Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы разработки кадровой стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рынок ставит предприятия в новые отношения с государственными организациями, с партнерами, работниками. Меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу, так как экономические реформы поворачиваются лицом к человеку.

Рыночные отношения ставят новые задачи, решить которые невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Актуальность темы определена в теоретическом рассмотрении и практическом обосновании кадровой стратегии предприятия в управлении персоналом в условиях рыночной экономики.

Объектом исследования является: система реализации кадровой стратегии ООО «Торгово-производственная группа».

Предметом исследования является: отношения, возникающие в процессе проведения кадровой стратегии на ООО «Торгово-производственная группа».

Цель работы – исследование действующей кадровой стратегии ООО «Торгово-производственная группа» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Задачами исследования кадровой стратегии и формирования кадров на предприятии являются: определение приоритета кадровой стратегии, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Задачи работы:

-раскрыть теоретические вопросы кадров и кадровой стратегии;

-описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;

-охарактеризовать численность и категории персонала, регламент отбора и найма персонала и повышения его квалификации;

-выявить проблемы в кадровой стратегии на ООО «Торгово-производственная группа».

Теоретико-методологическую основу работы составляют труды таких ученых как Аверин А.Н., Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Кибанов А.Я., Миндели Л.Э., Травин В.В., Дятлов В.А. и др.

Методологическую основу работы составили компаративный, структурный и метод системного анализа.

В результате проведенных мероприятий проводится расчет и оценка экономической эффективности предложений по совершенствованию кадровой стратегии.

Источником исследования данной работы являются правовые и нормативные документы, учебные пособия зарубежных и отечественных авторов, практические материалы предприятия.

Глава 1. Теоретические основы разработки кадровой стратегии

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии организации

Ключевым элементом главной стратегии любой компании является кадровая стратегия. Кадровая стратегия организации представляет собой направление рассчитанное на перспективу, которое рассчитано на период сроком пять лет, и является совокупностью главных подходов организации к методической разработке системы влияния на персонал для реализации стратегии разработанной для развития организации.

Существует множество понятий кадровой стратегии компании, рассмотрим несколько основных понятий, которые помогут дать наиболее полное и комплексное понятие кадровой стратегии^[1].

Американский профессор Хьюстонского университета Дж. Иванцевич охарактеризовал кадровую стратегию как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Данное определение дает не точное представление о кадровой стратегии, оно больше напоминает определение целей организации.

В.И. Маслов описывает кадровую стратегию как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. В указанном определении автор рассматривает не только определение главного направления развития организации, но улучшение эффективности мотивации при его воплощение в реальность.

М.В. Сорокина кадровую стратегию, в отличие от своих коллег, определяет иначе, как сложный процесс, который реализуется переплетением творческих процедур и регламентов, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

Следует сделать следующий вывод, о том что кадровая стратегия - система предпринимаемых на основе приятия решений, действий решений, которые призваны своевременно обеспечить любую организацию работниками необходимой квалификации и в нужном количестве; тем самым способствую наиболее полной реализации их обязанностей и прав, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.

Нельзя забывать, что объектом кадровой стратегии любой компании является персонал. В данном смысле персонал понимается как совокупность физических лиц, которые имеют трудовые отношения с компанией, обладающих такими качественными и количественными, характеристиками, которые определяют их возможность к деятельности в интересах организации и называемых ее сотрудниками.

Система управления персоналом компании является как следствие субъектом кадровой стратегии, которая состоит из структурных самостоятельных подразделений организации, служб управления персоналом, объединенных по принципу методического и функционального подчинения, а так же линейных руководителей на различных уровнях управления.

По мнению Е.В. Вашуриной, сущность стратегического управления персоналом заключается в ответах на следующие три вопроса:

В каком состоянии находится в данный момент персонал и сама организация?

Как необходимо развиваться персонал, чтобы можно было выполнять задачи организации в будущем?

В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

Кадровая стратегия не должна противоречить главной стратегии организации, так же она должна быть рассчитана и на имеющиеся ресурсы организации. Более того разрабатывая кадровую стратегию любая организация, должна исходить из внутренней и внешней среды организации. Комплексный анализ среды организации поможет правильно подобрать и разработать кадровую стратегию любой компании.

