью определения перспектив развития ООО «Ю-Фирма».

8. Контроль за выполнением плановых заданий.

9. Разработка планов операционных затрат на осуществление деятельности ООО «Ю-Фирма» по источникам финансирования на год и по кварталам.

Генеральный директор занимается прогнозированием текущей деятельности предприятия в целом – т. е. прогнозируется выручка от продаж услуг, затраты, прибыль от продаж, дебиторская задолженность, запасы, поступление денежных средств. При этом учитывается особенности спроса на услуги ООО «Ю-Фирма». Однако с учетом текущей загрузки, у генерального директора не всегда хватает времени и возможностей для осуществления своевременного и качественного составления бюджета, и его контроля.

При этом в компании не разработаны внутренние регламентные документы для осуществления планирования, в том числе финансового планирования.

Схема организации планирования в ООО «Ю-Фирма» представлена на рисунке 2.1.

Предварительное составление плана выручки от реализации услуг на планируемый год		Разработка плана маркетинговых мероприятий по увеличению выручки, составление бюджета рекламы
Составление сметы текущих затрат на планируемый год
Выявление необходимости в дополнительных затратах на планируемый год (капитальный ремонт, закупка нового программного обеспечения и т. д. )		Составление бюджета прибылей и убытков на планируемый год, бюджета движения денежных средств
		Оценка эффективности деятельности в планируемом году
		Корректировка бюджетов под необходимые значения рентабельности

Рисунок 2.1 – Схема бюджетного планирования в ООО «Ю-Фирма»

Анализ организационной структуры показал, что у ООО «Ю-Фирма» отсутствует специалист или планово-экономический отдел, а всю работу, связанную с планированием деятельности компании, осуществляет генеральный директор. Планирование деятельности компании осуществляется, прежде всего, с показателей планирования выручки и затрат, а затем на основании этих данных планируются показатели рентабельности и численности сотрудников компании.

Отрицательным моментом является то, что планирование в ООО «Ю-Фирма» не ведется в соответствии с центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений. Внутрифирменное финансовое планирование ведется в целом по ООО «Ю-Фирма».

Высокий динамизм денежных потоков, их зависимость от множества факторов краткосрочного действия определяют необходимость разработки планового финансового документа, обеспечивающего ежедневное управление поступление и расходованием денежных средств ООО «Ю-Фирма». Таким плановым документом выступает оперативный план денежных потоков – платежный календарь.

Основной целью разработки платежного календаря ООО «Ю-Фирма» является установление конкретных сроков поступления денежных средств и платежей и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых зданий.

Ответственными за разработку платежного календаря в ООО «Ю-Фирма» являются генеральный директор и бухгалтер предприятия.

Процесс разработки платежного календаря на ООО «Ю-Фирма» включает в себя несколько этапов:

1. На первом этапе исключаются все договора ООО «Ю-Фирма» по которым необходимо произвести оплату в планируемом периоде (ответственный – генеральный директор). Также изучается предоставляемая бухгалтером справка о суммах и сроках предстоящих платежей по налогам и заработной плате.

2. В платежный календарь заносятся наименование организации, учреждений и других лиц, по которым необходимо будет произвести оплату в планируемом периоде, суммы предстоящих платежей в соответствии со сроками оплаты по договорам.

3. Подсчитываются итоги платежей за каждый день, и определяется общая плановая потребность в денежных ресурсах на планируемый месяц.

Одной из важных задач при осуществлении текущего финансового планирования ООО «Ю-Фирма» является регулирование поступлений и расходовании денежных средств, с целью обеспечения их сбалансированности во времени.

Порядок составления кассового плана на планируемый месяц, действующий в ООО «Ю-Фирма» достаточно прост. Первоначально определяется среднедневной оборот, после чего исчисляется планируемый объем поступлений за месяц и общий объем планируемых поступлений по предприятию в целом. При этом учитываются планируемые поступления по вновь заключенным или аннулированным договорам.

Плановые и фактические статьи расходов при финансовом планировании в управленческом учете ООО «Ю-Фирма» складываются из следующих статей (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Плановые и фактические виды расходов при финансовом планировании в управленческом учете ООО «Ю-Фирма»

№ п/п	Вид деятельности	Вид расходов
1	Основная	- Материальные затраты - Транспортные расходы - Расходы по доставке - Заработная плата и налоги - Представительские расходы - Реклама - Аренда - Командировочные расходы - Стационарная и мобильная связь, Интернет - Канцелярские расходы - Прочие налоги - Амортизация - Текущий ремонт - Содержание автотранспорта - Прочие расходы
2	Финансовая	- Услуги банков - Проценты по кредитам - Проценты по займам - Лизинговые платежи
3	Инвестиционная	- Реализация активов

Вышеуказанные статьи расходов могут быть использованы при формировании бюджета доходов и расходов. Плановые и фактические доходы при финансовом планировании в управленческом учете ООО «Ю-Фирма» складываются из следующих статей (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Плановые и фактические виды доходов при финансовом планировании в управленческом учете ООО «Ю-Фирма»

№ п/п	Вид деятельности	Вид расходов
1	Основная	-Поступления от оказания услуг - Прочие поступления
2	Финансовая	-Проценты по выданным займам
3	Инвестиционная	- Поступления от реализации активов

Вышеуказанные статьи доходов могут быть использованы при формировании бюджета доходов и расходов.

