Содержание:

Введение

Актуальность темы. Для того, чтобы поддерживать и увеличивать уровень продаж, не войти в зону убыточности каждое гостиничное предприятие должен особо тщательно подходить к управлению продажами. Совершенствование управления продажами предполагает разработку комплекса методов, который в совокупности будет представлять собой инструмент эффективного управления гостиничным предприятием.

Управление продажами является одним из ключевых элементов в системе управления, так как позволяет принимать оптимальные решения, приводящие предприятие к финансовому успеху. Несмотря на большое число исследований в сфере управления продажами, следует отметить недостаточную изученность этого направления применительно к гостиничной сфере. Более детального изучения требуют, в частности, вопросы методического обеспечения оценки эффективности управления продажами в гостинице.

Все вышеизложенное предопределило выбор объекта и предмета, а также постановку цели и задач исследования.

Объект исследования – гостиничная сеть «W-Hotels».

Предмет исследования – экономические отношения, возникающие в процессе управления продажами в гостиничном бизнесе.

Цель работы – проведение анализа управления продажами в гостиничной сети «W-Hotels» и разработка рекомендаций по совершенствованию этого процесса.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

• исследовать сущность системы управления продажами в организации;
• рассмотреть технологии управления продажами в системе управления организацией;
• представить основные сведения о деятельности сети отлей «W-hotels»
• описать систему управления продажами сети отлей «W-hotels»;
• дать оценку эффективности действующей системы управления продажами сети отлей «W-hotels»;
• определить основные направления роста продаж сети отлей «W-hotels»;
• провести расчёт экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные труды и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых в области управления продажами.

В работе использованы методы: историко-ретроспективного и монографического анализа логического и системного анализа; формализация критериев, классификация и группировка, наблюдение, сравнение, измерение, метод экспертных оценок, опрос (анкетирование), методы сравнительного анализа.

Информационную базу исследования составили публикации в специализированных изданиях, в сети Интернет, информация по сети отлей «W-hotels».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Управление продажами на предприятиях гостиничного бизнеса

1.1. Сущность системы управления продажами на предприятиях гостиничного бизнеса

Управление продажами в гостиничном предприятии – это совокупность различных видов деятельности по доведению информации о ресторане, его достоинствах до клиентов (реально существующих и потенциальных) и стимулированию желания воспользоваться предлагаемыми услугами. Виды подобной деятельности направлены на налаживание коммуникаций с отдельными личностями, группами людей, другими словами - целевой аудиторией.

В состав управления продажами входят реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи и PR. В последнее время наибольшую популярность приобрел метод стимулирования. Этот метод действует как временное повышение интереса клиентов к гостинице, как краткосрочный инструмент, используемый для того, чтобы заставить клиента действовать. Стимулирование сбыта характеризуется применением стимулов и вознаграждений, которые могут заставить клиента осуществить выбор в пользу той или иной гостиницы.

Сущность предоставления услуги размещения состоит в том, что, с одной стороны, в пользование предоставляются специальные помещения (гостиничные номера), с другой стороны, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы: услуги портье по приему и оформлению гостей, услуги горничных по уборке гостиничных номеров. Современный покупатель хорошо осведомлен о ценах, более требователен, не прощает оплошностей, а конкуренты наперебой предлагают ему аналогичные Экономика или превосходящие по качеству услуги. Поэтому главная задача, сегодня заключается не в том, чтобы насытить потребительский спрос, а в том, чтобы приобрести постоянных клиентов^[1].

Основными показателями эффективности продаж в гостиничной индустрии являются коэффициент загрузки, доход от продажи номеров, средний дневной тариф на номер, средний дневной тариф на человека (место), средняя продолжительность проживания, среднее количество человек на комнату^[2]. При этом учитывается не только классификация номерного фонда и сегментация тарифов, но и информационная организация источников поступления доходов, географическая сегментация поступления броней, а также структурный подход к информации туристических агентств и корпоративных организаций, загружающих гостиницу^[3].

Используется несколько вариантов услуг по продаже гостиничных помещений. Данная информация позволяет формировать цены на проживание в зависимости от: валют, сезонов, дней недели, загрузки гостиницы, типов номеров, количества проживающих в номере взрослых, количества проживающих в номере детей, дополнительных услуг, включенных в пакет проживания, скидок процентных, скидок суммовых^[4].

По каждому тарифному плану формируется статистика, позволяющая управленческому персоналу подобрать наиболее эффективный тариф в зависимости от сезона.

С целью продвижения гостиничной услуги возможно использование дисконтных карт для постоянных клиентов гостиницы. При этом рационально использовать дисконтные карты не именные, и гости могут передавать их своим друзьям и родственникам, скидка по дисконтным картам составляет 3–5%.

Гостиницы, которые стремятся к увеличению объемов продаж и доходов, уделяют много времени и ресурсов поиску и привлечению новых потребителей, что предполагает определение потенциальных целевых групп, их классификацию и привлечение внимания возможных покупателей. Гостиница разрабатывает рекламные сообщения и распространяет их среди потенциальных клиентов^[5].

Следующая задача – отбор потенциальных туристов, которые действительно могут стать выгодными для гостиницы клиентами, ранжирование и превращение их в реальных потребителей. А затем необходимо как можно дольше поддерживать с ними взаимовыгодные отношения.

Непосредственно сама техника продаж предполагает спокойную обстановку, тихие номера, первоклассный сервис, доступные цены на услуги. Правда, всё это недостаточно эффективно для высокого уровня продаж. Так- тика продвижения всегда имеет большое значение, но в гостиничном бизнесе она приобретает особую значимость^[6].

Продвижение в гостиничной сфере направлено на реализацию следующих мероприятий:

• путем специальных мероприятий и методик вызывать желание клиента приобрести предлагаемое продавцом;
• способствует большему, скорейшему и лучшему процессу покупки;
• путем тактично и правильно организованных презентаций знакомит клиентов с новым предложением в гостиничной области, отвечающим их ожиданиям^[7].

Технология продаж – стандартный набор описанных действий, регламентирующий взаимодействия с покупателями сотрудников компании, непосредственно занятых в работе с клиентами. Являясь частью системы управления отношениями с клиентами, такой стандарт создает одно из ключевых конкурентных преимуществ компании, нацеленное на интенсивное увеличение объема продаж^[8].

При отсутствии стандарта каждый менеджер по продажам является носителем уникальных знаний о компании и продукте. В случае его ухода из организации возникают риски потери клиентов и значительные издержки – уже понесенные затраты на его обучение и затраты на подбор и обучение нового менеджера. Технология продаж соединяет потребности клиента со свойствами продукта, то есть обеспечивает продажу. Следовательно, основными составляющими технологии продаж являются: понимание потребностей клиента, знание свойств ‐ преимуществ и выгод собственного продукта^[9].

1.2. Построение служб продаж в гостиницах

Построение службы продаж в гостинице всегда начинается с определения четких целей и стратегии работы. Чтобы эффективно выстроить работу службы продаж в гостинице, в первую очередь необходимо найти четкие ответы на несколько важных вопросов: что продает гостиница, каков конкурентный ряд на рынке, в чем преимущества отеля и кто его клиент. Качественно изучив свой продукт и возможности конкурентов, можно выделить собственные сильные стороны. Имея четкие ответы на обозначенные вопросы, компоновка отдела продаж и выстраивание стратегии продаж становятся намного легче. Существуют разные схемы построения отдела продаж^[10].

Например, если гостиница является монополистом в городе по каким-либо критериям (то ли благодаря своему расположению, то ли в силу уровня сервиса, инфраструктуры), достаточно будет выстроить отдел продаж, следуя так называемой облегченной модели. Речь идет о структуре, когда есть один руководитель службы и отдел бронирования, который работает с поступающими заказами и контрактами. Эта модель применяется в том случае, если нет необходимости продуцировать какой-то новый бизнес, а основная задача заключается только в поддержании работы гостиницы^[11].