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

Каждая организация индивидуальна и соответственно ее стратегия тоже в свою очередь должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности той или иной организации. Однако существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру^[2].

Различают следующие виды стратегии:

1.Стратегии привлечения и отбора персонала.

2.Стратегии развития персонала.

3.Стратегии перемещения персонала.

4.Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.

Стратегии привлечения и отбора персонала. Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.

Стратегия развития любой организации необходима ввиду общих потребностей в персонале на перспективный период, как в качественном отношении, так и в количественном отношении. Данная необходимость корректируется на величину текучести кадров и естественного выбытия, в результате чего следом определяется ее окончательная величина.

Рассмотрим виды источников, из которых можно привлечь персонал:

Внутренние источники позволяют предоставить работникам перспективы карьерного роста, ослабить текучесть кадров, а так же сохранить основной состав, сформировать благоприятный морально-психологический климат и повысить удовлетворенность трудом.

Внешние располагают широким выбором кандидатур с необходимым уровнем подготовки, в том числе маловостребованных специальностей. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования высших или низовых должностей.

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной^[3].

Активной обычно применяют в том случае, когда на спрос рынке труда на рабочую силу, преимущественно квалифицированную, превышает ее предложение и соответственно остается лишь «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как:

1) целенаправленная вербовка – становление компанией контактов с именно теми, кто представляет для нее наиболее весомый интерес в качестве потенциальных кадров.

2) организация ярмарок вакансии и презентации, а так же фестивалей и праздников.

Пассивные методы привлечения персонала применяют при превышении предложения рабочей силы, над спросом. К ним относится:

-опубликование объявлений, как во внутренних, так и во внешних средствах массовой информации;

-паблисити - платная или бесплатная, но не по рекламным расценкам статья о компании и о преимуществах работы в ней, которая готовится службой персонала или руководством компании;

-ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги;

-официальная информация во внутренних СМИ.

Отбор персонала - процесс выбора из списка кандидата тех, кто в большей степени отвечает требованиям определенной вакансии. Он происходит на основе изучения личностных и профессиональных качеств кандидатов, определения их пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Вопрос о том, кого выбирать, решается, исходя из характеристик должности как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода.

Отбор на основе профессионального, психологического или медицинского тестирования.

Отбор на основе специальных документов (характеристик, автобиографий, рекомендаций, резюме, свидетельств об образовании и т.п.).

Отбор на основе специальных процедур в «центрах оценки персонала».

Отбор на основе собеседования.

Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть как общим, так и профессиональным. Рассмотрим в отдельности каждый вид в отдельности.

Общее развитие - совокупность мероприятий по формированию у людей общих ценностей, полному раскрытию личного потенциала, повышению уровня образования,

Профессиональное - подготовка сотрудников к выполнению новых функций, решению современных задач, занятию более высоких должностей, появлением новых образцов техники и технологии, обусловленных требованиями внешней среды, Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное переподготовка работников и обучение.

Стратегия фирмы в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему обучать. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой формах непосредственно на рабочем месте, на специально организованных в рамках компании курсах в учебных заведениях с отрывом от основной работы.

Определенной спецификой отличается стратегия в области подготовки руководителей. В идеале ее реализация включает три этапа.

Базовую учебу перед занятием первичной должности в течение одного-двух лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым или управленческим специальностям с последующей стажировкой.

Краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую.

Регулярное повышение квалификации сроком до двух месяцев.

В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообучению по проблемно ориентированным программам. Это позволяет научить работников системно и самостоятельно мыслить, а так же осуществлять предпринимательский подход к делу, решать сложные комплексные проблемы, работать в команде, и несомненно побуждает желание учиться дальше.

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные навыки и знания, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала. Данная стратегия предусматривает следующие основные действия по работе с персоналом^[4]:

1.Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

2.Порядок и способы продвижения людей в должности.

3.Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Подготовительным этапом перемещения персонала является необходимость определить, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это анализируется в соответствии^[5]:

с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

с общим стажем (стажем работы в данной должности);

с достигнутыми успехами на прежнем месте;

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут: норма резерва- их должно быть два-три; принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже); сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру; критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются^[6]:

-прекращение найма, когда на освободившиеся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.

