Сетевая форма организации бизнеса (Сущность, значение и особенности сетевой организации бизнеса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Опыт социально-экономического развития ведущих стран показывает, что переход на качественно новый уровень экономики связан с мобилизацией интенсивных источников роста, прежде всего, с усилением значимости современных организационных форм и структур ведения бизнеса. В настоящее время существует множество форм предпринимательской деятельности, среди которых можно выделить такие, как корпорации, холдинги, сетевой' бизнес, франчайзинг и др. Наиболее изученными среди них являются франчайзинг и холдинги.

Задача оценки эффективности применения различных организационных форм ведения бизнеса может быть решена путем разработки научно-методических рекомендаций, обеспечивающих принятие оптимальных решений по функционированию предпринимательских структур, объединенных в одну систему, как в настоящий период, так и на перспективу.

Разработанность темы исследования. Формированию базовых понятий, выявлению экономической сущности взаимодействия предприятий на различных этапах развития бизнеса и их поведению во внешней среде уделялось внимание в работах следующих экономистов: Вебер М., Мангольдт Т., Найт Ф., Сей Ж. Б., Смит А., Тюнен И., Шумпетер Й.А. и др.

Анализу особенностей кооперации бизнеса и интеграции бизнес-субъектов в современных условиях посвящены труды Авдашева С. Б., Винслова Ю., Горбунова А.Р., Долгопятова Т. Г., Майзеля А.И., Пивоварова С. Э. и др.

Целью исследования является разработка научно-методических и практических рекомендаций по формированию и совершенствованию организационных форм развития сетевого бизнеса в бытовом обслуживании населения.

В процессе реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- кратко охарактеризовать историю становления сетевого бизнеса;

- рассмотреть понятие сетевой формы организации бизнеса;

- изучить особенности развития сетевых форм бизнеса в России;

- проанализировать особенности развития сетевых форм бизнеса в Московской области.

Объектом исследования являются организационные формы сетевого бизнеса.

Предметом исследования являются организационно-экономические взаимоотношения между предприятиями при построении сетевой бизнес-модели.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых по проблемам формирования и развития предпринимательства в современных условиях.

Информационную базу исследования составили материалы периодической печати и сети Интернет.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Сущность, значение и особенности сетевой организации бизнеса

1.1.История возникновения и сущность сетевой формы организации бизнеса

Развернувшаяся в развитых странах в конце 70-х - начале 80-х гг. ХХ столетия вторая волна НТП ознаменовала переход от индустриального к постиндустриальному - информационному способу развития. Такие изменения структуры современной экономики рассматриваются сегодня как глобальный структурный сдвиг, ознаменовавший переход от «материальной» к «интеллектуальной» экономике. На данном этапе экономического развития происходит замещение труда знаниями, что означает переход от чисто технических навыков к интеллектуальным. Как подчеркивает основоположник этой теории Т. Сакайя: «...мы вступаем в новый этап цивилизации, на котором движущей силой являются ценности, создаваемые знаниями».[3.C.7]

Эти знания способны стать главным генератором технологических, экономических, социальных, культурных, психологических, политических и иных решений, способных радикально трансформировать мир [5.C.22].

В соответствующие исторические периоды происходил переход общества на новый уровень использования средств коммуникации. [11.C.8]

К концу XX-го столетия достаточно ясно определились некоторые черты, которые, по всей видимости, станут доминирующими признаками экономики следующего века. Современный период в развитии средств коммуникации, который основан на массовом применении информационных и коммуникационных технологий, в свою очередь, создает условия для формирования нового вида экономического порядка, который в самом общем виде уже получил название - «информационное общество», а применительно к экономической области - «сетевая экономика», «сетевые принципы организации деятельности». Таким образом, последнее десятилетие ХХ века называют новой экономикой, в которой знания и информация играют решающую роль. [14.C.7]

В докладе, подготовленном Европейской Комиссией, глобальная сетевая экономика определяется как «среда, в которой любая компания или индивид, находящиеся в любой точке экономической системы, могут контактировать легко и с минимальными затратами с любой другой компанией или индивидом по поводу совместной работы, для торговли, для обмена идеями и ноу-хау или просто для удовольствия» [5.C.8].