В то же время если отель работает в среде с высоким уровнем конкуренции, то формированию sales-стратегии необходимо уделить особое внимание. В данном случае придется заняться активными продажами посредством собственных сил и обширным стимулированием партнеров по продвижению отеля среди своих клиентов.

Создание системы продаж любой гостиницы в первую очередь начинается с сегментирования потенциальных клиентов и определения, какие из них являются приоритетными. Для того чтобы каналы продаж гостиничных услуг работали эффективно, прежде всего необходимо правильно определить целевую аудиторию отеля. В целом же каналы продаж можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним относятся прямые продажи отеля, в частности, через отдел бронирования, сайт отеля, взаимодействие с корпоративными клиентами, постоянными и потенциальными гостями отеля. Для внешних каналов характерны агентские продажи (туристические операторы и агентства) и глобальные системы дистрибуции (GDS).

Главная задача отдела продаж в отеле — получение прибыли от продажи гостиничных номеров, конференц-залов, банкетов и конференций. По большому счету отдел продаж отвечает за всю доходную часть бюджета гостиницы. Кроме того, этот департамент несет ответственность за формирование цен на номера и тарифной сетки в зависимости от сезонности, спроса и предложения на рынке, а также налаживание связей и заключение корпоративных и агентских контрактов. К тому же в прямые обязанности отдела продаж входит написание ежегодного бизнес-плана, в котором подробно представляется анализ рынка, конкурентов, сильных и слабых сторон самого отеля, существующих и потенциальных клиентов, а также разработка стратегии и плана действий на следующий год.

Несмотря на то что у каждого отеля, как правило, свои предпочтения в работе с теми или иными каналами продаж, в основном практически все отельеры полагают, что только эффективный микс из разных каналов продаж может обеспечить постоянную высокую загрузку гостиницы.

Рассмотрим подробнее специфику работы каждого канала продаж.

Эффективность внутренних продаж напрямую зависит от профессионализма менеджеров по продажам отеля. Деятельность собственного отдела продаж гостиницы зачастую распространяется преимущественно на корпоративных клиентов. Причем если небольшие гостиницы имеют возможность привлекать только командировочных гостей, то отели покрупнее с широким спектром дополнительных услуг для бизнеса сосредоточены на поиске клиентов, практикующих проведение различных мероприятий.

Если отель располагает конференц-залами и может одновременно принять большое количество гостей, то фокус продаж будет направлен на комплексные мероприятия, доходность от которых выше, нежели от размещения единичных клиентов. Чтобы привлекать «корпорантов» для проведения в гостинице конференций и семинаров, в первую очередь необходимо выяснить, кто на рынке живет такими мероприятиями. Именно поэтому важную роль для данного канала продаж играет мониторинг бизнес-активности, знание специфики работы различных бизнес-сегментов. Менеджер по продажам должен жить тем сегментом, который он ведет, постоянно изучать своего потенциального клиента, чтобы полностью осознать, с каким продуктом он работает^[12].

Еще одним важным внутренним каналом продаж для любой гостиницы является ее интернет-ресурс. Отельный бизнес — один из немногих, где веб-сайт может быть не только основным источником информации, но и привлекать реальных клиентов. При этом для гостиницы сайт продолжает оставаться самым дешевым из электронных каналов дистрибуции и потенциально может обеспечивать до 10% продаж. Веб-сайт гостиницы должен быть максимально простым и при этом информативным, правильно преподносить «настроение» отеля. Важную роль играет эффективный модуль бронирования, благодаря которому гость может быстро выбрать категорию номера, забронировать его и оплатить удобным для него способом^[13].

При наполнении сайта стоит учитывать потребности в информации об отеле всех контрагентов, которые будут им пользоваться, будь то туристическая компания или потенциальный клиент. Информация должна доноситься простым, доступным и желательно официальным языком. Особо важную роль в формировании симпатии (а в дальнейшем и лояльности) к гостинице также будет играть визуальная составляющая веб-страницы. Картинка, которую видит клиент или партнер, зайдя на ваш веб-ресурс, должна произвести на него приятное впечатление^[14]. Ведь создание позитивного настроения у гостя — важная миссия любого отеля, выполнять которую стоит уже на стадии первого знакомства клиента с представительством гостиницы в Интернете. Посетитель не должен испытывать трудности в работе с сайтом. Темное пятно на имидже гостиницы может оставить даже несколько тяжелых изображений, загрузку которых придется ожидать несколько минут. Особое впечатление у потенциального клиента также всегда оставляет раздел бронирования. Раздражение гостя, полученное от долгого ожидания процедуры бронирования номера, обязательно отразится на его дальнейшем отношении к отелю, понятное дело — далеко не в лучшую сторону. Еще одним важным моментом будет прозрачное ценообразование. Если в изначальной цене, указанной на сайте, не учтен, например, какой-либо налог, в результате чего при бронировании стоимость размещения в гостинце может существенно вырасти, чем, конечно же, неприятно удивить потенциального клиента, в таком случае рассчитывать на дальнейшую лояльность клиентов уже не стоит^[15].

Среди внешних каналов продаж одним из важнейших для большинства гостиниц также являются туристические компании. Особенность работы с такими партнерами заключается в комплексных продажах услуг гостиницы совместно с трансфером, экскурсиями. Чтобы эффективно взаимодействовать с туристическими компаниями, необходимо изучать их клиентов и сегменты, в которых они работают. Ведь существует множество национальных особенностей клиента. Например, для гостей из Японии необходимо предоставить максимальное количество идентичных по размерам и интерьеру двухместных номеров с отдельными кроватями. Поэтому менеджер по продажам, кроме знания своего партнера-туроператора, должен еще и хорошо понимать потребности конечного клиента, чтобы грамотно сформировать продукт, который будет пользоваться спросом^[16].

Поскольку, работая с турагентами и туроператорами, у отеля нет возможности напрямую влиять на формирование лояльности конечного потребителя, эту категорию контрагентов стоит рассматривать преимущественно как способ привлечения новых клиентов, а не как основную статью доходности. Кроме того, очень многие турагентства работают с ярко выраженной сезонностью, поэтому, фокусируясь на данном канале продаж, всегда остается риск существенного падения доходов отеля в «застойный» сезон.

Однако не следует недооценивать этот канал продаж. Туркомпании, как никто другой, участвуют в создании имиджа отеля среди его потенциальных клиентов, поэтому формирование их лояльности к гостинице должно стать основополагающим ориентиром ваших взаимоотношений. Не стоит пренебрегать своевременной выплатой комиссионных, поскольку даже самая незначительная финансовая задолженность перед партнером может широко распахнуть двери отеля-конкурента перед клиентами туркомпании. Более того, желательно не забывать о поощрении и дополнительном вознаграждении агентов, которые регулярно направляют своих клиентов в отель. Такими бонусными программами может быть возможность бесплатного проживания в гостинице для партнеров, бесплатные инфотуры, а также дополнительные скидки, корректируемые с учетом объемов продаж того или иного партнера. Важным аспектом коммуникации с агентами являются коммерческие брошюры, электронные списки и рекламный справочник гостиницы. Данные материалы обеспечат агентов детальной информацией о средствах обслуживания и услугах в предлагаемых отелях. Кроме того, вспомогательные материалы должны содержать подробные сведения о порядке бронирования номеров и процедуре выплаты комиссионных. Не лишними будут и образовательные семинары для туркомпаний^[17].

Что касается глобальных систем дистрибуции (GDS), они хоть и самый устоявшийся канал бронирования отелей по всему миру, но для многих небольших гостиниц - это весьма дорогое удовольствие. Тем не менее глобальные системы дистрибуции достаточно развитые по своей структуре каналы продаж, которые предоставляют большое количество способов подачи информации потенциальному клиенту и работы с ним. Формируя свою стратегию продаж, отель может рассматривать каждую GDS как самостоятельный полноценный канал либо как составляющую из общего числа продаж.

