Технология обслуживания клиентов в ресторане)

Содержание:

Введение

Ресторанный бизнес в настоящее время является одной из наиболее перспективных отраслей российской экономики. При этом положительная динамика развития отрасли сопровождается усилением конкуренции на рын­ке.

В качестве одного из стратегических направлений формирования кон­курентных преимуществ предприятия ресторанного бизнеса является предос­тавление услуг более высокого качества, чем основные конкуренты. Качество услуг должно не только удовлетворять, но и превосходить ожидания клиентов.

Проблема повышения качества услуг в настоящее время является одной из первоочередных проблем в ресторанном бизнесе, и ее решение по­зволит данному сектору экономики развиваться.

Качество заказанного гостем блюда или напитка материально и относится к производственной составляющей качества ресторанной услуги. Это производственное качество сравнительно легко поддается контролю и оценке, так как оно материально. Одновременно существует также сервисное качество, представляющее собой качество услуг, оказываемых работниками торгового зала в процессе обслуживания клиента. Эта составляющая качества является нематериальной, поэтому объективность его оценки и контроля представляет собой важную проблему. Очевидно, что плохо оказанную услугу нельзя вернуть продавцу как некачественный товар, она существует только в конкретный период времени.

Предприятие ресторанного бизнеса должно позаботиться о создании стандартов обслуживания, которые должны содержать установленные рестораном требования, предъявляемые к предоставляемым им услугам для того, чтобы уровень сервиса отвечал ожиданиям гостей. Необходимо создать такие условия, чтобы все установленные на предприятии стандарты качества были в максимальной степени соблюдены.

Обеспечение высокого уровня сервиса невозможно без строгого со­блюдения следующих стандартов: технологии обслуживания; стандартов внешнего вида обслуживающего персонала, содержащих обязательные тре­бования к обслуживающему персоналу по соблюдению внешнего вида; стан­дартов поведения обслуживающего персонала. Подразумевается, что персо­нал должен быть достаточно профессионален и компетентен, чтобы четко, быстро и культурно обслуживать гостя.

Учитывая высокую значимость проблемы улучшения качества услуг и повышения уровня сервиса на предприятиях ресторанного бизнеса и была выбрана тема дипломного проекта.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по улуч­шению качества обслуживания в ресторане «Рибай», холдинг Ginza Project.

Объектом исследования выступает ресторан «Рибай».

Предмет исследования - методики анализа качества предоставляемых услуг и уровня сервиса на предприятиях общественного питания.

В соответствии с целью в проекте были поставлены сле­дующие задачи:

• провести анализ хозяйственной деятельности ресторана «Рибай»;
• изучить теоретические аспекты повышения качества услуг и уровня сервиса на предприятиях ресторанного бизнеса;
• разработать проект мероприятий по повышению качества обслужива­ния ресторана «Рибай», холдинг Ginza Project.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: синтез, сравнение, системный анализ, экспертных оценок.

Глава 1 Теоретические аспекты повышения качества услуги уровня сервиса на предприятиях ресторанного бизнеса

• 1. Понятие качества услуг и уровня сервиса предприятий ресторанного бизнеса

Любое предприятие сферы услуг вне зависимости от его организаци­онно-правовой формы, формы собственности, размера, специализации, клас­са предприятия питания и т.д. должно обладать конкурентоспособностью, которая зависит от ряда факторов:

• качество предоставляемых услуг;
• соразмерность цены и качества услуг [8].

При этом качество выступает в качестве одного из важнейших инстру­ментов в конкурентной борьбе, что обусловлено следующим:

1. высокое качество услуг приводит к повторному обращению клиен­тов, в результате чего клиент становится лояльным потребителем услуг, что, в свою очередь, приводит к высокой доходности пред­приятия сферы услуг и его развитию;
2. расширение доли рынка, поскольку круг постоянных клиентов по­зволяют получать стабильные доходы. При этом их устная реклама способствует постоянному расширению клиентской базы;
3. увеличение дивидендов для собственников бизнеса и инвесторов. Как было отмечено ранее, высокое качество услуг позволяет пред­приятию успешно функционировать, тем самым их акции котируют­ся на рынке;
4. создаваемое качество услуг является залогом работы всего коллек­тива и основой удовлетворенности персонала. В этой связи удовле­творенность персонала способствует высокой производительности

труда и созданию командного отношения к работе, снижению текучести кадров, низким затратам на исправление ошибок, снижению издержек;

1. предприятия с высоким качество услуг одерживают победу в цено­вой конкуренции, поскольку имеют возможность удерживать более высокие цены на услуги, чем конкуренты [14]

В настоящее время существуют различные подходы к определению ка­чества. При этом выделяют следующие его основные аспекты, которые пред­ставлены на рисунке 1.

Рисунок 1- Основные аспекты, присущие категории «качество»

Важная роль отводится управления качеством услуг. Причем услугам предприятий сервиса присущ ряд специфических особенностей, в частности:

• классификация услуг зависит от контингента, на который ориентиро­вана услуга;
• потребитель услуги не может унести ее в руках;
• результатам оказания услуги является впечатление, воспоминания;
• оценке качества услуги присущ высокий субъективизм [10].

Качество услуги характеризуют различного рода факторы, основные из

которых представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 Факторы, влияющие на качество услуг

Например, надежность отражает способность оказать услугу в опреде­ленный договором срок.

Доступность означает, что клиент имеет доступ к услуге на оговорен­ных условиях и в определенное время.

Безопасность означает, что услуга не несет в себе никакой опасности для ее потребителя.

Взаимопонимание с клиентом означает, что персонал должен стре­миться понять потребности клиента.

Отзывчивость предполагает, что персонал предприятия стремится и го­тов оказать клиенту помощь, как в боре услуги, так и готов оказать услугу максимально быстро и точно.

Информировать означает, что персонал предприятия готов предоста­вить клиенту всю имеющуюся информацию об услуге доступным способом.

Квалификация и компетенция имеет важное значение, поскольку гово­рит о том, имеются ли у работников предприятия необходимые навыки и знания для оказания клиенту качественной услуги.

Ассортимент услуг также имеет большое значение, поскольку клиенты, зачастую, отличаются своими предпочтениями.

Тип предприятия, а также градация качества оказываемых услуг накла­дывает требования к уровню качества. Следовательно, предприятие должно в данном случае обладать необходимыми материально-технической базой, квалификацией и компетенцией персонала, формами обслуживания, соответ­ствующими заявленной градации качества.

Под очевидностью услуги принято понимать физические аспекты услу­ги, по которым можно оценить ожидания клиента. Это внешний вид персо­нала, дизайн помещения, оборудование и т.д. [11]

Качество услуг предприятия должно удовлетворять ожиданиям клиен­та. При этом требования к качеству услуг отражаются через характеристики, такие как:

• физические (например, механические, электрические, химические или биологические);
• органолептические (например, связанные с запахом, осязанием, вку­сом, зрением, слухом);
• этические (например, вежливость, честность, правдивость);
• временные (например, пунктуальность, безотказность, доступность);
• эргономические (например, физиологические характеристики или связанные с безопасностью человека);
• функциональные (например, вместимость зала, площадь номера).

Характеристики могут относиться к:

• услуге непосредственно (например, доступность);
• процессу оказания (например, время обслуживания);
• условиям обслуживания (например, температура, влажность воздуха, кратность воздухообмена),
• обслуживающему персоналу (например, этические);
• продукции (например, органолептические, физико-химические, мик­робиологические);
• помещениям, оборудованию, мебели, столовой посуде и приборам (например, характеристики эргономики, эстетики, санитарно-гигиенические).

Совокупность всех характеристик, как раз, и отражает качество услуги. Для того чтобы оценить удовлетворенность потребителя, существуют раз­личные методы, наиболее распространенным из которых является индекс удовлетворенности потребителя.

Для того чтобы обеспечить максимальную удовлетворенность клиен­тов, необходимо работать над всеми характеристиками качества услуги. В связи с чем, на предприятиях ресторанного бизнеса разрабатываются систе­мы менеджмента качества [2].

