Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Технологии и методы продаж в гостиничном бизнесе.»(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДОВ ПРОДАЖ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ )

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДОВ ПРОДАЖ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ 5

1.1. Технологии продаж в компании 5

1.2. Методы продаж в гостиничном бизнесе 14

2. АНАЛИЗ ПРОДАЖ ООО «ГОСТИНИЦА ЦИМУС» 23

2.1. Организационно-правовая характеристика отеля 23

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей отеля 26

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОДАЖАМИ ООО «ГОСТИНИЦА ЦИМУС» 34

3.1. Мероприятия по увеличению продаж услуг отеля 34

3.2. Расчет экономической эффективности от мероприятий по увеличению продаж услуг отеля 35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 39

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях, в условиях конкуренции, необходимо формировании новых для сферы отечественного гостиничного бизнеса методов управления продажами.

Говорят о необходимости обновления не только номерного фонда гостиниц, но и переоценки в понимании стратегии продвижения гостиничного продукта, и новых технологиях и методах продаж.

Появляются новые способы выделения целевых рынков, привлечения клиентов и работы с ними, которые стали доступны благодаря развитию информационных технологий и глобализации информационных ресурсов.

Пропорционально этим процессам, постепенно сужается очевидная пропасть между отелями, находящимися в управлении иностранным менеджментом и большинством средств размещения с российским руководством.

Появляются новые квалифицированные специалисты, принимающие за основу практику западного менеджмента, его инструменты и приемы деятельности.

При этом говорить о том, что управление отечественного гостиничного бизнеса вышло на существенно новый качественный уровень пока рано.

Для понимания перспектив гостиничного предприятия мало получать статистику о загрузке и давать рекламу в журнале, который читает учредитель.

Необходимо понять не только «кому» мы продаем номера и услуги, а и то «как» мы продаем и на каких ориентирах выстроен путь, по которому гость попадает в отель.

На этом этапе и возникает понятие канала продаж. Каналом продаж можно назвать некое направление действий гостиницы по отношению к потенциальному гостю, результатом которых является покупка последним услуг отеля.

Говоря потребительским языком, под каналом продаж мы подразумеваем технологию и метод, с помощью которого отель дает возможность гостю забронировать либо сразу приобрести услуги по размещению, либо комплекс дополнительных услуг, предлагаемых гостиницей.

Цель исследования – разработать предложения по увеличению продаж услуг ООО «Гостиница Цимус» за счет внедрения эффективных технологий и методов продаж.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты технологий т методов продаж в гостиничном бизнесе;

2. Проанализировать технико-экономические показатели гостиничного предприятия ООО «Гостиница Цимус»;

3. Разработать мероприятия по повышению продаж услуг ООО «Гостиница Цимус» и осуществить их оценку экономической эффективности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДОВ ПРОДАЖ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

1.1. Технологии продаж в компании

Технология продаж включает маркетинговое исследование продукта — важнейшую составляющую аналитической функции маркетинга. Все компании-туроператоры занимаются систематическим сбором, обработкой, анализом данных и компонентов внешней среды, которые могут оказывать влияние на эффективную деятельность компании. Технология продаж – это данные, что базируются на анализе продукта с точки зрения потребителя. [21, c. 76]

Рассмотрим основные этапы технологии продаж

Технология продаж состоит из нескольких этапов:

1. Описание товара; Прежде всего, при разработке технологии продаж производитель задаётся целью описать свой продукт. Указывая качественные характеристики и уникальность гостиничного продукта, туроператор выводит на первый план развития бизнеса плюсы и минусы продукта. В связи с этим рассматриваются факторы увеличения потребления данного продукта.

2. Составление портрета потребителя; Для того, что бы нарисовать портрет потребителя, при разработке технологии продаж изучается целевая аудитория. Поэтому желательно в названии товара отразить её интересы.

3. Субституты и комплименты. Субститутами в технологии продаж называют взаимозаменяемые экономические блага.

4. Анализ с точки зрения производителя продукта. При реализации методов технологии продаж используются методы и приемы экономического анализа: традиционные логические приемы обработки информации (сравнения, расчет финансовых коэффициентов, балансовые, графические, табличные), приемы детерминированного анализа (маржинальный анализ, способы факторных расчетов), методы финансового анализа (горизонтальное и вертикальное чтение отчетности). Источниками информации для оценки финансового состояния и исследования проблем управления предприятием являются данные бухгалтерской отчетности.

5. Сервис для потребителя. В расчёте на потребителя важно также другое: технологии продаж должны гарантировать высокое качество обслуживания. Способность руководства и персонала организовать обслуживание клиентов на самом высоком международном уровне должна быть эффективно реализована. Главной трудностью при этом является отсутствие надлежащей подготовки у персонала, потребность в которой постоянно растёт. Одним из подходов к решению такого рода проблем является обучение коммуникативной компетентности руководства и персонала. [2, c. 98]

6. Анализ эффективности производства с точки зрения продавца; Там, где имеются давние рыночные традиции, технология продаж имеет логическую завершенность и окончательное осмысление, как вид комплексно-сформирован-ной сферы знаний в экономической теории и практике. Но рынок требует постоянной работы по анализу эффективности гостиничного бизнеса.

7. Реклама. Технология продаж включает рекламу, как ведущий метод работы с потребителями. Реклама предполагает комплекс различных мер, направленных на продвижение продукта.

При постановки технологии продаж, то необходима должность не менеджер по продажам, а коммерческий директор компании, который должен организовать работу по поиску, привлечению и удержанию новых клиентов (внедрить технологию).

Технологическая цепочка должна состоять из следующих блоков:

1. Маркетинговая часть,

2. Постановка задачи отделу продаж в цифрах на 2-3 года,

3. Разделение труда по функциональному признаку,

4. Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бизнес-процессов, точки контроля,

5. Организация работы для каждой должности,

6. Введение системы оплаты труда, завязанной на результаты труда,

7. Обучение сотрудников для работы на каждой должности,

8. Введение системы аттестации,

9. Обратная связь от покупателей.

Этап 1. Маркетинговая часть

Часто приходится слышать вопрос примерно следующего содержания: «У меня есть товар А, как мне его продавать?». Однако точно знаю, что прежде чем ответить на вопрос «Как продавать?» нужно ответить еще на два ключевых вопроса: «Что продавать?» и «Кому продавать?»

Для этого существуют различные маркетинговые инструменты и технологии, которые можно найти в литературе, на различных курсах и в других источниках. Данная проблема рассмотрена авторами: Ф. Котлер, И. Манн, А. Левитас, А. Парабеллум, Н. Мрочковский.

Этап 2. Постановка задач по продажам в цифрах на 2-3 года

Именно на 2-3 года, даже не смотря на нестабильную обстановку, действия государства и другие факторы, которые могут в одночасье развернуть рыночную ситуацию на 180 градусов.[4, c. 21]

Таблица 1.1

Цели (задачи) компании на 2-3 года

	2013	2014	2015	Всего
Продукт А
Продукт В
...............
Продукт N
Итог

Из тех эффектов, которые приводили участники тренингов, хочется выделить следующий: «После заполнения таблицы понял, в каком направлении развивать свой бизнес ближайшие годы, расставил приоритеты».

Этап 3. Разделение труда по функциональному признаку

Существует технология, которая позволяет четко разделить работу в отделе продаж по функциональному признаку, выделить и убрать из отдела продаж все лишнее. Но это тема отдельной статьи.