Однако итоговые бюджеты (БДР, БДДС, ББЛ) в ООО «Ю-Фирма» не составляются, что не позволяет эффективно управлять и контролировать ресурсы предприятия. Это является отрицательным моментом, и, следовательно, систему планирования на данном предприятии нужно приводить в соответствии с общепринятыми правилами формирования итоговых бюджетов.

Для осуществления внутрифирменного финансового планирования директор и бухгалтер ООО «Ю-Фирма» пользуются внутренними инструментами бухгалтерской программы «1С: Предприятие 8. 2» и стандартными офисными приложениями (Excel, Word и другие).

Следует отметить, что в ООО «Ю-Фирма» также периодически составляются бизнес-планы. Они составляются в следующих случаях:

-обосновании и осуществление инвестиционных проектов;

-определении перспектив развития ООО «Ю-Фирма»;

-проведении реорганизационных мероприятий ООО «Ю-Фирма».

Роль бизнес-планирования для ООО «Ю-Фирма» заключается в следующем:

-возможность увидеть перспективы бизнеса, оценить существующую ситуацию и возможности;

-прогноз проблемных ситуаций;

-формирование условия стабильного развития ООО «Ю-Фирма»;

-формирование конкурентоспособности ООО «Ю-Фирма» с учетом рыночной ситуации;

- оптимизация использования ресурсного потенциала;

- формирование условия для привлечения инвестиций;

- выбор наиболее эффективного пути развития ООО «Ю-Фирма».

Для ООО «Ю-Фирма» наиболее актуальным является оперативное планирование. Следует отметить, что при оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом или долгосрочном – можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов. У ООО «Ю-Фирма», как у многих малых предприятий имеют место другие целевые задачи с акцентированием внимания на принятие эффективных решений на краткосрочную перспективу.

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие недостатки системы внутрифирменного планирования в ООО «Ю-Фирма»:

1. Организационная структура ООО «Ю-Фирма» не совсем удовлетворяет потребностям финансового планирования на рассматриваемом предприятии. В ООО «Ю-Фирма» отсутствует должность финансового директора (менеджера), а функции финансового планирования хоть и возложены на генерального директора, но фактически выполняются не в полной мере.

2. Бюджеты (БДР, БДДС, ББЛ) в ООО «Ю-Фирма» не составляются, что не позволяет эффективно управлять и контролировать ресурсы предприятия.

3. На предприятии отсутствуют регламентные документы по внутрифирменному финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль. На предприятии не применяется контроллинг.

4. В ООО «Ю-Фирма» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей.

Мало внимания в ООО «Ю-Фирма» уделяется обучению соответствующих сотрудников в области внутрифирменного планирования.

Рассмотрим далее основные рекомендации по совершенствованию внутрифирменного финансового планирования в ООО «Ю-Фирма».

2.3 Совершенствование финансового планирования в ООО «Ю-фирма»

Организационная структура ООО «Ю-Фирма» не совсем удовлетворяет потребностям внутрифирменного финансового планирования на рассматриваемом предприятии.

Соответственно, можно рекомендовать руководству ООО «Ю-Фирма» рассмотреть вопрос о введении должности финансового директора в качестве заместителя генерального директора ООО «Ю-Фирма». На данного директора должны быть возложены все основные функции в области внутрифирменного финансового планирования и контроля на предприятии. Можно вместо финансового директора ввести на предприятии должность экономиста-бухгалтера.

Дополнительно следует сделать следующее:

- определить должностные обязанности и функционал финансового директора (экономиста-бухгалтера) ООО «Ю-Фирма»;

- создать эффективную систему мотивации финансового директора (экономиста-бухгалтера) ООО «Ю-Фирма» отдела с учетом определенных целей и задач;

- определить порядок взаимодействия с другими сотрудниками предприятия;

- определить план и график составления и согласования финансовых планов ООО «Ю-Фирма»;

- определить ключевые показатели, подлежащие контролю, в том числе показатели рентабельности, деловой активности;

- при необходимости составить график обучения и повышения квалификации сотрудников отдела.

В целях оптимизации внутрифирменного финансового планирования на предприятии в ООО «Ю-Фирма» планируется внедрить процедуру финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность данного предприятия. Ответственность за это следует возложить на финансового директора (экономиста-бухгалтера). Начать следует с формирования основных регламентных документов.

Основным документом, на основании которого должны формироваться финансовые планы в ООО «Ю-Фирма» должен стать Регламент бюджетного планирования. В этом документе должно быть указано, что планирование деятельности ООО «Ю-Фирма» осуществляется на календарный год, следующий за отчетным, с разбивкой по кварталам и месяцам.

В этом же документе следует определить центры финансовой ответственности (ЦФО). Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений. Предлагаемое деление ООО «Ю-Фирма» по центрам финансовой ответственности представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Предлагаемые центры финансовой ответственности ООО «Ю-Фирма»

Структурное подразделение	Центр финансовой ответственности
Аппарат юристов и адвокатов	Центр прибыли
Аппарат помощников юристов и адвокатов	Центр прибыли
Он-лайн консультации	Центр прибыли
Финансовый директор	Центр затрат
Бухгалтер	Центр затрат
Секретарь	Центр затрат

Таким образом, в деятельности ООО «Ю-Фирма» должны быть выделены центры прибыли, затрат и инвестиций.