• 1. Требования к качеству услуг и уровню сервиса предприятий

ресторанного бизнеса

Как было отмечено ранее, особенностью услуги является ее неосязае­мость, в связи с чем, на практике оказания услуг предприятиями ресторанно­го бизнеса существует ряд проблем. Так, уровень сервиса оценивается клиен­том в условиях определенного эмоционального состояния, который зависит от множества факторов (рис. .3)

Рисунок 3- Факторы, влияющие на эмоциональное состояние восприятия каче­ства услуги клиентами

В связи с чем, качество услуги предприятий ресторанного бизнеса от­личается высоким субъективизмом. Для того чтобы оказывать качественные услуги предприятия ресторанного бизнеса должны учитывать ряд факторов:

1. дискретность услуги и целостность их потребления, что проявляется в разработке и поддержании системы управления качеством;
2. возможность повторного производства услуги на одинаково высо­ком уровне. На практике, зачастую, складывается ситуация, когда не удается поддержать необходимое качество при повторном оказании услуг. Среди причин можно назвать недостаточную квалификацию персонала, низкое качество материально-технической составляющей и др.;
3. необходимость оказания услуги высокого качества с первого раза, поскольку сфера услуг не предусматривает возможности исправле­ния брака. Если гостя не устроит качество оказания услуги с первого раза, он, вряд ли, вернется еще раз [6].

Формирование системы качества оказания услуг на предприятиях рес­торанного бизнеса базируется на качестве сервиса. Создание качественного сервиса базируется на принципах:

Первое - это соблюдение основных и наиболее важных для предпри­ятий ресторанного бизнеса принципов современного сервиса:

• максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям по­требителей и характеру потребления;
• неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципа­ми и задачами;
• гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требова­ний рынка, предпочтений потребителей ресторанных услуг.

Второе - создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

• эргономичность рабочих мест;
• четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;
• четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позво­ляющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброже­лательность и вежливость;
• мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процвета­нии всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;
• система повышения квалификации персонала.

Третье - оптимизация организационной структуры управления пред­приятия, предоставляющего ресторанные услуги.

Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность со­вершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качест­ва обслуживания).

Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эф­фективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей не­медленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их по­вторения.

Четвертое - всесторонний, полный, объективный и непрерывный кон­троль за качеством сервиса, предполагающий:

• участие гостя в оценке качества и контроле за ним;
• создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;
• создание систем самоконтроля персонала;
• постоянная работа с группами качества;
• применение четко сформулированных количественных критериев

оценки качества предоставляемых услуг;

• участие персонала в создании систем и критериев качества;
• применение технических средств контроля за качеством;
• создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой служ­бы, руководители или сотрудники всех функциональных служб [5].

При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля за качеством сервиса должна обеспечи­вать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологи­ческого цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действий по обеспечению качества услуг.

Таким образом, улучшение качества услуг на предприятиях ресторан­ного бизнеса осуществляется за счет повышения уровня сервиса.

Процесс управления производственной и сервисной составляющими качества для менеджера дополняется задачей «управления клиентами», кото­рым предприятие оказывает услуги, обеспечивая программы лояльности. Этот процесс происходит как путем предоставления гостю качественных ус­луг, так и путем реализации специальных программ лояльности для постоян­ных клиентов.

Стабильное и высокое качество привлекает постоянных клиентов, соз­дает и формирует положительное мнение, позволяет делать цены выше, чем у конкурентов, а также помогает удержать хороших служащих, которые вы­соко ценят правильно организованную работу и качественные услуги. Кроме того, высокое качество помогает сократить издержки, связанные с потерей клиентов из-за некачественных услуг в будущем [13].

Программа качественного обслуживания включает:

1. Обеспечение лидерства, т.е. сотрудники должны представлять пред­назначение и цели будущего развития предприятия. Руководство ресторана должно доводить эту информацию до служащих.
2. Введение маркетингового подхода во все подразделениях ресторана.
3. Понимание потребностей гостей.
4. Понимание сущности бизнеса, для чего в компании должна быть ор­ганизована слаженная работа всей команды сотрудников, осознающих, что их работа влияет на результаты работы всех членов коллектива и предпри­ятия в целом.
5. Применение в работе прогрессивных методов организации труда.
6. Обеспечение работникам определенной свободы действий, чтобы удовлетворить все пожелания гостей.
7. Использование соответствующих технологий для развития базы дан­ных клиентов и методов связей с ними.
8. Обеспечение надлежащего управления кадрами путем найма на ра­боту гостеприимных сотрудников
9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулирования работы. При этом требования стандартов должны периодически пересматриваться, а сотрудники поощряться [13].
   Грамотная программа качественного обслуживания в ресторане, хоро­шо регулируемая и управляемая, помогает улучить отношение гостей к пред­приятию и служит хорошей почвой для создания эффективной программы поощрения постоянных гостей, которые являются наиболее ценными и при­носят основную прибыль ресторану. Имея постоянных гостей, привлеченных с помощью качественного обслуживания, ресторан может предпринимать определенные действия, разрабатывать систему выгод для них, выражая, та­ким образом, свою благодарность за то, что они выбрали именно это заведе­ние и стали лояльными. Для любого человека очень важно, чтобы его ценили и уважали, и он тогда начинает также проявлять взаимные чувства и уважи­тельно относиться к ресторану, считая его своим [3].

Глава 2 Анализ деятельности ресторана рес­торан «Рибай», холдинг Ginza Project

• 1. Общие характеристики ресторана рес­торан «Рибай»

В качестве объекта исследования выступило ООО «Казанская 3» (рес­торан «Рибай», холдинг Ginza Project).

Место расположения ресторана: Санкт-Петербург, Казанская ул., 3.

ООО «Казанская 3» является дочерним предприятие холдинга Ginza Project.

Ginza Project — это международный ресторанный холдинг, владеющий и управляющий более чем сотней заведений в Петербурге, Москве, Нью- Йорке, Лондоне, открывающий около десяти новых проектов в год, и активно осваивающий новые рынки и направления.

Ginza Project — это философия, выросшая из одного-единственного ресторана на Аптекарском острове в Петербурге. Философия любви к людям, к еде, ко всему красивому, вкусному и радостному, философия ежедневного счастья. Именно она делает рестораны Ginza Project очень разными, неповто­римыми и узнаваемыми. Каждый из них, от огромного авторского ресторана до небольшого бара, создается с душой, с идеей, с вдохновением, с сердцем, с юмором, строится трудолюбивой и талантливой командой для всех хоро­ших людей.

Заведения холдинга представлены следующими типами:

• рестораны;
• бары;
• бары-террассы.

Одно из заведений холдинга Ginza Project — ресторан «Рибай». Здесь на одном из двух этажей уютного и оригинального помещения клиентов мо­гут угостить лучшими мясными деликатесами. В меню представлены удиви­тельные блюда из различных сортов мяса, удивляющие своей оригинальностью и восхитительным вкусом. Добротный интерьер покоряет гостей заве­дения с первого взгляда, сюда непременно хочется прийти снова. Уютные диваны, темное дерево и оригинальная планировка сочетают в себе элегант­ность ресторана премиум-класса и комфортабельность паба. Даже искушен­ных приятно удивит большой контактный бар, в котором можно найти ред­чайшие и лучшие напитки мира. Яркие и самые разнообразные шоу- программы, в том числе неординарные выступления талантливых официан­тов, трансляция значимых спортивных мероприятий и многое другое ждет вас здесь. Для гостей, приехавших на автомобиле, предусмотрена удобная парковка. В отличие от производственной составляющей ресторанной услуги

• блюда (материального продукта), ее сервисной составляющей присущи специфические черты, учитывая которые можно значительно повысить эф­фективность предоставления сервисных услуг. К ним относятся неосязае­мость, неотделимость от источника и объекта услуги и непостоянство каче­ства.

Таким образом, качество ресторанного бизнеса может рассматриваться как единство двух составных частей: производственного и сервисного.

Рассматривая производственную и сервисную составляющие оценки качества предоставления услуги в ресторане, можно констатировать, что сер­висная составляющая имеет, как это, на первый взгляд, ни парадоксально, преимущество над производственной. Нужно учитывать, что человеческий фактор, обеспечивающий сервисную составляющую услуги, выходит на пер­вое место.

Непосредственный контакт обслуживающего персонала с клиентом способен, как сгладить шероховатости, если таковые присутствуют в произ­водственной составляющей качества (например, официант может заменить блюдо гостю, сделать комплимент от шефа и т.п.), и тем самым улучшить конечное впечатление клиента об оказываемой услуге, так и свести на нет все предыдущие старания коллектива по ее (услуги) оказанию (если будет не­брежно причесан или одет).