В результате работы по разделению труда в 70-80% случаев получается следующая структура с вариациями.

Рис. 1.1. Пример структуры отдела продаж [15, c. 102]

Необходимо сопоставить эти три должности.

Call-менеджер – монотонная работа на конвейере. Те, кто сам занимался «холодными» звонками, знают, что основная часть времени уходит на работу с ответами: «Нет на месте», «Перезвоните», «Еще не смотрел», «Нам пока не надо, в следующем месяце/квартале/году». Стоимость такой работы невысока. Нет смысла поручать ее профессиональному менеджеру по продажам. Иначе он «скиснет от тоски».

Подготовка базы для «холодных» звонков – работа, вообще не нужная в отделе продаж. Дешевле купить электронную базу адресов, чем оплачивать время сотрудника, которое он будет тратить на внесение адресов в базу вручную.

Менеджер по продажам – живая работа. Здесь нужен человек, который жить не может без общения с людьми, экстраверт, психолог от природы. Этакий «фонтан эмоций». «Холодные» звонки, документооборот, походы на склад, поиск транспорта и т.п. – как гири на ногах для такого человека. Да и заработок в 100 000 руб. для этих высококлассных специалистов не предел. Зачем же грузить их лишним?

Документооборот – «фонтан эмоций» явно противопоказан. Иначе, что будет с документами, сами можете себе представить. Для этой работы нужны внимательные, скрупулезные личности.

Если функции в отделе продаж не разделены, работа менеджера по продажам часто сводится к работе операциониста: принять заказ от клиента, предложить варианты, выписать документы, проконтролировать отгрузку.

Подобная ситуация – рассадник для «псевдозвезд» в отделе продаж.

«Псевдозвезда» – это менеджер по продажам, который «пересидел» всех остальных менеджеров по продажам, тот, которому исторически «слились» самые «жирные» клиенты.

После разделения труда по определенной технологии в отделе продаж «псевдозвезды», очень быстро гаснут, а настоящие звезды начинают сверкать. Если настоящую звезду продаж заставлять делать все три вида работ, у такого менеджера отдела продаж очень быстро опускаются руки.

Представленная структура отдела продаж получается в 70-80% случаев. Далеко не всегда нужны call-менеджер и «холодные» звонки вообще. Вопрос с привлечением новых клиентов можно решить иначе.

Смысл работы по разделению труда в отделе продаж сводится к трем ключевым моментам: [20, c. 8]

1.«Почистить» работу отдела продаж, убрать из отдела продаж всю работу, не связанную с продажами.

2.«Почистить» работу менеджера по продажам, убрать от него всю лишнюю вспомогательную работу.

3.Выделить вспомогательную работу в отдельные блоки и передать ее людям, которые склонны к выполнению именно этой работы.

Когда настоящий менеджер по продажам сбрасывает с себя «оковы» в виде дополнительных работ, у него вырастают крылья за спиной, и он начинает продавать. Много продавать и зарабатывать. А «псевдозвезды» гаснут. Фонд оплаты труда в отделе продаж, кстати говоря, после подобного разделения труда, как правило, снижается. Необходимо убрать от профессиональных продавцов всю лишнюю работу.

Этап 4. Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бизнес-процессов, точки контроля

На этом этапе нужно прописать регламент взаимодействия между сотрудниками, который «свяжет» должности. Каждый сотрудник будет понимать: Кто, Кому, Когда, в какие сроки, В каком виде (формы отчетности) обязан передавать информацию.

Взаимодействие между call-менеджером, менеджером по продажам, операционистом, равно как и между всеми остальными сотрудниками компании, должно быть очень четко прописывать.

Но здесь важно знать меру. Прописать абсолютно все невозможно, да и не нужно. Если вы пропишите 70-80% наиболее часто встречающихся ситуаций, вы уже перейдете от «броуновского движения» в отделе продаж (а оно есть в 80% компаний) к целенаправленному движению к результату. На этом этапе очень важно предусмотреть формы отчетности и точки контроля.

Второй вариант – прорисовать бизнес-процессы.

Идеальный вариант – автоматизировать бизнес процессы. Например, с помощью CRM-системы. CRM-система позволяет автоматически строить воронку продаж. Предвидеть провалы в продажах за 1-2 месяца, принимать управленческие решения заблаговременно. А не устраивать авралы, когда уже «все пропало». [7, c. 102]

В любом случае, организация взаимодействия между сотрудниками – это задача руководителя. Не стоит уповать на то, что придут сторонние консультанты или специалисты по CRM-системам и решат внутренние проблемы организации.

Ни один сторонний бизнес-консультант не организует ваши бизнес-процессы лучше вас. Задача бизнес-консультанта помочь вам разобраться в том, что есть, а не сделать работу вместо вас.

Этап 5. Организация работы для каждой должности. Кроме того, что вся работа поделена между сотрудниками, организовано взаимодействие, необходимо проделать дополнительную работу по организации рабочих мест.

Для call-менеджера необходимо прописать сценарий звонка, который включает в себя четыре раздела: [18, c. 92]

1. Установление контакта,

2. Прохождение привратника,

3. Разговор с ЛПР (ЛВР),

4. Завершение контакта.

Call-менеджер не должен ничего придумывать, он обязан действовать строго по сценарию. Придуманные и добавленные от себя фразы могут навредить продажам.

Хорошо написанный сценарий дает следующие преимущества:

1. Гарантирует определенный процент перевода «холодных» клиентов в «теплых»,

2. Снижает психологический барьер для call-менеджера (перенос ответственности за реакцию клиента с call-менеджера на того, кто написал текст),

3. Избавляет от необходимости обучать call-менеджера техническим тонкостям (не нужно знать товар),

4. Позволяет легко менять call-менеджеров (введение в должность занимает 2-3 часа), резко снижается зависимость от персонала.

Также необходимо собрать информацию о стереотипах и предпочтениях клиентов (с помощью тех же call-менеджеров или менеджеров по продажам) в выбранных сегментах. Отталкиваясь от стереотипов, прописать стандартные коммерческие предложения под каждый выбранный сегмент.

Написать одно коммерческое предложение под все рыночные сегменты – это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

Этап 6. Система оплаты труда, завязанная на результаты труда

Часто в организациях используется единый интегральный показатель оценки труда менеджера по продажам – процент от выручки. Такой подход может быть оправдан только на начальной стадии развития организации, когда размер выручки определяется, как минимум, на 80% действиями менеджера по продажам. [3, c. 29]

На более зрелых этапах развития такой подход вредит организации, приводит к появлению «псевдозвезд», о которых шла речь на третьем этапе.

Премиальная часть заработной платы сотрудников должна быть завязана на конкретные результаты. За что платить повышенную премию менеджеру по продажам, если:

1. Выручка в декабре выше в три раза, чем в среднем по году (сезонный фактор),

2. Генеральный директор договорился с кем-либо на своем уровне и передал клиента менеджеру отдела продаж,

3. Организация вложила в рекламную кампанию 5 млн. руб.

Список можно продолжить.

Премия call-менеджера должна быть завязана на: [17, c. 161]

1. Количество «теплых» клиентов,

2. На качество ведения клиентской базы,

Премия менеджера по продажам на:

1. Выполнение плана продаж,

2. Привлечение новых клиентов,

3. Удержание старых клиентов,

4. Количество встреч,

5. Воронку продаж,

6. Размер дебиторской задолженности,

Премия операциониста на:

1. Скорость обработки документов,

2. Качество обработки документов (количество ошибок),

Необходимо выбрать 2-4 показателя и сосредоточиться на них (в зависимости от текущих задач организации). Большое количество показателей «размывает» внимание сотрудника. Он теряется, не может самостоятельно расставить приоритеты.