В рамках контрольно-аналитической работы финансовый директор (экономист-бухгалтера) ООО «Ю-Фирма» должен осуществлять управление текущими затратами на ведение бизнеса, оказание услуг, издержками обращения.

В соответствии с регламентом должны быть установлены сроки планирования, разработаны показатели и ответственные сотрудники ООО «Ю-Фирма» за достижение плановых показателей деятельности.

По истечение отчетного периода помимо составления обязательной бухгалтерской отчетности, на предприятии должны составляться отчеты доходов и расходов, в которых следует отражать плановые и фактические показатели. На основании данной таблицы может проводиться соответствующий финансовый анализ.

В ООО «Ю-Фирма» в настоящее время не используются все возможности контроллинга: не проводится анализ и сравнение плановых и фактических расходов и доходов, не определены ключевые показатели эффективности, не утверждена финансовая структура и ответственные сотрудники. Также с системой контроллинга не увязана система мотивации и аттестации сотрудников ООО «Ю-Фирма», не определены формы и структура финансовых бюджетов.

Достижение целей контроллинга в ООО «Ю-Фирма» может обеспечиваться эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением автоматизированной системы финансового планирования.

Особое значение при внедрении системы контроллинга в ООО «Ю-Фирма» должно быть уделено внедрению системы бюджетного контроля.

В ООО «Ю-Фирма» бюджетный финансовый контроль должен осуществляться по 5 основным ступеням (Рисунок 2.2).

В ООО «Ю-Фирма» необходимо назначить ответственных сотрудников, которые отвечали бы за статьи доходов и статьи расходов. Также можно предложить создать на предприятии Бюджетный комитет для ежеквартального утверждения проектов и бюджетов предприятия (операционная и финансовая деятельность ООО «Ю-Фирма») и Технический совет, который определял бы необходимость и целесообразность приобретения оборудования (инвестиционная деятельность ООО «Ю-Фирма»).

Рисунок 2.2 – Ступени бюджетного финансового контроля в ООО «Ю-Фирма»

Оптимальным для ООО «Ю-Фирма» будет использование возможностей бюджетирования на основе программного продукта «1С: Предприятие 8. 2».

С учетом рассмотренных аспектов бюджетирования и выявленных плюсов и минусов существующей системы внутрифирменного финансового планирования в ООО «Ю-Фирма» можно выделить следующие направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии:

1. Выработка основных требований к системе бюджетирования.

2. Создание общей системы внутрифирменного финансового планирования, которая при переходе на систему бюджетирования, для ООО «Ю-Фирма» должна функционировать как совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

3. Анализ и выбор автоматизированной системы бюджетного управления.

Кроме того, на предприятии должен составляться бюджет доходов и расходов, в котором следует отражать плановые и фактические показатели. По данному бюджету уже в краткосрочной перспективе можно начать вести котроллинг и проводить соответствующий финансовый анализ.

Поскольку рассматриваемое предприятие является малым, у него нет собственных основных средств и поэтому не начисляется амортизация. Кроме того, периоды оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности достаточно маленькие. Это позволит приблизить форму БДР и БДДС, т. к. доходы и расходы по начислению и оплате будут фактически совпадать.

На основании предложенных форм бюджетов можно контролировать и отслеживать в динамике показатели рентабельности и оборачиваемости, проводить факторный анализ эффективности использования различных видов ресурсов по данным ООО «Ю-Фирма». Кроме того, можно управлять структурой доходов и расходов, а также активами и обязательствами ООО «Ю-Фирма», вырабатывая соответствующие рекомендации.

При этом все направления совершенствования внутрифирменного финансового планирования в ООО «Ю-Фирма» должны учитывать специфику его деятельности и быть направлены на повышение эффективности работы этого предприятия.

Современная ситуация в России показывает, что во многих предприятиях накопился ряд проблем, связанных с системой управления финансами. Предпосылкой для возникновения такой ситуации является отсутствие полной, своевременной и точной информации не только о будущем, но и текущем финансовом состоянии организации. Российскому планированию присуще обобщение частного опыта, т. е. применение единых принципов и форматов планирования, методов контроля в разных регионах, отраслях, предприятиях, почти не учитывая особенности организационной структуры, региональных и отраслевых особенностей предприятий.

Наиболее эффективное решение возникшей проблемы, на мой взгляд, в составлении скользящих прогнозов как наиболее эффективный метод оперативного реагирования на всевозможные непредвиденные изменения, который в последние годы пользуется большой популярностью в практике многих компаний. Подобная система прогнозирования эффективно работала и при составлении государственного бюджета (скользящая трехлетка). Многие компании затрачивают значительную долю ресурсов для того, чтобы разработать плановый бюджет, представляющий собой статичный документ, теряющий свою полезность после первого же непредвиденного бизнес-происшествия. Во избежание подобных ситуаций традиционное бюджетирование сменилось составлением скользящих прогнозов. Цель скользящего прогнозирования – получение руководством компании как можно более реалистичной картины будущего на максимально возможный срок. Преимущества внедрения скользящих прогнозов:

-определение возможностей и рисков в динамично изменяющейся среде;

-обеспечение планирования на основе внешних факторов и сценарного анализа «что, если»;

-гарантия гибкости в перенаправлении ресурсов и приоритетов в соответствии со стратегией;

-способствование вовлеченности персонала и расширение его прав и возможностей.