В то же время, если производственная составляющая процесса оказа­ния услуги поддается элементам стандартизации, с сервисной все обстоит значительно сложнее, так как известно, что она носит сугубо индивидуаль­ный характер и привязана к субъекту, который эту услугу оказывает, поэтому здесь и возникает сложная проблема, связанная с подбором персонала таким образом, чтобы это могло бы обеспечивать унификацию качества предостав­ляемых им услуг. С этой целью на предприятии должны разрабатываться четкие правила профессионального подбора персонала и его подготовки.

• 1. Организация обслуживания гостей в ресторане

Производственный процесс в ресторане представлен на рисунке 4.

Рисунок 4- Производственный процесс в ресторане

Рисунок 5 - Первый этап обслуживания

Требования к выполнению 1 этапа обслуживания

Г ость приходит в ресторан, проходит в зону рецепции, где его встре­чают девушки - хостес. Приветствие девушками - хостес, опрос - заброниро­ван ли столик, при отсутствии брони гостю предлагается пройти на свобод­ный столик. При наличии большого выбора свободных столиков и отсутст­вии бронирования, гостю предлагается стол на выбор. После того, как вы­бран столик, хостес каждому гостю дает меню в определенном порядке (учи­тывая пол и возраст гостей).

Стандарты обслуживания:

Размещение гостя - в течение 2-3 минут

1. Хостес первой приветствует гостя и уточняет количество гостей;
2. Узнает, резервировали ли гости стол.
3. Размещает гостей за стол, который они выбрали.
4. В течение минуты после того, как гости расположились за столом, раздает меню. Основные правила: Меню гостя подается открытым на первой страни­це.

Меню гостю подается исходя из правил: - Маленькие дети - Женщины - Мужчины по - старшинству.

Возможные нарушения в обслуживании посетителей 1.1 Хостес должна встретить гостя, но зачастую не может встретить вновь прибывшего посетителя, ввиду того, что занята другими гостями в данное время. Как результат не выполняются пункты 1.2, 1.3, 1.4. Таким об­разом, уже на начальном этапе идет сбой при обслуживании гостя. Благоже­лательное отношение к клиенту должно начинаться с того момента, когда он переступил порог ресторана. Вежливая внимательная встреча клиентов в оп­ределенной мере содействует повышению их психологического настроя.

1. Когда гость приходит в ресторан, у него спрашивают, бронировал ли он столик, если нет, гостя размещают по предварительной установке ме­неджера. Если гостей не устраивает ни один из предложенных вариантов, им предлагается пересесть, как только освободится столик, который им подхо­дит. Хостес извещает гостя о том, что он может пересесть, официант перено­сит блюда и напитки за другой стол.

Это проблематично для официантов, потому что, они закреплены на определенной зоне и если гость пересаживается на другую зону, официанту тяжело удовлетворить все его потребности, вследствие особенностей логи­стики ресторана, особенно, если в данный момент в ресторане полная посад­ка, что приводит к недостаточному уделению внимания и, стало быть, к не­удовлетворению со стороны гостя.

Рисунок 6 - Второй этап обслуживания

Требования к выполнению 2 этапа обслуживания

На втором этапе гостя начинает обслуживать официант, который за­креплен на данной зоне. Официант должен вежливо поприветствовать гостя (в зависимости от времени суток: добрый день, добрый вечер и т.п.), уточ­нить готов ли гость сразу сделать заказ, в случае положительного ответа - принять его, предложить рекомендации. В случае отказа, предложить напит­ки на аперитив, вежливо сообщить, что подойдет, когда гость будет готов сделать заказ. После того, как официант принял заказ, порекомендовал блю­да, сделал предложения согласно «GO листу» (продукция, которая должна быть продана в кратчайшие сроки), официант должен продублировать заказ, для того, чтобы исключить неправильное понимание, и уточнить, в какой по­следовательности гость предпочитает видеть блюда на столе. После принятия заказа, официант обязан представиться по имени и удостовериться в том, что все блюда, заказанные гостем, имеются в наличии, посмотрев на «Стоп лист» (табель, в котором отражаются блюда, отсутствующие в данный момент вре­мени), находящийся на каждом этаже около цеха. Официант в соответствии нормативами тайминга отдачи конкретного блюда, должен спланировать время подачи заказа на кухню, для предоставления готовых блюд в требуе­мой гостем последовательности.

Возможные нарушения в обслуживании посетителей

Очень важно обеспечить индивидуальный подход к клиентам, который заключается в знании и учете их личных качеств, интересов, склонностей, в соответствии с которыми следует выбирать определенную манеру общения. Сбои в качестве обслуживания происходят у большинства новичков приня-

тых на работу. Так как в ресторане не развита система наставничества, не разработаны мероприятия по адаптации новичков, в которых сразу задается высокий уровень обслуживания. Отсутствуют такие навыки как: знание эти­ки и психологии общения, коммуникабельность, знание иностранных языков. Что производит неблагоприятное впечатление на гостя.

Прием заказа не всегда осуществляется по мере готовности гостя. При­чина заключается в том, что создание видимости заполненного ресторана за­частую создает сбой в качестве обслуживания, а именно на официанта одной зоны создается большая загруженность, в то время как официант другой зо­ны недозагружен (неравномерное распределение загрузки и функционала). Время подхода официанта для приема заказа не должно превышать 5 минут, в действительности может достигать 10-15 минут. Вследствие чего, гость вынужден ожидать приема заказа.

Официант приветствует гостя без энтузиазма вследствие того, что не успевает удовлетворить потребности гостей пришедших ранее. Может иметь место пренебрежение к гостю при отсутствии его принадлежности к высше­му классу. Официант принимает заказ без предложений и подсказок гостю. После приема заказа, пропускает этап дублирования заказа, не уточняет по­следовательность подачи блюд, не представляется по имени. Пропускает процесс планирование тайминга.

В свою очередь это может привести к серьезному сбою в последующих эта­пах обслуживания и предоставлению грубейшего «антисервиса».

Рисунок 7 - Третий этап обслуживания

Требования к выполнению 3 этапа обслуживания

Официант должен удостовериться в том, что заказанное гостем блюдо имеется в наличии, посмотрев на табель «Стоп-лист» (табель в котором от­ражается актуальность наличия блюд).

После этого официант направляется к ближайшей станции для того, чтобы внести заказ, принятый у гостя в систему R-keeper, предварительно расчитав тайминг отдачи блюд. После того, как официант внес в систему заказ, он должен произвести сервировку стола в соответствии с заказанными блюдами. Внесенный в систему R-keeper заказ автоматически выходит в виде чека из принтера в месте, где должен быть предоставлен готовый продукт (раздача) с именем официанта, номером стола, названием блюда и его количеством.

Повар или бармен должны сразу же прочитать чек и приступить к при­готовлению блюда в соответствии с таймингом его отдачи и после его приго­товления положить чек рядом с готовым блюдом. В рассчитанное по таймин­гу время, официант приходит в нужный цех за готовым заказом, убеждается в его готовности, осматривая визуально по стандартам блюда.

Возможные нарушения в обслуживании посетителей

• 1. Ответственным за контроль наличия блюд назначается официант, который в течение дня обязан вносить в табель актуальные изменения об от­сутствии блюд. Сбой на данном этапе может произойти вследствие несвое­временного занесения отсутствующего блюда в систему. Что влечет за собой, внесение в систему отсутствующего блюда другим официантом. Соответст­венно, гость ожидает заказ, который не готовят. Это приводит к недовольству со стороны гостя и к неудовлетворению его потребностей.
  2. Вследствие того, что официант может быть занят выполнением оперативной работы, он может отложить внесение принятого заказа в систе­му, что увеличит время подачи готового блюда, заранее оговоренного с гос­тем.
  3. Внесенный в систему R-keeper заказ автоматически выходит в виде чека из принтера в месте, где должен быть предоставлен готовый продукт (раздача) с именем официанта, номером стола, названием блюда и его коли­чеством.
  4. Повар или бармен должны сразу же прочитать чек и приступить к приготовлению блюда, но вследствие того, что заказов может быть много, повар или бармен игнорируют чеки, тем самым увеличивая время отдачи го­тового заказа. В связи с тем, что отсутствуют нормативные документы по таймингу отдачи блюд, официант не может точно распланировать время вне­сения в систему заказа. Более того, отсутствует обратная связь между офици­антом и поваром, то есть повар не может оповестить официанта о возможной задержке выдачи готового заказа.
  5. Задержка подачи готового заказа по предварительно оговоренному времени. Причиной является отсутствие обратной связи между поварами и официантами, это приводит к тому, что официант не может контролировать степень готовности своего заказа и за стол готовый заказ может вынести дру­гой официант, не имеющий представления о том, кто и что заказывал.