Однако все внешние каналы продаж имеют один важный недостаток. Несмотря на то что они являются очень эффективным способом продаж, при любых раскладах остаются лишь посредниками между гостем и отелем и в любом случае не смогут подать информацию об отеле так, как это сделает менеджер по бронированию или собственный веб-сайт отеля^[18].

Для небольших отелей проблемы разделения функций между службами маркетинга, продаж и бронирования не существует вообще. Зачастую они сосредоточены в одной структуре^[19].

Однако не все так просто у отелей с солидным номерным фондом. Крупные гостиницы всегда стараются разделять функции службы маркетинга, продаж и бронирования. Предотвратить дублирование функций сотрудников разных отделов в первую очередь должны четкие должностные инструкции^[20].

Впрочем, далеко не всем удается достигать результата слаженных действий команды, когда функции разных отделов не дублируются и при этом каждый из них может эффективно дополнять работу другого. Чтобы достичь такого результата, стоит четко разделять сферу деятельности и задачи, которые должны стоять перед каждой из перечисленных служб. Главная задача отдела маркетинга гостиницы — скомпоновать такой продукт, который смогут эффективно продавать сейлз-менеджеры^[21]. Для этого отделу маркетинга необходимо четко понимать, с каким клиентом они работают, какой существует на рынке конкурентный ряд. В свою очередь, отдел по продажам — это люди, которые, благодаря своей коммуникабельности, психотипу и темпераменту, находят нового клиента, а отдел бронирования — команда сотрудников, которым необходимо удержать уже привлеченного клиента уровнем сервиса. «Бронисты» работают с готовым продуктом и уже с приведенным клиентом (гостем, «корпорантом,» туроператором). Поэтому их задача — владеть информацией на предмет действующих тарифов, валидности контракта (от фр. valide — законный, действительный; применительно к исходной статистической информации, используемой в экономических исследованиях: надежность информации, отсутствие в ней ошибок из-за неточности выбранной методики сбора данных). Также не следует забывать об особенностях клиента, которые им сообщили менеджеры по продажам (например, у того или иного клиента всегда должен быть полупансион, или гостям той или иной компании ни в коем случае нельзя предлагать 13-й этаж). Отдел продаж обязан передать максимально подробную информацию о клиенте «бронистам», а те, в свою очередь, должны следовать всем инструкциям и наработать новый уровень общения с клиентом, формируя его лояльность к гостинице^[22].

Эффективность работы отдела продаж любой гостиницы в первую очередь всегда зависит от его руководителя. Руководитель отдела продаж — это человек, который сам работает «на результат» и умеет стимулировать к такой работе других. Поэтому при приеме на работу на должность начальника данного подразделения кандидата просят рассказать о том, насколько эффективной была его деятельность на предыдущих местах: какой был финансовый результат, каков наблюдался рост объемов продаж. Такой руководитель также должен знать специфику бизнеса «изнутри» и хорошо ориентироваться в любой ситуации, возникающей у своих подчиненных. Одним словом, главная задача начальника отдела продаж отеля — грамотное поддержание коммуникаций с подчиненными, топ-менеджментом и, при необходимости, клиентами^[23].

Несколько иные требования предъявляются к остальным сотрудникам отдела продаж. Для эффективной работы с клиентами, как правило, очень важны коммуникативные навыки — умение общаться, располагать к себе людей, а также способность быть напористым. Для того чтобы качественно аргументировать свою точку зрения и быть убедительным, «продажник» должен обладать довольно высоким уровнем интеллекта и уметь скрывать слабые и высвечивать сильные стороны продукта. В общем, продавец — это всегда хороший переговорщик, своего рода политик. На мой взгляд, в продажах, как и в любом другом направлении деятельности, важно, чтобы человеку действительно нравилось то, чем он занимается. Работа должна приносить удовольствие.

На сегодняшний день найти специалиста, который отвечал бы всем вышеизложенным требованиям, не так уж и легко. Такая ситуация связана, с одной стороны, с тем, что менеджер по продажам — одна из самых востребованных профессий на рынке труда. С другой стороны, хороший продавец — это всегда личность, обладающая такими незаурядными навыками, как самостоятельность, умение брать на себя ответственность, коммуникабельность, интеллект, энергичность, активность и пр. А найти человека, которому одновременно нравится продавать и он умеет это делать, — задача не из легких^[24].

Не стоит забывать и о развитии сотрудников. Профессиональные тренинги, семинары, а также длительные обучающие программы для сейлз-менеджеров всегда оказывают не только положительный эффект на показателях продаж, но и являются дополнительным мотивационным фактором для сотрудников^[25].

Принято считать, что основным показателем оценки эффективности отдела продаж является уровень дохода. Подсчитать доходы, принесенные осуществленной продажей того или иного сотрудника, несложно. Для этого необходимо сделать всего лишь несколько математических вычислений. Однако, как объясняют отельеры, в гостиничном бизнесе такой подход не совсем правильный. Четкую картинку деятельности отдела продаж можно получить лишь при более углубленном рассмотрении ключевых показателей эффективности. В качестве критерия оценки работы сейлз-менеджеров отеля более оправдано использовать комбинацию показателей, причем она может существенно отличаться в разных гостиницах. Например, для многих гостиниц, особенно южного региона, большое значение имеет поддержание на должном уровне загрузки отеля в так называемый «низкий» сезон.

Для других отелей важнейшим показателем эффективности может являться количество привлеченных клиентов определенной категории. Все эти показатели можно потерять, следуя примитивному способу оценки эффективности исходя из годового дохода. Кроме того, изменения в доходах могут вообще не иметь ничего общего с достижениями отдела продаж, а быть лишь результатом нестандартной маркетинговой кампании или же простоем в работе конкурентов ввиду каких-либо форс-мажорных обстоятельств. Определение параметров оценки, эффективности работы отдела продаж носит сугубо индивидуальный характер и должно напрямую коррелироваться с основным целями и задачами, которые ставит перед собой тот или иной отель. Отдел продаж — это сердце гостиницы, которое вырабатывает энергию для всего бизнеса^[26]. Если отель заполняется с правильным соотношением доходности, средней цены и загруженности, а все службы работают в нормальном режиме высокой загрузки без патовых ситуаций и провальных дат — это и есть показатель эффективной работы отдела продаж, когда грамотно определены и скомпилированы между собой все сегменты, на которые ориентирована гостиница. То есть понимание того, что гость доволен, должно коррелироваться с высоким уровнем доходности и загрузки отеля и нормальным режимом работы всех служб.

Цель персональных продаж традиционно рассматривалась как особый вид контракта с клиентом. Однако в идеальном варианте гостиница должна искать не банально одноразовую продажу. Главная цель — клиентура, которую надо один раз завоевать и предоставлять ей услуги в течение длительного времени. Для этого заведение должно продемонстрировать гостям свою способность удовлетворить их потребности наилучшим образом сегодня, завтра и через пять лет, постоянно повышая качество сервиса. Такой вид продаж, целью которого являются долгосрочные отношения сотрудничества, значительно сложнее, чем кратковременный, одноразовый подход к продажам. Приобретение долговременного обязательства связано с большим количеством соглашений в сравнении с простым закрытием продаж^[27].

Выводы

Управление продажами – это многоэтапный процесс, учитывающий характеристики рынка и включающий планирование продаж, их организацию, стимулирование, а также постоянный контроль за уровнем продаж.

Управление продажами в гостинице - это совокупность различных видов деятельности по доведению информации о гостинице, ее достоинствах до клиентов (реально существующих и потенциальных) и стимулированию желания воспользоваться предлагаемыми услугами.

Важный элемент системы управления продажами гостиницы – это различные методы продвижения, ее услуг (реклама, PR), и также стимулирование сбыта (скидки, акции, программы лояльности).

Для обеспечения увеличения продаж гостиницы важна клиентоориентированная политика, нацеленная на извлечение дополнительной прибыли, за счет достижения потребительской удовлетворенности и потребительской лояльности.

Глава 2. Управление продажами в сети отлей «W-hotels»

2.1. Основные сведения о деятельности сети отлей «W-hotels»

«W-Hotels» - крупная сеть отелей, гостиницы которой представлены по всему миру. Дабл'ю Хотелс включает 14 гостиниц.