Этап 7. Обучение сотрудников на должности

Обучение необходимо, прежде всего, менеджерам по продажам. Два основных направления:

1.Обучение, направленное на знание продукта, который продается,

2.Обучение, направленное на развитие навыков коммуникации, навыков продаж.

Этап 8. Система аттестации

Система аттестации действительно работает в том случае, когда ее цель не только, и не столько, в оценке уровня знаний и навыков персонала, сколько в выявлении потребности в обучении. [1, c. 58]

Организационная структура, представленная на рисунке 3 лишь вершина айсберга, итог кропотливой работы по сбору и перераспределению работ (функционала). Главное – не прямоугольники на схеме, а детализированное распределение работ между должностями с их последующим закреплением за каждой должностью.

В этом случае компания избавляет себя от нужды искать «универсальных солдат», которых с каждым годом становится все меньше и меньше (очень быстро переходят в ранг руководителей или открывают собственный бизнес). Зато становится понятен портрет конкретного человека для каждой должности.

Чем четче прописан функционал сотрудника, тем лучше работает формула: требования к навыкам сотрудника на должности минус навыки конкретного сотрудника равно потребность в обучении.

Рис. 1.2. Функционал работника в компании [6, c. 18]

Необходимо уходить от ситуации: «Есть хороший, проверенный человек, давайте придумаем для него работу, которую он может хорошо выполнять». И приходим к ситуации: «Есть цель компании на 2-3 года. Под нее сделана структура, разработано взаимодействие, система оплаты труда... Давайте посмотрим, кто из сотрудников наиболее подходит под конкретную должность, и определим потребность этого сотрудника в обучении».

Только такой технологичный подход гарантирует развитие организации. Растут сотрудники, растет и организация. В противном случае – «болото». Ну а конкретные схемы аттестации в изобилии описаны в различных источниках.

Этап 9. Обратная связь от потребителей

Обратная связь от потребителей позволяет получить еще один взгляд на процессы, происходящие в компании. Увидеть слабые места, направления развития и совершенствования процессов, происходящих в компании, в частности, технологии продаж. Так или иначе, обратная связь от потребителей поступает постоянно. Через менеджеров по продажам, через руководство, через сотрудников других подразделений. Но эта обратная связь часто «размыта», в нее может вкладываться субъективный фактор. Например, кто-то из сотрудников испытывает явную антипатию к начальнику производства и постоянно акцентирует внимание на сбоях на производстве.

Поэтому важно «оцифровать» информацию с помощью анкет покупателя. Для начала составить вопросник с указанием подразделений компании и попросить клиентов оценить работу каждого подразделения.

Важно отметить, что сначала нужно выделить самое проблемное место в компании, решить именно эту проблему. Затем вторую по степени важности.

Альтернативный подход – решить проблемы, которые требуют минимум ресурсов, затем приниматься за более ресурсоемкие. Но не нужно решать все проблемы сразу. Ресурсы компании всегда ограничены.

1.2. Методы продаж в гостиничном бизнесе

Рассмотрим понятие гостиница, гостиничные услуги.

Гостиница – это коллективное средство размещения, состоящее из определенного количества номеров имеющее единое руководство предоставляющее набор услуг (минимум – заправка постелей, уборка номера и санузла) и сгруппированная в классы в соответствие с предоставляемыми услугами и оборудованием номеров. [6, c. 20]

Гостиничные услуги – это услуги по временному размещению (проживанию), услуги общественного питания, услуги салонов красоты, саун, тренажерный зал, бассейна и т.д.

Специфика и особенность данной сферы бизнеса определяется характеристиками самих услуг и особенностями рынка гостиничных услуг, его кардинальное отличие от товарного рынка, которое состоит в следующем:

– услуга не существует до ее предоставления, т.е. продукт и его оценка производятся в процессе предоставления услуги. Это делает невозможным

сравнение гостиничных услуг двух конкурирующих отелей даже там, где они кажутся идентичными. Сравнение возможно только после непосредственно пользования самими услугами, предоставленными гостиничным комплексом, тогда как на рынках товаров сравнение возможно различными наглядными способами (тестирование, испытание и т.д.). На рынке услуг возможно лишь сравнивать выгоды, ожидаемые и полученные;

– кроме того, предоставление услуг требует специальных знаний и мастерства от персонала, при получении которых покупатель даже и не задумывается, потому их трудно оценить и проанализировать. Высокая степень неопределенности при предоставлении услуг ставит клиента в крайне невыгодное положение, может вызвать у него чувство настороженности.

Возможные пути повышения осязаемости услуг, снижения покупательского риска и неопределенности – это зарекомендовавшее себя имя отеля, лицензии о соответствии мировом стандартам, рекомендации.

Продвижение – один из самых важных процессов жизнедеятельности гостиницы (отеля), на который следует обратить пристальное внимание. Проникнуть на рынок в условиях современной конкуренции довольно трудно, но и заняв определенную нишу, не стоит расслабляться. Отель должен все время продавать себя, любыми доступными способами: реклама, личные контакты с партнерами, акции, программы лояльности, интернет ресурсы. [12, c. 21]

Далее рассмотрим технологии и базовые методы успешных продаж и продвижения гостиницы (отеля).

Согласно определению известного американского маркетолога Ф. Котлера, канал распределения (сбыта) – это совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс производства продукта или услуги, который доступен для индивидуальных потребителей или делового пользователя. [21, c. 82]

Формирование системы распределения начинается с выбора участников канала сбыта; как только каналы сбыта определены, маркетинговые усилия концентрируются на управлении этим каналом. Сбытовая сеть распределения услуг в сфере гостеприимства формируется на договорных отношениях. Существенным отличием канала распределения гостиничных услуг от канала сбыта товаров является то, что канал распределения перемещает потребителя к месту предоставления услуги, тогда как непосредственно товар по каналам сбыта перемещается к потребителю.

Участники рыночного канала распределения, осуществляя сбыт гостиничных услуг, выполняют ряд функций:

1) сбор, анализ и предоставление необходимой информации о продуктах и услугах;

2) продвижение и распространение в рекламных и пропагандистских целях убедительной информации относительно предлагаемых услуг;

3) нахождение предполагаемых покупателей этих услуг и установление с ними соответствующих контактов;

4) формирование и приспособление предложения к потребностям клиентуры, включая оказание дополнительных услуг, согласование сроков пребывания и др.;

5) ведение переговоров о цене и других элементах гостиничного предложения;

6) квотирование, т.е. передача квот гостиничных номеров посредникам-оптовикам;

7) организацию расчетов за проданные гостиничные услуги и покрытие затрат по обеспечению работы сбытового канала. [13, c. 45]

Организация продаж является ключевым элементом гостиничного бизнеса, и поэтому коммерческие службы гостиничных предприятий стремятся сделать свою сбытовую стратегию более активной и разнообразной. Для этих целей завязываются широкие контакты с клиентами, в том числе со «старыми» гостями, внимательно анализируются действия конкурентов, широко используются приемы прямого маркетинга. Однако без тщательно отработанных каналов сбыта гостиница обойтись не может, так как передача функций продажи посредникам дает возможность гостинице сосредоточить внимание на качестве и конкурентоспособности своих продуктов и несколько уменьшить свои затраты на производство своих услуг.