Рисунок 8 - Четвертый этап обслуживания

Требования к выполнению 4 этапа обслуживания

Напитки приносятся гостю в течение трех-десяти минут после приня­тия заказа и при подаче гостю обязательно называются: «Пожалуйста, Ваш чай, кофе ...». После напитков выносятся закуски. При подаче блюд гостям обязательно озвучивают названия их блюд: «Пожалуйста, Ваш ...» (официант выносит готовое блюдо на стол гостя, презентуя его полным названием). Г остям желают приятного аппетита. После подачи закусок гостю предлагает­ся сделать заказ на горячее (если гость не сделал это сразу), заказ повторяется, при необходимости уточняется степень прожарки, наличие гарнира, соуса и т. п. После принятие заказа Г остю говорится «Спасибо». Гостя необходимо предупреждать, сколько времени готовится блюдо. Официант должен свое­временно убирать использованную посуду, приборы. После того, как гости закончили трапезу, есть возможность предложить им десерт, чай, кофе, ди- жестив.

Возможные нарушения в обслуживании посетителей

В связи отсутствием обратной связи, официант может вынести заказ на стол, за которым он не закреплен. Расставить блюда в том порядке, котором ему хочется. Но чаще всего, официант говорит «Ваш ...», гость реагирует, и официант ставит блюдо рядом с ним. Но не редко бывает, что официант, не имеющий представления о том, кто и что заказывал, решает не утруждаться и ставит блюда, как ему вздумается.

В связи с этим качество обслуживания падает.

Рисунок 9 - Пятый этап обслуживания

Требования к выполнению 5 этапа обслуживания

1. -5.2. Когда гость попросит счет, официант должен уточнить, каким способом гость будет оплачивать услугу: наличными деньгами или кредит­ной картой. Допустимое время расчета гостя - 4 минуты.

После уточнения, официант входит в систему R-keeper и распечатывает на станции чек, выносит его гостю. После того, как гость положил сумму в че­ковую книжку и известил об этом официанта, официант должен взять чек и подойти к менеджеру ресторана, чтобы предъявить ему чек и сумму; после проверки, менеджер подписывает чек, тем самым дает одобрение на расчет гостя. Чековая книжка с суммой отдается кассиру. Кассир входит в систему

R-keeper и рассчитывает гостя, после этого чековая книжка возвращается

28

официанту, впоследствии с чеком и суммой, оставшейся после расчета, воз­вращается гостю. Г ость встает из-за стола, официант должен попрощаться и пожелать всего наилучшего. Сразу после ухода гостя, официант должен под­готовить стол для обслуживания нового гостя. Предупредить кассира о том, что стол свободен, после чего кассир закрывает стол в системе R-keeper для того, что бы мог быть открыт новый чек. Хостес вежливо прощаются с гос­тем, тем самым завершая визит в ресторан.

Возможные нарушения в обслуживании посетителей

1. Длительное ожидание расчета. Основной проблемный момент, что только менеджер может одобрить счет к оплате, а также расчет слагается из большого количества составляющих, что увеличивает время процедуры рас­чета. Все это, в свою очередь, ухудшает, в общем, систему обслуживания клиента.
2. Допустимое время расчета гостя - 4 минуты.

Недопустимое время расчета гостя - 10 минут и более. Это вызывает раздра­жение со стороны гостей, даже при идеальном сервисе, этот момент может испортить общее отношение гостей к качеству обслуживания в ресторане.

1. Когда гость собирается уходить, важным моментом является то, что необходимо уделить ему внимание: поблагодарить за посещение ресто­рана и вежливо попрощаться, но официант не всегда может выполнить этот этап, так как обслуживает большое количество столов. Пройдя к выходу рес­торана, гость должен пройти рецепцию, где с ним обязаны вежливо попро­щаться хостес, но опять-таки, в силу большой загрузки ресторана, гость мо­жет быть обделен вниманием и просто выйти.

Замечание: В ресторане «Рибай» стартует эксклюзивная система ло­яльности для гостей заведения. В любом из ресторанов холдинга Г инза Про- джект посетители могут получить свою именную карту, на которую в даль­нейшем за каждое посещения «Рибая» будут начисляться бонусы. При нако­плении на ней 10-ти посещений, предоставляется скидка 10% на все, кроме алкоголя; еще 10 посещений скидка уже 20%. Даже если заказ - это просто

чашка кофе, он все равно считается полноценным посещением и зачисляется на карту. С каждым последующим десятым визитом, скидка будет увеличи­ваться на 10%, пока не дойдет до 100% . Скидка действует только на каждое десятое посещение и действует непосредственно в день накопления, и не за­крепляется за владельцем карты. Скидка распространяется на компанию до 4-х человек. Ограничений по сумме чека нет.

Процедура вручения карты лояльности не регламентирована, карта вы­дается по просьбе гостя, либо на усмотрение менеджера (если гость является постоянным посетителем ресторана). По карте лояльности ведется учёт по­сещений, сумма среднего чека и по количеству карт количество постоянных гостей.

Таблица 1

Существующие недостатки в обслуживании посетителей

Этап	Недостатки	Частота	Причины
1	Гостя не встречает хостес	3	Большая загруженность персо­нала
1	Размещение гостя не соответствует его пожеланию	2	Принудительное размещение гостя по зонам
1	Гостя, самостоятельно занявшего столик, просят пересесть за другой	3	Принудительное размещение гостя по зонам
1	Гостю приходится долго ждать, ко­гда к нему подойдет официант	3	На официанта одной зоны соз­дается большая загруженность, в то время как официант дру­гой зоны недозагружен
2	Официант производит неблагопри­ятное впечатление на гостей	3	Может иметь место пренебре­жение к гостю при отсутствии его принадлежности к высшему классу. Официант принимает заказ без предложений и под­сказок гостю.
2	Официант не умеет выбрать нуж­ный стиль общения, урегулировать конфликт	3	Отсутствие коммуникативных навыков
2	Официант не может проконсульти­ровать в отношении выбора блюд	2	Незнание ассортимента и со­ставляющих блюд
3	Оказывается, что заказанное блюдо отсутствует, хотя оно включено в меню	4	Несвоевременного занесение отсутствующего блюда в сис­тему
4	Задержка подачи готового заказа по сравнению с предварительно огово­ренным временем	3	Отсутствие обратной связи ме­жду поварами и официантами
5	Длительное ожидание расчета	2	Сложная процедура расчета и визирования счета
5	Не выполнена процедура прощания	3	Большая загруженность персо­нала

1. - очень часто (50/100)
2. - часто (25/100)
3. - иногда (10/100)
4. - редко (5/100)
5. - никогда (0/100)

Сущность организации производства заключается в создании условий, обеспечивающих правильное ведение технологического процесса приготов­ления пищи.

Производственный процесс является основой деятельности ресторана, который представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов тру­да, в результате которых исходное сырье превращается в готовую продук­цию. Эффективность организационно-технологического процесса и слажен­ная работа всего предприятия в первую очередь зависит от рациональности организации производственного процесса на предприятии, которая включает взаимосвязь производственных и вспомогательный помещений предприятия питания, количество и правильную расстановку оборудования, его загрузку на протяжении работы предприятия, зависящую от производственной про­граммы, поэтому в первую очередь необходимо рассмотреть организацию производства продукции в ресторане.

Ресторан «Рибай» относится к предприятиям с цеховой структурой. Цеховая структура организуется в предприятиях, работающих на сырье с большим объемом производства.

Цеха делятся на заготовочные, доготовочные и специализированные. В каждом цехе организуются технологические линии, то есть участки, осна­щенные необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

В ресторане имеются все вышеперечисленные типы цехов, а именно

два заготовочных цеха (овощной, мясо-рыбный), два доготовочных цеха (хо-

31

лодный, горячий) и один специализированный цех (мучной).