-сокращение рабочего времени, то есть происходит снижение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

-работа неполную неделю и неполный рабочий день. Она покрывает лишь «пиковые» потребности связанные с неожиданными производственными сбоями.

-разделение должностей между двумя и более сотрудниками. Его положительной стороной для компании является возможность увеличения интенсивности труда работников. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

-направление на учебу с отрывом от основной работы;

-использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.

-предоставление неоплачиваемых отпусков;

-стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.

-досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

-увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе.

1.3 Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс разработки кадровой стратегии включает в себя следующие этапы^[7].

1 этап. Ситуационный анализ, целями которого является:

Определение, имеющихся кадровых ресурсов;

Выявление его рисков и шансов по поводу персонала по сравнению с конкурентами.

Главный вопрос, на который руководство любой организации должно дать ответ в результате анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?»

Результат анализа ситуации на предприятии должен стать реализацией первой цели первоначального этапа разработки стратегии персонала. Он целенаправленно сконцентрирован на исследование «человеческих ресурсов организации с точки зрения их пригодности для реализации стратегических решений и несомненно наличия в организации и».

2 этап. Определение целей. В первую очередь, как правило, анализируются требования, которые предъявляются стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их количественном и качественном отношении. При выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в обозначенной перспективе и несомненно в настоящее время и, чтобы обеспечить условия к адаптации к основной стратегии компании; осуществление какой стратегии компании позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

При сопоставлении кадровой стратегией с общей стратегией, компании необходимо в первую очередь определить цели в сфере управления персоналом:

обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других стратегий организации;

предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии организации.

3 этап. Потребность в развитии. Анализ отклонений является основной целью на данном этапе, выявление разницы между фактическим состоянием и требуемым потенциалом кадровых ресурсов. На основании данного показателя определяется «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное основной стратегией в организации рассчитывается потребность в развитии персонала. В зависимости от сочетания внешних и внутренних факторов, организационных единиц организации и целевых групп, определяющими будут различные элементы кадровой стратегии.

Если рассматривать краткосрочную стратегию организации, то приобретение новых технологий осуществляется путем краткосрочного планирования внешнего привлечения персонала, а так же небольшой собственной активности в теме развития персонала, которая занимает центральное место в кадровой стратегии. Автономное развитие персонала, то есть собственное в современных условиях большой роли не играет.

При построении организацией стабильных рыночных отношений, наоборот, главными ориентирами становятся следующие:

-долгосрочное планирование персонала осуществляется для фундамента того, что в будущем в распоряжении организации будут требуемые кадровые ресурсы;

-активное развитие персонала в целях обеспечения необходимых компетенций для удовлетворения потребностей клиентов;

-активное внутреннее содействие персоналу, чтобы однажды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

4 этап. Планирование мероприятий. На данном этапе уточняются все целевые позиции, которые были отмечены на предыдущих этапах разработки, и затем ранжируются по приоритетам. Поле активности ранжируется для того, чтобы упорядочить все задачи по времени их исполнения. Для осуществления этой работы необходима точный график, который содержит временные горизонты проведения запланированных мероприятий^[8].

Реализация кадровой стратегии является необходимой стадией упраленческо - стратегического процесса. Для ее успешной реализации этого процесса руководство компании должно следовать следующим правилам.

Во-первых, стратегии, цели, задачи по управлению персоналом должны быть своевременно доведены до всех работников организации с тем, это делается для того, чтобы добиться от персонала не только понимания того, чем занимается служба управления персоналом и организация, но и для неформального вовлечения в процесс реализации стратегий.

Во-вторых, руководители службы управления персоналом и руководство высших и средних звеньев организации, помтмо того, что они должны своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (оборудования, финансовых, материальных, оргтехники, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по развитию и состоянию трудового потенциала, а так фиксировать выполнение каждой цели.

Целью данного процесса является обеспечение комплексной разработки и реализации стратегических планов каждого структурного подразделения системы управления персоналом и компании в целом.