Канал распределения гостиничных услуг охватывает различные виды сбытовой деятельности гостиницы.

Прямая продажа

Этот вид продажи осуществляется гостиницей непосредственно клиентам, без привлечения посредников. В гостиничной практике он обычно называется свободным поселением. Свободное поселение — это поселение туристов напрямую, но при этом возможно предварительное бронирование размещения через отдел продаж. Большая часть таких клиентов поселяются без заблаговременной резервации мест. Скидки на размещение по свободному поселению, как правило, не предоставляются. Это так называемые клиенты «от стойки», которые оплачивают проживание по полному тарифу и, следовательно, являются ценной клиентурой для гостиницы. В крупных гостиницах среднегодовой показатель свободного поселения составляет 8-10 %, а доля прямого бронирования — 10-15 %. В развитии данного канала продаж гостиницы заинтересованы, поскольку экономятся средства по вознаграждению посредников. Для активизации политики прямых продаж многие гостиницы имеют договорные отношения с различными клубами, члены которых имеют дисконтные карты, дающие им определенные скидки в период пребывания в этих отелях. Скидки могут быть предоставлены не только в выходные, но и в будние дни. Здесь применяется дифференцированный подход: если в будни дисконтные карты дают скидку 10-20%, в зависимости от договоров с гостиницами и клубами, то в выходные дни и праздники скидка может быть 5%.

Агентские продажи

Этот вид сбыта гостиничных продуктов осуществляется через посреднические звенья в сфере туризма и гостеприимства. К таким звеньям относят: турагентов и туроператоров, туристские клубы и профессиональные ассоциации, курортные бюро, агентов – индивидуалов, авиакомпании и другие транспортные организации. Взаимоотношения с ними гостиницы строят на договорной основе и балансе интересов; Наиболее важными для гостиничных предприятий агентами по продаже Номерного фонда являются туроператоры и турагенты.

Туроператоры – это туристские организации, которые продают пакеты туристских услуг, включая перевозку и размещение, юридическим и физическим лицам. Туроператор может действовать не только за комиссионное вознаграждение, но и за свой счет. Туроператоры, как правило, имеют агентскую сеть, а также ведут прямые продажи. [4, c. 82]

Система взаимоотношений и тактика продаж строятся гостиничными предприятиями, исходя из объемов продаж туроператорских фирм, т.е. годового туроборота (например, в условиях гостиничного комплекса «Жемчужина» в Сочи туроператорами являются турфирмы с годовым туроборотом в размере свыше 100 тыс. долл.).

Гостиничные предприятия, продавая туроператорам крупные блоки номеров, предоставляют им скидки, обычно 15-20%, кроме того, для крупных групп скидки могут быть и более высокими. Более высокие скидки могут предоставляться также при широкой продаже дополнительных услуг (питание, трансферы, экскурсии, услуги бизнес - центра и др.).

Взаимоотношения гостиничных предприятий и туроператорских фирм строятся на взаимовыгодной основе при соблюдении интересов сторон.

Интересы туроператоров:

1) обеспечить высокий объем продаж;

2) получить высокую прибыль на продажах;

3) иметь надежных поставщиков;

4) получить разнообразные предложения продуктов и услуг;

5) иметь минимальный риск при высокой ответственности поставщиков.

В свою очередь, гостиничные предприятия разрабатывают собственную политику продаж, в которой определяют свой собственные деловые интересы и тактические приемы работы с туроператорами.

Интересы гостиничных предприятий:

1) добиваться от туроператорских фирм, имеющих большие скидки, публикации каталогов, буклетов, рекламных материалов, проведение рекламных кампаний для популяризации гостиницы;

2) туроператоры должны иметь свою агентскую сеть и регулярно направлять туристов в гостиницу;

3) с крупными туроператорами работать только на условиях крупной предоплаты;

4) при проведении переговоров и подписании договора необходимо получить от операторов и зафиксировать в договоре ожидаемые количественные и финансовые объемы продаж.

В настоящее время крупные российские туроператоры идут по пути создания крупных блоков номеров в отелях. Турфирмы заранее договариваются с гостиницами о цене и количестве выкупаемых номеров, обеспечивая тем самым возможность для своих клиентов получить хороший номер по сходной цене. Некоторые турфирмы выкупают на свое имя целые этажи в гостиницах. Выгодность такой схемы продаж очевидна, блоки номеров продаются заранее по оговоренной цене, и это снижает риск для отеля оказаться незагруженным.

Если туроператоры — это, как правило, оптовые продавцы туристских услуг, то турагенты — это туристские организации, которые продают размещение в гостинице, действуя за счет комиссионного вознаграждения, и ведут, как правило, прямые продажи.

Турагентства выступают посредниками между туроператорами, гостиницами и потребителями и играют важную роль на туристском рынке, так как через них проходит основная часть розничных продаж.

Интересы турагентов: [3, c. 92]

1) быстро получить комиссионные;

2) удовлетворить клиентов;

3) обеспечить запланированный объем продаж;

4) получить специальное предложение в виде рекламных туров;

5) получить высокую прибыль на продажах;

6) иметь разноплановое соотношение цены и качества;

7) получить широкий диапазон предложений гостиничных продуктов и услуг.

Гостиничные предприятия, разрабатывая политику продаж, особое внимание уделяют турагентам. Многие гостиничные предприятия справедливо считают, что данная категория партнеров является основной и к ней требуется пристальное внимание, так как из успешных турагентов вырастают туроператоры. В этой связи задача менеджеров отдела продаж заключается в поиске стабильных турагентских фирм и укреплении партнерских отношений с ними посредством широкого диапазона скидок (10—15 %). Кроме того, менеджеры отдела продаж должны глубоко изучать деловую репутацию турагентов, их финансовую устойчивость, уровень профессионализма работников, отзывы клиентов и партнеров по бизнесу, для того чтобы составить истинное представление и правильно построить взаимоотношения с ними.

Корпоративная продажа

Под корпоративной продажей гостиничных номеров понимается процесс получения заявок от корпоративных клиентов: торговых компаний, банков, промышленных и иных организаций и предприятий для размещения их сотрудников. Корпоративные клиенты — это коллективные заказчики, не осуществляющие турагентскую и туроператорскую деятельность. Корпоративные клиенты из-за поздних сроков бронирования и ограниченных сроков пребывания (обычно 3-4 дня) не могут рассчитывать на существенные скидки, 5-10%, но, если блоки номеров заказываются и выкупаются регулярно, они могут рассчитывать на более выгодный корпоративный тариф. Корпоративные клиенты являются экономически выгодными для гостиниц.

1) они обеспечивают гостиницам гарантийную загрузку деловыми людьми в запланированном отрезке времени в период деловой активности.

2) корпоративные клиенты выкупают более дорогие номера и широкий спектр дополнительных услуг и им не выплачиваются комиссионные.

3) корпоративные клиенты представляют дополнительный интерес для гостиниц. Крупные компании и корпорации, творческие союзы ежегодно проводят конференции и семинары для своих партнеров, на такие мероприятия съезжаются сотни и тысячи участников, для которых помимо размещения требуется разработка программ пребывания и предоставление широкого комплекса услуг. Поэтому между гостиничными предприятиями развертывается острая конкуренция за таких клиентов, и выигрывает тот, кто имеет хорошо продуманную маркетинговую сбытовую политику.