В овощном цехе производится технологический процесс обработки овощей, который состоит из сортировки, мойки, очистки, промывания и на­резка. Овощной цех имеет удобную связь и с холодным и с горячим цехами.

В овощном цехе нет отдельного повара. Первичной обработкой овощей по совместительству занимаются повара горячего цеха. Цех имеет искусст­венное освещение, допустимую температуру в интервале 18-230С и относи­тельную влажность воздуха 60-70%.

Рабочие места оснащены инструментами, промаркированными соот­ветственно: ножи (для чистки овощей, карбовочный, коренчатый), терки для овощей, контейнеры для хранения овощей, бачки для сбора отходов.

Одним из недостатков данного цеха является малая площадь помеще­ния, поэтому трудно выделить и соблюдать линии технологической обработ­ки. Картофелечистка используется старая и часто выходит из строя, что при­водит к увеличению ручного труда, что увеличивает временные затраты.

Мясо-рыбный цех предназначен для обработки мяса, птицы, рыбы и морепродуктов. Учитывая специфический запах рыбы, организованы раз­дельные потоки обработки мяса и рыбы. Кроме раздельного оборудования выделяются отдельно инструменты, разделочные доски, промаркированные соответственно для мяса, рыбы, птицы.

В цехе нет отдельного повара, обработкой продуктов занимаются пова­ра горячего цеха как только в этом возникает потребность.

В мясо-рыбном цехе выделены две технологические линии: обработки мяса, птицы, субпродуктов; обработки рыбы и морепродуктов.

Г орячий цех является основным цехом предприятия, в котором завер­шается технологический процесс приготовления пищи: осуществляется теп­ловая обработка продуктов и полуфабрикатов, варка бульонов, приготовле­ние супов, соусов, гарниров, вторых блюд, а также производится тепловая обработка продуктов для холодного и мучного цехов. Из горячего цеха блю­да поступают непосредственно на раздаточную. Горячий цех в ресторане за-

32

нимает центральное положение и имеет удобную связь с раздаточной, холод­ным цехом, моечной кухонной посуды. Блюда, изготавливаемые в горячем цехе, различают по характеру потребления на супы, горячие блюда, гарниры, соусы, напитки.

Холодный цех предназначен для приготовления холодных закусок и сладких блюд. Часть продукции цеха поступает в реализацию без предвари­тельной тепловой обработки, поэтом к холодному цеху (помещению, обору­дованию, работникам) предъявляются высокие санитарно-гигиенические требования. В холодном цехе основными выполняемыми операциями явля­ются нарезка, порционирование и оформление холодных закусок. Блюда хо­лодного цеха порционируются и оформляются в соответствии с заказом, пришедшим из зала.

Следует отметить, что холодный цех неудобно связан с раздачей. Для транспортировки блюд приходится проносить их через весь горячий цех и происходит пересечение сырья и готовой продукции. Привод универсальный в холодном цехе практически не используется.

Ресторан «Рибай» предлагает широкий ассортимент блюд, в связи с чем, можно дать высокую оценку степени удовлетворения спроса населения на услуги. Однако, в условиях высокой конкуренции, большинство рестора­нов расширяет ассортимент услуг, например, реализуют проект открытая кухня и др. Поэтому можно сказать, что ресторан «Рибай» имеет широкие возможности для совершенствования организации обслуживания.

В ресторане предлагаются блюда американской, японской кухни и стейк-хаус.

Время работы: с 12.00 до последнего клиента.

Форма обслуживания посетителей - обслуживание официантами в дневное и вечернее время и барменом за барной стойкой.

Срок исполнения одного заказа в среднем составляет 25 минут.

Обслуживание осуществляется непосредственно в ресторане, обслужи­вания на дому или на работе клиентов не осуществляется.

• 1. Управление качеством обслуживания

Для оценки качества обслуживания в ресторане было проведено марке­тинговое исследование.

В опросе приняло участие 150 человек. С этой целью была разработана анкета, в которой содержались следующие вопросы, представленные в таб­лице 2

Данная таблица содержит вопросы анкеты, а также варианты ответов, пред­ложенные респондентов. Они также имели возможность предложить свой ва­риант ответа.

Таблица 2

Вопросы, содержащиеся в анкете

Вопрос	Варианты ответа
1. Посещаете ли вы различного рода ресто­раны?	да нет
2. Как часто вы посещаете ресторан?	ежедневно несколько раз в неделю раз в неделю раз в месяц несколько раз в год
3. Возможные причины посещения ресто­рана:	бизнес-ланч деловая встреча встреча с друзьями праздник, юбилей
4. Сумма, которую Вы затрачиваете за один поход в ресторан:	1500-2000 2000-3000 3000-4000 свыше 4000 рублей.
5. Что является причиной выбора рестора­на?	нравится кухня нравится обстановка нравится качество обслуживания устраивают цены прочие услуги

Данная таблица содержит вопросы анкеты, а также варианты ответов, предложенные респондентов. Они также имели возможность предложить свой вариант ответа.

В результате обработки полученных данных, были получены следую­щие результаты (рисунок 10).

Рисунок 10 - Структура ответов респондентов на вопрос «Посещаете ли вы раз­личного рода рестораны?»

Большее количество опрошенных респондентов - 75% - посещают рес­торан. 25% из опрошенных ресторан не посещают.

В количественном выражении:

• посещают ресторан - 112 человек из 150 опрошенных;
• не посещают ресторан - 38 человек из 150 опрошенных.

Структура ответов респондентов на вопрос «Как часто вы посещаете

ресторан» представлена на рисунке 11.

Рисунок 11- Структура ответов респондентов на вопрос «Как часто вы посещае­те ресторан»,%

Большинство опрошенных посещают ресторан ежедневно (28% от оп­рошенных, 50 чел.) и несколько раз в месяц (32% от прошенных, около 62 чел.)

В этой связи актуальным является изучение ответов на вопрос «Что яв­ляется причиной посещения ресторана». Результаты представлены на рисун­ке 13

Рисунок 13 - Структура ответов респондентов на вопрос «Что является причи­ной посещения ресторана», %

Большинство опрошенных посещают ресторан в связи с юбилеем или праздником - 44% (или 66 опрошенных). 28% (или 42 опрошенных) посеща­ют ресторан на бизнес-ланчи. 23% (или 34 опрошенных) опрошенных встре­чаются в ресторане с друзьями.

Результаты ответов на вопрос «Сумма, которую вы затрачиваете за один поход в ресторан» представлены на рисунке 14.

Рисунок 14- Структура ответов респондентов на вопрос «Сумма, которую вы затрачиваете за один поход в ресторан», %

Большинство опрошенных расходуют за один поход в ресторан 2000­3000 руб.

Также в ходе опроса было установлено, что является причиной выбора ресторана (рис. 15).

Рисунок 15- Структура ответов респондентов на вопрос «Что является причи­ной выбора ресторана», %

Основными причинами выбора ресторана является, что клиентам нра­вится кухня и обстановка, а именно интерьер, обращение официантов, ско­рость подачи блюд, но не все официанты являются вежливыми, расторопны­ми.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ресторан «Рибай» мо­жет рассчитывать на высокий уровень посещаемости и имеет повышенную конкурентоспособность.

Анализ объема и структуры предоставляемых услуг говорит о том, что ресторан «Рибай» осуществляется предоставление стандартного набора ус­луг. Следовательно, можно дать среднюю оценку по данному показателю.

Анализ прибыли показал ее увеличение более чем в два раза. При этом показатели рентабельности также увеличиваются, что положительно характеризует деятельность ресторана. При этом ограниченное количество услуг говорит о том, что ресторан имеет существенные резервы для роста прибыли.

Уровень затрат в выручки снижается, в результате растет рентабель­ность. При этом ресторан в настоящее время не проводит политику ресур­сосбережения, что отрицательно характеризует данный сегмент управления. Кроме того, по оценкам бухгалтерии, в ресторане имеются потери от порчи продуктов, а также непроизводительные расходы, обусловленные не всегда грамотным формированием портфеля заказов.

Таким образом, можно сказать, что у ресторана «Рибай» имеются ре­зервы для повышения уровня сервиса.