В ходе реализации кадровой стратегии решаются главные задачи:

1.Устанавливается приоритетность среди административных задач, затем, чтобы их значимость соответствовала той кадровой стратегии, которую будет реализовываться и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это такие задачи, как установление организационных связей и отношений, создание информационных, распределение ресурсов, нормативно-методических, правовых.

2.Проводится соответствие между внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом и выбранной кадровой стратегии для того, чтобы деятельность компании была направлена на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: системе мотивации и стимулирования, ее структуре, нормам и правилам поведения, ценностям и убеждениям, а так же квалификации руководителей и работников

Выбор соответствующего и необходимого стратегии управления персоналом стиля руководства компанией в целом и отдельными подразделениями. От этого во многом зависит результат реализации кадровой стратегии.

Основными средствами реализации кадровой стратегии являются планы развития персонала, кадровое планирование, в том числе его служебное продвижение и обучение, мотивация и стимулирование, а так же решение социальных проблем.

Реализация кадровой стратегии как правила объединяет включает два этапа: внедрение стратегии; контроль реализацией стратеги, а затем и координация всех действий уже по результатам контроля^[9].

Этап внедрения стратегии включает: активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; разработку плана внедрения стратегии управления персоналом. Внедрение кадровой стратегии, включает в себя определение средств ее реализации, распределение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом.

Внедрение стратегии включает в себя определение ответственным за ее выполнение, объемов и способов представления информации лицам, руководителям подразделений, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений и обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив. Все это реализуется с помощью организации семинаров и конференций, консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Более того, на данном этапе формируются стратегические планы подразделений, оформляемые в виде проектов. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом^[10].

Рассмотрим факторы, влияющие на процесс реализации кадровой стратегии: качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом, наличие механизмов внедрения стратегий; характер и взаимосвязь разделения тактических, оперативных и стратегических полномочий; наличие и качество «обратных связей» с внешней и внутренней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Целью этапа стратегического контроля считается определение отличий или соответствии реализуемой кадровой стратегии от состояния внешней и внутренней среды; а так же определение направлений изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение следующих задач: контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом; контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды; контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на осуществление процесса стратегического контроля: наличия системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев: реализации стратегии, хода внедрения системы стратегического управления персоналом, соответствия качества систем состоянию среды и реализуемых стратегий; наличия и качества механизмов координации, качества «обратной связи»^[11].

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия: направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП); направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП); по координации стратегий (альтернативные варианты и т. п.).

Координационное управление тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы, а так же требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом. Для осуществления координации необходимо понимание принципов и процессов и стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления; умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

1.4 Критерий оценки эффективности кадровой стратегии

Оценка кадровой стратегии любой компании включает в себя перечень следующих этапов.

Постановка стратегических целей компании, она необходима для того, чтобы:

-структурировать цели компании;

-поставить персональную оценку менеджеров среднего и высших звеньев;

-сформировать социальные цели.

-установление характерной компетенции компании, т.е. такого ресурса организации, который формирует ее имидж, силу, а так же позволяет конкурировать с другими организациями.

Стратегический анализ внешней среды компании для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, которые могут возникнуть для фирмы со стороны ее конкурентов в результате правительственного регулирования или из - за социальных причин.

Разработка стратегического решения противостоять неприятностям благоприятных условий или о правильном использовании возможности, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

Оценка стратегии, то есть та оценка насколько эффективны выдвинутые предложения, которые необходимо согласовывать с состоянием внешней среды, дают ли они синергетический эффект, реализуемы ли они.

В теории существует много различных оценок эффективности кадровой стратегии, авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Данного параметра не существует в классическом понятии этапов выбора стратегии предприятия^[12].

Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой.

Рассмотрим разделение критерии оценки стратегии, как на внутренние, так и на внешние. К внутренним критериям целесообразно отнести следующие: улучшение психологического климата; увеличение доли рынка; повышение производительности труда; улучшение качества продукции и услуг; увеличение дивидендов на каждую акцию; увеличение дивидендов на каждую акцию; освоение выпуска новых видов продукции^[13].