В современных условиях гостиничный бизнес невозможно представить без внедрения современных систем бронирования. Все большее количество потребителей получают информацию о путешествиях через Интернет. Многие потенциальные туристы даже готовы пренебречь преимуществами общения лицом к лицу с турагентом ради огромного разнообразия, которое им предоставляет Интернет. [21, c. 91]

Передовые информационные технологии дают возможность потребителю напрямую пользоваться базами данных и осуществлять бронирование с домашнего компьютера, используя специальные маркетинговые программы или выход в Интернет. Подобно тому как театр начинается с вешалки, так и гостиница начинается с бронирования номеров. Весь вопрос в том, каким образом осуществляется бронирование — производится ли оно непосредственно через отель, через посредника (турагентство, авиакомпанию или другие системы бронирования) или же при помощи электронной системы бронирования Интернета. Однако только самые крупные гостиничные цепи внедрили у себя систему централизованного бронирования. Новейшей модификацией этой системы является Интернет, наличие которого постепенно становится важным преимуществом по отношению к конкурентам.

Системы центрального бронирования, именуемые GDS (Global Distribution Sistems), системы управления гостиницами PMS (Property Manadgement Sistem) и др. получили широкое распространение в гостиницах на основе развития стандартов этих гостиничный цепей, а также запросов других крупных лидеров индустрии. [22, c. 81]

Для сохранения конкурентоспособности на рынке многим отелям пришлось менять свои технологии. К концу 90-х годов XX в. сложилась ситуация, когда подавляющее количество крупных гостиниц и курортов уже установили и начали использовать различные системы управления. Они имеют в своем штате обученных технических специалистов для поддержания и наращивания компьютерных сетей и систем.

В последнее время Интернет прочно вошел в нашу жизнь и неуклонно снижается стоимость его услуг.

Все это влияет на ситуацию, сложившуюся на гостиничном рынке. Компании, специализирующиеся на системах гостиничного управления, готовы к развитию в этом направлении.

В современной ситуации ряд компаний объявили о том, что они способны предоставить гостиницам системы гостиничного управления, работающие на технологии ASP (Application Service Providers). Эта система использует простейший браузер (т.е. средство навигации и просмотра страниц в Интернете).

Технология ASP заключается в том, что все данные о гостинице (наличие номеров, история гостей, управление тарифами, бронирование и т.д.) и собственно сама программа системы управления гостиницей находятся вне самой гостиницы — на специально выделенном для этого сервере.

Такой сервер находится в оборудованном сервис – центре Интернет-провайдера. Возможно, в ближайшем будущем любые программы или приложения для обеспечения деятельности гостиниц будут доступны благодаря предоставляющим эти приложения компаниям.

Все эти новые возможности обеспечат гостиницам быстроту и четкость работы с турагентствами и партнерами, централизованное управление тарифами, консолидированную отчетность.

Прямая связь с источниками бронирования позволит гостиницам продавать весь свой номерной фонд, а наличие специализированных центров и хранилищ баз данных позволит иметь минимум компьютерного оборудования, что соответственно приведет к снижению затрат на поддержку и обслуживание информационных систем. [23, c. 203]

Таким образом, эффективное применение технологий и методов продаж позволит увеличить продажи гостиничных услуг и повысить экономическую эффективность (чистую прибыль) гостиничного бизнеса.

2. АНАЛИЗ ПРОДАЖ ООО «ГОСТИНИЦА ЦИМУС»

2.1. Организационно-правовая характеристика отеля

Общество с ограниченной ответственностью «Гостиница «Цимус» (далее ООО «Гостиница Цимус») образовано 17 июня 2002 г.

Гостиница «Цимус» расположена в тихом, экологически чистом районе г. Кемерово, в 15 минут езды от аэропорта и 20 минут от центра города.

Элегантный и стильный отель на 15 номеров с индивидуальным дизайном, с атмосферой уюта и гостеприимства, идеально подходит для деловых людей, ценящих комфорт. Отель расположен в деловом центре г. Кемерово и по праву может претендовать на звание одного из самых уютных отелей с европейским уровнем обслуживания.

Юридический адрес: г. Кемерово, пр. Шахтеров 48А.

Стратегическое управление обществом осуществляется собранием дольщиков. Тактическое управление обществом осуществляется генеральным директором, назначенным собранием дольщиков.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и не несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного вклада.

Участники Общества с ограниченной ответственностью вправе: [19]

участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном законодательством и учредительными документами обществами;
получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;
принимать участие в распределении прибыли;
принимать новых собственников общества путем внесения их доли в уставной капитал;
продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества (в случае их появления), в порядке, предусмотренном законодательством и уставом общества;
получить в случае ликвидации имущество, оставшегося после расчета с кредиторами, или его стоимость;
в любое время выйти из общества, после расчета с кредиторами, что повлечет за собой его ликвидацию.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет круглую печать, которая содержит его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

ООО «Гостиница Цимус» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников.

К услугам гостей:

услуги размещения в гостинице «Цимус»,
услуги общественного питания кафе-бара,
услуги развлекательного характера (русская баня, финская сауна, бильярд).

Кафе-бар на 20 посадочных мест предлагает меню русской и европейской кухни. Оказывает услуги банкетов, свадеб, юбилеев.

Виды гостиничных услуг:

В состав гостиницы «Цимус» входят комфортабельных номера: небольшие, удобные и светлые комнаты, выполненные в 2-х этажном здании.

Таблица 2.1

Состав номеров ООО «Гостиница Цимус»

Тип	Количество мест в номере	Количество, номеров	Количество мест	Цена, руб.
Аппартаменты	1 местные	1 номер	1 место	6500
Люксы	1 местные	2 номера	2 места	4040
Полулюксы	2 местные	12 номеров	24 места	3300
Итого		15 номеров	27 мест

Размещение: в состав комплекса входит 15 номеров на 27 мест: одно- и двухместные номера:

а). В номере аппартаменты: двуспальная кровать, письменный стол, 2 телевизора, телефон, интернет, мини-холодильник, индивидуальный сейф, кондиционер, санузел («джакузи»), фен, туалетные принадлежности.

б). В номере люкс повышенной комфортности: двуспальная кровать, письменный стол, телевизор, телефон, мини-бар, санузел (душевая кабина, «джакузи»), фен, туалетные принадлежности.

в). В номере полулюкс: двуспальная кровать, письменный стол, 2 телевизора, телефон, мини-холодильник, индивидуальный сейф, кондиционер, санузел (ванна), фен, туалетные принадлежности.

На охраняемой территории гостиницы располагается небольшая прогулочная аллея.

Предметом деятельности кафе-баре является:

организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация основных типов предприятий массового питания;
деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов, в т.ч. колбасных изделий и копченостей, обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков;
организация и эксплуатация кондитерских производств, выпечка и реализация хлебобулочных и иных мучных и кондитерских изделий;
проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;

Кафе-бар гостиницы, рассчитана на 20 посадочных мест, и предлагает гостям блюда традиционной русской и европейской кухни. Так же гости могут отпраздновать в кафе-баре семейное торжество, день рождение, встречу друзей. В ресторане функционирует овощной цех, мясной цех, кондитерский цех.

Кафе-бар предлагает услуги: блюда русской кухни, торты от лучших кондитерских фирм, банкетное меню, а также осуществляет доставку обедов в офисы и дом, организовывает свадьбы, юбилей и дни рождения. Стараниями четырех мастеров-поваров, под руководством шеф-повара, будут удовлетворены любые потребности.