Для разработки эффективного процесса скользящего прогнозирования рекомендуется определение ключевых переменных, влияющих на предприятие, и оценка сроков их влияния. К примеру, использование сырья, стоимость которого чувствительна к волатильности цен на товары данной категории, учитывается как действенный фактор. Затем создаются сценарии «что, если» для составления прогноза различных вариантов цены сырья с целью определения будущего воздействия на себестоимость и прибыль.

При этом рекомендуется избегать излишней детализации факторов, а лишь сосредоточить внимание на важнейших из них, иначе скользящий прогноз будет не столь управляемым. Внедрение скользящего прогнозирования имеет и свои недостатки. Во-первых, если процесс не автоматизирован, он может иметь сложность для бухгалтера, не имеющего специальной подготовки и, к тому же, быть дорогостоящим. Планирование более быстро и просто, если процесс планирования лёгок для понимания. Во-вторых, для предсказуемых и статичных операций осуществление скользящих прогнозов не обеспечит более успешной работы. Не все компании, внедряющие подобную технологию, имеют успех. Согласно статистике, 20 % организаций, отказались от скользящего прогнозирования, убедившись в сложности их использования. Тем не менее, правильное использование скользящих прогнозов становится мощным инструментом финансового планирования и анализа. Ошибки, которые могут возникнуть при осуществлении планирования данным способом: смешивание показателей, которые отражают реалистичную картину в будущем и создание желаемой картины, ожидание от руководителя максимальной точности прогноза, что может привести к занижению специалистом показателей.

Таблица 2.6 – Возможная частота корректировки важнейших показателей финансового плана с использованием скользящего прогнозирования в ООО «Ю-фирма»

Показатель	Экономическая важность	Вариабельность	Оперативность реагирования	Частота корректировки	Прогнозный период
Выручка	Высокая	Высокая	Высокая	Еженед.	Квартал
Расходы на оплату труда	Высокая	Низкая	Средняя	1 раз в мес.	Год
Расходы на приобретение материалов	Высокая	Высокая	Средняя	2 раза в мес.	Квартал
Расходы на услуги сторонних организаций	Средняя	Средняя	Средняя	1 раз в мес.	Год

Составляющие успешности скользящих прогнозов:

1. Поддержка со стороны руководства и принятие задачи всеми участниками.

2. Вовлеченность сотрудников, работающих со скользящим прогнозом.

3. Использование моделей и систем (облачное прогнозирование). В 80 % организаций осуществление финансового планирования производится в Excel (VisualBasicforApplication), Lotus, QuattroPro и др., но электронные таблицы могут быть одной из причин получения ошибочного прогноза вследствие их функциональной ограниченности. Для более ускоренного, упрощенного и гибкого процесса планирования рекомендуется использование современных автоматизированных систем.

4. Во избежание избыточности информации минимальное количество данных в прогнозе, основанных на внешних факторах и предположениях.

Частота корректировки отдельных показателей финансового плана должна быть связана с их изменчивостью и важностью. Корректировке должно подвергаться лишь то, что характеризуется важным значением и подверженностью к изменениям. Осуществление корректировки возможно и ситуативным характером (при изменении условий деятельности).

Таким образом, планирование позволяет «сгладить» воздействие нестабильности, снизить влияние негативных факторов, ликвидировать «узкие места», выбрать наиболее выгодные источники финансирования и зоны вложения финансовых ресурсов. Финансовое планирование становится не только желательным, но и необходимым элементом управления. Изменения условий хозяйствования обуславливают необходимость создания системы планирования, синтезируя достижения российской и международной практики.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения новой системы планирования в ООО «Ю-Фирма», сопоставив ряд экономических показателей.

Для этого спланируем деятельность ООО «Ю-Фирма» на финансовый год. Выручка от реализации на плановый год была определена исходя из средней стоимости услуг по данным 2017 г. Итоговые плановые показатели выручки приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Плановые показатели выручки

Виды оказываемых услуг	Средняя стоимость за услугу, руб.	Количество услуг в год	Итого, тыс. руб.
Представительство в суде по уголовному делу	200 000	120	24 000
Представительство в суде по гражданскому делу	40 000	300	12 000
Иные судебные дела	21 000	550	11 500
Консультативно-правовая помощь	2 000	3000	6 000
Онлайн-консультации	400	5 000	2 000
ИТОГО			55 500

Спланируем теперь расходы ООО «Ю-Фирма» по их видам на финансовый год.

Материальные затраты ООО «Ю-Фирма» представляют собой хозяйственные расходы на обслуживание сотрудников организации при выполнении их должностных обязанностей (Таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Плановые материальные расходы ООО «Ю-Фирма»

Вид материальных расходов	Сумма, тыс. руб.
Офисные расходы	1 002
Программное и информационное обеспечение	2 038
ИТОГО	3 040

Транспортные расходы были определены исходя из действующих тарифов транспортной компании, с которой в ООО «Ю-Фирма» заключен договор. Следует отметить, что в 2017 г. данная транспортная компания дважды поднимала тарифы на свои услуги, обосновывая это ростом своих расходов. Заработная плата и налоги были спланированы исходя из составленного штатного расписания ООО «Ю-Фирма» на ближайший финансовый год. Представительские расходы запланированы в размере 60 тыс. руб. в год, расходы на рекламу – 480 тыс. руб. (расходы на покупку рекламных баннеров в Интернете; оплата услуг блогеров; публикации в журналах, посвященных туризму и отдыху).