К внешним критериям следует отнести: относительное снижение стоимости сырья; снижение процентной ставки; увеличение полученной прибыли; стабильность положения конкурентов на рынке; сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Более того следует учитывать и подчеркивать важность детальной разработки этапа контроля и несомненно оценки эффективности внедрения стратегии.

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению, можно отнести:

характеристику персонала и кадровой ситуации;

принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

особенности корпоративной культуры

Также данные авторы предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся: система ценностей; уровень кадровых технологий; место управления персоналом в общей системе управления организацией; жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом.

Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации. Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала.

Изучив особенности кадровых стратегий можно перейти к анализу состояния управления персоналом в ООО «Торгово-производственная группа», к анализу динамики и структуры персонала в период с 2016 по 2018 гг.

Глава 2. Анализ системы организации управления персоналом в ООО «Торгово-производственная группа»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Торгово-производственная группа» учреждено собранием учредителей от 22 декабря 2008 г. и действует на основании действующего законодательства Российской Федерации и Устава. Учредителями общества являются физические лица, граждане РФ.

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», законодательством Российской Федерации и Архангельской области, а также Уставом.

ООО «Торгово-производственная группа» зарегистрировано Инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Архангельску за номером 1082901015867.

Место нахождения общества: 163002, Российская Федерация, Архангельская область, г. Архангельск, пр. Московский, д. 25.

Высшим органом управления общества является Общее собрание участников. Единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

Как следует из Устава, целью деятельности общества является расширение рынка товаров и услуг и извлечение прибыли.

В настоящее время общая численность персонала предприятия составляет 17 человек.

Наиболее обобщающими показателями эффективности деятельности фирмы являются рентабельность продаж, рентабельность активов и рентабельность собственного капитала.

Анализ эффективности деятельности ООО «Торгово-производственная группа» за 2016 - 2018 гг. проведен на основании бухгалтерского баланса и представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ эффективности хозяйственной деятельности ООО «Торгово-производственная группа» за 2016 - 2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение 2018-2016
1. Выручка от оказания услуг, продажи товаров, тыс. руб.	22184	19069	20182	-2002
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	18427	13955	17156	-1271
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	3757	5114	5387	1630
4. Активы, тыс. руб.	16365	21151	22208	5843
5. Собственный капитал, тыс. руб.	15898	20509	20509	4611
6. Рентабельность продаж, % (стр.3/стр.1*100)	16,9	26,8	26,7	9,8
7. Рентабельность активов, % (стр.3/стр.4*100)	22,9	24,2	24,3	1,3
8. Рентабельность собственного капитала, % (стр.3/стр.5*100)	23,6	24,9	26,3	2,7

Рентабельность продаж в 2017 и 2018 гг. составила 26,8%, 26,7% соответственно, т.е. в каждом рубле выручки от продаж прибыль от продаж составила примерно 26 коп. По сравнению с 2016 годом рентабельность продаж возросла на 9,8 процентных пункта.

Рентабельность активов в 2017 году составила 24,2%, а в 2018 году – 24,3%, т.е. предприятие получило 24,2 - 24,3 руб. прибыли на каждые 100 руб. активов. По сравнению с 2016 годом рентабельность активов также увеличилась на 1,2 - 1,3 процентных пункта.

Рентабельность собственного капитала в 2017 году составила 24,9%, а в 2018 выросла еще на 1,5 процентных пункта, т.е. в 2018 году было заработано 26,3 руб. прибыли на каждые 100 руб., вложенных владельцами капитала в бизнес. По сравнению с 2016 годом рентабельность собственного капитала возросла на 2,7 процентных пункта.

Таким образом, в 2017 – 2018 гг. по сравнению с 2016 годом все показатели рентабельности предприятия возросли, что свидетельствует о высокой эффективности его работы.

2.2 Анализ использования персонала

Конкретная ответственность за общее руководство персоналом возложена на руководителя предприятия. Система организации управления персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

2. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

3. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников.

4. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

5. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

6. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

7. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

На протяжении последних трех лет среднесписочная численность персонала оставалась относительно стабильной и на сегодняшний день составляет 17 человек.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.

