Технологии создания управленческих команд (Понятие команды, ее классификация)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Мировые тенденции и трансформационные процессы, которые происходят сегодня в обществе, требуют внедрения новых подходов к процессу управления образовательными организациями. Одним из таких подходов является командный принцип организации управленческой и профессиональной деятельности работников организаций.

Необходимость разработки и внедрения командного принципа в управлении (командного менеджмента) обусловлена ​​следующими обстоятельствами:

а) сложностью задач, которые стоят перед организациями сегодня, требующих объединения интеллектуальных и эмоциональных усилий членов организации;

б) динамичностью и оперативностью задач, что приводит к необходимости создания различных целевых (проектных) групп;

в) повышением роли мотивационного аспекта профессиональной деятельности работников, их потребностью быть причастными к определению стратегических и тактических основ деятельности организации и др^[1].

Об актуальности исследования этой проблемы отмечается также в работах как зарубежных специалистов, так и специалистов из стран СНГ. Так, в частности, подчеркивается, что в современных условиях наиболее образованные и успешные организации пытаются перенести акцент своей организационной структуры и политики из индивидуальных работников на команды^[2].

Также одним из важных признаков инновационного управленческого мышления есть устойчивая ориентация на формирование управленческих команд. Причины, обусловливающие возникновение таких изменений в управлении, то подчеркивается, что сегодня "именно жизнь учит "работать в команде. То есть речь идет о том, что сложность задач, которые возникают в современных условиях, обусловливают объединение человеческих ресурсов, необходимость их сплоченности и взаимной поддержки при решении различного рода профессиональных ситуаций. Авторы подчеркивают, что сегодня, например, многие чрезвычайных ситуаций и природных катаклизмов обусловливают необходимость деятельности команд спасателей; крепкий "командный дух" помогает достичь успеха в спортивных соревнованиях; сплоченная команда менеджеров может сделать свою организацию лучшей среди лучших, вывести ее вперед. При этом обращается внимание на то, что тема "команд" актуальна для любого возраста и вида деятельности, она имеет большие организационные ресурсы, как в коммерческой, так и в некоммерческой сфере^[3].

На мой взгляд, эти исследования не всегда глубоко и системно отражают сущность команд, а эффективные технологии формирования команд не всегда могут быть использованы в "чистом виде" на практике в условиях деятельности российских организаций. Поэтому необходимо более основательно проанализировать сущность явления "команда", то есть разобраться, на что именно нужно акцентировать, создавая команду.

Данная работа является логическим продолжением поиска способов решения выявленных ранее проблем различными авторами, а именно: налаживание партнерского взаимодействия и объединения усилий руководителей и практических психологов в единую команду.

Социальная значимость и недостаточная разработанность проблемы формирования управленческой команды организации определили цель данной курсовой, которая заключается в выявлении особенностей формирования управленческой команды организации.

Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп.

Эмпирическая база исследования. Прежде всего, эмпирическую основу курсовой работы составили результаты отечественных и зарубежных социально-управленческих, организационных и психологических исследований в области формирования и функционирования эффективных управленческих команд в современных организациях.

Среди задач исследования следует выделить определение критериев различия команд от обычных групп и изучение степени ориентации персонала организаций на задание, персонал и стиль деятельности "команды".

Предметом исследования выступают организационно-теоретические проблемы особенностей деятельности эффективных команд в менеджменте.

Объектом исследования является команда.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Формирование эффективной команды проекта в управлении современной организацией

1.1 Понятие команды, ее классификация

Для использования в супервизии социальной работы командного подхода, супервизор, который также является руководителем или менеджером команды, должен иметь четкое представление о команде и ее особенностях, которые он хотел бы развить. Необходимо также хорошо понимать групповую динамику.

Термин «команда» используют по-разному. Основное отличие заключается в использовании термина с точки зрения качества - для описания группы людей, которые работают совместно как сплоченная группа («работают как команда»), и административной - для определения членства в определенном рабочем подразделении^[4]. Большинство ученых в социальной работе именно так рассматривает команду отчасти потому, что так менее проблематично давать ей характеристику. Командой считается относительно небольшое рабочее подразделение с численностью до 12 человек^[5].

Которые супервизорские меры не организовывались, они должны отвечать разноплановым потребностям команд и людей в них, потому что существуют веские контекстуальные различия, связанные с учреждением, типом организации, работниками и пользователями услуг. Например, проблемы команды в стационарном подразделении помощи пожилым людям отдела социального обслуживания, скорее всего, будут отличаться от проблем маленькой волонтерской организации, действующей в обществе.Существуют также различия в стиле функционирования команд^[6].

Существует несколько способов классификации команды. Одна из лучших классификаций основывается на спортивной аналогии, в сравнении с футбольной, теннисной и атлетической командами (A. Webb& M. Hobdell, 1980). В футбольной команде члены играют разные роли, но имеют немало одинаковых навыков, взаимодействуют и работают вместе все время. В команде атлетов навыки более разными, там, за исключением эстафеты, каждый спортсмен выступает отдельно от других членов команды. Команды в социальных службах, предоставляющих индивидуальные услуги, так же отличаются по степени зависимости своих членов и по однородности задачи навыков.

Другая модель (P. Parsloe, 1981, p. 41) предлагает ранжирование команд от индивидуалистически ориентированных в коллективно ориентированных. Ученые определили некоторые ключевые показатели, в частности такие: кто распределяет работу (Руководитель команды или сборы команды) как назначают новый персонал (или привлечены к этому персонал, или все определяют централизованно) методы социальной работы используют; сколько времени члены команды действительно работают вместе; и как преимущественно проводят супервизии - на индивидуальной или на групповой основе^[7].Основываясь на этих и других идеях, исследователи определили такие аспекты, как задачи и процесс, который является направлениям рассмотрения функционирования конкретной команды^[8].

К основным характеристикам относятся:

- Степень взаимозависимости членов команды;

- Степень различия между членами команды в их формальной власти^[9].

Для каждой из этих характеристик можно выделить три разных уровня - от высокого до низкого:

-Взаимозависимость членов команды

-Интегрированность: все члены команды работают вместе над общей задачей таким образом, что эффективность каждого члена зависит от эффективности его коллег. Такую команду называют интегрированной.

-Сотрудничество: каждый член команды имеет собственное рабочую нагрузку, хотя часть этого нагрузка может быть распределена между коллегами. Члены команды много сотрудничают друг с другом, но скорее небольшими группами, а не как целая команда. Такую команду называют сотруднической^[10].

-Независимость: члены команды работают индивидуально, не сотрудничая или очень мало сотрудничая друг с другом. На самом деле они составляют команду только потому, что имеют одного непосредственного руководителя, посещают одну групповую супервизию или работают в одном помещении. Такую ​​команду называют независимой^[11].

Еще одним важным моментом в аспекте задачи является степень, в которой все члены команды разделяют общую задачу (например, консультирование), а с другой стороны, имеют совершенно разную специализацию (например, специалисты по работе с группами, администраторы и вспомогательный персонал в одной команде).