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей отеля

Анализ отчетности бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО «Гостиница Цимус» приведен за 2015 – 2016 гг. по годовому принципу. [5, 24-25]

Таблица 2.2.

Динамика основных технико-экономических показателей

ООО «Гостиница Цимус» в 2015-2016 гг.

Наименование показателя	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Относительное отклонение, %
Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2016 г. / 2015 г.
Выручка по основной деятельности, тыс. руб.:	1 748,70	1 986,99	113,6
Выручка от оказания услуг общепита, тыс. руб.	605,1	687,5	115,4
Выручка от работы гостиницы, тыс. руб.	1 143,6	1 299,5	112,1
Издержки производства, тыс. руб.	1 106,03	1 161,3	105,0
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	642,67	825,66	128,5
Налог на прибыль, тыс. руб.	128,5	165,1	125,3
Чистая прибыль, тыс. руб.	514,1	660,5	124,8

Загруженность гостиничного комплекса представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3

Загруженность отеля ООО «Гостиница Цимус»

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.
Загруженность гостиницы, %	26	31
Загруженность кафе-бара, %	23	38
Средняя загруженность. %	25	39

Загруженность отеля «Цимус» в 2016 г. составила 31%, а кафе-бара 38%.

Таблица 2.4

Структура и численность гостей ООО «Гостиница Цимус»

Показатель

2015 г.

2016 г.

2016 г. /

2015 г %.

Число гостей

368

377

102,4

в. т.ч. иностранных туристов

132,7

В 2016 году стали больше посещать иностранных туристов (прирост 32,7%), чем отечественные гости (прирост 2,4%).

Выручка от реализации в 2016 г. составило 1 986,99 тыс. руб., что на 13,6% больше чем в 2015 г.; от работы гостиничного комплекса – 678,5 тыс. руб. – 65,4 % от общего оборота; от оказания услуг общественного питания – 1 1 299,5 тыс. руб. – 34,6 % от оборота.

Рис. 2.1 Структура выручки от продажи товаров, работ, услуг

ООО «Гостиница Цимус» 2015-2016 гг.

Таблица 2.5

Прибыль ООО «Гостиница Цимус»

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.
Прибыль (общая)	514,3	660,5
Прибыл по гостинице	194,2	228,5
Прибыль по ресторана	320,1	431,9
Помещение ресторана	499,1	503,0
Износ	776,2	783,0
Коэффициент износа основных средств, %	51,2	50,1

Чистая прибыль в 2016 года – 660,5 тыс. руб. по гостиничной деятельности – 228,5 тыс. руб., по общепиту – 431,9 тыс. руб. Стоимость основных средств – 1 559,89 тыс. руб.: помещение ресторана – 503,00 тыс. руб., износ – 783,04 тыс. руб., коэффициент износа основных средств – 50%

Определим рентабельность продаж в 2015 года:

R = (660,5 тыс. руб. /3 024,97 тыс. руб.) * 100 % = 21,8%

Определим фондорентабельность в 2016 года:

Rопт = (660,5 тыс. руб./1 986,99 тыс. руб.) * 100 % = 33,2%

Экономика гостиничного предприятия определяется структурой доходов и расходов (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура доходности гостиничных услуг

ООО «Гостиница Цимус»

В таблице 2.10 представлена структура доходности гостиничных услуг за ООО «Гостиница Цимус» 2015-2016 гг.

Таблица 2.6

Показатели доходности гостиничных услуг ООО «Гостиница Цимус»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2016 г. / 2015 г %.
Доход от продажи номеров	970,5	1102,8	112,1
Доход предприятия питания	454,7	516,6	115,4
Дополнительный доход от продажи напитков в баре	192,4	218,6	113,6
Доход от реализации дополнительных услуг	52,5	60,1	114,5
Доход от реализации услуг связи	43,7	48,1	110,0
Доход сдачи помещений в аренду	35,0	35,5	101,5
Итого:	1748,7	1 987,0	113,7

Доходность ООО «Гостиница Цимус» различных видов гостиничных услуг (в % к суммарному доходу от всех видов гостиничных услуг):

доход от продажи номеров (услуги размещения) – 1102,8 тыс. руб. или прирост 12,1%,
доход от предприятий питания – 516,6 тыс. руб. или +15,4 %,
дополнительный доход от продажи напитков в буфетах, барах, ночных клубах – 218,6 тыс. руб. или + 13,6%,
доход от реализации дополнительных услуг (кроме телефона) – 60,1 тыс. руб. или прирост 14,5%,
доход от услуг связи – 48,1 тыс. руб. или 10,0%,
доход от сдачи помещений в аренду – 35,5 тыс. руб. или 1,5%.

Таким образом, на образование дохода гостиницы остается от 17 до 35%.

Чистый доход, образующийся после выплаты налогов и идущий на образование резервного капитала, может составить от 6 до 13 % от объема реализации гостиничных услуг. В гостиничном комплексе основным источником прибыли является прибыль от реализации услуг. Анализ прибыли производится гостиничного предприятием каждый год. Анализ осуществляется в соответствии с факторами, влияющими на прибыль – это валовой доход и издержки обращения. Материалами для анализа прибыли является годовой бухгалтерский баланс, отчет по форме № 2 «Отчет о финансовых результатах». [10, c. 11]

Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг), реализации основных средств, нематериальных активов и иного имущества и результата от финансовой и прочей деятельности; прочих внереализационных операций.

Вычислим прибыль, остающуюся в распоряжении гостиничного предприятия (чистую прибыль):

ЧП = ВП – НП, (2.1)

где

ЧП – чистая прибыль;

ВП – валовая прибыль;

НП – налогооблагаемая прибыль.

По ООО «Гостиница Цимус» за 2016 г. выручка по основной деятельности составила 1 986,99 тыс. руб. Вся эта сумма получена за счет выручки от работы гостиничного комплекса (687,5 тыс. руб.) и выручки от оказания услуг общественного питания (1 299,5 тыс. руб.).

Таким образом, после уплаты всех налогов, чистая прибыль предприятия составила 660,5 тыс. руб.

Таблица 2.7

Чистая прибыль предприятия ООО «Гостиница Цимус»

Наименование показателя	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Относительное отклонение, %
Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2016 г./ 2015 г.
Выручка по основной деятельности, тыс. руб.:	1 748,70	1 986,99	113,6
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	642,67	825,66	128,5
Чистая прибыль, тыс. руб.	514,1	660,5	128,5

Динамика видов прибыли ООО «Гостиница Цимус» в 2015-2016 гг. представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Динамика видов прибыли ООО «Гостиница Цимус»

Динамика издержек производства ООО «Гостиница Цимус» за 2015-2016 гг. представлена на рис. 2.4

Рис. 2.4. Динамика издержек производства ООО «Гостиница Цимус»

Издержки производства в 2016 год – 1 161,3 тыс. руб., что на 28,5%, затраты на 1 руб. реализованной продукции соответственно – 0,66 и 0,61

Структура издержек производства ООО «Гостиница Цимус» за 2015-2016 гг. рассмотрим в таблица 2.8 и 2.9.