Таблица 2

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Торгово-производственная группа»

Категории	2016 год	2017 год	2018 год	В % к предыдущему году
Производственный персонал, всего:	11	11	11	100
Непроизводственный персонал:	7	6	6	85,7
директор	1	1	1	100
главный бухгалтер	1	1	1	100
бухгалтер-ревизор кладовщик менеджер водитель Производственный и непроизводственный персонал, всего:	1 1 2 1 18	1 1 1 1 17	1 1 1 1 17	100 100 50 100 94,4

В 2017 г. по сравнению с 2016 г. произошло уменьшение численности непроизводственного персонала на 1 человека, а также изменение в структуре производственного персонала за счет увеличения вспомогательного персонала и уменьшения продавцов.

Качественный анализ структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу на 2018 г. представлен на рисунках 2-4.

Рисунок 2- Возрастная структура персонала ООО «Торгово-производственная группа»

Рисунок 3- Структура персонала ООО «Торгово-производственная группа» по образованию

Рисунок 4- Структура персонала ООО «Торгово-производственная группа» по стажу работы

В структуре персонала предприятия преобладают молодые работники от 20 до 30 лет, имеющие стаж работы от 3 до 10 лет. Большинство работников имеют среднее специальное либо высшее образование. Такая структура персонала требует большего внимания к системе оплаты труда, так как задействуется более широкий спектр мотивов. При этом имеет место более высокая квалификация работников и, следовательно, более производительный труд.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 3

Использование персонала ООО «Торгово-производственная группа»

Показатель	2016 год	2017 год			2018 год			Отклонение
Показатель	2016 год	план	факт		план	факт		от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность работающих	18	17	17		17	17		-1	0
Отработано за год одним работником
- дней	248	249	231		248	241		-17	-18
- часов	1980	1986	1842	1980			1928	-138	-144
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,984	7,976	7,974	8			8	-0,010	-0,002
Фонд рабочего времени, ч	35640	33762	31314	33660			32776	-5226	-2448

Как видно из таблицы 3, ООО «Торгово-производственная группа» использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2017 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч).

Определим потери рабочего времени в 2017 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%.

Проанализируем данные за 2018 год. В среднем одним работником в 2018 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч).

Определим потери рабочего времени в 2018 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет 2,6%.

2.3 Диагностика действующей системы кадровой стратегии предприятия

Как у многих организаций у предприятия помимо бизнес - стратегии есть и кадровая, которая как казалось бы должна быть направлена на достижение главных целей предприятия. Однако на практике это далеко не так, очень часто руководители среднего звена нацелены на решение тактических целей и задач, не думая о последствиях и перспективах в долгосрочном плане осуществляют операционные действия.

На данный момент предприятие следует стратегии привлечения персонала. Система кадровой стратегии ООО «Торгово-производственная группа» в настоящее время включает в себя пять взаимосвязанных блоков (рисунок 5).

Кадровая стратегия

Формирование трудовых ресурсов предприятия

Развитие трудовых ресурсов организации

Повышение качества и эффективности труда

Развитие систем и форм оплаты труда

Формирование и развитие системы мотивации

Рисунок 5- Основные направления в системе кадровой стратегии ООО «Торгово-производственная группа»

Таким образом, организация работы с персоналом включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте.

Система работы с персоналом в ООО «Торгово-производственная группа» отражается в таких важнейших документах:

- Устав предприятия;

- Правила внутреннего трудового распорядка для работников;

- Штатное расписание предприятия;

- Положение об оплате труда работников;

- Положение о порядке хранения и использования персональных данных работников;

- Трудовой договор сотрудника;

- Должностные инструкции;

- Инструкции об охране труда.

Из-за небольшой численности работников функции отдела кадров возложены на исполнительного директора, бухгалтера-ревизора и менеджера по продажам.

Определение потребности в персонале является задачей исполнительного директора ООО «Торгово-производственная группа». При оценке численности персонала ориентируются на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 единиц в год.

Прием на работу в ООО «Торгово-производственная группа» проводится на основании трудового договора. Прием на работу в организацию осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности.