ООО «Казанская 3» действует на рынке под маркой «Рибай» ресторан премиум-класса, открыт с июня 2011 года. С первого дня своего существова­ния уверенно держит позиции одного из лучших мясных ресторанов города. «Рибай» - единственный среди ресторанов премиум-класса стейк-хаус от из­вестной ресторанной группы Санкт-Петербурга Ginza Project. Он приобрел известность благодаря расположению в центре города, большому ассорти­менту разнообразных блюд, интересным шоу-программам, высокому качест­ву обслуживания.

Ресторан премиум-класса обязан обеспечивать максимально высокий уровень комфорта для посетителей. Круг клиентов такого ресторана ограни­чен, а ресторанов достаточно много, так что принципиальным фактором в конкурентной борьбе является высочайший уровень обслуживания.

Однако в результате проведенного анализа выявлены недостатки в ка­честве обслуживания, которые могут негативно сказаться на имидже заведе­ния:

• посетитель не всегда может занять удобное для него место;
• стиль общения официантов не всегда безупречен;
• возникают задержки в обслуживании;

Поскольку клиентская база не ведется, трудно оценить финансовые по­тери ресторана в связи с недостаточно качественным обслуживанием.

Выявленные недостатки в организации обслуживания и подготовке персонала указывают на то, что проблемы с качеством обслуживания не слу­чайны и носят системный характер. Поскольку именно качество обслужива­ния является основным конкурентным преимуществом в данном сегменте предприятий общественного питания, решение проблемы качества обслужи­вания является актуальной задачей предприятия.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания ресторана «Рибай», холдинг Ginza Project

1. Цели и задачи предлагаемых мероприятий

При разработке дипломного проекта была поставлена цель, а именно, разработка мероприятий по улучшению качества обслуживания в ресторане «Рибай», холдинг Ginza Project.

Для достижения поставленной цели были сформулированы сле­дующие задачи:

• Обеспечение свободы размещения посетителей ресторана.
• Повышение культуры общения.
• Сокращение задержек в обслуживании.

На рисунке 16. представлены основные задачи для улучшения качества обслуживания.

Рисунок 16 - Основные задачи для улучшения качества обслуживания ООО «Казанская 3»

Для выполнения поставленных задач были предложены следующие мероприятия:

1. Для обеспечения свободы размещения посетителей ресторана, требу­ется изменить политику в отношении посетителей. Что будет отражено в раз­работанной должностной инструкции для хостес. С целью повышения куль­туры общения предлагается проводить обучение официантов на специализи­рованных курсах, а также официантов и хостес на курсах английского языка.
2. Для сокращения задержек в обслуживании предлагается введение регламента по таймингу отдачи блюд, а также разработка обратной связи между официантами и поварами.
3. Создание более комфортных условий для клиента

Для того чтобы создание более комфортных условий для клиента, было основной задачей ресторана «Рибай», предлагается изменить политику в от­ношении потребителей. Существующий подход направлен на создание внешнего имиджа ресторана, для чего посетителей размещают так, чтобы возникало впечатление заполненного зала. Высокое качество обслуживания предполагает максимальный учет пожеланий посетителей.

Благожелательное отношение к клиенту должно проявляться с того момента, как он переступил порог ресторана, так как вежливая, внимательная встреча в определенной мере содействует повышению их психологического настроя. Очень важно обеспечить индивидуальный подход к клиентам.

Для того, чтобы гость с первых минут нахождения в ресторане мог на­ходиться в комфортных условиях, а именно, мог самостоятельно выбрать столик из всех представленных девушками-хостес, требуется разработать должностную инструкцию.

Разработка должностной инструкции позволит избежать сбоев в об­служивании на первых этапах. Размещение, ориентированное на интересы гостя, позволит предотвратить создание заполненности за счет принуди­тельного размещения.

Должностная инструкция хостес представлена в Приложении 2.

• 1. Повышение культуры общения

Для совершенствования обучения сотрудников предлагается обучить официантов на специализированных курсах, а также официантов и девушек- хостес на курсах английского языка.

Договор на обучение официантов на специализированных курсах пред­лагается заключить с «Центром дополнительного профессионального обра­зования «АРТ-СПб».

Курсы официантов позволяют научиться разбираться в правилах со­временного сервиса, обслуживании VIP-клиентов, иностранных туристов, а также получить практические навыки профессиональной работы по данной специальности.

Официанты научатся методам сервировки стола, умению правильно двигаться по залу, освоят технику подхода к столу, предложения гостям апе­ритивов, алкогольных напитков, холодных, горячих закусок, вторых горячих блюд, десерта. Курс обучения проводится в течение восьми дней, продолжи­тельностью 32 академических часа. Время, проведенное на курсах не оплачи­вается. В силу того, что организация оплачивает курсы по повышению ква­лификации работников. Программа обучения представлена ниже.

Таблица 3

Программа обучения на курсах по повышению квалификации

Введение

№	Тема	Кол-во часов
1	2
2	Требования, предъявляемые к официанту	2
3	Меню. Порядок расположения блюд в меню. Правила составления меню (3-й разряд)	2
4	Столовая посуда, приборы, столовое белье	2
5	Подготовка залов к обслуживанию: расстановка мебе­ли, подготовка посуды, сервировка стола, варианты складывания салфеток (3-й разряд), подготовка офици­анта к работе	4
6	Обслуживание в зале: встреча и размещение гостей, прием и оформление заказа, получение продукции и напитков, приемы переноски подносов, основные спо­собы подачи закусок и блюд, включая «французский способ» (3-й разряд); правила подачи закусок, супов, вторых горячих и сладких блюд и напитков	4
7	Кулинарная характеристика блюд (3-й разряд)	3
8	Обслуживание приемов и банкетов: прием заказов, подготовка к банкету, банкет за столом с полным и частичным обслуживанием, банкет-фуршет, банкет- чай, банкет-коктейль, свадебный банкет; уборка со стола; расчет посетителей	5
9	Охрана труда: требования техники безопасности, ока­зание первой медицинской помощи, меры пожарной безопасности	2
10	Этикет: история возникновения, правила приема гос­тей, как произвести впечатление, отношения между со­трудниками, культура внешняя и внутренняя, профес­сиональная этика, международный этикет, светский этикет	4
11	Зачетное занятие	2

Договор на обучение английскому языку предлагается заключить с компанией ООО «Инглиш Аил», поскольку данная компания располагается недалеко от ресторана, кроме того, в мае они предоставляют скидку 50% при годовом приобретении абонемента.

• 1. Устранение задержек в обслуживании

Слаженная коммуникация в ресторане является одним из основных факторов качественного обслуживания гостей, поэтому работу кухни и зала важно организовать так, чтобы информация между поварами и официантами доходила за минимальное время.

Для решения этой задачи необходимо:

1. Разработать регламент временных норм для приготовления блюд («тайминг»)
2. Внедрить следующие технические средства:

Пакет ресторанной аналитики

Монитор повара

Система оповещения «Трактиръ».

Руководителям в данной ситуации может пригодиться специальный пакет ресторанной аналитики, с помощью которого они смогут контролиро­вать время поступления заказов на кухню, начала приготовления блюд и ско­рость подачи гостям. Такая информация поможет оперативно влиять на пла­ны по персоналу, особенно в часы высокой загрузки заведения.

При поступлении нового заказа необходимо как можно оперативнее отправить его в производство, а при готовности — незамедлительно уведо­мить об этом официантов. В такой ситуации наличие систем оповещения, ко­торые своевременно просигнализируют о готовности блюд, будет являться большим плюсом. Вывод сообщения может происходить как на рабочую станцию официанта, так и на мобильное устройство у официанта, поэтому ваши сотрудники будут ходить на кухню только после получения оповеще­ния, проводя большую часть времени с гостями.

На рисунке 17 представлен процесс взаимодействия при использова­нии

\системы оповещения «Трактиръ: Front-Office»

Рис 17- Процесс взаимодействия при использовании системы опове­щения «Трактиръ: Front-Office»

Возможности Программного продукта) «Трактиръ», решающие эту задачу:

1) Печать марок на местах приготовления блюд

В системе «Трактиръ: Front-Office» заложен механизм автоматической печати заказов в соответствующих подразделениях производства (например, горячий цех, холодный цех, бар, и т.п.). Для реализации этой возможности в соответствующих подразделениях должны быть установлены принтеры.