Объектом исследования в работе является гостиница сети «W-Hotels» в г. Санкт-Петербург.

«So Sofitel St Petersburg» - это 5-звездочный отель, предлагающий гостям круглосуточное обслуживание номеров, бесплатный трансфер и чистку обуви. 8-этажное здание отеля было отреставрировано в 2011 г.

Цель отеля «So Sofitel St Petersburg»: поддерживать высокий уровень обслуживания посетителей гостиницы.

Основными задачами деятельности отеля «So Sofitel St Petersburg» являются:

– удовлетворение потребности клиентов;

– соответствие предоставляемых услуг международным стандартам;

– безопасные и надежные условия для проживания клиентов гостиницы.

Отель в центре города, вблизи памятников, кафедрального собора и музея, а также садов и реки. Железнодорожная станция «Витебский вокзал» в 20 минутах ходьбы от отеля.

137 номеров выполнены в уникальном стиле, имеют беспроводной Интернет, место для хранения вещей, балкон, холодильник и кофеварку Nespresso наряду с просторными ванными комнатами. В номерах So Sofitel St Petersburg открывается вид на собор. Удобства в номерах также включают электрочайник, стеклянную посуду и автомат с кубиками льда.

Каждое утро в ресторане подают завтрак «шведский стол». В отеле есть ресторан и лаунж-бар.

Кроме того, отель предлагает услуги паровой бани, турецкой бани и массажа. В отеле есть фитнес-зал.

Wi-Fi предоставляется в зонах общего пользования отеля бесплатно.

Wi-Fi предоставляется в номерах отеля за RUB 750 в день.

Возле отеля предоставляется бесплатная общественная парковка.

Персонал отеля говорит на английском, немецком, испанском.

В отеле «So Sofitel St Petersburg» представлены номера различных категорий (таблица 1).

Таблица 1

Номерной фонд гостиницы «So Sofitel St Petersburg»

Категория номера	Площадь номера, кв. м	Цена, руб.
Стандартный двухместный	36	24577
«Cosy»	30	32000
Студио	46	36974
«Urban»	32	37367
Клубный	46	43000
Номер-студио с кроватью размера «king-size»	46	45000
Люкс	70	77000
VIP	78	118000

Регистрация заезда с 15.00 до 24.00. Регистрация отъезда с 02.00 до 13.00.

Максимальное количество дополнительных кроватей в номере - 1. 

 Размещение с животными допускается по запросу.

Организационная структура отеля представлена на рисунке 1.

Каждый из руководителей подразделения имеет свою структуру или отдел.

Директор гостиницы – администраторов и заведующего гостиничным хозяйством с соподчинением им контролеров и швейцаров, а для портье в подчинении горничные, уборщицы и прачки.

У главного бухгалтера в подчинении отдел, состоящий из бухгалтера, кассира, специалиста по кадрам.

Технический директор

Главный бухгалтер

Плотник

Электрик

Сантехник

Дворник

Бухгалтер

Кассир

Директор гостиницы

Управляющий рестораном

Шеф-повар

Бармены

Официанты

Посудомойщики

Гардеробщики

Уборщики

Экспедиторы

Повара

Кондитеры

Кухонные рабочие

Специалист по кадрам

Рисунок 1. Организационная структура гостиницы

В таблице 2 представлены финансовые результаты гостиницы.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности гостиницы

за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста 2017/ 2016, %	Темп роста 2018/ 2017, %
Выручка, тыс.руб.	93050	126730	141360	136,20	111,54
Себестоимость продаж, тыс. руб.	72310	95380	98950	131,90	103,74
Прибыль от продаж, тыс.руб.	20740	31350	42410	151,16	135,28
Рентабельность продаж, %	22,29	24,74	30,00	-	-
Среднегодовая численность персонала, чел.	55	58	59	105,45	101,72
Среднегодовая загрузка гостиницы, %	65,00	70,00	72,00	-	-

По данным таблицы 2 видно, что выручка от реализации услуг в 2016-2018 гг. возрастала. В 2017 г. она увеличилась на 36,20 %, а в 2018 г. еще на 11,54 %. Отметим, что темпы прироста выручки в рассматриваемом периоде снизились.

Себестоимость услуг в 2016-2018 гг. также росла. В 2017 г. она увеличилась относительно 2016 г. на 31,90 %. Отметим, что темпы роста выручки опережали, что позитивным образом отразилось на прибыли от продаж, которая в 2017 г. на 51,16 % выше, чем в 2016 г.

В 2018 г. себестоимость увеличилась на 3,74 % при росте выручки на 11,54 %. В результате прибыль от продаж составила 42 410 тыс. руб., что на 35,28 % выше, чем в 2017 г.

По данным таблицы видно, что эффективность деятельности гостиницы в исследуемом периоде возрастает: рентабельность продаж увеличилась с 22,29 % в 2016 г. до 30,00 % в 2018 г.

Положительным является ежегодный рост загрузки гостиницы. Если в 2016 г. данный показатель составлял 65 %, то в 2018 г. он увеличился до 72 %.

Расширение объемов деятельности гостиницы повлекло увеличение численности персонала с 55 чел. в 2016 г. до 59 чел. в 2018 г. Рост численности персонала был обусловлен дополнительным приемом горничных.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о повышении эффективности деятельности гостиничного предприятия в 2016-2018 гг.

2.2. Описание системы управления продажами в сети отлей «W-hotels»

Управление продажами в гостинице «So Sofitel St Petersburg» включает следующие элементы:

1. планирование продаж;
2. организация продаж, в том числе использование различных методов стимулирования сбыта, формирования лояльности клиентов;
3. контроль продаж.

В целом управление продажами в гостинице «So Sofitel St Petersburg» реализуется в процессе маркетингового управления деятельностью гостиничного предприятия. Ключевые составляющие системы управления продажами, используемых в гостинице «So Sofitel St Petersburg», представлены на рис. 2.

Составляющие системы управления продажами в гостинице «So Sofitel St Petersburg»

Клиентская база данных (идентификация клиента).

Комплекс коммуникаций с клиентами (удержание клиента).

Пакет привилегий (материальное и нематериальное стимулирование нужного поведения клиента).

Аналитическое ядро, позволяющее спрогнозировать то, как клиент поведет себя завтра, а также каким образом его поведение отразится на показателях бизнеса.

Рисунок 2. Ключевые составляющие системы управления продажами в гостинице «So Sofitel St Petersburg»

Привлечение и удержание клиентов – основная цель бизнеса гостиницы «So Sofitel St Petersburg». В гостинице «So Sofitel St Petersburg» основные механизмы увеличения продаж связаны с качеством обслуживания гостей и формированием оптимальной ценовой политики.

Основные методы, используемые в гостинице «So Sofitel St Petersburg» в процессе достижения лояльности клиентов, представлены на рисунке 3.

В гостинице «So Sofitel St Petersburg» действует внутренняя дисконтная программа, которая представлена картами 5 %, 7 % и 10 %.

Программа достижения лояльности клиентов гостинице «So Sofitel St Petersburg»

повышения уровня привлекательности гостиницы

учет потребностей и пожеланий клиентов

повышение уровня комфорта номеров и других помещений

ценовые методы поддержания лояльности

Рисунок 3. Методы достижения лояльности клиентов

Организация действий персонала заключается в регламентации процессов всех уровней, составляющих процесс обслуживания в соответствии с установленным регламентом.

2.3. Оценка эффективности действующей системы управления продажами сети отлей «W-hotels»

На первом этапе оценки эффективности системы управления продажами в гостинице «So Sofitel St Petersburg» рассмотрим экономические показатели. По данным таблицы 3 видно, что выручка в 2017 г. увеличилась на 36,20 %. В 2018 г. темпы роста выручки снизились и составили 11,54 %. Прибыль от продаж в 2016-2018 гг. также возрастает: в 2017 г. она увеличилась на 51,16 %, а в 2018 г. возросла еще на 35,28 %.