Таким образом, в сложившихся условиях возникает новая парадигма ведения бизнеса. Именно благодаря наступлению информационной эпохи стало возможно появление сетевых организационных структур, которые мобильнее, чем иерархические, и более подходят для адекватной обработки информационных потоков, которые основаны на передаче большей свободы подразделениям и являются гораздо эффективней. Создание сетевых структур охватывает все отрасли и функциональные области и отвечает стратегическим требованиям, которые выражаются, прежде всего, в необходимости гибкого и интегрированного обслуживания рынков, а также расширения компетенций благодаря использованию информационных систем [11.C.9].

Сетевая экономика представляет собой новый экономический уклад, характеризующийся ключевой ролью знаний и информации как производственных сил, наличием сетевого эффекта, конкуренцией, пространственным и временным сжатием. За последние 20 лет произошли значительные качественные изменения в практике бизнеса и сетевой принцип организации бизнеса стал одним из символов общемировых революционных изменений, инновационной концепцией в управлении конкурентоспособными компаниями [3.C.22].

Пионерные работы Р. Майлза, Ч. Сноу, Г. Торелли, К. Имаи и Х. Итами, в которых была сделана попытка рассмотреть закономерности развития и основные характеристики сетевых структур в контексте экономических проблем стратегии бизнеса, были выполнены уже в первой половине 1980-х гг. Широкое же внимание общественности к феномену было привлечено после того, как в 1986 г. он стал главной темой одного из номеров Business Week, в котором при описании его издержек и выгод был введен термин «сетевая корпорация». К началу 1990-х гг. библиография специальных работ по общим вопросам сетевых структур и их разновидностям стала весьма обширной, а тема исследований - актуальной. Проблемы взаимодействия в межфирменных сетях рассматриваются и российскими исследователями. В работах А. Стерлина, А. Ардишвили и В. Катькало анализируется проблема развития сетевых структур как новой организационной формы управления. О. Третьяк и М. Румянцева проводят обобщающий анализ основных трактовок феномена сетевых форм кооперации [12.C.5].

Создание сетевых организационных структур ведения бизнеса (сетизация) представляет собой метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей соответствия с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктуры [4.C.6].

Суть сетевого принципа организации бизнеса состоит в замене многоуровневых иерархий кластерами фирм или специализированных бизнес-единиц, переходе к горизонтальным структурам организации, координируемых рыночными механизмами вместо административных, и создании вместо функциональных структур независимых рабочих групп. При этом заказ видов деятельности на стороне зачастую понимается как более рациональный по сравнению с вертикальной интеграцией сценарий развития фирмы [13.C.6].

Сети, как новый этап в эволюции организационных структур управления фирмой: линейная - функциональная - дивизиональная - матричная - сетевая, имеет ряд особенностей. К главным особенностям следует отнести то, что местом ее возникновения являются глобальные изменяющиеся рынки, где компании должны постоянно заниматься разработкой товаров и услуг; а также то, что смысл механизма ее функционирования состоит в агрегировании фирмой-брокером временных структур, предполагающих обмен информацией между участниками в качестве основы доверия и координации. Среди изобретателей или ранних пользователей новой структуры назывались международные строительные фирмы, глобальные производители потребительских товаров, а также отдельные электронные и компьютерные фирмы (например, «IBM») [12.C.6].

К общим отличиям сетевых структур от предыдущих типов организации стоит отнести также то, что она предполагает не сосредоточение в рамках одной фирмы или эксклюзивного контракта всех активов, необходимых для создания продукта, а использование коллективных активов нескольких фирм, расположенных на разных стадиях стоимостной цепочки. Кроме того, сети полагаются больше на рыночные механизмы, чем на административные процессы в управлении потоками ресурсов [15.C.77].

Таким образом, к основным свойствам сетевой организации относятся: мобильность, независимость членов сети, дискретность, динамичность, добровольность связей, множественность уровней взаимодействия, открытость, объединяющая цель. [12.C.6]

Следовательно, можно определить характерные черты сетевой организации:

• динамичная, не четкая функциональная специализация;
• преимущественная роль «горизонтальных» взаимодействий;
• многоначалие, у каждого члена организации несколько начальников;
• осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций;
• взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью; [16.C.21]
• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
• частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях[14.C.6].