Аспект процесса хотя и труднее поддается классификации, однако немало значит для понимания командной динамики^[12]. Безусловно, существует связь между этим аспектом и уровнем взаимозависимости, поскольку чем больше зависят друг от друга работники в выполнении своих задач, тем больше вероятность развития личных взаимоотношений между ними. Если в качестве руководителя команды и супервизора совпадают, необходимо рассмотреть отношение самого супервизора к показателям командного процесса, поскольку это неизбежно отображается на супервизорских отношениях.

1.2 Размер и состав команды

Команда (групповая) включает процессы планирования, организации, мотивации, контроля, координации. В общем, ее эффективность обуславливается умением менеджера четко очертить задачи, обеспечить их выполнение необходимыми ресурсами, поощрить и проконтролировать деятельность людей и, если это необходимо, скорректировать их действия. Но групповая работа имеет и свои особенности^[13]. Прежде всего она эффективна там, где нужно быстро найти правильное решение по проблеме, которая возникла в организации^[14]. Поэтому большое значение имеет способность команды выявить возможные альтернативы, выбрать лучшее, прийти к согласию относительно способа ее реализации и т. Для этого следует создать соответствующие условия, учитывая, что процесс выявления альтернатив происходит путем обсуждения ситуации, аргументация позиций, обмена мнений между членами команды^[15]. Итак, определяя факторы, влияющие на эффективность работы команды, в данном разделе следует обратить на те из них, сопровождающих процесс принятия решений. К таким факторам относятся:

- Размер команды;

- Состав команды;

- Групповые нормы;

- Сплоченность членов команды;

- Конфликтность внутри команды;

- Статус членов команды;

- Групповые роли.

Теоретики управления уделили много внимания определению идеального количества членов команды. Ими установлено, что оптимальной для управления и межличностного общения в процессе деятельности является группа, которая насчитывает семь плюс - минус два человека. Такой коллектив является наименее конфликтным и наиболее оперативным^[16].

В группе менее пяти человек творческий потенциал падает, и не только по причине уменьшение количества выдвинутых идей, но и в результате того, что ответственность за принятые решения становится более персонифицированной и это заставляет отказываться от некоторых решений, которые кажутся слишком рискованными^[17]. Больше коллектив способен решать сложные и разнообразные задачи, поскольку его члены имеют больший совокупный опыт и знания, но группу более 9 - 10 человек становится сложно координировать, ее члены могут испытывать трудности в произнесении и обосновании своих мыслей перед другими, это играет особенно негативную роль при изучении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, увеличение размера команды усиливает тенденцию к уклонению от работы, появляются неформальные группировки, действия и намерения которых часто является противоречивыми^[18].

В данном контексте состав команды учитывает степень сходства ее членов по точкам зрения, подходами, которые они проявляют при решении проблем. Опыт показывает, что группа должна состоять из непохожих людей с разными позициями, идеями, способами мышления и тому подобное. Такая группа сможет работать эффективнее, выдвинуть и рассмотреть более альтернатив, а значит, принимать обоснованные решения^[19].

Принятые группой нормы существенно влияют на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противоположность. Нормы подсказывают членам команды, поведение и какая работа ожидается от них. Только соблюдение норм позволяет отдельному лицу рассчитывать на причастность к команде, ее признание и поддержку. Но, если рассматривать нормы с позиций организации, то они могут иметь не только положительный, но и отрицательный характер, то есть мешать достижению ее целей. К последним можно отнести кражи, прогулы, деструктивную критику деятельности фирмы^[20]. Поэтому руководителю следует формировать такие групповые нормы, которые создавали бы благоприятную для целей и задач фирмы мотивационную среду (преданность фирме, защита ее интересов, забота о качестве продукции и обслуживания потребителей, коллективная работа и т.д.)^[21]. Стоит при этом отметить, что хорошо приживаются и культивируются те нормы, которые соответствуют менталитету работников, и плохо - те, что им противоречат. Так, например, преданность фирме и ориентация на коллективную работу чрезвычайно развита в японском менеджменте (что соответствует преимущественно общинному характеру отношений среди японцев) и слабо проявляется в американском, там больше поощряются индивидуальная работа, поскольку она обеспечивает более высокие результаты, является основой развития любой компании. Поэтому американский работник меняет место работы, если видит, что на старом он не может себя реализовать в достаточной степени^[22].

Групповые нормы и правила могут сыграть решающую роль при принятии человеком решения о ее вхождении в группу. В случае, если они признаются всеми членами команды безоговорочно, говорят о высокой сплоченности команды.

1.3 Практика применения инновационных мотивационных систем в управлении командой

В условиях развития рыночных отношений, на отечественных предприятиях становится актуальной проблема применения эффективной системы мотивации персонала, которая предусматривает реагирования на внешние изменения (социальные, технологические и т.д.).

Разработки действенной системы мотивации к противной деятельности персонала необходимо начать с совершенствования системы материального стимулирования, ведь без соответствующей базы стимулы действовать не будут^[23].

Нужно учесть и то, что именно материальное вознаграждение является тем показателем, который позволяет человеку найти подходящее место в обществе, придает ей средства к существованию.

Поэтому возникает необходимость в использовании индивидуального подхода к выбору результативной системы материального стимулирования персонала^[24].

Современное состояние использования традиционных систем материального стимулирования к высокопроизводительному труду персонала, обычно не охватывает всех возможностей целенаправленного формирования материальных мотивов и стимулов. Основной проблемой является отсутствие заинтересованности персонала в достижении конечных результатов при существующем материальном стимулировании.

Отечественным предприятиям необходимо использовать результаты научных исследований, передовой зарубежный опыт, чтобы выработать собственные, наиболее приемлемые системы материального стимулирования для эффективного управления персоналом^[25].

Изучение и обобщение литературных источников предоставляет возможность выделить такие инновационные системы материального стимулирования в управлении персоналом: Скенлона, Раккера, Импрошейр, Хэлси, Ганнта, Бедо, Роуэна, Барта, Тейлора, Меррика, эмпирические (Емерсона, Бигелоу, Кнаппеля), оплаты "за вклад", участия работников в прибылях, грейдов и социальных выплат. Приведем подробную характеристику перечисленных систем и их особенности^[26].

Система Скенлона базируется на распределении между предприятием и персоналом экономии расходов на заработную плату (в соотношении 1 к 3), полученной в результате повышения производительности труда. Эта система направлена ​​на снижение доли расходов на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производности труда относительно роста заработной платы. В России она наиболее приемлема и применяется на тех предприятиях, где достаточно высокая доля живого труда, и где используется "затратная экономия", ведь конечный результат может давать большую прибыль - до 30%^[27].