При отборе кадров вспомогательного персонала в силу специфики работы учитывают не только профессиональные качества кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики.

Отбор кандидатов на должности менеджеров учитывает профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления организацией.

В настоящее время при отборе кадров в ООО «Торгово-производственная группа» используют методы анкетирования, собеседования и тестирования кандидата.

Анкета соискателя на вакансию имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе.

Собеседование проводится с целью комплексного наблюдения за претендентом. Учитываются, что и как говорит соискатель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком.

Методы управления персоналом в ООО «Торгово-производственная группа» включают три направления:

1) административные методы, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в данной организации, культура трудовой деятельности. Среди этих методов на предприятии используют должностные инструкции, распоряжения, приказы, правила и др.

2) экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. На предприятии действует система материального поощрения работников за качество и эффективность работы.

3) социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания, в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Для этого в ООО «Торгово-производственная группа» используют личный пример руководителя, установление моральных санкций и поощрений, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развитие трудового коллектива.

Таким образом, одной из самых главных программ своего развития ООО «Торгово-производственная группа» считает управление трудовыми ресурсами. Забота о персонале, создание необходимых условий труда, разработка гибкого рабочего времени, структуры заработной платы, системы различных льгот, организация обучения, тренингов и переориентации, стажировки, института наставничества и многое другое - все это еще не полный перечень основных действий компании в этом направлении.

Управление трудовыми ресурсами заключается, по существу, в повышении социальной зрелости коллектива. Удовлетворенность работой членов коллектива, уровень развития внутриколлективных отношений, морально-психологическая атмосфера коллектива, степень вовлечения работников в управление производством, постоянная заинтересованность в повышении его эффективности, уровень текучести кадров, творческая активность трудящихся – эти показатели в значительной степени отражают уровень социальной зрелости производственного коллектива. И при помощи этих показателей обычно формируется оценка эффективности социальной деятельности руководителя производственного коллектива. Гибкость, готовность всегда идти навстречу заказчику, применение и поиск новейших технологий, постоянная забота о персонале – все это далеко не полные характеристики ООО «Торгово-производственная группа».

По результатам проведенного анализа выявлено, что управление персоналом на предприятии осуществляется достаточно успешно, о чем свидетельствует стабильность трудового коллектива, комфортный психологический климат в коллективе, увеличение рентабельности продаж оказываемых услуг и товаров. Вместе с тем, на предприятии отсутствует целостная стратегия управления персоналом, выявлен значительный разрыв между трудовым потенциалом работников и степенью его использования предприятием.

В связи с этим на основе изучения внутренней и внешней среды предприятия (рыночных возможностей, слабостей и угроз, конкурентного положения) для ООО «Торгово-производственная группа» можно предложить конкретные направления совершенствования управления персоналом в рамках общей стратегии укрепления и расширения конкурентных позиций на региональном рынке.

Заключение

Предпринимательская деятельность основана на создании и функционировании производственного потенциала организации, который включает: технику, технологию, информацию, энергетические, материальные, финансовые и человеческие ресурсы. Каждый из этих частей потенциала воздействует на производственно-экономическую деятельность организации. Среди них важное значение имеют человеческие ресурсы, особенно для малых и средних организаций.

Человеческие ресурсы - это интеллектуальный потенциал организации. В зависимости от знаний, техники, технологии, опыта и профессионализма в выполнении соответствующих функций каждый работник непосредственно влияет на повышение уровня предпринимательской деятельности организации. Планирование потребности в персонале, подбор, расстановка, профессиональное развитие работников требуют постоянного внимания со стороны руководства организации. От этого во многом зависит эффективность предпринимательской деятельности.

Вместе с тем, следует отметить определенные трудности в расширении в настоящее время предпринимательской деятельности. Это главным образом связано с тем, что наиболее активные люди, обладающие определенным деловым и предпринимательским опытом, уже задействованы. В результате на первый план выходят проблемы, связанные с подбором и подготовкой новых трудовых ресурсов и переподготовкой категорий работающих с целью приобретения ими определенных навыков в организации предпринимательской деятельности.

Таким образом, проблема обеспечения организаций квалифицированной рабочей силой, профессиональными менеджерами является актуальной на современном этапе развития в стране предпринимательской деятельности.