Таблица 2.8

Структура издержек производства ООО «Гостиница Цимус»

(в денежном выражении)

Наименование показателя	Абсолютный показатель, тыс. руб.
Наименование показателя	2015 г.	2016 г.
Зарплата персонала	302	317,3
Расходы на содержание номерного фонда	162,1	162,6
Образование резервного фонда	135	151
Организация питания	91	92,9
Амортизационные отчисления	150	162,6
Содержание и ремонт	51,6	52,3
Прочие расходы	45,2	46,5
Административные расходы	35,8	40,6
Маркетинговые исследования и реклама	33,2	34,8
Расходы на энергоносители	32,1	29
Организация продажи напитков	28,2	34,8
Оплата страховые взносы	23	23,2
Проценты за кредит	17,1	13,7
Итого:	1 106,03	1 161,3

Основную долю издержек производства гостиницы составляют заработная плата и связанные с ней выплаты (27,3 %), поскольку гостиничное хозяйство требует большого количества обслуживающего персонала.

Таблица 2.9

Структура издержек производства ООО «Гостиница Цимус»

(в относительном выражении)

Наименование показателя	Относительный показатель, %
Наименование показателя	2015 г.	2016 г.
Зарплата персонала	27,30	27,32
Расходы на содержание номерного фонда	14,65	14,00
Образование резервного фонда	12,20	13,00
Организация питания	8,23	8,00
Амортизационные отчисления	13,56	14,0
Содержание и ремонт	4,66	4,50
Прочие расходы	4,66	0,00
Административные расходы	3,24	3,50
Маркетинговые исследования и реклама	3,00	3,00
Расходы на энергоносители	2,90	2,50
Организация продажи напитков	2,55	3,00
Оплата страховые взносы	2,08	2,00
Проценты за кредит	1,55	1,18
Итого:	100	100

Большой статьей издержек являются эксплуатационные расходы на содержание номерного фонда – до 14,6 % общего объема затрат гостиницы. 8-8,23 % составляют затраты на организацию питания и 2,55-3 % – на организацию продажи напитков.

Административные расходы составляют 3,2-3,5 %, амортизационные отчисления – 13,5-14 %, содержание и ремонт оборудования – 4,6-4,5 %, расходы на энергоносители – 2,5-2,9 %, маркетинговые исследования и реклама – 3 %, проценты за кредит – 1,55-1,18 %, оплата страховых взносов – 2 %.

Экономические смысл показателей, характеризующие издержки обращения приведен в таблице 2.16.

Издержкоемкость реализации продукции ООО «Гостиница Цимус» (общественное питание и услуги размещения) сократилось на 4,8 %., т.е. сумма затрат, приходящаяся на сто рублей реализации продукции в 2016 г. составит 58,44 руб.

Таблица 2.10

Экономический смысл показателей, характеризующих

издержки обращения

Наименование показателя	Формула расчета	2015 г.	2016 г.
Уровень издержек обращения (издержкоемкость реализации продукции)	Уи = (И / Р) *100	63,25	58,44
Издержкоотдача	Иотд = (Р / И) * 100	158,1	171,1
Рентабельность издержек обращения, %	Ирент = (П/И) *100	46,48	56,88

Показатель издержкоотдачи прямо пропорциональный издержкоемкости в ООО «Гостиница Цимус» увеличился на 13 %., и достиг в 2016 г. 171,1 руб. на 100руб. реализации продукции. В 2016 г. рентабельность издержек обращения (сумма прибыли, полученной на сто рублей произведенных затрат) увеличилось на 10,4 п.п. и составила 56,88% (56,88 руб. на 100 руб. производственных затрат).

Таким образом, издержки производства имеют тенденцию к сокращению по сравнению с объемов оказанных услуг общественного питания и размещения ООО «Гостиница Цимус».

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОДАЖАМИ ООО «ГОСТИНИЦА ЦИМУС»

3.1. Мероприятия по увеличению продаж услуг отеля

Как эффективно продвигать услуги отелей, за счет сочетания заполняемости и цены. Современный отельер должен найти золотую середину, т.е. необходим конвеер продаж. Вот несколько простых и действенных способов, как можно увеличить количество бронирований в гостинице, вне зависимости где она бы не располагалась

Постоянно сравнивайте цены на ваши номера с ценами конкурентов, если их нет, тогда придумайте себе конкурента и сравнивайте с ним. Не стоит питать иллюзий, о том, что ваш отель круче, только потому, что он ваш. Есть объективные признаки отеля 5 звезд и отеля 4 звезды, отличия увидит каждый. Если у вас заполняемость низкая, то Вы будете вынуждены опустить цены, до уровня на 5% ниже, чем цены ваших основных конкурентов.

Потому что постояльцы едут и так в район расположения гостиницы и именно от грамотного менеджмента зависит приедут ли клиенты в исследуемую гостиницу «Цимус».

Для увеличения продаж гостиничных услуг необходимо выполнить следующие мероприятия:

1.Установить отель в максимальное количество систем online бронирования (прибегайте к услугам бронирования таких известных операторов как booking.com и trivago.ru)

2.Установить на сайт гостиницы модуль online бронирования (корпоративный сайт hotel-cimus.ru)

3. Не экономить на комиссию агентам, пока в отеле не будет 80% заполняемость круглый год, а после того, как будет, то нужно поднимать цены на услуги отеля, а процент агентам и турфирмам оставьте тот же.

4. Разработать маркетинговые акции и специальные тарифы (3 ночи по цене двух, скидка 50% в маловостребованные периоды, скидки молодоженам).

5.Соблюдать паритет цен, если отель подписался под этим. У отеле должны быть для всех одинаковые цены, в т. ч. и на корпоративном сайте. В отеле, желательно цены на стойке поставить выше или равными ценами на сайте.

Если поставить в одну систему номера за 3300 руб, а в другую те же номера за 3500 руб. то, что в течение нескольких дней поисковые боты CRS об этом узнают и отель потеряет клиентов от партнеров, а самое главное репутацию.

6.Необходимо правильно раскручивайте корпоративный сайт в интернете, максимально быстро отвечайте на запросы клиентов и партнеров.

7.Ведите базу данных всех своих клиентов, но не переманивайте их у агентств и систем бронирования, помните, что это ваши партнеры, они помогают продавать услуги отеля. Основные конкуренты – это отели с той же географией, звездностью и стоимостью за сутки. Следут помнить, что хороший клиент тот, который первый принес деньги.

8.Избегать двойного бронирования, как эксесса, ведь самое страшное, что может быть, когда кто-то из клиентов окажется на улице.

9.Не избегать пользоваться услугами сторонних организаций, которые предлагают свой софт или свои услуги по продвижению или управлению гостиницей. Это может оказаться эффективнее (напр.: не директор гостиницы ведет рекламные кампании в интернете, а группа программистов, не директор вкручивает лампочки, а техник, не директор производит обучение персонала, а специализированное рекрутинговое агентство.

3.2. Расчет экономической эффективности от мероприятий по увеличению продаж услуг отеля

С целью увеличения продаж услуг гостинцы «Цимус» предложены следующие мероприятия:

1.Подключить отель к услугам online-бронирования операторов как booking.com и trivago.ru.

2.Установить на сайт гостиницы модуль online-бронирования на корпора-тивный сайт hotel-cimus.ru.

3. Заключить договора с агентами и турфирмами.

4. Внедрение маркетинговых акции и специальных тарифов: «три ночи по цене двух», скидки 50% на размещение и 25% на услуги молодоженам, скидка 10% во вторник, среду, четверг в 2 половине января – февраль, октябрь-ноябрь.