Положительным в работе гостиницы является рост рентабельности продаж: если в 2016 г. она составляла 22,29 %, то в 2018 г. – 30 %.

Гостиница успешно продвигает свои услуги на рынке, о чем свидетельствует рост уровня загрузки номеров: в 2017 г. она составила 70 %, что на 5 п.п. выше показателя 2016 г., а в 2018 г. увеличилась до 72 %.

Таблица 3

Экономические показатели, характеризующие эффективность управления продажами

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста 2017/ 2016, %	Темп роста 2018/ 2017, %
Выручка, тыс.руб.	93050	126730	141360	136,20	111,54
Прибыль от продаж, тыс.руб.	20740	31350	42410	151,16	135,28
Рентабельность продаж, %	22,29	24,74	30,00	-	-
Среднегодовая загрузка гостиницы, %	65,00	70,00	72,00	-	-
Процент новых клиентов, %	77,00	72,00	72,00	-	-
Доля аннулированных броней, %	8,00	9,00	9,00	-	-

Возрастает и уровень лояльности гостей: если в 2016 г. процент новых клиентов составлял 77 %, то в 2018 г. он сократился до 72 %.

Однако, доля аннулированных броней в 2017 г. возросла 1 п.п. и составила 9 % (в 2018 г. данный показатель остался на уровне 2017 г.).

Состав выручки финансовых результатов гостиницы «So Sofitel St Petersburg» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Состав выручки гостиницы «So Sofitel St Petersburg», тыс. руб.

Показатель	2017	Уд. вес, %	2018	Уд. вес, %
Номерной фонд	101384	80,0	108565	76,8
Организация питания	15334	12,1	21628	15,3
Экскурсии	4689	3,7	6078	4,3
Дополнительные сервисные услуги	5323	4,2	5089	3,6
Итого	126730	100,0	141360	100,0

Как видно из данных таблицы, около 77 % выручки приходится на продажу номеров, что на 3,2 п.п. ниже показателя 2017 г. Организация питания занимает приблизительно 12-15 % выручки, при этом в 2018 г. его доля заметно увеличилась, в отличие от номерного фонда. Экскурсии, а также дополнительные услуга занимают около 7-8 % всей выручки гостиницы «So Sofitel St Petersburg», при этом наблюдается стабильный рост заказов на экскурсии, что связано с активизацией туризма.

Далее оценим внутреннюю эффективность управления продажами.

Для этого использован экспертный опрос. В качестве экспертов выступили: директор гостиницы, директор гостиничного хозяйства, два администратора. Для оценки использована следующая система баллов: 1 балл - задача не осуществлена, 2 балла - задача осуществлена частично, 3 балла – задача полностью выполнена. Для описания итогов исследования степени достижения целей в сфере продаж использована следующая шкала: 1,00-1,66 балла - цели не достигнуты: 1,67-2,33 балла - цели достигнуты не полностью: 2,34-3,00 балла - цели достигнуты.

Таблица 5

Оценка факторов «711» гостиничного предприятия

с позиции клиентов

Факторы «711»	Оценка, баллы
1	2
Исследования
Систематическое проведение маркетинговых исследований	2
Учет потребностей и предпочтений клиентов в реализации продаж	2
Соответствие целей маркетинговых исследований целям управления продажами	3
Быстрая реакция предприятия на изменения на рынке	3
Средняя	2,50
Ресурсы
Цены соответствуют качеству услуг	2
Обновление материально-технической базы предприятия	3
Средняя оценка	2,50
Организация продаж
Использование прогрессивных форм и методов продаж	2
Гостиница удобно расположена	3
Широкий спектр услуг	3
Средняя	2,67
Надежность
Высокое качество услуг	3
Постоянное наличие свободных номеров	3
Средняя	3,00
Вознаграждение
Активное использование мер стимулирования продаж по отношению к клиентам	2

Продолжение таблицы 5

1	2
Средняя	2,00
Взаимоотношения
Информирование клиентов	2
Доброжелательное отношение к клиентам	3
Высокий уровень удовлетворения клиентов	3
Средняя	2,67
Скорость
Скорость реагирования на изменения потребностей клиентов	2
Скорость обслуживания	3
Средняя	2,50
Итого средняя	2,55

Полученная оценка эффективности управления продажами составила 2,55, что является хорошим показателем и свидетельствует о высоком уровне достижения целей в области управления продажами. Однако, высший балл составляет 3,00, то есть фактический отличается от него на 0,45 п. Наиболее проблемными сферами в управлении продажами являются:

• отсутствие систематичности в проведении маркетинговых исследований;
• неактивное применение методов продвижения услуг гостиницы за счет проведения акций с учетом высоких цен на услуги гостиницы;
• неэффективная система информированности об услугах гостиницы через сайт.

Выводы

«W-Hotels» - крупная сеть отелей, гостиницы которой представлены по всему миру. Дабл'ю Хотелс включает 14 гостиниц.

Объектом исследования в работе явилась гостиница сети «W-Hotels» в г. Санкт-Петербург. «So Sofitel St Petersburg» - это 5-звездочный отель, предлагающий гостям круглосуточное обслуживание номеров, бесплатный трансфер и чистку обуви. 8-этажное здание отеля было отреставрировано в 2011 г.

Управление продажами в гостинице «So Sofitel St Petersburg» планирование продаж; организацию продаж, в том числе использование различных методов стимулирования сбыта, формирования лояльности клиентов; контроль продаж.

Проведенное исследование показало, что выручка в 2017 г. увеличилась на 36,20 %. В 2018 г. темпы роста выручки снизились и составили 11,54 %. Прибыль от продаж в 2016-2018 гг. также возрастает: в 2017 г. она увеличилась на 51,16 %, а в 2018 г. возросла еще на 35,28 %. Положительным в работе гостиницы является рост рентабельности продаж: если в 2016 г. она составляла 22,29 %, то в 2018 г. – 30 %. Гостиница успешно продвигает свои услуги на рынке, о чем свидетельствует рост уровня загрузки номеров: в 2017 г. она составила 70 %, что на 5 п.п. выше показателя 2016 г., а в 2018 г. увеличилась до 72 %. Возрастает и уровень лояльности гостей: если в 2016 г. процент новых клиентов составлял 77 %, то в 2018 г. он сократился до 72 %. Однако, доля аннулированных броней в 2017 г. возросла 1 п.п. и составила 9 % (в 2018 г. данный показатель остался на уровне 2017 г.).

Оценка эффективности управления продажами, полученная экспертным методом, составила 2,55, что является хорошим показателем и свидетельствует о высоком уровне достижения целей в области управления продажами. Однако, высший балл составляет 3,00, то есть фактический отличается от него на 0,45 п. Наиболее проблемными сферами в управлении продажами являются:

• отсутствие систематичности в проведении маркетинговых исследований;
• неактивное применение методов продвижения услуг гостиницы за счет проведения акций с учетом высоких цен на услуги гостиницы;
• неэффективная система информированности об услугах гостиницы через сайт.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости разработки рекомендаций, направленных на совершенствование управления продажами в гостинице сети W-Hotels» - «So Sofitel St Petersburg».

Глава 3. Пути совершенствования процесса управления продажами сети отлей «W-hotels»

3.1. Основные направления роста продаж сети отлей «W-hotels»

С учетом выделенных во второй главе проблем, представим рекомендации, направленные на совершенствование управления продажами в гостинице «So Sofitel St Petersburg».

В процессе исследования было выявлено, что цены на услуги гостиницы являются высокими (что обосновано высоким классом гостиницы). Однако, это любое гостиничное предприятие имеет возможности привлекать дополнительных клиентов за счет гибкой ценовой политики, увеличивая тем самым объемы продаж и прибыль.

Проведение гибкой ценовой политики диктуется потребностями рынка и поведенческими характеристиками клиентов и предусматривает установку различных тарифов, предназначенных для различных клиентских категорий, или так называемый принцип тарифной сегментации. Предлагается введение трех видов тарифов:

1. Стандартный (базовый).