1.2. Классификация сетевых структур

Классификация сетевых структур была предложена родоначальниками современных экономических исследований сетевой организации Р. Майлзом и Ч. Сноу. Они выделили три разновидности сетевой организационной структуры: внутреннюю, стабильную и динамическую (см. рис. 1).

Внутренняя сеть не предполагает значительного вынесения деятельности вовне фирмы, однако требует введения вовнутрь нее сил рынка. Ее логика состоит в том, что если внутренние подразделения будут работать по рыночным ценам, а не ориентироваться лишь на планы, графики и трансфертные цены, то они будут постоянно стремиться к повышению своей эффективности. Пример внутренней сети - производство компонентов автомобилей в компании «General Motors» после серии консолидации и реорганизаций 1980-х гг., когда число отделений, производящих компоненты, сократилось до восьми [12.C.5].

Стабильная сеть применяет структурные принципы и операционную логику функциональной формы. Она обычно предполагает частичный заказ товаров и услуг на стороне и является способом привнесения гибкости во всю стоимостную цепочку.

В стабильной сети активы принадлежат нескольким фирмам, специализирующимся на конкретных видах деятельности. Зачастую набор торговых партнеров располагается вокруг «стержневой» фирмы, поставляя ей ресурсы либо выступая дистрибьютерами ее продукции.[9.C.5]

Данный подход распространен среди таких ведущих автомобильных компаний, как «Chrysler», «Toyota», «BMW», у которых до 70% стоимости конечного продукта приходится на закупаемые на стороне детали и комплектующие [17.C.2].

Стабильная

Стержневая фирма

Внутренняя

динамическая

Рисунок 1- Типология сетевых структур [2.C.9]

Операционная логика динамической сети наиболее близка дивизиональной структуре, которая стремится адаптироваться к бизнес-среде путем сосредоточения работы самостоятельно управляемых отделений на различных либо смежных рынках.

Будучи применяемой в быстро или дискретно изменяющихся конкурентных средах, она в исполнении некоторых фирм представляет собой сетевую форму, доведенную до пределов возможного в смысле увлечения заказа на стороне видов деятельности. Динамические сети получили большое распространение в сильно подверженных фактору моды производстве одежды, бизнесе детских игрушек и киноиндустрии, в сфере биотехнологий и компьютерном бизнесе [12.C.7].

Внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются значительные капитальные инвестиции, однако первые больше подходят в ситуациях, когда фирмам трудно найти новых поставщиков, но нежелательна негибкость самодостаточных отделений. Динамические сети адекватны в низкотехнологичных отраслях с короткими циклами разработки продуктов и в развивающихся высокотехнологичных отраслях (электроника и биотехнология) [11.C.6].

1.3. Достоинства сетевой формы организации бизнеса

Достоинства сетевого принципа организации бизнеса:

• снижение удельных затрат и инвестиций, необходимых для быстрого создания новых продуктов и выхода с ними на рынок;
• высокий статус информационных и кадровых средств интеграции;
• компетентность членов организации и эффективность, обеспечиваемая низким уровнем занятости;
• направление ограниченных ресурсов компаний на создание и поддержание конкурентного преимущества [13.C.22].
• Наряду с вышеперечисленными плюсами существуют и очевидные недостатки сетевых структур:
• отсутствие регулирующей функции структуры организации;
• сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети;
• чрезмерная зависимость от кадрового состава;
• чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети;
• высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов [14.C.33].

Пионерами в построении сетевых организаций являются зарубежные компании, такие как, например, финская корпорация «Nokia» и немецкий концерн «Siemens». «Nokia» позиционирует свою корпорацию как сетевая, объясняя эту концепцию следующим образом: «Сетевое предприятие - это организация, в основе которой лежит непрерывное взаимное общение всех участников бизнес-процесса.

При этом важно, что все единицы, входящие в такое предприятие, могут обладать полной юридической и экономической самостоятельностью, по сути, являясь совершенно другими компаниями». Концерн «Siemens» при организации своего бизнеса по сетевому принципу фокусируется на следующих стратегических установках: «Мы будем укреплять наши инновационные возможности, нашу известную во всем мире фирменную марку и наши позиции на мировом рынке, используя для этого преимущества сетей Интранет и Интернет, менеджмент знаний и открытость наших сотрудников к новинкам информационных и коммуникационных технологий»[3.C.1].