Таблица 2.9 – Плановые показатели расходов на оплату труда и налоги

Должность	Количество сотрудников	Фонда оплаты труда на 1-го сотрудника, руб.	Годовой фонд оплаты труда и налоги, тыс. руб.
Генеральный директор	1	70 000	1 094
Финансовый директор	1	60 000	937
Бухгалтер	1	45 000	703
Секретарь	1	30 000	468
Юристы	18	50 000	6 935
Помощники юристов	5	30 000	2 340
ИТОГО			12 477

Расходы на аренду включают в себя оплату арендодателю за пользование офисов и служебных помещений согласно договору аренды (3600 тыс. руб. в год). Командировочные расходы связаны разработкой новых маршрутов и запланированы в размере 60 тыс. руб. в год. Расходы на стационарную и мобильную связь, интернет определены в соответствии с действующими тарифами операторов и составляют 18 тыс. руб. в год. Канцелярские расходы запланированы в размере 24тыс. руб. в год (ручки, календари, блокноты, офисная бумага). Расходы на текущий ремонт включают затраты на ремонт помещений, оргтехники и запланированы в размере 60 тыс. руб. Коммунальные расходы определены исходя из действующих тарифов на электричество, водопотребление, водоотведение и вывоз мусора и составляют 480 тыс. руб. в год. Расходы на внедрение процедуры финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность ООО «Ю-Фирма» включают в себя:

- обучение персонала – 45 000 руб.;

- настройка функционала бюджетирования на основе используемого на предприятии программного продукта «1С: Предприятие 8. 2» – 65 000 руб.

Прочие расходы запланированы как резерв непредвиденных затрат и составляют 320 тыс. руб. Расходы на расчетно-кассовое обслуживание составляют 24 тыс. руб. и определены в соответствии с действующими тарифами банка.

В таблице 2.10 приведен свод всех запланированных расходов ООО «Ю-Фирма» на финансовый год.

Таблица 2.10 – Свод всех запланированных расходов ООО «Ю-Фирма» на финансовый год

Вид расходов	Сумма, тыс. руб.
Основная деятельность
-Материальные затраты	3 040
- Транспортные расходы	5 680
- Заработная плата и налоги	12 477
- Представительские расходы	60
- Реклама	480
- Аренда	3 600
- Командировочные расходы	60
- Стационарная и мобильная связь, Интернет	18
- Канцелярские расходы	520
- Текущий ремонт	60
- Коммунальные расходы	480
-Расходы на внедрение процедуры финансового контроллинга и бюджетирования	110
- Прочие расходы	210
Финансовая деятельность
- Услуги банков	24
ИТОГО	26 819

Таблица 2.11 – Плановые показатели эффективности от предложенных мероприятий

Показатель	Значения, тыс. руб.		Изменение
	До мероприятий	После мероприятий	абсолютное	относительное, %
1. Выручка (нетто)	53 641	53 641	0	0%
2. Среднегодовая сумма всех активов	6 081	5 448	-633	-10%
3. Среднегодовые остатки оборотных средств	6 081	5 448	-633	-10%
4. Среднегодовые остатки запасов и НДС	1 584	1 584	0	0%
5. Среднегодовая величина дебиторской задолженности	4 217	3 584	-633	15%
6. Среднегодовая величина краткосрочных финансовых вложений	0	0	0	0%
7. Среднегодовая величина денежных средств	281	281	0	0%
8. Среднегодовая величина кредиторской задолженности	278	278	0	0%
9. Оборачиваемость всех активов	8,82	9,85	1,02	12%
10. Средний срок оборота всех активов в днях	41	37	-4	-10%
11. Оборачиваемость оборотных активов	8,82	9,85	1,02	12%
12. Средний срок оборота оборотных активов в днях	41	37	-4	-10%
13. Оборачиваемость запасов и НДС	34	34	0	0%
14. Средний срок оборота запасов и НДС в днях	11	11	0	0%
15. Оборачиваемость дебиторской задолженности	13	15	2	18%
16. Средний срок оборота дебиторской задолженности	29	24	-5	-15%
17. Оборачиваемость денежных средств	191	191	0	0%
18. Средний срок оборота денежных средств	2	2	0	0%
19. Оборачиваемость кредиторской задолженности	193	193	0	0%
20. Средний срок оборота кредиторской задолженности	2	2	0	0%
21. Среднегодовая величина основных средств	0	0	0	0%
22. Среднегодовая величина собственного капитала	2 997	2 997	0	0%
23. Коэффициент отдачи (оборачиваемость) собственного капитала	18	18	0	0%
24. Средний срок оборота собственного капитала	20	20	0	0%
25. Среднесписочная численность сотрудников	27	28	1	5%
26. Выручка в расчете на одного сотрудника	2 682	2 554	-128	-5%
27. Прибыль от продаж	24 675	26 823	2 148	9%
28. Рентабельность по прибыли от продаж	46%	50%	4%

Таким образом, плановая прибыль от продаж составит 26 823 тыс. руб. (53641-26819). Контроль за выполнением плановых показателей возложен на финансового директора.