Система Раккера исходит из того, что от роста чистой стоимости продукции в расчете на каждую единицу заработной платы, зависит формирование премиального фонда. Методика применения этой системы предполагает установления доли фонда оплаты труда в обиходе чистой стоимости продукции, которая рассчитывается как средняя величина за ряд лет (так называемый "стандарт Раккера»).

Согласно этой системе размер премиального фонда можно определить так: фактический объем чистой стоимости продукции умножают на "стандарт Раккера". Из полученной величины рассчитывается выплаченная фактическая персоналу заработная плата, а остаток считается результатом повышения эффективности производства, доля которого используется для премирования^[28].

В системе Импрошейр премирования персонала осуществляется за экономию рабочего времени, затраченного на выпуск заданного объема продукции. Результаты от повышения производительности измеряются не в денежных единицах, а в единицах затрат рабочего времени (человеко-часах)^[29].

Механизм расчета этой системы таков: сначала определяется базовый норматив (количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции), а затем фактическая количество человеко-часов рабочего времени (затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде), которая сопоставляется с предыдущим показателем.

Как результат, персонала выплачивается премия, если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива. Но, необходимо учитывать, что базовые нормативы определяются при достигнутом уровне производства^[30].

По системе Хэлси, которую целесообразно применять при не стандартных, часто меняющихся работах, заработная плата определяется как сумма фиксированной почасовой ставка, фактически отработанного времени и премии за сэкономленное время. Последняя рассчитывается как разница между нормативными и фактическими затратами труда^[31].

Затем эта разница умножается на почасовую ставку и на определенный коэффициент (от 0,3 до 0,75, в среднем - 0,5). Вследствие, снижаются затраты на рабочую силу. Система может модифицироваться: за перевыполнение норм выработки отрядный приработок выплачивается не весь, а при невыполнении - снижается заработная плата, но не пропорционально выработки.

Система Ганнта характеризуется тем, что из-за напряженной технической обусловленной нормы выработки до 100% оплата труда производится почасово, в соответствии с почасовыми тарифными ставками, меньше на 10-15% по сравнению со сдельными ставками. Если выполнение выработки возрастает на 100 и более процентов, то оплата труда осуществляется по отрядной системе, согласно, расценок за единицу рассчитаны по сдельным ставкам^[32].

Расчетные ставки при выполнении особенно точных и ответственных работ могут расти до 40%. Перевесами системы является гарантированный почасовой заработок при невыполнении норм выработки, достаточно высоким стимулом к ​​перевыполнению норм, а также стремление выполнять ответственные и точные задачи при существенном повышении уровня оплаты труда^[33].

В системе Бедо каждая минута рабочего времени называется "точкой". Работник получает премию, которая рассчитывается как произведение 0,75 количества точек, выполненных в час, на 1/60 почасовой оплаты труда. Применение данной системы требует соответствующего уровня выполнение нормативных задач работником и точности хронометража рабочего времени. Система Роуэна предусматривает установление нормы времени для выполнения определенной работы, но если работник не выполнил нормы, то гарантируется почасовая ставка. Вознаграждение составляет долю почасовой ставки, равной части сэкономленного времени. Ее размер зависит от производительности труда, определяется как разница между фактически отработанным и нормативным время^[34].

Итак, это почасовая оплата за фактически отработанное время плюс процент от нее. Система Барта с вибрирующим распределением в случае невыполнения норм, не гарантирует сохранения тарифного заработка. При этом размер заработной платы рассчитывается как произведение тарифной ставки на корень квадратный из квадратного и фактического времени. Согласно, системе Тейлора с дифференцированной сдельной ставкой: невыполнение норм создает ставку в размере 0,8, а выполнение и перевыполнение соответственно - 1,1-1,3. В системе Меррика выполнено работником задача до 60% предполагает освобождение, 61-83% дает возможность получить ставку, 81-100% - 1,1 ставки, более 100% - 1,2 ставки^[35].

Эмпирические системы заработной платы Эмерсона, Бигелоу, Кнаппеля отличаются коэффициентами корректировки ставки при повышении уровня выполнения норм. Оплата осуществляется по повышенным до 20-25% тарифным ставкам, когда изменение выполнения от 67-75% до 100%.

Согласно этому, коэффициент определяются эмпирически, но за каждый процент роста эффективность возрастает на 1-1,25% ^[36].

Система оплаты "за вклад" основывается на двух критериях: текущих результатах и ​​развития компетенции. Эта система эффективна тогда, когда в ее использовании применяется комплексная модель менеджмента - оцениваются прошлые результаты и будущие достижения.

Составляющими этой системы является оплата за компетентность и оплата за квалификацию (знания). По мнению Боуей, компетентность - это основная характеристика профессионально-квалификационного уровня персонала, дает ему возможность лучше и эффективнее выполнять работу. Также понятие компетентности заключается в соответствии персонала теперешнего и будущим квалификационным требованиям. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что компетентность характеризует не только качество выполнения работы, а является основой для обеспечения неисходных будущих результатов^[37].

В системе оплаты за квалификацию или знания данные категории используются в зависимости от того, для какого персонала они применяются.

Если целью является стимулирование профессионального развития работника - оплата за квалификацию, а если служащих - знания. Основная задача системы оплаты за квалификацию заключается в улучшении качественного уровня выполнения работы с увеличением эффективности действий персонала^[38].

Вообще эту систему можно считать эффективной и перспективной, несмотря на ее отрицательные стороны. Она требует разработки объективной системы аттестации и создание условий для повышения квалификации^[39].

Система участия работников в прибылях базируется на разделении между ними и предприятием доли дохода, которая может быть связана с конкретными сроками или выступать в форме распространения акций предприятия. В этой системе учитывается производительность всего предприятия, то есть групповая и коллективная эффективность и осуществления премирование всех работников, а не только избранных.

Учитывая оценку достижений, можно выделить следующие системы участия работников в прибылях:

- по результатам общей деятельности предприятия (система стимулирования определенных объемов работ, объемов продаж и т.д., система участия в прибылях в зависимости от производительности труда, система премиальных выплат, то есть бонусов);

- на основе отношений собственности (система предоставления своим работникам акций предприятия, система совладения в отношении активов предприятия, система распространения опционов акций)^[40].

Система участия работников в прибылях не обязательно предусматривают привлечение их к принятию управленческих решений, а должна способствовать заинтересованности персонала в достижении высоких конечных результатов, увеличении доходов предприятия и его процветании^[41].

Учитывая, что некоторые системы на сегодня морально устарели, целесообразно обратиться к программе должностных окладов. Еще в 40-х годах прошлого века Эдвард Н. Хэй предложил систему грейдов, которые можно применять на крупных предприятиях, связывая оплату труда с закономерностями бизнес-деятельности. Формирование заработной платы сопровождается не оценкой работника, занимающего определенную должность, а ценностью этой должности, независимо от того, кто ее занимает. Согласно должностной инструкции с помощью соответствующей шкалы для этого специалиста определяется необходимая компетентность, мера ответственности и эффективности трудовой деятельности^[42]. Разрабатывается шкала, которая позволяет отнести должность до определенного уровня - грейда, для которого устанавливается так называемая платная "дельта", выраженная дифференциацией оплаты труда персонала. Оплата варьируется за счет переменной части заработной платы и оценки не только количественных, но и качественных результатов деятельности.