2. Авансовый.

3. Резервный.

Стандартный (базовый) тариф. Индивидуальные клиенты бронируют
и оплачивают свое размещение по тарифам, рассчитанным на данный сезон.

Авансовый тариф. Суть авансового тарифа состоит в предоставлении
30% скидки от основной цены. При этом необходимо, чтобы клиент заказал и
оплатил размещение за 30, 60 или 90 дней вперед. В случае дальнейшей аннуляции заказа в особо сложных случаях не предусматривается возврат наличных денег, а изыскиваются другие способы взаиморасчетов. Этот тариф действует в течение всего года, но в высокий сезон устанавливаются некоторые дополнительные ограничения.

Резервный тариф. Резервное бронирование гостиничных номеров осуществляется по той же схеме, что и бронирование авиабилетов. Резервный тариф, предоставляющий 40%-ную скидку от основной цены, действует только тогда, когда клиент бронирует номер после 22 часов и до 9 часов утра следующего дня. Чем позже он бронирует номер и чем раньше его освобождает на следующий день, тем более выгодные цены он получит. В данном случае мы опираемся на представлении о несохраняемости гостиничного продукта, поскольку невыкупленные номера приносят гостинице убыток. В случае с резервными клиентами появляется возможность получить дополнительные средства на покрытие фиксированных издержек, а также оправдать переменные затраты.

Тарифные барьеры при применении предлагаемой системы представлены в таблице 6.

Таблица 6

Тарифные барьеры

Тип тарифа	Предварительный заказ	Необходимое условие	Допускаемые изменения	Время действия
Предварительная оплата (авансовый)	30-90 дней	Никаких	Никаких	Будние дни
Предварительное бронирование (резервный)	7 дней	Возмещение определенного процента от суммы заказа	Изменение даты прибытия, но не количества ночевок	Выходные дни
	1 -20 дней	Возмещение фиксированной суммы	Не ограниченные, но без возмещения средств
	21 день	Полный возврат	Неограниченные
	30 дней	Полный возврат	Неограниченные

Подобная система представляет интерес для гостиницы «So Sofitel St Petersburg», несмотря на то, что, на первый взгляд, она отличается низкой эластичностью спроса.

Предлагая фактически хорошо структурированный и рациональный набор правил, определяющих тарифные планы за услуги размещения гостиница «So Sofitel St Petersburg» облегчит клиентам понимание процессов приобретения этих услуг.

Проблема. Скидки на услуги гостиницы предоставляются бессистемно, в рамках отдельных акций. При этом размер скидок определяется на основе опыта и экспертного мнения руководящего персонала. Никакие финансовые расчеты целесообразности установления размера скидки не проводятся.

Для решения данных проблем предлагается внедрение методики расчета скидок.

Прежде чем принять решение о предоставлении скидок, следует составить специальную таблицу, позволяющую отразить влияние дисконтированных цен на общий объем дохода. При ее разработке необходимо учитывать, какие переменные издержки влечет за собой продажа каждого дополнительного номера. Переменные издержки ассоциируются, как правило, с затратами подразделений, обслуживающих номерной фонд, поскольку продажа дополнительного номера не влечет за собой увеличения затрат в отделах резервирования или службы приема и размещения.

Расходы подразделения, занятого обслуживанием номерного фонда, возникающие в связи с продажей дополнительного номера, формируются из
заработной платы горничным, стоимости моющих средств, расходов на прачечную, а также стоимости предметов личной гигиены, предлагаемых для
клиентов (шампуни, мыло). Сюда же добавляются стоимость электроэнергии, водоснабжения и кондиционирования воздуха.

На основе таблицы 7 можно судить о том, какой объем продаж (% загрузки) необходимо обеспечить гостинице при снижении цены, чтобы сохранить свои доходы. Таким образом, данная таблица позволит гостинице «So Sofitel St Petersburg» принимать грамотные решения при определении своей ценовой политики.

Таблица дисконтирования показывает, какое дополнительное количество номеров нужно реализовать гостинице «So Sofitel St Petersburg», чтобы сохранить прежний уровень доходов после сокращения цен за номер (при условии снижения переменных издержек на номер на том же уровне). К примеру, согласно таблице 7, гостиница «So Sofitel St Petersburg» при 70% заполняемости, должна увеличить этот показатель до 84,7% при использовании скидки в 15% от прежней цены, чтобы сохранить прежний доход.

Таблица 7

Шкала дисконтирования цен, %

Текущая загрузка, %	Уровень загрузки, который будет обеспечивать тот же уровень дохода при установке различных скидок
	5%	10%	15%	20%
70	74,2	79,1	84,7	91,0
65	68,9	73,5	73,7	84,5
60	63,6	67,3	72,6	73,0
55	53,3	62,2	66,6	71,5
50	53,0	56,5	60,5	65,0

Но если принять во внимание расходы на рекламу, которая потребуется, чтобы привлечь дополнительных клиентов, а также иные сопряженные с этим расходы, то эти данные внесут корректировки в расчеты получаемого дохода и объема продаж. Это говорит о том, что таблица 7 применима лишь в качестве ориентира для принятия ценовых решений, а загрузка гостиницы «So Sofitel St Petersburg» не является единственным фактором, определяющим политику скидок.

Следующая рекомендация касается повышения лояльности клиентов.

Для решения данной проблемы предлагается внедрение программы лояльности для клиентов под условным назначением «Коллекция». Участникам предлагается почувствовать себя в роли коллекционеров баллов. Баллы начисляются за оплату услуг отеля и ресторана. Система поощрения накопительная многоуровневая. Для участников программы предусмотрено четыре статуса, каждый из которых соответствует определенному уровню членства. За достижение каждой новой ступени гостям дарится специальный сувенир отеля. Участники программы лояльности, собравшие полную коллекцию, получают максимальные привилегии – скидки в ресторане отеля, возможность оплаты до 30% счета бонусными баллами, приоритетное бронирование.

Следующее направление совершенствования управления продажами направлено на расширение продвижения гостиницы в социальных сетях.

Согласно данным информационно-аналитического агентства «РБК. research», 78,1% клиентов гостиниц первым визитом стараются найти интернет-сайт гостиницы и подробно ознакомиться с его содержанием. 31,7% клиентов уже после первого визита в гостиницу делятся положительными отзывами о них в социальных медиа, а 19,6% рассказывают о негативном опыте, давая тем самым другим пользователям социальных сетей, а также службам клиентского сервиса, дополнительную информацию. В таких условиях возрастает значимость социальных медиа как канала продвижения.

Гостиница «So Sofitel St Petersburg» имеет группу в социальной сети «ВКонтакте». В большинстве случаев они используются для информирования потенциальных гостей о текущих акциях и мероприятиях, тем самым, не используя в полной мере возможности социальных медиа. Информационное наполнение страницы в социальной сети должно соответствовать двум целям: представлять интерес для посетителей и отражать концепцию компании. Результаты совершенствования контента сообщества Гостиница «So Sofitel St Petersburg» в сети «ВКонтакте» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты оптимизации контента сообщества гостиницы «So Sofitel St Petersburg» в социальной сети «ВКонтакте»

Посты	Музыка	Изображения	Видео
Информирование о предстоящих мероприятиях Советы путешественникам Культурные события в Санкт-Петербурге Цитаты о городе	Классическая музыка	Фото с мероприятий, проводимых в гостинице. Пейзажи Санкт-Петербурга	Видео с мероприятий, проводимых в гостинице. Видео-обзоры достопримечательностей

Предлагаемые мероприятия позволят привлечь в гостиницу «So Sofitel St Petersburg» клиентов и увеличить продажи.

3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки экономической эффективности разработанных мероприятий, в первую очередь, оценим затраты на их внедрение.

Затраты на реализацию программы лояльности составляют 205,5 тыс.руб.

По нашим расчетам планируемые мероприятия позволят увеличить выручку отеля не менее, чем на 15 %. В таблице 9 представим планируемые показатели деятельности отеля.