По сравнению с 2017 г. прибыль увеличится на 2148 тыс. руб. (26 823 – 24 675), следовательно, это отразится в пассиве баланса на увеличении собственного капитала и снижении краткосрочных заемных средств.

Кроме того, на конец планового финансового года поставлена цель снизить дебиторскую задолженность до 3584 тыс. руб., для чего необходимо провести работу с дебиторами, пересмотреть условия сотрудничества с корпоративными заказчиками ООО «Ю-Фирма». Высвобожденные средства будут направлены на погашение краткосрочных заемных средств.

Для оценки эффективности спланированных данных рассчитаем плановые показатели эффективности.

Таким образом, произойдет улучшение финансовых показателей предприятия:

- увеличение прибыли от продаж на 2148 тыс. руб.;

- снижение среднего срока оборота всех активов на 4 дня;

-снижение среднего срока оборота дебиторской задолженности на 4 дня;

- рост рентабельности по прибыли от продаж на 4%.

Таблица 2.12 – Прогнозный баланс

№	Наименование показателя	До мероприятий	После мероприятий
1	АКТИВ	6081	5449
1. 1	Внеоборотные активы	0	0
1. 2	Оборотные активы	6 081	5 449
1. 2. 1	Запасы	1 584	1 584
1. 2. 2	Дебиторская задолженность, сроком менее 12 мес.	4 217	3 584
1. 2. 3	Краткосрочные финансовые вложения (займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев)	0	0
1. 2. 4	Денежные средства	280	281
2	ПАССИВ	6 081	5 449
2. 1	Капитал и резервы	2 997	5 146
2. 2	Долгосрочные пассивы
2. 3	Итого краткосрочные пассивы	3 084	303
2. 3. 1	Краткосрочные заемные средства	2 806	25
2. 3. 2	Кредиторская задолженность	278	278

Дополнительно составим прогнозный баланс (таблица 2.12) с учетом проведенных ранее расчетов.

Следовательно, произойдет улучшение структуры баланса предприятия:

- сократится дебиторская задолженность на 633 тыс. руб.;

- увеличиться доля собственного капитала до 94 22%;

- снизится объем краткосрочных заемных средств на 2781 тыс. руб.

В целом это повлияет на улучшение ликвидности баланса предприятия.

Таким образом, отсутствие системы планирования и контроля за показателями деятельности ООО «Ю-Фирма» отрицательно сказывается на показателях деятельности данного предприятия. Это не позволяет эффективно управлять и контролировать ресурсы предприятия (трудовые ресурсы, основной и оборотный капитал; собственные и заемные средства; дебиторскую и кредиторскую задолженность).

Планирование в ООО «Ю-Фирма» не ведется в соответствии с центрами финансовой ответственности. Организационная структура ООО «Ю-Фирма» не удовлетворяет потребностям финансового планирования на рассматриваемом предприятии. Бюджеты в ООО «Ю-Фирма» не составляются, что не позволяет эффективно управлять и контролировать ресурсы предприятия.

На предприятии отсутствуют регламентные документы по внутрифирменному финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль.

Кроме того, в ООО «Ю-Фирма» в настоящее время не используются все возможности контроллинга: не проводится анализ и сравнение плановых и фактических расходов и доходов, не определены ключевые показатели эффективности, не утверждена финансовая структура и ответственные сотрудники. Также с системой контроллинга не увязана система мотивации и аттестации сотрудников ООО «Ю-Фирма», не определены формы и структура финансовых бюджетов.

В ООО «Ю-Фирма» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей.

Таким образом в качестве основной стратегической рекомендации для ООО «Ю-Фирма» было предложено введение должности финансового директора в качестве заместителя генерального директора ООО «Ю-Фирма», в том числе с целью внедрения процедуры финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность данного предприятия.

Проведенные расчеты подтвердили экономическую эффективность предложенных мероприятий, что находит отражение в следующих показателях:

- увеличение прибыли от продаж на 2148 тыс. руб.;

- снижение среднего срока оборота всех активов на 4 дня;

- снижение среднего срока оборота дебиторской задолженности на 4 дня;

- рост рентабельности по прибыли от продаж на 4%.

- сокращение дебиторской задолженности на 633 тыс. руб.;

- увеличение доли собственного капитала до 94 22%;

- снижение объема краткосрочных заемных средств на 2781 тыс. руб.

Выводы. Недостатки финансового планирования в ООО «Ю-Фирма»:

1. Организационная структура ООО «Ю-Фирма» не удовлетворяет потребностям финансового планирования на рассматриваемом предприятии.

2. На предприятии не существует комплексной системы бюджетирования.

3. В ООО «Ю-Фирма» отсутствуют регламентные документы по финансовому планированию и бюджетированию

4. В ООО «Ю-Фирма» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей.

5.Отсутствие в организации центров финансовой ответственности.

6.Бюджеты в ООО «Ю-Фирма» не составляются.

7.В ООО «Ю-Фирма» в настоящее время не используются все возможности контроллинга.