Передача данных на принтеры осуществляется одновременно с сохра­нением заказа. Система сохраняет заказ в базе данных и рассылает его на принтеры производства. Напечатанный заказ называется маркой.

В марке указывается наименование и количество блюд, порядок их приготовления (курс) и специфика приготовления. Также в марке печатается номер заказа, время открытия заказа, фамилия официанта, оформившего за­каз, и номер посадочного места. Это позволяет избежать путаницы при большом объеме заказов и осуществлять дополнительный контроль.

Блюда готовятся в соответствие с поступившими марками. Для контро­ля отпуска блюд и товаров марка должна являться отчетным документом для работников подразделений производства и отпуска - отпуск товаров и про­дукции осуществляется только на основании распечатанных марок.

В Трактиръ: Front-Office v3 добавлена настройка, позволяющая исполь­зовать двойной шрифт при печати места реализаций, наименований позиций и посадочного места в марках. Крупный шрифт помогает сделать работу по­варов с марками более удобной.

1. ) Дозаказ в уже открытом заказе

Система "Трактиръ: Front-Office" позволяет произвести изменения в принятом заказе, если посетитель заказал что-то еще. Для этого официант находит в системе и открывает ранее введенный заказ, и вводит в него до­полнительные блюда, как и при вводе нового заказа. После чего распечаты­ваются необходимые марки на принтере кухни или бара. Внесение дозаказов возможно до тех пор, пока на заказ не распечатан пред­варительный счет.

• Учет очередности подачи блюд - курсов
• Копирование марок
• Учет специфик приготовления блюд
• Подтверждение готовности блюд

Повар может оповестить официанта о том, что блюдо (подача или за­каз) готово. На кухне необходимо иметь сканер штрих-кодов, подключенный к одному из компьютеров в зале. Трактиръ настраивается так, что на марке будет распечатываться штрих-код. При сканировании штрих-кода, система извещает официанта сообщением, появляющемся на рабочей станции, и зву­ковым сигналом (если необходимо). В зависимости от настроек, сообщение и звуковой сигнал могут появляться для целого заказа, подачи или конкретного блюда. На всех компьютерах в зале или на том, с которого была распечатана марка.

1. ) Оповещение о готовности заказа на пейджер

«Трактиръ: Пейджер» — мобильное приложение, предназначенное для получения оповещений из системы «Трактиръ: Front-Office». «Трактиръ: Пейджер» пришел на смену прежним системам вызова официантов, которые требовали дополнительных затрат на внедрение и не пользовались спросом у

рестораторов. Теперь официантам не потребуются дополнительных уст­ройств, чтобы оперативно получать информацию о процессах в ресторане, так как все оповещения будут приходить на их мобильные телефоны.

«Трактиръ: Пейджер» передает на смартфоны официантов сообщения о готовности блюд, поэтому им будет необходимо проследовать на кухню только для того, чтобы забрать готовые заказы. Это позволит персоналу уде­лять больше времени гостям.

Пользуясь «Трактиръ: Пейджер», персонал также будет получать со­общения о вызове официанта и запросе счета. Теперь гости будут избавлены от томительного ожидания расчета и при желании смогут сделать дозаказы, что положительно отразится на обороте столов в заведении.

При использовании «Трактиръ: Пейджер» прогнозируется эконо­мия времени официантов, которое сможет быть потрачено на улучшение об­служивания в заведении.

Для устранения задержек в обслуживании предлагается ввести регла­мент тайминга отдачи блюд.

• 1. Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий

Реализация предлагаемых мероприятий требует осуществления сле­дующих затрат:

• затраты на оплату курсов официантов;
• затраты на оплату курсов английского языка;
• затраты на приобретение дополнительных терминалов оплаты;
• затраты на приобретение ПП платформ «Трактиръ»:Front-Office Premium.

После прохождения специальных курсов ожидается повышение квали­фикации официантов и хостес и приобретение коммуникативных навыков общения с гостем любого психологического типа, что в целом должно поло­жительно отразиться на качестве обслуживания гостей.

Ожидается, что введение регламента тайминга отдачи блюд, а также разработка обратной связи между официантами и поварами, сократит коли­чество задержек в этапах обслуживания.

Ожидается, что введение ПП платформ «Трактиръ»: Front-Office Premi­um,повысит проходимость заведения / оборачиваемость столов. Увеличив выручку в заведении можно повышая количество «посадок». Точность в об­служивании влияет и на скорость обслуживания и на лояльность гостей.

Всего планируется направить на курсы официантов 8 человек. Стои­мость курсов в расчете на одного человека составляет 9900 руб. Общие за­траты на мероприятие составят:

8 * 9900 = 79200 руб.

На курсы обучения английскому языку планируется направить четыре девушки-хостес, а также шесть официантов. Всего планируется обучить де­сять сотрудников.

Стоимость годового абонемента с учетом скидки составляет 20900 руб. Всего планируется израсходовать:

10 * 20900 = 209000 руб.

Планируется ввести 9 платформ «Трактиръ»: Front-Office Premium.

Стоимость одной платформы составляет 43000 руб. Общие затраты на мероприятие составят:

9*43000 = 387000 руб.

Срок эксплуатации платформы 5 лет. Затраты, приведенные к одному году составят:

387000/5=77400 руб.

Планируется приобрести 2 терминала для безналичной оплаты. Стои­мость каждого составляет 19700 руб. Общие расходы составят:

19700 *2 = 39400 руб.

Срок эксплуатации терминала 3 года. Затраты, приведенные к одному году составят:

39400/3=13135 руб.

Затраты на совершенствование качества обслуживания в ресторане «Рибай» представлены в таблице 4

Таблица 4

Затраты на совершенствование качества обслуживания в ресторане «Рибай»

Мероприятия	Сумма
Обучение официантов на спе­циализированных курсах, руб./ в год	79200
Обучение сотрудников на кур­сах английского языка, руб./ в год	209000
Внедрение «Трактиръ»: Front-Office v.3 Premium, приведен­ная к одному году, руб./ в год	77400
Приобретение терминалов для безналичной оплаты, приведенные к одному году, руб./ в год	13135
Монтаж и наладка 1Ш, руб./в год	27000
Итого, рубли	378735

В стоимость затрат на внедрение технических систем входит оплата монтажа и наладки , которая составляет 27 000 руб./в год. Для термина­лов безналичной оплаты требуется наладка, банк предоставляют эту услугу бесплатно.

Затраты на мероприятия составляют примерно 1, 3 % от выручки за год, которая в свою очередь составляет 28510 тыс. / руб. Процент затрат

на внедрение технических систем от прибыли в 17000 тыс./ руб. составляет 2,3%.

Невозможно точно оценить экономический эффект от внедрения раз­работанных мер, поскольку статистика на предприятии не ведется. Можно сказать, что в целом затраты на предложенные мероприятия вполне прием­лемы для ресторана «Рибай».

Ожидаемый эффект проявится в улучшении имиджа заведения, а значит повышении его конкурентоспособности, а так же сделает процесс обслуживания посетителей более ритмичным и организованным, что благо­приятно скажется на отношениях в коллективе и уровне удовлетворенности сотрудников. Снижение частоты недостатков отражено в таблице, приведен­ной ниже.

Таблица 5

Снижение частоты недостатков после предложенных мероприятий по улучшению качества обслуживания на всех этапах.

		Оценка факторов, влияющих на качест­во обслуживания
Этап	Недостатки	до предложенных мероприятий	после внедрения предложенных мероприятий
1	Гостя не встречает хостес	3	5
1	Размещение гостя не соответствует его пожеланию	2	4
1	Гостя, самостоятельно занявшего сто­лик, просят пересесть за другой	3	5
1	Гостю приходится долго ждать, когда к нему подойдет официант	3	4
2	Официант производит неблагоприятное впечатление на гостей	3	5
2	Официант не умеет выбрать нужный стиль общения, урегулировать конфликт	3	5
2	Официант не может проконсультировать в отношении выбора блюд	2	4
3	Оказывается, что заказанное блюдо от­сутствует, хотя оно включено в меню	4	5
4	Задержка подачи готового заказа по сравнению с предварительно оговорен­ным временем	3	5
5	Длительное ожидание расчета	2	4
5	Не выполнена процедура прощания	3	5

1. - очень часто (50/100)
2. - часто (25/100)
3. - иногда (10/100)
4. - редко (5/100)
5. - никогда (0/100)

Заключение

В ходе исследования проблем в организации ООО «Казанская 3», были предложены пути их решения, а именно разработан регламент работы хостес, таким образом, гости ресторана смогут находиться в комфортных для них условиях, а также снизится количество сбоев на первых этапах обслужива­ния.