Популярной системой, начинает активно применяться в России, является система социальных выплат. Специалистами установлено, что прекратив носить временный и дополнительный характер, льготы и выплаты переросли в жизненную потребность, которая необходима не только для самих работников, но и для их семей^[43]. В свою очередь, рост расходов и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат - гибких льгот. Более широкий выбор выплат и льгот позволяет работникам выбирать в определенный момент те, которые их больше всего устраивают, тем самым приспособив льготы под текущие потребности работника. Эта схема устраивает предпринимателя и работника.

Таким образом, льготы и выплаты являются не только для работников как социальная защита, но и дают возможность предприятиям привлекать квалифицированных работников^[44].

На отечественных предприятиях вопросы мотивации персонала к продуктивной деятельности было и остается серьезной проблемой.

Поэтому важным шагом является переход от одностороннего внешнего стимулирования активной деятельности в таких его действенных системах, которые бы максимально соответствовали способностям, потребностям и интересам персонала^[45]. Охарактеризованные системы материального стимулирования в управлении персонала дают возможность отобрать из них наиболее адекватные для обеспечения необходимого уровня результативной деятельности предприятия.

Глава 2. Особенности формирования эффективной команды

2.1 Зарубежный опыт мотивации команды

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда.

Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы^[46].

Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием^[47]. В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% — на премирование рабочих.

Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией^[48]. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективное обсуждение распределения премии. Гибкость системы оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период^[49].

Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям. Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему^[50]: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции^[51].

Cпособы нематериальной мотивации водителей: личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы. Как поощряют водителей за рубежом^[52]:

1. Туристическая фирма в Сан-Диего присуждает звание «Таксист года» водителю, проявившему особое радушие по отношению к туристам и местным жителям. Победителя чествуют на ежегодном Дне таксиста. В подарок он получает пятьсот визиток, табличку с надписью «Таксист года» и наклейку на бампер. Победитель прошлого года Монтаг Планк говорит, что он предлагает пассажирам газеты и рассказывает о местных достопримечательностях. Он уверен, что «независимо от того, где вы работаете, вас будут уважать, если вы вежливы и хорошо делаете свое дело».
2. Компания ContinentalBaking вручает подарочные сертификаты на стейк стоимостью пятьдесят долларов в рамках программы улучшения безопасности. Работники награждаются за отсутствие аварий или несчастных случаев в течение определенного периода времени.
3. В компании QuakerState в рамках программы «Безопасная езда» каждый водитель за год безаварийной езды получает куртку стоимостью около сорока долларов с логотипом QuakerState и эмблему «Безопасный водитель». Водители приглашаются на торжественный ужин в местном ресторане и получают грамоты из рук руководства. В прошлом году почти сто водителей, участвующих в программе, выполнили нормы безопасности^[53].
4. В компании по производству корма для животных за езду без нарушений в течение года водители получают по 25 долл. США. За три года без нарушений выплачивается дополнительная премия – сто долларов. По словам директора по кадрам, количество аварий с участием машин компании существенно снизилось^[54].
5. Водители компании VikingFreightSystem участвуют в гонках на грузовиках, включая маневрирование между бочками. Победители получают специальные награды, например оплаченную поездку на двоих в Лас-Вегас. Финалисты штата отправляются на Гавайи. Победители национальной гонки выигрывают девять тысяч долларов или новый автомобиль Ford по своему выбору^[55].

Награда для старейшего водителя такси. Самый пожилой таксист в британской столице удостоился награды «Транспорт для Лондона» (TransportforLondon) от предприятия, подчиненного столичной мэрии. Коренной житель Лондона, 92-летний Альфред Коллинз, впервые сел за руль кэба – знаменитого лондонского такси черного цвета – в 1937 году. Он рассказывает, что ему случалось подвозить кинозвезд и политиков. Среди его пассажиров была даже «железная леди» Маргарет Тэтчер.

Коллинз, оставивший работу лишь несколько лет назад, признался, что ему трудно поверить в то, что он провел за рулем почти 70 лет. Церемония награждения мистера Коллинза состоялась в столичном управлении общественным транспортом^[56]. «Мы гордимся тем бесценным даром, который он (Коллинз) принес лондонцам и туристам, воспринимающим черное такси как один из символов города», – сказал во время церемонии представитель «Транспорта для Лондона» Дэвид Браун.

2.2 Особенности психологических аспектов управления команды на примере проекта службы «Такси Элит»

Формирование эффективной команды любого проекта всегда является сложной задачей менеджмента. Тем более это касается специфических видов услуг, в частности, организации службы такси.

Кадровый вопрос является одним из самых «болезненных» в бизнесе такси. Какие же основные проблемы с персоналом называют руководители служб такси: «трудно найти хороших работников», «плохо работают», «махинации - возможность сговора диспетчера с водителем »,« хотят неоправданно много получать (именно получать, а не зарабатывать) »,« низкая квалификация ». Как же построить надежную систему из ненадежных элементов? За последние 20000 лет человечество не придумало ничего лучше, чем найм и увольнение. Поэтому так важна сила «Хирургии» - чем скорее будет обнаружена и изъята раковая опухоль, тем лучше. Именно поэтому поговорка управленцев «Нанимай медленно, освобождай быстро» такова обоснованной. Мудрые владельцы бизнеса вырезают эту «опухоль» на ранней стадии.

Нужно очень тщательно отбирать всех работников всеми возможными способами: собеседования, тестирования, пробный период работы, освобождения. Исследование показало, что важными критериями приема на работу водителя являются:

- Возраст (не менее 27 лет);

- Стаж вождения (не менее 5);

- Манера поведения на первом собеседовании;

- Опыт работы в других такси;

- Если работал в других такси, мнение коллег «по цеху»;

- Наличие «опыта» ДТП;

- Или привлекался к уголовной, административной ответственности;

- Социальное положение и образование;

- Внешний вид;

- Наличие справки от психиатра и нарколога, что он не состоит на учете (обязательно).

Лучше потратить больше времени и сил на грамотный наем сотрудников, чем потом «мучиться» с плохими сотрудниками время. Одного собеседования и резюме недостаточно. Лучше всего проводить конкурсы, где кандидаты реально соревнуются друг с другом и показывают свои возможности в условиях приближенных к реальным.

Этапы и рекомендации по проведению конкурса:

- Подготовить эффективное рекламное объявление о найме на определенную должность. Это объявление должно быть написано по всем правилам копирайтинга чтобы привлечь как можно больше кандидатов. В объявлении не должно быть слишком много «ограничивающих» требований - только самые основные.