Экономический анализ финансовых показателей за 2015-2017гг. показал снижение экономического потенциала организации, появление следующих проблем:

- увеличение оборачиваемости активов, дебиторской задолженности, денежных средств;

- несбалансированность оборачиваемости оборота дебиторской и кредиторской задолженности;

- снижение выручки в расчете на одного сотрудника;

- падение рентабельности по прибыли от продаж.

Основные рекомендации по совершенствованию финансового планирования на предприятии ООО «Ю-Фирма».

1.Совершенствование организационной структуры ООО «Ю-Фирма» в целях оптимизации финансового планирования.

2.Внедрение процедуры финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность ООО «Ю-Фирма».

3. Выработка основных требований к системе бюджетирования.

4. Определение общих требования к техническому заданию по созданию автоматизированной системы по планированию и бюджетированию (техзадание-минимум).

5.Определение классификации бюджетов и бюджетной модели для ООО «Ю-Фирма».

6.Выделение центров финансовой ответственности.

Расчет эффективности предложенных мероприятий подтвердил их быструю окупаемость и рентабельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Внутрифирменному планированию уделяется все больше места, как в теоретических исследованиях, так и в практическом применении на малых предприятиях.

Рассмотренные особенности финансового планирования на примере ООО «Ю-Фирма» позволяют сделать следующие выводы.

Анализ показателей деловой активности позволил отметить ухудшение их значений. Темпы роста всех видов активов, а также собственного капитала, превышают темпы роста выручки от реализации. Исключение составляет кредиторская задолженность. В связи с этим показатели оборачиваемости всех активов, оборотных активов, запасов и НДС, дебиторской задолженности снизились, а срок оборачиваемости вырос, что является отрицательным моментом.

Отсутствие системы планирования и контроля за показателями деятельности ООО «Ю-Фирма» отрицательно сказывается на показателях деятельности данного предприятия. Это не позволяет эффективно управлять и контролировать ресурсы предприятия (трудовые ресурсы, основной и оборотный капитал; собственные и заемные средства; дебиторскую и кредиторскую задолженность).

Планирование в ООО «Ю-Фирма» не ведется в соответствии с центрами финансовой ответственности. Бюджеты в ООО «Ю-Фирма» не составляются, что не позволяет эффективно управлять и контролировать ресурсы предприятия. Кроме того, в ООО «Ю-Фирма» в настоящее время не используются все возможности контроллинга: не проводится анализ и сравнение плановых и фактических расходов и доходов, не определены ключевые показатели эффективности, не утверждена финансовая структура и ответственные сотрудники. Также с системой контроллинга не увязана система мотивации и аттестации сотрудников ООО «Ю-Фирма», не определены формы и структура финансовых бюджетов. В ООО «Ю-Фирма» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей.

Экономический потенциал ООО «Ю-Фирма» за 2016-2017 гг. снизился, что нашло отражение в падение выручки на 6% и прибыли от продаж на 8%, а также в снижении проходимости на 2% и размера среднего чека на 5%. Также были отмечены следующие отрицательные моменты деятельности ООО «Ю-Фирма» за 2016-2017 гг. :

- увеличение оборачиваемости активов, дебиторской задолженности, денежных средств;

- несбалансированность оборачиваемости оборота дебиторской и кредиторской задолженности;

- снижение выручки в расчете на одного сотрудника;

- падение рентабельности по прибыли от продаж.

Таким образом, отсутствие системы планирования и контроля за показателями деятельности ООО «Ю-Фирма» отрицательно сказывается на показателях деятельности данного предприятия. Это не позволяет эффективно управлять и контролировать ресурсы предприятия (трудовые ресурсы, основной и оборотный капитал; собственные и заемные средства; дебиторскую и кредиторскую задолженность).

В качестве основной стратегической рекомендации для ООО «Ю-Фирма» было предложено введение должности финансового директора в качестве заместителя генерального директора ООО «Ю-Фирма», в том числе с целью внедрения процедуры финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность данного предприятия.

Поскольку рассматриваемое предприятие является малым, у него нет собственных основных средств и поэтому не начисляется амортизация. Кроме того, периоды оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности достаточно маленькие. Внедрение системы планирования позволит приблизить форму БДР и БДДС, т. к. доходы и расходы по начислению и оплате будут фактически совпадать.

В работе был проведен расчет плановых показателей на финансовый год, составлен прогнозный баланс.

Проведенные расчеты подтвердили экономическую эффективность предложенных мероприятий, что находит отражение в следующих показателях:

- увеличение прибыли от продаж на 2148 тыс. руб.;

-снижение среднего срока оборота всех активов на 4 дня;

-снижение среднего срока оборота дебиторской задолженности на 4 дня;

- рост рентабельности по прибыли от продаж на 4%.