Таблица 9

Планируемые финансовые показатели

Показатели	2018 год	Проект	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	141360	162564	115,00
Себестоимость продаж, тыс. руб.	98950	109765	110,93
Прибыль от продаж, тыс. руб.	42410	52799	124,50
Рентабельность продаж, %	30,00	32,48	-

По данным табл. 9 видно, что в результате внедрения мероприятий прибыль от продаж возрастет на 21 204 тыс.руб., или на 15,00 %, а прибыль – на 10 389 тыс. руб., или на 24,50 %. Рентабельность продаж составит 32,48 %, что на 2,48 п.п. выше, чем в 2018 г.

Для оценки социального эффекта внедрения программы мероприятий проведен опрос клиентов (см. табл. 10). По данным таблицы 10 видно, что наличие бонусных, дисконтных программ для большой части клиентов (65 %) является одним из факторов, влияющих на выбор отеля. Большая часть опрошенных (70 %) считают разработанную Программу лояльности достаточно простой; это важно, так как в большей своей части клиенты не любят тратить много времени на изучение правил участия в различных программах. 70 % опрошенных считают, что Программа лояльности является достаточно прозрачной, ее сборы и ставки ясны и позволяют оценить эффективность Программы.

Таблица 10

Оценка социального эффекта от внедрения мероприятий

Вопрос	Ответы, %
	Положительный	Нейтральный	Отрицательный
Является ли наличие бонусных программ фактором, влияющим на выбор отеля	65,00	15,00	20,00
Приятно ли Вам, когда компания проявляет к Вам такие знаки внимания, как поздравления с Днем рождения, с праздниками	55,00	20,00	25,00
Считаете ли Вы, что представленная Программа лояльности является достаточно простой, не перегружает Вас большим объемом информации	70,00	10,00	20,00
Считаете ли Вы, что представленная Программа лояльности является достаточно прозрачной, ее сборы и ставки ясны и позволяют оценить эффективность Программы лично для Вас?	70,00	10,00	20,00
Доверяете ли Вы представленной Программе лояльности, считаете ли Вы, что она не нарушает вашей конфиденциальности?	65,00	10,00	25,00

Кроме того, более половины опрошенных доверяют представленной Программе, считая, что она не нарушает их конфиденциальности.

Таким образом, мероприятия имеют как экономический, так и социальный эффект.

Выводы

В целях повышения продаж в гостинице «So Sofitel St Petersburg» разработаны следующие мероприятия:

1. Установка различных тарифов, предназначенных для различных клиентских категорий. Предлагается введение трех видов тарифов: стандартный (базовый); авансовый (предоставлении 30% скидки от основной цены при заказе и оплате размещения за 30, 60 или 90 дней вперед); резервный тариф (предоставляется 40%-ную скидку от основной цены, когда клиент бронирует номер после 22 часов и до 9 часов утра следующего дня). Предлагая фактически хорошо структурированный и рациональный набор правил, определяющих тарифные планы за услуги размещения гостиница «So Sofitel St Petersburg» облегчит клиентам понимание процессов приобретения этих услуг.

2. Использование дисконтной таблицы зависимости уровня скидки от загрузки отеля. Таблица дисконтирования показывает, какое дополнительное количество номеров нужно реализовать гостинице «So Sofitel St Petersburg», чтобы сохранить прежний уровень доходов после сокращения цен за номер (при условии снижения переменных издержек на номер на том же уровне).

3. Внедрение программы лояльности для клиентов под условным назначением «Коллекция». Баллы начисляются за оплату услуг отеля и ресторана. Система поощрения накопительная многоуровневая. Для участников программы предусмотрено четыре статуса, каждый из которых соответствует определенному уровню членства. За достижение каждой новой ступени гостям дарится специальный сувенир отеля. Участники программы лояльности, собравшие полную коллекцию, получают максимальные привилегии – скидки в ресторане отеля, возможность оплаты до 30% счета бонусными баллами, приоритетное бронирование.

Предполагается, что мероприятия приведут к росту выручки на 15 %. Разработанные мероприятия имеют как экономический, так и социальный эффект.

Заключение

Управление продажами – это многоэтапный процесс, учитывающий характеристики рынка и включающий планирование продаж, их организацию, стимулирование, а также постоянный контроль за уровнем продаж.

Управление продажами в гостинице - это совокупность различных видов деятельности по доведению информации о гостинице, ее достоинствах до клиентов (реально существующих и потенциальных) и стимулированию желания воспользоваться предлагаемыми услугами.

Важный элемент системы управления продажами гостиницы – это различные методы продвижения, ее услуг (реклама, PR), и также стимулирование сбыта (скидки, акции, программы лояльности).

Для обеспечения увеличения продаж гостиницы важна клиентоориентированная политика, нацеленная на извлечение дополнительной прибыли, за счет достижения потребительской удовлетворенности и потребительской лояльности.

«W-Hotels» - крупная сеть отелей, гостиницы которой представлены по всему миру. Дабл'ю Хотелс включает 14 гостиниц.

Объектом исследования в работе явилась гостиница сети «W-Hotels» в г. Санкт-Петербург. «So Sofitel St Petersburg» - это 5-звездочный отель, предлагающий гостям круглосуточное обслуживание номеров, бесплатный трансфер и чистку обуви. 8-этажное здание отеля было отреставрировано в 2011 г.

Управление продажами в гостинице «So Sofitel St Petersburg» планирование продаж; организацию продаж, в том числе использование различных методов стимулирования сбыта, формирования лояльности клиентов; контроль продаж.

Проведенное исследование показало, что выручка в 2017 г. увеличилась на 36,20 %. В 2018 г. темпы роста выручки снизились и составили 11,54 %. Прибыль от продаж в 2016-2018 гг. также возрастает: в 2017 г. она увеличилась на 51,16 %, а в 2018 г. возросла еще на 35,28 %. Положительным в работе гостиницы является рост рентабельности продаж: если в 2016 г. она составляла 22,29 %, то в 2018 г. – 30 %. Гостиница успешно продвигает свои услуги на рынке, о чем свидетельствует рост уровня загрузки номеров: в 2017 г. она составила 70 %, что на 5 п.п. выше показателя 2016 г., а в 2018 г. увеличилась до 72 %. Возрастает и уровень лояльности гостей: если в 2016 г. процент новых клиентов составлял 77 %, то в 2018 г. он сократился до 72 %. Однако, доля аннулированных броней в 2017 г. возросла 1 п.п. и составила 9 % (в 2018 г. данный показатель остался на уровне 2017 г.).

Оценка эффективности управления продажами, полученная экспертным методом, составила 2,55, что является хорошим показателем и свидетельствует о высоком уровне достижения целей в области управления продажами. Однако, высший балл составляет 3,00, то есть фактический отличается от него на 0,45 п. Наиболее проблемными сферами в управлении продажами являются:

• отсутствие систематичности в проведении маркетинговых исследований;
• неактивное применение методов продвижения услуг гостиницы за счет проведения акций с учетом высоких цен на услуги гостиницы;
• неэффективная система информированности об услугах гостиницы через сайт.

В целях повышения продаж в гостинице «So Sofitel St Petersburg» разработаны следующие мероприятия:

1. Установка различных тарифов, предназначенных для различных клиентских категорий. Предлагается введение трех видов тарифов: стандартный (базовый); авансовый (предоставлении 30% скидки от основной цены при заказе и оплате размещения за 30, 60 или 90 дней вперед); резервный тариф (предоставляется 40%-ную скидку от основной цены, когда клиент бронирует номер после 22 часов и до 9 часов утра следующего дня). Предлагая фактически хорошо структурированный и рациональный набор правил, определяющих тарифные планы за услуги размещения гостиница «So Sofitel St Petersburg» облегчит клиентам понимание процессов приобретения этих услуг.