После предложенных мероприятий прогнозируется повышение продаж услуг гостиницы «Цимус».

Таблица 3.1

Продажи банкетных услуг кафе-бара

Показатель	До мероприятий	После Мероприятий
Цена обслуживания, руб.	600	600
Объем банкетных услуг, чел.	96	192
Доход от производства банкетных услуг	57 600	115 600
Аренда банкетного зала, руб. (9000 руб.)	72 000	144 000
Затраты на производство банкетных услуг, руб.	28 800	57 600
Валовой доход, руб.	100 800	202 000
Доход от предоставления дополнительных услуг	10 080	20 200
Итого валовый доход	110 880	222 200

Валовой доход от реализации банкетных услуг (банкетов, свадеб, юбилеев) кафе-бара увеличится до 202 тыс. руб. или на 101,2 тыс. руб. и дополнительных услуг (сауна, бильярд) на 10 120 руб.

Таблица 3.2

Продажи услуг размещения в номерах класса «люкс» гостиницы «Цимус»

Показатель	До мероприятий	После Мероприятий
Цена размещения, руб.	3300	3300
Объем услуг размещения, человеко/дней	60	90
Доход от размещения, руб.	198 000	297 000
Затраты на производство услуг размещения, руб.	79 200	118 800
В т.ч. комиссия агентам и операторам Бронирования	19 200	39 600
Затраты на внедрение online бронирования на корпоративном сайте	0	10 000
Валовой доход, руб.	118 800	178 200

Валовой доход от реализации услуг размещения (номера класса «люкс») гостиницы «Цимус» после реализации мероприятий увеличится до 178,2 тыс. руб. или на 59,4 тыс. руб.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

По каждому мероприятию рассчитывается экономический эффект, который выражается в снижении затрат на производство ООО «Гостиница Цимус». Экономия от осуществления мероприятий определяется сравнением величины затрат на единицу продукции до и после внедрения мероприятий и умножением полученной разности на объем производства в планируемом году: [14, c. 56]

Эф = (Д_С - Д_Н) (3.1)

где Эф – экономический эффект;

Д_С – уровень дохода до внедрения мероприятия;

Д_Н – уровень дохода после внедрения мероприятия;

Кафе-бар

Дс = 884 200 + 110 880 = 995 080 руб.

Дн = 884 200 + 222 200 = 1106400 руб.

Эк = 1 106 400 – 995 080 = 111 320 руб.

Гостиница «Цимус»

Дс = 1 102 800 + 118 800 = 1 221 600 руб.

Дн = 1 102 800 + 178 200 = 1 281 000 руб.

Эг = 1 281 000 – 1 221 600 = 59 400 руб.

Уровень дополнительного дохода от услуг гостиницы «Цимус» составит 111,32 тыс. руб., кафе-бара – 59,4 тыс. руб.

Рассчитаем общий экономический эффект от предложенных мероприятий [16, c. 24]

Эобщ = Эк + Эг (3.2)

Эобщ = 111 320 + 59 400 = 170 720 руб.

Общий экономический эффект от предложенных мероприятий по увеличению продаж услуг гостиницы «Цимус» составит 170,72 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование продаж гостиничных услуг ООО «Гостиница Цимус» в условиях рыночных отношений требует постоянного притока оперативной информации не только внешнего характера (о состоянии рынка, спроса на продукцию, ценах и т.п.), но и внутреннего – о применяемых технологиях и методах продаж услуг отеля.

Для увеличения продаж гостиничных услуг ООО «Гостиница Цимус» необходимо выполнить следующие мероприятия:

1.Подключить отель к услугам online-бронирования операторов как booking.com и trivago.ru.

2.Установить на сайт гостиницы модуль online-бронирования на корпора-тивный сайт hotel-cimus.ru.

3. Заключить договора с агентами и турфирмами.

А также соблюдать дополнительные маркетинговые правила:

1.Соблюдать паритет цен, если отель подписался под этим. У отеле должны быть для всех одинаковые цены, в т. ч. и на корпоративном сайте. В отеле, желательно цены на стойке поставить выше или равными ценами на сайте.

2.Необходимо правильно раскручивайте корпоративный сайт в интернете, максимально быстро отвечайте на запросы клиентов и партнеров.

3.Введение базы данных всех своих клиентов.

4.Избегать двойного бронирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Барчуков И.С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов. / И.С. Барчуков, Л.В. Баумгартен, Ю.Б. Башин. – М.: Кнорус, 2016 – 168 с.
Балашова Е. Гостиничный бизнес / Е. Балашова – М.: Вершина, 2015. – 200 с.
Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Г.А. Бондаренко – М.: Новое знание, 2012
Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес / В.В. Бородина – М.: Книжный мир, 2013
Бухгалтерский баланс ООО «Гостиница Цимус» Форма 1. 2015-2016 гг. – Кемерово, 2017
Волков Ю.Ф. Гостиничный туристский бизнес / Ю.Ф. Волков. – Рн/Д.: Феникс, 2014 – 640 с.
Волкова И.В., Ресторанный бизнес в России: с чего начинать и как преуспеть / И.В. Волков, Я.И. Миропольский, Г.М. Мумрикова. – М.: «Флинта»: Наука, 2016
Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. / Л.В. Донцова. 3-е изд. – М.: «Дело и Сервис», 2015. – 304 с.
Ефимова О.П. Экономика общественного питания. / О.П. Ефимова – Мн.: ООО «Новое знание», 2014. – 304 с.
Крылов С. И. Концепция стратегического финансового анализа деятельности коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 19. –С.10-12
Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности. / Л.И. Кравченко – М.: ООО «Новое знание», 2016. –210 с.
Кристофер Эгертор-Томас Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном. / К. Эгертор-Томас – М.: Росконсульт, 2014. – 154 с.
Кучер Л. С. Ресторанный бизнес в России./ Л.С. Кучер – М.: Росконсульт, 2015. – 134
Кленчук С.А. Расчеты с дебиторами и кредиторами // Бухгалтерский учет, 2014. – № 11. – с.56.
Лесник А. Гостиничный маркетинг. / А. Лесник – М.: Кнорус 232 с.
Новоселов В.А. Платежеспособность предприятия // Бухгалтерский учет и налоги, 2015. – № 2. – с.24.
Рицель Х. Бары и рестораны. Технология обслуживания. / Х. Рицель – М.: РМАТ, 2015. – 345 с.
Платонова Н.А. Гостиничный менеджмент / Под ред. А.А. Фидулина. – М.: Кнорус, 2016. – 426 с
Семочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. / В.Н. Семочкин – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2014. – 376 с.
Фектистов И.А. Гостиничный бизнес: особенности бухгалтерского учета и налогообложения. / И.А. Фектистов. – М. Гросс-Медиа, 2012. – 224 с.
Филип Котлер Основы маркетинга. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг, Дж Сондерс. 5-е европейское издание. – М.: Вильямс, 2015 – 752 с.
Шамшина Ю.О. Гостиничный сервис. / Ю.О. Шамшина – Р н/д, Феникс, 2014. – 265 с.
Шкуркина К. Гостиничный бизнес. Особенности бухгалтерского учета и налогообложения. / К. Шкуркина – М.: Вершина, 2016. – 240 с.
Отчет о финансовых результатах 2015 г. ООО Гостиница Цимус – Кемерово, 2016
Отчет о финансовых результатах 2016 г. ООО Гостиница Цимус – Кемерово, 2017