-сокращение дебиторской задолженности на 633 тыс. руб.;

-увеличение доли собственного капитала до 94 22%;

-снижение объема краткосрочных заемных средств на 2781 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. / М. М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 242 с.
2. Аньшин, В. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пос. / В. Аньшин. – М.: Дело, 2016. 240 с.
3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. / И. Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 384 с.
4. Бахрушина М. А. Бюджетирование в системе управленческого учета малого бизнеса. Методика и организация постановки / М. А. Бахрушина, Л. В. Пашкова. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 113 с.
5. Бобылева, А. З. Финансовый менеджмент. Проблемы и решения / А. З. Бобылева. -М.: Юрайт, 2016. – 912 с.
6. Бухалков, М. И. Планирование на предприятии /М. И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 416 с.
7. Виткалова, А. Внутрифирменное бюджетирование / А. Виткалова. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 128 с.
8. Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии. – М. : Высшее образование, 2015. – 609 с.
9. Добровольский, Е. Бюджетирование шаг за шагом/Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. и др. – СПб.: Питер Пресс, 2016. – 344с.
10. Изосина, Е. В. Финансовое планирование в условиях неопределенности/ Е. В. Изосина // Финансы и кредит. – 2017. – N 14. – С. 10-12.
11. Коберник, Ирина. Просветление: чем помогает планирование в условиях неопределенности. / Ирина Коберник // Companion. – 2017. – N 7. – C. 11-13.
12. Кукушкин, С. Н. Планирование деятельности на предприятии / С. Н. Кукушкин, В. Я. Поздняков, Е. С. Васильева. – М.: Юрайт, 2016. – 350 с.
13. Мочалова, Л. Финансовый менеджмент /Л. Мочалова, А. Касьянова, Э. Рау. – М.: Кно-Рус, 2016. – 384 с.
14. Немировский, И. Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство / И. Б. Немировский. – М.: Вильямс ИД, 2015. – 512 с.
15. Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии. – М.: Академия, 2016. – 272 с.
16. Разумовская, Е. А. Финансовое планирование и прогнозирование: учеб. пособие / Е. А. Разумовская, М. С. Шуклин, В. И. Баженова, Е. С. Панфилова. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – 284 с.
17. Райзберг, Б. А. Современное состояние и проблемы программно-целевого планирования и бюджетирования в России / Б. А. Райзберг. − Известия Московского государственного технического университета МАМИ. – 2017. – № 2. – С. 34-45.
18. Решетняк И. Е. Планирование бизнеса в условиях нестабильности внешней среды // Проблемы в экономике. - 2017. – №1. – С. 55-59.
19. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 400 с.
20. Смирнов А.В. Финансовое планирование в условиях рыночной экономики. – Киров: АСА, 2016. – 228с.
21. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: Учебник для вузов. – М.: ГУ ВШЭ. 2016. – 504 с.
22. Тимофеев И.В. Основы внутрифирменного планирования. – М.: Инфра-М, 2016. – 378с.
23. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования/В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 334с.
24. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Под ред. проф. Е. И. Шохина. – М.: ИД ФКБ – ПРЕСС, 2017. – 408 с.
25. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Под ред. проф. Г. Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2015. – 518 с.
26. Фирсова, А.А. Антикризисное управление: учебное пособие – ФЛИНТА, 2016. – 456 с.
27. Чернова В.Э., Шмулевич Т.В. Анализ финансового состояния предприятия: учебное пособие – 2-е изд.- СПбГУРТ – СПб., 2016. – 95с.
28. Шеремет А.Д. Баканов М.И. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 416 с.
29. 29. Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А. Д. Шеремет. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 401 с.
30. Шохин, Е. И. Финансовый менеджмент. / Е. И. Шохин, Г. П. Кузина. М.: ИДФКБ-ПРЕСС, 2016. – 408 с.
31. Экономический анализ / Под ред. Л. Т. Гиляровской. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 615 с.
32. Ягудин А.А. Основы финансового планирования в организации. – СПб.: Питер, 2016. – 222с.
33. Яковлев С.И. Экономический анализ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 318с.

Интернет-ресурсы

1. Надмидова А. А. Особенности финансового планирования коммерческой организации в современных условиях// Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXIV междунар. студ. науч. -практ. конф. № 4(64). URL: https://sibac. info/archive/economy/4(64). pdf (дата обращения: 20. 12. 2018)
2. Паштовая А.В. Финансовое планирование в организациях. URL: http://library.fa.ru/files/Pashtova.pdf (дата обращения: 20. 12. 2018)

1. Паштовая А.В. Финансовое планирование в организациях. URL: http://library.fa.ru/files/Pashtova.pdf (дата обращения: 20. 12. 2018) ↑

2. Паштовая А.В. Финансовое планирование в организациях. URL: http://library.fa.ru/files/Pashtova.pdf (да-та обращения: 20. 12. 2018) ↑

3. Бобылева, А. З. Финансовый менеджмент. Проблемы и решения / А. З. Бобылева. -М.:Юрайт, 2016. – С.166. ↑

4. Там же. – С.167. ↑

5. Ягудин А.А. Основы финансового планирования в организации. – СПб.: Питер, 2016. – С. 118. ↑

6. Немировский, И. Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство / И. Б. Немировский. – М.: Вильямс ИД, 2015. – С.107. ↑

7. Немировский, И. Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство / И. Б. Немировский. – М.: Вильямс ИД, 2015. – С.109. ↑

8. Яковлев С.И. Экономический анализ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С.112. ↑

9. Яковлев С.И. Экономический анализ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С.116. ↑

10. Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии. – М.: Академия, 2016. – С.124. ↑

11. Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии. – М.: Академия, 2016. – С.126. ↑

12. Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии. – М.: Академия, 2016. – С.130. ↑