2. Использование дисконтной таблицы зависимости уровня скидки от загрузки отеля. Таблица дисконтирования показывает, какое дополнительное количество номеров нужно реализовать гостинице «So Sofitel St Petersburg», чтобы сохранить прежний уровень доходов после сокращения цен за номер (при условии снижения переменных издержек на номер на том же уровне).

3. Внедрение программы лояльности для клиентов под условным назначением «Коллекция». Баллы начисляются за оплату услуг отеля и ресторана. Система поощрения накопительная многоуровневая. Для участников программы предусмотрено четыре статуса, каждый из которых соответствует определенному уровню членства. За достижение каждой новой ступени гостям дарится специальный сувенир отеля. Участники программы лояльности, собравшие полную коллекцию, получают максимальные привилегии – скидки в ресторане отеля, возможность оплаты до 30% счета бонусными баллами, приоритетное бронирование.

Предполагается, что мероприятия приведут к росту выручки на 15 %. Разработанные мероприятия имеют как экономический, так и социальный эффект.

Список литературы

1. Алюшин P. E., Баттих Р. Ценовая политика в гостиницах // Трансформация социально-гуманитарного знания в условиях цифрового общества сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в частях. Под общ. ред. Е. П. Ткачевой. 2018. С. 107-110.

Артюхова И. В., Малеева К. В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 15-20.

1. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2016.
2. Брашнов Д., Мигунова Е. Основы индустрии гостеприимства. – М.: Флинта, 2017.
3. Воронина Е. Л, Переверзева Т. А. Особенности ценообразования в гостиничной индустрии // Неделя науки СЛбПУ Материалы научной конференции с международным участием. Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли. 2018. С. 305-310.

Воронцова М. Г., Быстров С. А. Гостиничный бизнес: теория и практика. – СПб.: С.-Петерб. гос. ун-т культуры и искусств, 2014.

1. Диянова С. Н., Шумке А. Л. Методика разработки программы лояльности // Современнее развитие России в условиях новой цифровой экономики материалы II Международной научно-практической конференции. 2018. С 151-160.
2. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2017. – С. 81.

Ефимова Н. Е. Гостиницы и рестораны. – СПб: Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, 2017.

Зайцева Н. А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело. – М.: Академия, 2017.

1. Ижко А. Особенности построения эффективной системы продаж в отеле // Проблемы и перспективы развития индустрии гостеприимства Калининградской области глазами молодых ученых Материалы научно-практических семинаров студентов и магистров. Калининград, 2018. С. 30-40.

Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: КноРус, 2017.

1. Кобцев Р. Ю. Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций на основе единой модели // Маркетинг в России и за рубежом, 2016. №6. С. 50-60.
2. Козлова О. Ю. Процесс разработки программ повышения лояльности клиентов // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2016. № 22. С. 179-180.
3. Козлов Д. А. Эволюция стратегий ценообразования в гостиничном бизнесе // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 4-3. С. 611-620.
4. Костылев Д. С., Садкова Д. А., Машагина К. А. Процесс продвижения услуг сферы сервиса // Экономика, право, образование: региональный аспект сборник научных трудов X межвузовской научно-практической конференции, под ред. Е. С. Усовой; Моск. ун-т им. С. Ю. Витте; ф-л Моск. ун-та им. С. Ю. Витте в г. Н. Новгороде. 2016. С. 99-100.

Куянцев И. А. Гостиничный и ресторанный бизнес. – М.: Студенческая наука, 2017.

1. Лавлок К. Маркетинг услуг. — М.: Вильямс, 2015.

Мысова О. С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213-220.

1. Опрышко М. С. Стратегия продаж гостиничных услуг // Современный гостинично-ресторанный бизнес: экономика и менеджмент материалы пятой научно-практической конференции. 2018. С. 141-150.
2. Потешева А. А. Оптимизация работы отдела продаж гостиницы в рамках сервисного менеджмента как фактор конкурентоспособности отеля // Проблемы и перспективы развития индустрии гостеприимства Калининградской области глазами молодых ученых. Материалы научно-практических семинаров студентов и магистров. Калининград, 2018. С. 155-160.

Прончева О. К. Технологии продажи в гостиничном деле и туризме. Учебное пособие. - Омск, 2016.

1. Романович В. К., Захарове Е. В. Процесс разработки программ повышения лояльности клиентов // Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 10. С. 94-100.
2. Ставцева А. Ю., Снурицына С. В. Повышение продаж и увеличение прибыли в гостинице // Научно-практические исследования. 2018. № 3 (12). С. 156.
3. Федорчукова С. Г., Козловских П. С. Влияние методов ценообразования на эффективность работы гостиничного предприятия // Индустрия туризма: возможности, приоритеты, проблемы и перспективы. 2018. Т. 12. № 1. С. 311-320.

Ячменева А.П., Блекус В.В. Особенности продаж гостиничных услуг // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 1 (3). С. 347.

Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента, ориентированного на спрос, прибыльность заведения. Управление продажами занимает важнейшее место в менеджменте любой организации, в том числе в ресторанном бизнесе. Эффективное управление продажами позволяет разработать весь комплекс мер, обеспечивающих привлечение клиентов, разработку рационального ассортимента.

Литература.

1. Ячменева А.П., Блекус В.В. Особенности продаж гостиничных услуг // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 1 (3). С. 347. ↑

2. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2016. – С. 45. ↑

3. Прончева О. К. Технологии продажи в гостиничном деле и туризме. Учебное пособие / Омск, 2016. – С. 34. ↑

4. Прончева О.К. Технологии продажи в гостиничном деле и туризме. Учебное пособие / Омск, 2016. – С. 34. ↑

5. Артюхова И.В., Малеева К.В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 15. ↑

6. Мысова О.С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213. ↑

7. Прончева О. К. Технологии продажи в гостиничном деле и туризме. Учебное пособие / Омск, 2016. – С. 34. ↑

8. Мысова О. С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213. ↑

9. Ячменева А. П., Блекус В. В. Особенности продаж гостиничных услуг // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 1 (3). С. 3478. ↑

10. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2016. – С. 45. ↑

11. Мысова О. С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 215. ↑

12. Ставцева А. Ю., Снурицына С. В. Повышение продаж и увеличение прибыли в гостинице // Научно-практические исследования. 2018. № 3 (12). С. 156. ↑

13. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2016. – С. 45. ↑

14. Опрышко М. С. Стратегия продаж гостиничных услуг // Современный гостинично-ресторанный бизнес: экономика и менеджмент материалы пятой научно-практической конференции. 2018. С. 141. ↑

15. Артюхова И. В., Малеева К. В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 16. ↑

16. Мысова О. С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 218. ↑

17. Костылев Д. С., Садкова Д. А., Машагина К. А. Процесс продвижения услуг сферы сервиса // Экономика, право, образование: региональный аспект сборник научных трудов X межвузовской научно-практической конференции, под ред. Е. С. Усовой; Моск. ун-т им. С. Ю. Витте; ф-л Моск. ун-та им. С. Ю. Витте в г. Н. Новгороде. 2016. С. 99. ↑

18. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2017. – С. 45. ↑

19. Артюхова И. В., Малеева К. В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 16. ↑

20. Мысова О. С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 216. ↑

21. Ячменева А. П., Блекус В. В. Особенности продаж гостиничных услуг // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 1 (3). С. 347. ↑

22. Ижко А. Особенности построения эффективной системы продаж в отеле // Проблемы и перспективы развития индустрии гостеприимства Калининградской области глазами молодых ученых Материалы научно-практических семинаров студентов и магистров. Калининград, 2018. С. 30. ↑

23. Потешева А. А. Оптимизация работы отдела продаж гостиницы в рамках сервисного менеджмента как фактор конкурентоспособности отеля // Проблемы и перспективы развития индустрии гостеприимства Калининградской области глазами молодых ученых. Материалы научно-практических семинаров студентов и магистров. Калининград, 2018. С. 155. ↑

24. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2016. – С. 45. ↑

25. Артюхова И. В., Малеева К. В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 16. ↑

26. Мысова О. С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 215. ↑

27. Мысова О. С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 216. ↑