- Разговаривать с кандидатами должен секретарь по четко прописанному сценарию. Нужно пригласить человека в определенное место на «собеседование», без знания ему при этом, что на самом деле он будет участвовать в очном конкурсе с большим числом кандидатов на должность.

- Разработать сценарий конкурса: вступительная речь руководителя, микрособеседование с каждым кандидатом (небольшая анкета о мотивах), и последовательность деловых игр, несколько туров (игр). Основной принцип деловых игр:

-проверить нужные качества человека в реальных действиях. После каждого этапа - худшие выбывают. В конце остаются 1-2 (или не одного) человека с 20-30 кандидатов.

Например, можно дать задание каждому водителю проехать определенный участок и посчитать сколько раз водитель пользовался тормозом. Наиболее опытные водители используют тормоз меньше, а тормозят коробкой передач. Для подбора сотрудников у нас были четко сформулированы (на бумаге) требования к сотруднику для каждой штатной должности: знания, умения (навыки), анкетные данные, личные качества. В сфере услуг личные качества очень важны. Кроме этого, обязательно для каждой должности были написаны должностные инструкции.

В небольших компаниях (до 50 человек) у руководителя практически всегда есть желание поддерживать со своими сотрудниками дружеские отношения. На самом деле, правильная позиция руководителя: строгий, но справедливый начальник. Проблема в том, что положительная мотивация без отрицательной, вообще не работает. Даже удвоение зарплаты работает максимум месяца два, после чего работник начинает считать себя «звездой» и «расслабляется».

Желаемый результат приносит только баланс между поощрением за правильный результат и серьезным наказанием за неправильные действия.

Лучший вариант: сдельная оплата. Если для любой должности нет возможности сделать сдельную оплату, нужно разработать систему бонусов, премий, зависящих от результатов работы, как всей компании, так и данного сотрудника.

Для этого мы разработали понятную систему мотивации сотрудников.

Российское трудовое законодательство не предусматривает наказания рублем. Но никто не запрещает работодателю рассчитывать премии исходя из собственной системы показателей, отражающих реальное участие каждого сотрудника в достижении компанией результата. Таким образом, определенные действия работника мы увязываем с некими условными коэффициентами. Это наша методика расчета, а не средство дисциплинарного воздействия. Естественно, соответствующее положение нужно закрепить в нормативных документах предприятия.

Итак, у работника есть оклад и премия. Вместе они обеспечивают сотруднику доход, близкий к средне-рыночному. Это ключевой аспект: суммарное вознаграждение работающего без срывов и особых достижений водителя должно быть примерно равно среднему по рынку. Пропорции «оклад / премия» могут быть разными. Мы установили это соотношение на уровне приблизительно 60 : 40.

Премия рассчитывалась по формуле K × P, где K – коэффициент, отражающий результаты работы сотрудника, а P – средний по компании размер премии для определенной категории персонала. Переменную K мы назвали КТУ (коэффициент трудового участия).

По умолчанию КТУ был равен 1 (иными словами, работник среднего уровня получал доход среднего размера). Этот показатель мог увеличиваться и уменьшаться единовременно минимум на 0,01, максимум на 0,5. Изменения КТУ в ту или иную сторону суммировались, так что сотрудник, допустивший много мелких нарушений, рисковал остаться вовсе без премии (в случае, если его коэффициент упал бы до нуля).

Замечу: смысл введения КТУ – не только в том, что с его помощью можно выстроить эффективную систему наказаний и поощрений. Использование коэффициента позволит также заинтересовать сотрудников работами, которых они избегают, но которые необходимы для компании.

Новая система мотивации, помимо понижения КТУ за невыполнение обязательной процедуры передачи машины, предусматривала также его повышение за идеальное содержание автомобиля (мойка, заправка перед сдачей смены, мелкий ремонт, грамотная эксплуатация). При этом понижение устанавливалось на 0,02 (при повторном нарушении – на 0,05), а повышение – сразу на 0,3.

Конечно, невыполнение положенной процедуры могло остаться незамеченным. Но ухудшение тех или иных характеристик в любом случае рано или поздно фиксировалось механиком. А если виновного найти не удавалось, в действие вступал принцип коллективной ответственности. Таким образом, аккуратный водитель, покрывающий недобросовестность своих сменщиков, терял возможность получить заслуженную премию – а это мало кого могло устроить.

Мы ввели еще одно правило. Если из-за чрезмерного износа, вызванного неграмотной эксплуатацией, машину снимали с линии для внепланового ремонта (по этому факту создавалась комиссия, которая и выносила соответствующее определение), то в текущем месяце для закрепленных за автомобилем водителей значение КТУ по умолчанию устанавливалось равным 0, а не 1. Если же удавалось выявить конкретного виновника – наказывали только его.

Поскольку общая сумма зарплаты и премии для ответственного и добросовестного сотрудника могла в полтора-два раза превышать доход водителя, относящегося к работе с прохладцей, людям было что терять. И круговую поруку удалось искоренить.

Все обслуживаемые объекты мы разделили на три категории соответственно их доходности. Для объектов первой категории максимально допустимый простой оборудования составлял два часа. Если этот лимит не соблюдался, специальная компьютерная программа направляла тревожный сигнал диспетчеру и руководству, и те выясняли причины простоя. Иногда оказывалось, что никто не виноват – на объекте просто отключили электричество. Но в большинстве случаев причиной простоев были ошибки или невнимательность диспетчера либо самовольство водителя (когда он, например, отклонялся от маршрута «для объезда пробок»). При внедрении новой системы мотивации мы поступили так. Если объект первой категории простаивал больше двух часов, КТУ диспетчера снижался на 0,02; с каждым новым часом простоя вычет рос. Избежать уменьшения КТУ можно было единственным способом – написав подробный мотивированный рапорт об отказе водителя выполнять заявки в предложенной последовательности. Иными словами, диспетчеру приходилось или признать свою ошибку при составлении маршрута, или передать решение вопроса руководству, так как у него самого средства воздействия на водителей ограниченны. На основании такого рапорта КТУ виновных водителей снижали на десятые доли (конкретное значение зависело от обстоятельств). Аналогичным образом наказывались простои объектов второй и третьей категории, – только допустимый предел был выше: четыре и шесть часов соответственно. Сразу же после внедрения новой системы выяснилось, что с неразрешимыми логистическими задачами, о которых со слезами в голосе рассказывали диспетчеры, на деле очень легко справиться. Если экипажи и диспетчеры в течение месяца не допускали простоев на объектах первой категории, им начислялся ощутимый бонус.

Раньше водители стремились вернуться на базу минута в минуту (особенно в пятницу вечером), даже не выполнив все рабочие задачи. После внедрения новой системы было решено, что диспетчер может попросить водителя принять заказ в конце рабочего дня и тот, если согласится, будет поощрен повышением КТУ минимум на 0,05.