Особенности оперативного и стратегического подходов к управлению человеческими ресурсами обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения. Оперативный аспект управления охватывает непосредственную область деловой активности персонала и руководство персоналом, а стратегический – призван повысить конкурентоспособность организации в рыночных условиях, поддержать деловую стратегию, увеличить социальную эффективность работы коллектива, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

В работе исследована кадровая стратегия предприятия на примере ООО «Торгово-производственная группа».

По результатам анализа использования персонала предприятия в 2016 - 2018 гг. можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2017 г. на предприятии наблюдалось недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг и товаров.

Организация работы с персоналом в ООО «Торгово-производственная группа» включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.08.2018)

Базаров Т.Ю. Управление персоналом- М: Юнити, 2016. 423с.
Баканов М.И. Теория экономического анализа. Учебник для вузов.М.:Финансы и статистика.2014.-364с
Басаков М.И. Кадровое делопроизводство (высшее образование) – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2018. 352с.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2014.-117с.
Волков О.И., Склярина В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 280с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА·М., 1999.- 384с.
Горемыкина Т.К. Общая и правовая статистика: Учебное пособие. - М.:ГИНФО, 2014. – 160с.
Грудцина Л.Ю. Кадровик. Практическое руководство- М: Экспо, 2016. 320с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб.- Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 720с.
Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.И.Рофе. – М.: Издательство «МИК», 2017. – 160с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: «Экзамен», 1999. – 576с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 304с.
Конурин Ф.Д. Процесс управления.- М,: ЮНИТИ, Р-Д, 2016.-58с.
Кундышева Е.С. Математическое моделирование в экономике: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и испр. / Под науч. ред. проф. Б.А.Суслакова. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015.- 352с.
Лугинин О.Е. Статистика в рыночной экономике. Изд.2-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 509с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 376с.
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304с.
Малиновский П.П. Методы оценки персонала. Кадры предприятия.М.:2014-129с.
Плешин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие.-СПб.,2018.- 85с.
Положение о проектно-конструкторском бюро «Севмаш». 89-1П.084. – 2014. – 56с.
Положение о работе с резервом специалистов на предприятии № 73.31-1.01.005-2014.
Поляков О.И.. Мотивация персонала. М.:-Пресс.-2014. – 274с.
Прыгин М.В. Практикум по общей теории статистики: Учебное пособие.- 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2017.- 336с.
Расторгуев В.Т. Актуальные проблемы управления персоналом. М.:Кадры.,-2018.
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 320с.
Стандарт предприятия. Система качества. Планирование подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии. СТП67-309-2000.
Стандарт предприятия. Система качества. Система подбора, расстановки, воспитания и обучения кадров. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих работников, специалистов, рабочих. СТП67-403-97.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп.. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 638с.
Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Мн.: Иентерпрессервис, Экоперспектива, 2015. – 352с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Д-ра эк.н., проф. А.Я.Кибанова, к.эк.н. Л.В.Ивановской. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 352с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2018. – 368с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд.4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 368с.
Экономика труда: Учебник / Под. ред. проф. П.Э.Щлендера, проф. Ю.П.Кокина – М.: Юристъ, 2014. – 592с.
Экономико - математические методы и прикладные модели: Учеб. пособие для вузов / В.В. Федосеев, А.Н. Гармаш, Д.М. Дайитбегов и др., под ред. В.В.Федосеева. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 391с.

Плешин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие.-СПб.,2018.- 85с. ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304с. ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304с. ↑
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп.. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 638с. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Д-ра эк.н., проф. А.Я.Кибанова, к.эк.н. Л.В.Ивановской. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 352с. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Д-ра эк.н., проф. А.Я.Кибанова, к.эк.н. Л.В.Ивановской. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 352с. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560с. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560с. ↑
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2018. – 368с. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд.4-е, перераб. и доп. – М.: АО «бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 368с. ↑
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп.. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 638с. ↑
Поляков О.И.. Мотивация персонала. М.:-Пресс.-2014. – 274с. ↑
Плешин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие.-СПб.,2018.- 85с. ↑