После прохождения специальных курсов официанты и хостес повысят квалификацию и приобретут коммуникативные навыки общения с гостем любого психологического типа, что в целом положительно отразится на ка­честве обслуживания гостей.

Введение регламента тайминга отдачи блюд, а также разработка обрат­ной связи между официантами и поварами, сократит количество задержек в этапах обслуживания.

Внедрение ПП платформ «Трактиръ»:Front-Office Premium,повысит проходимость заведения / оборачиваемость столов. При использовании ПП «Трактиръ: Пейджер» прогнозируется экономия времени официантов, кото­рое сможет быть потрачено на улучшение обслуживания в заведении. Точность в обслуживании влияет и на скорость обслуживания и на лояльность гостей.

Ожидаемый эффект проявится в улучшении имиджа заведения, а значит повышении его конкурентоспособности, а так же сделает процесс обслуживания посетителей более ритмичным и организованным, что благо­приятно скажется на отношениях в коллективе и уровне удовлетворенности сотрудников.

Главным показателем для организации является снижение частоты не­достатков на всех этапах обслуживания, а со временем сведение частоты не­достатков к нулю.

Объектом исследования выступает ресторан ооо «Казанская 3», основ­ным видом деятельности, которого является оказание ресторанных услуг.

В работе был проведен анализ деятельности предприятия в динамике за ряд лет. По результатам можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период произошел рост, как выручки от продаж, так и затрат. Однако последние увеличивались меньшими темпами, что привело к росту показателей прибыли и рентабельности.

Темп роста выручки был выше темпа роста стоимости основных средств. В результате эффективность их использования возросла, что выра­зилось в увеличении фондоотдачи с 5,73 руб. в 2012 г. до 6,75 руб. в 2014 г.

Также темп роста выручки был выше темпа роста стоимости оборот­ных средств. В результате эффективность использования последних возрос­ла. Это выразилось в росте коэффициента оборачиваемости с 28,72 оборотов в 2012 г. до 29,12 оборотов в 2014 г.

В целом можно сказать, что эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия увеличивается.

Анализ объема и структуры предоставляемых услуг говорит о том, что ресторан «Рибай» осуществляется предоставление стандартного набора ус­луг. При этом в условиях высокой конкуренции необходимо развивать до­полнительные услуги. Следовательно, можно дать среднюю оценку по дан­ному показателю.

Анализ прибыли показал ее увеличение более чем в два раза. При этом показатели рентабельности также увеличиваются, что положительно харак­теризует деятельность ресторана. При этом ограниченное количество услуг говорит о том, что ресторан имеет существенные резервы для роста прибыли.

Производительность труда растет, что обусловлено ростом выручки при сохранении постоянства численности сотрудников. Выявленные резервы в повышении квалификации персонала говорят о том, что ресторан имеет возможности для роста и производительности труда.

Таким образом, можно выделить следующие недостатки:

• размещение гостя не по его желанию
• низкий профессионализм обслуживающего персонала
• недостаточная работа по обучению сотрудников
• отсутствие обратной связи между официантами и поварами
• незнание английского языка у девушек-хостес и официантов приво­дит к увеличению времени размещения гостя и приема заказа.

Поскольку клиентская база не ведется, трудно оценить финансовые по­тери ресторана в связи с недостаточно качественным обслуживанием.

Выявленные недостатки в организации обслуживания и подготовке персонала указывают на то, что проблемы с качеством обслуживания не слу­чайны и носят системный характер. Поскольку именно качество обслужива­ния является основным конкурентным преимуществом в данном сегменте предприятий общественного питания, решение проблемы качества обслужи­вания является актуальной задачей предприятия.

Для устранения выявленных проблем в работе были предложены сле­дующие мероприятия:

• Для обеспечения свободы размещения посетителей ресторана, требуется разработать регламент работы хостес. Таким образом, гости ресторана смогут находиться в комфортных для них усло­виях.
• В качестве повышения культуры общения предлагается обучить официантов на специализированных курсах, а также официантов и хостес на курсах английского языка.
• Для сокращения задержек в обслуживании предлагается введение регламента по таймингу отдачи блюд,
• для обеспечения согласованной работы официантов и поваров предложено внедрить систему "Трактиръ: Front-Office".

Внедрение разработанных мероприятий позволит улучшить качество обслуживания на всех этапах.

После прохождения специальных курсов официанты и хостес повыси­ли квалификацию и приобрели коммуникативные навыки общения с гостем любого психологического типа, что в целом положительно отразилось на ка­честве обслуживания гостей.

Введение регламента тайминга отдачи блюд, а также разработка об­ратной связи между официантами и поварами, сократило количество задер­жек в этапах обслуживания.

Главным показателем для организации является снижение частоты недостатков на всех этапах обслуживания, а со временем сведение частоты недостатков к нулю.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 04.05.2011 N 99-ФЗ (ред. от 30.12.2015) "О лицензировании отдельных видов деятельности" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//Собрание законодательства РФ", 09.05.2011, N 19, ст. 2716
2. Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги общественного питания. Общие требования ГОСТ Р 50764–95
3. Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги населению. Термины и определения. ГОСТ Р 50646–94
4. Баги Балашова, Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса/ Е.А. Балашова. - М.: ООО «Вершина», 2015.-306с.
5. 2014. — №5. — С. 178-181
6. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров - Ростов - на - Дону : Феникс, 2015.- 416с
7. Бородина В.В., Ресторанно-гостиничный бизнес, учебное пособие.- М.:Экономика, 2015.-388с.
8. Гаврищук М. Управление рестораном / М. Гаврищук // Гости­ничное дело. - 2013. - № 1 С. 26 - 31.
9. Данченок Л.А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Л.А. Данченок, С.В. Ласковец. - М.: Алана, 2010. - 304 с.
10. Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. – М.: Проспект, 2016. – 398с.
11. Жмулина Д. Особенности договорных отношений ресторана с индивидуальными гостями / Д. Жмулина // Гостиничное дело. -- № 2. - С. 54-55.
12. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник. - Минск: Новое знание, 2016.-377с.
13. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное по­собие. — М. : КНОРУС, 2014. — 416 с.
14. Костенюкова Г.А., Аничкина О.А. Ресторанный бизнес как со­ставная часть общественного питания, проблемы и возможности на региональном уровне // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2014 г.). — М.: Буки-Веди, 2014. — С. 50-52
15. Курдюков А. Ю. Особенности исследования рынка услуг обще­ственного питания Калининградской области // Молодой ученый.
16. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М.: Приор, 2010. - 272 с.
17. Марвин Б. Маркетинг ресторана. – М.: Литтерра, 2014. – 398 с.
18. Милл Р.К. Управление рестораном. – М.: Юнити, 2015. – 400 с.
19. Неганова В.П., Чирков А.В. Состояние и тенденции развития рынка общественного питания региона // Экономика региона. -- № 1. - 133-146
20. Осипова С.С. Особенности развития ресторанного бизнеса в Рос­сии // Гостиничное дело. - 2014. - № 4. - С. 45-46
21. Русакова О. В. Функции и особенности системы общественного питания // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 121-123
22. Симонова О.В. Автоматизация процессов управления ресторан­ным бизнесом // Гостиничное дело. - № 2014. - № 2. - С. 22-23
23. Сирый В. К. , Бухаров И. О. , Ярков С. В. , Сокирянский Ф. Л. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. — М.: «Эксмо», 2014. - 352 с.
24. Харламова Т. Проблемы и перспективы сетевых ресторанов // Торговля и ресторанный бизнес. – №6. – 2014. – С. 13–19.
25. Цыпленков Н.П., Митюрин Ф.С. Обслуживание в ресторанах - М.: Экономика, 2016 – 123с.
26. Шок Патти Д., Боуэн Джон Т., Стефанелли Джон М. Маркетинг в ресторанном бизнесе. – М.: Ресторанные ведомости, 2016. – 386 с