Кстати, работая по новой схеме, техники и водители стали проверять объекты первой категории, не дожидаясь заявок (сами звонили диспетчеру и спрашивали, все ли там нормально, договаривались с сотрудниками объектов, чтобы те немедленно оповещали о сбоях в работе). Помимо материальной заинтересованности, существенную роль начал играть фактор сопричастности – водители перестали ощущать себя винтиками, поняв, что от них в компании зависит не так уж и мало.

Раньше водители саботировали некоторые маршруты. Тогда мы решили так: при выборе неудобных маршрутов за значение КТУ по умолчанию принимается не 1, а 1,1 или 1,15. Фору в две десятых имел маршрут, включавший наибольшее количество объектов в ближнем Подмосковье. За переход на новый маршрут вместо уволенного или заболевшего коллеги в первый месяц начислялся бонус, равный 0,05.

2.3 Результаты исследования

Поначалу водители воспринимали новую систему мотивации, как карательную. Чтобы изменить такое отношение, мы решили создать положительный прецедент. Были выбраны два самых добросовестных сотрудника, за которыми без их ведома усиленно наблюдали в течение месяца, чтобы своевременно устранить возможные ошибки, дав работникам возможность получить существенно большее вознаграждение, чем раньше.

Кроме того, линейные руководители получили задание найти хотя бы одно предложение по улучшению работы, поступившее от рядовых сотрудников. Для этого тщательно изучили все рапорты, журналы, служебные записки. И нашли одно дельное предложение, касающееся оптимизации маршрутов, которое в предновогодней суете положили под сукно. Автор предложения получил максимальное разовое повышение КТУ на 0,5.

В следующем месяце подобные усилия уже не требовались. Более того: возможность изменять КТУ в течение месяца стимулировала сотрудников, допустивших нарушения, компенсировать грозящие им потери, работая интенсивнее и качественнее. В холле вывешивались регулярно обновлявшиеся графики КТУ, так что любой мог узнать собственные показатели и сравнить себя с коллегами.

В целом уже на третий месяц после внедрения системы стабильный положительный результат был налицо (см. также: Дополнительный эффект). Отдельные срывы, разумеется, случались и в дальнейшем, но общий подход к работе у большинства водителей кардинально изменился. К сожалению, нескольких человек пришлось уволить: полностью потеряв всю премию, они все равно не желали менять отношение к своим обязанностям.

Дополнительный эффект. Стремление работника повысить качество производственных процессов мы начали поощрять особо. Если предложение внедрялось и давало экономический эффект (чтобы убедиться в эффекте, мы просто сравнивали, насколько вырастал оборот), автор получал максимально возможное единовременное увеличение КТУ.

За год работы по новой системе было внедрено около десятка существенных изменений, из них семь – по предложениям водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (изменения затрагивали конструкцию оборудования, программное обеспечение и регламенты технического обслуживания). Достигнутый эффект на порядки превышал затраты на возросшие премиальные выплаты. При этом некоторые из внедренных предложений разрабатывались как раз с целью решить проблемы, влекущие понижение КТУ. Люди пытались устранить препятствия, мешавшие им зарабатывать и порождавшие недовольство начальства. А в результате – получали также существенное поощрение, что в свою очередь стимулировало их работать еще качественнее.

Глава 3. Рекомендации по внедрению психологических аспектов управления командой

В современных условиях не все предприятия способны мотивировать своих сотрудников материально, поэтому руководители вынуждены создавать программы нематериальной мотивации, исходя из стратегических целей компании, особенностей бизнеса и существующей корпоративной культуры.

Для того, чтобы программа более эффективна при её разработке необходимо учитывать следующие правила:

1. Программа мотивации должна быть направлена на решение тактических задач бизнеса, учитывая стратегию компании. Стимулы, которые использует компания для мотивации своих сотрудников, должны быть ориентированы на решение первостепенных задач. Например, если стоит задача создать филиальную сеть, то, в первую очередь, необходимо сформировать команду, способную взаимодействовать. Это можно достичь, разработав программу тренингов по командному образованию и эффективным коммуникациям.

2. Мотивация должна распространяться на все категории сотрудников. Чаще всего мотивируют сотрудников коммерческих и производственных подразделений, так как именно они приносят основную прибыль. Однако для сотрудников бэк-офиса, таких как бухгалтеров, секретарей и других тоже необходимо предусмотреть специальные стимулы. Совсем не обязательно разрабатывать для них собственные мотивационные программы, как, например, для специалистов по продажам, достаточно простого признания результатов труда, благодарности и пр.

3. Мотивация должна соответствовать этапу развития компании. На маленьком семейном предприятии главным мотиватором будет являться энтузиазм. Все и так работают с полной самоотдачей, поэтому благодарности, похвалы руководителя или организованного им неформального конкурса на лучшего сотрудника будет вполне достаточно. С развитием фирмы сотрудников становится больше, и некоторые процессы формализуется. В этом случае мотивационные программы тоже направлены на признание заслуг, но при их создании следует предусмотреть и возможность коллективного признания успехов сотрудника.

4. Обоснованный выбор мотиваторов. Мнение о том, что мотивы для всех одинаковы, ошибочно. Необходимо владеть информацией о потребностях каждого сотрудника. Например, работникам производственных подразделений важно, компенсирует ли компания расходы на питание, а сотрудникам департамента продаж имеют ли возможность участвовать в программе наставничества. Однако процесс выбора мотиваторов не должен быть излишне формализован: постоянные опросы и анкетирования вызывают у сотрудников отрицательную реакцию. Выявить конкретные потребности, проблемы и идеи можно, прислушиваясь к руководителям подразделений и просто во время ежедневного общения.

5. Эффект новизны. Большой ошибкой руководства может стать повторение одной и той же мотивационной программы из в года в год, так как поощрения становятся обыденными явлениями.

Руководитель должен выстраивать систему мотивации таким образом, чтобы были пропорционально задействованы все методы материальной и нематериальной мотивации. Важно знать, что для осуществления эффективной деятельности необходим средний уровень мотивации, так как при увеличении мотивации сотрудник будет больше расходовать энергии, соответственно снижая продуктивность своей деятельности (закон оптиума мотивации).

Также обязательно использовать организацию работ — один из важнейших принципов мотивации:

Принцип 1. Объединение заданий. Это значит, что нужно отойти от традиционной схемы, когда задание разбивается на составляющие и распределяется между несколькими работниками. Нужно поручить выполнение такого задания кому-то одному из сотрудников — от начала и до конца. Такой подход способствует получению дополнительных навыков и обеспечивает законченность заданий.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Второй принцип повышает ответственность работника за процесс, поскольку все этапы выполняет он один. К тому же исполнитель осмысливает значимость заданий и своих обязанностей.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Это обеспечивает обратную связь с клиентами, способствует получению дополнительных профессиональных навыков у работников и повышает степень их самостоятельности.

Введение такого принципа работы возможно, например, в организациях, занимающихся ремонтом бытовой и офисной техники, швейных мастерских, автосервисах и прочих заведениях сферы обслуживания.

Принцип 4. Делегирование полномочий. Ответственность за выполнение заданий и контроль над работой полностью передаются от руководства к подчиненным. Это также делает работников более самостоятельными, учит самоорганизации и повышает уровень трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи. Чтобы система давала положительные результаты и повышала производительность труда, нужно использовать все возможные способы обратной связи. Разнообразие каналов формирует у сотрудников более точное представление о результатах их труда. Это, в свою очередь, повышает внутреннюю мотивацию, стремление к новым трудовым достижениям и улучшению качества работы.

По оригинальности и разнообразию методов и способов мотивации персонала Россия пока уступает развитым странам. К тому же менеджмент многих отечественных компаний характеризуется отсутствием инновационного мышления, что выражается в использовании устаревшей системы взглядов на управление персоналом, в частности применения стандартных способов мотивации (премирование, публичное признание заслуг, расширение полномочий и т.д.) и отсутствия какого-либо желания усовершенствовать их.

В то же время существует целый ряд компаний, где практикуются нестандартные подходы к стимулированию деятельности разных групп работников. Так, в центральном московском офисе компании DHL принято накануне Дня защитника отечества организовывать у входа в офис полевую кухню, меню которой включает солдатскую кашу и сладкий чай, а накануне 8 Марта у дверей женскую половину коллектива встречают кавалеры «петровских времен», одетые в камзолы и в парики и преподносящие дамам цветы и конфеты. Как считает Игорь Радченко, HR-менеджер российского представительства DHL, такие знаки внимания являются малозатратными для компании, но в то же время они несут значительный социальный эффект: персонал ощущает заботу со стороны руководства, чувствует свою причастность к развитию компании.

Таким образом, в каждой организации, так или иначе, существует своя система мотивирования, но из-за отсутствия знаний о методах и способах мотивации, может в целом снизиться производительность предприятия.

Выбирая методы и способы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

Также система мотивации выступает механизмом регулирования поведения персонала, поэтому руководителю следует учитывать индивидуальные потребности каждого сотрудника, чтобы использовать определенные механизмы воздействия. Поэтому руководитель должен очень грамотно подойти к системе мотивации работников. При верно выстроенной системе мотивации организация может повысить трудоспособность подчиненных и в целом увеличить прибыль организации.

Заключение

Принципы взаимодействия членов команды в процессе достижения целей, анализируя позиции отечественных и зарубежных авторов по этому вопросу, а также дополняя и классифицируя их, можно выделить следующие основные принципы: совместная деятельность членов команды для достижения общей цели; результативность выполнения задания и деловитость в общении; активность и личная ответственность каждого за результат деятельности команды; взаимоответственность и взаимо-отчетность членов команды; партнерство, взаимо-поддержка и взаимообогащения (взаимо-обучение, взаимо-развитие и др.)

Важным также в контексте сравнения принципов взаимодействия членов команды по сравнению с "обычными" рабочими группами также обоснование выделенных авторами таких важных аспектов^[57].

Среди основных следующие: во-первых, в команде принципы взаимодействия совместно определяются членами команды, в то время как в "обычных" рабочих группах они в основном задаются "снаружи" (например, руководителями высшего уровня управления); во-вторых, соблюдение принципов взаимодействия в команде внутренне мотивировано, в то время как в "обычных" рабочих группах соблюдения принципов основном регулируется "извне" специальными санкциями; в-третьих, если в команде важную роль играют принципы, связанные с партнерской взаимодействием членов команды и обеспечением, вместе с целями команды, условиями для удовлетворения личных интересов ее членов, их самореализации, то в "обычных" рабочих группах акцент делается в основном на необходимости соблюдения формально-функциональных основ взаимодействия^[58].

Результаты исследования показали необходимость обращения большего внимания управленческого персонала образовательных организаций на человеческий фактор, который выступает важным фактором эффективного функционирования организации в современной конкурентной среде. Учитывая, что заработная плата работников организаций в России пока еще не находится на должном уровне, удержать персонал на работе может помочь, на мой взгляд, именно гуманное отношение и внимание к потребностям личности каждого работника, а также создание условий для ее самореализации. Установлено недостаточный уровень ориентации персонала организаций набор "команда".

Во время отбора кандидатов в команду важно учитывать степень ориентации личности на стиль команды. Учитывая тот факт, что ориентация на стиль не является четко выраженной и представлена ​​только у незначительного числа работников организаций, предлагаем "выращивать" потенциальных членов команд из сотрудников, которые имеют ориентацию выше среднего уровня как на задачу, так и на персонал^[59].

Привлечение к командной работе представителей "командного резерва" в конкретной организации, вместе с теми представителями, имеют четко выраженную ориентацию на стиль "команда", может помочь организационном психологу и управленческому персоналу организации практически без дополнительных затрат материальных и временных ресурсов решать проблемы отбора персонала для команд^[60].

Чтобы повысить качество командной работы, необходимо проведение информационной работы по ознакомлению персонала организаций таксопарков с особенностями командного менеджмента, его преимуществами, ограничениями и спецификой его внедрения в системе. Нужна также разработка специальной технологии формирования команды, одним из компонентов которой будет выступать формирования психологической готовности к командной работе. Кроме этого, исследование свидетельствует о необходимости разработки специальных тренинговых программ для подготовки управленческого персонала таксопарков организаций к работе в конкурентоспособной команде.

Список используемой литературы

1. Гайда В. Л. Формирование команды / В. Л. Гайда // Психология работы с персоналом в трудах Отечественных специалистов; [Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова]. - СПб. : Питер, 2011. - C. 477-500.

2. Зинкевич-Евстигнеева Т. Технология создания команды / т Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов, Т. Грабенко. -СПб. Речь, 2012. - 216 с.

3. Карамушка Л. Н. Психология управления учреждениями среднего образования: [монография] / Л. М. Карамушка. - М.:Ника-центр, 2017. - 332 с.

4. Максвелл Дж. Шеф и его команда / Дж. Максвелл. - Х.: ООО "Полиграф", 2017. - 140 с.

5. Новиков В. В. Цели и возможности психологии инновационного управления / В. Новиков, Н. П. Фетискин //Психологический журнал. - 2012. - № 3. - С. 132-135.

7. Паркер Г. Формирование команды: сб. упражнений для тренеров / Г. Паркер, Р. Кропп. - СПб. : Питер, 2012. -160 с.

8. Рай Л. Развитие навыков эффективного общения / л Рай. - СПб. : Питер, 2012. - 288 с.

10. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений / Дж. Стюарт. - СПб. : Питер, 2001. - 256 с.

11. Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде / С. Н. Тидор. - Петрозаводск: Периодика, 1997. -256 с.

12.Психология работы с персоналом в трудах Отечественных специалистов; [Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова]. - СПб. :Питер, 2011. - 512 с.

13.Пугачев, В.П. Руководство персоналом [Текст] / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 416 с.

14. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с.

15.Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131

16. Филь О. А. Формирование конкурентоспособной управленческой команды образовательной организации: [учеб. прогр. Для подготовки менеджеров образовательных организаций и практических психологов] / под наук. ред. Л. Н. Карамушки. - М.: Миллениум, 2014. - 40 с.

1. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

2. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131 ↑

3. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131 ↑

4. Паркер Г. Формирование команды: сб. упражнений для тренеров / Г. Паркер, Р. Кропп. - СПб. : Питер, 2012. -160 с. ↑

5. Гайда В. Л. Формирование команды / В. Л. Гайда // Психология работы с персоналом в трудах Отечественных специалистов; [Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова]. - СПб. : Питер, 2011. - C. 477-500. ↑

6. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений / Дж. Стюарт. - СПб. : Питер, 2001. - 256 с. ↑

7. Психология работы с персоналом в трудах Отечественных специалистов; [Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова]. - СПб. :Питер, 2011. - 512 с. ↑

8. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131 ↑

9. Гайда В. Л. Формирование команды / В. Л. Гайда // Психология работы с персоналом в трудах Отечественных специалистов; [Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова]. - СПб. : Питер, 2011. - C. 477-500. ↑

10. Филь О. А. Формирование конкурентоспособной управленческой команды образовательной организации: [учеб. прогр. Для подготовки менеджеров образовательных организаций и практических психологов] / под наук. ред. Л. Н. Карамушки. - М.: Миллениум, 2014. - 40 с. ↑

11. Паркер Г. Формирование команды: сб. упражнений для тренеров / Г. Паркер, Р. Кропп. - СПб. : Питер, 2012. -160 с. ↑

12. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

13. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131 ↑

14. Максвелл Дж. Шеф и его команда / Дж. Максвелл. - Х.: ООО "Полиграф", 2011. - 140 с. ↑

15. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

16. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131 ↑

17. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

18. Рай Л. Развитие навыков эффективного общения / л Рай. - СПб. : Питер, 2012. - 288 с. ↑

19. Паркер Г. Формирование команды: сб. упражнений для тренеров / Г. Паркер, Р. Кропп. - СПб. : Питер, 2012. -160 с. ↑

20. Филь О. А. Формирование конкурентоспособной управленческой команды образовательной организации: [учеб. прогр. Для подготовки менеджеров образовательных организаций и практических психологов] / под наук. ред. Л. Н. Карамушки. - М.: Миллениум, 2014. - 40 с. ↑

21. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131 ↑

22. Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде / С. Н. Тидор. - Петрозаводск: Периодика, 1997. -256 с. ↑

23. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений / Дж. Стюарт. - СПб. : Питер, 2001. - 256 с. ↑

24. Филь О. А. Формирование конкурентоспособной управленческой команды образовательной организации: [учеб. прогр. Для подготовки менеджеров образовательных организаций и практических психологов] / под наук. ред. Л. Н. Карамушки. - М.: Миллениум, 2014. - 40 с. ↑

25. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

26. Психология работы с персоналом в трудах Отечественных специалистов; [Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова]. - СПб. :Питер, 2011. - 512 с. ↑

27. Максвелл Дж. Шеф и его команда / Дж. Максвелл. - Х.: ООО "Полиграф", 2017. - 140 с. ↑

28. Карамушка Л. Н. Психология управления учреждениями среднего образования: [монография] / Л. М. Карамушка. - М.:Ника-центр, 2017. - 332 с. ↑

29. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131 ↑

30. Зинкевич-Евстигнеева Т. Технология создания команды / т Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов, Т. Грабенко. -СПб. Речь, 2012. - 216 с. ↑

31. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений / Дж. Стюарт. - СПб. : Питер, 2001. - 256 с. ↑

32. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131 ↑

33. Новиков В. В. Цели и возможности психологии инновационного управления / В. Новиков, Н. П. Фетискин //Психологический журнал. - 2012. - № 3. - С. 132-135. ↑

34. Психология работы с персоналом в трудах Отечественных специалистов; [Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова]. - СПб. :Питер, 2011. - 512 с. ↑

35. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

36. Новиков В. В. Цели и возможности психологии инновационного управления / В. Новиков, Н. П. Фетискин //Психологический журнал. - 2012. - № 3. - С. 132-135. ↑

37. Максвелл Дж. Шеф и его команда / Дж. Максвелл. - Х.: ООО "Полиграф", 2017. - 140 с. ↑

38. Паркер Г. Формирование команды: сб. упражнений для тренеров / Г. Паркер, Р. Кропп. - СПб. : Питер, 2012. -160 с. ↑

39. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

40. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений / Дж. Стюарт. - СПб. : Питер, 2001. - 256 с. ↑

41. Паркер Г. Формирование команды: сб. упражнений для тренеров / Г. Паркер, Р. Кропп. - СПб. : Питер, 2012. -160 с. ↑

42. Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде / С. Н. Тидор. - Петрозаводск: Периодика, 1997. -256 с. ↑

43. Новиков В. В. Цели и возможности психологии инновационного управления / В. Новиков, Н. П. Фетискин //Психологический журнал. - 2012. - № 3. - С. 132-135. ↑

44. Зинкевич-Евстигнеева Т. Технология создания команды / т Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов, Т. Грабенко. -СПб. Речь, 2012. - 216 с. ↑

45. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

46. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений / Дж. Стюарт. - СПб. : Питер, 2001. - 256 с. ↑

47. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

48. Новиков В. В. Цели и возможности психологии инновационного управления / В. Новиков, Н. П. Фетискин //Психологический журнал. - 2012. - № 3. - С. 132-135. ↑

49. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

50. Пугачев, В.П. Руководство персоналом [Текст] / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 416 с. ↑

51. Паркер Г. Формирование команды: сб. упражнений для тренеров / Г. Паркер, Р. Кропп. - СПб. : Питер, 2012. -160 с. ↑

52. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 448 с. ↑

53. Максвелл Дж. Шеф и его команда / Дж. Максвелл. - Х.: ООО "Полиграф", 2017. - 149 с. ↑

54. Максвелл Дж. Шеф и его команда / Дж. Максвелл. - Х.: ООО "Полиграф", 2017. - 146 с. ↑

55. Пугачев, В.П. Руководство персоналом [Текст] / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 416 с. ↑

56. Пугачев, В.П. Руководство персоналом [Текст] / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 416 с. ↑

57. Максвелл Дж. Шеф и его команда / Дж. Максвелл. - Х.: ООО "Полиграф", 2017. - 140 с. ↑

58. Гайда В. Л. Формирование команды / В. Л. Гайда // Психология работы с персоналом в трудах Отечественных специалистов; [Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова]. - СПб. : Питер, 2011. - C. 477-500. ↑

59. Пугачев, В.П. Руководство персоналом [Текст] / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 416 с. ↑

60. Новиков В. В. Цели и возможности психологии инновационного управления / В. Новиков, Н. П. Фетискин //Психологический журнал. - 2012. - № 3. - С. 132-135. ↑