Таким образом, практикующие менеджеры обращают внимание на различные аспекты деятельности сетевых предприятий, все перечисленные аспекты правильны и должны получить развитие в рамках сетевого предприятия. Во-первых, участники сети должны быть юридически и экономически независимыми. Во-вторых, ценность предложения каждого участника сети должно являться следствием отличающегося комплекса выполняемых функций. В-третьих, между партнерами сети должно быть налажено непрерывное общение. В-четвертых, сетевое предприятие должно характеризоваться развитым уровнем сервиса. В-пятых, сетевое предприятие должно активно использовать информационные и коммуникационные технологии. [11.C.7]

Путем обобщения опыта зарубежных компаний рассмотрим основные этапы построения сетевого предприятия, которые можно внедрить на российских предприятиях с целью повышения эффективности и рентабельности их производства, и повышения их конкурентоспособности. К основным этапам относится:

1. Обновление команды топ-менеджеров. Руководство преобразованиями должны взять более молодые и энергичные менеджеры.
2. Дивизионализация структуры. Из функциональной структуры должны быть выделены несколько подразделений или бизнес-единиц, занятых производством однородной продукции или обслуживающих схожие сегменты рынка.
3. Концентрация на растущих видах бизнеса. Если сформированные бизнес-единицы работают на растущих рынках или являются основными носителями уникального опыта компании, то их необходимо поддерживать, прежде всего, за счет инвестиций в конструкторские разработки. Неперспективные для данной компании бизнес-единицы должны быть проданы. [11.C.3]
4. Виртуальная интеграция независимых поставщиков. Данные этап заключается в передаче производства комплектующих и ведение научно-исследовательских работ независимым поставщикам, налаживанию более тесных коммуникаций с ними, соответствующего изменения мотивации работы поставщиков и сотрудников предприятия. [13.C.8]
5. Формирование адхократической структуры. На данном этапе необходимо сократить число иерархических уровней, наладить свободный обмен информацией между работниками предприятия, использовать в качестве основной структурной единицы проект, вовлекающий в решение определенной задачи нужных работников со всей сети. [18.C.211]
6. Виртуальная интеграция независимых сервисных подразделений. Данный этап включает более тесную интеграцию сервиса в мировом масштабе, закрепление потребителей за определенной обслуживающей его командой с тем, чтобы каждый потребитель мог получать обслуживание из одних рук, а также применение новых схем оценки услуг.
7. Интеллектуализация услуг. На данном этапе происходит смещение фокуса предложения от традиционных видов сервиса (поставки запасных частей, предоставление гарантий) в сторону интеллектуальных, носящих новаторский характер услуг.
8. Выделение инжинирингового бизнеса. На данном этапе из сферы производства выделяется сервисный бизнес, который предоставляет услуги в области консалтинга и инжиниринга или занимается производственным моделированием [13.C.4].

Выводы:

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими показателями деятельности, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети. Иерархичность, по всей вероятности, уходит в прошлое.

Быстрое распространение сетевого принципа организации бизнеса на современном этапе развития мировых хозяйственных связей, независимо от размера, отраслевой и национальной принадлежности проводящих его корпораций, позволяет утверждать, что вряд ли какая-либо отрасль когда-нибудь вернется к тому типу конкуренции, в которой могут выжить фирмы, являющиеся традиционными пирамидальными организациями. А насколько удачными окажутся новые организационные формы, покажет время.

Глава 2. Пути развития сетевой формы организации бизнеса в России

2.1. Тенденции развития сетевого бизнеса в России

На данный момент на российском рынке осуществляют свою деятельность более 100 сетевых компаний. Данные о сетевых компаниях по стране происхождения и по виду продукции представлены на диаграмме 1 - «По стране происхождения» и на диаграмме 2 - «По виду продукции» соответственно [12.C.6].

Все больше и больше представителей традиционного бизнеса начинают понимать, что сетевой маркетинг является реальным рыночным инструментом, с помощью которого можно за короткий срок вывести свою продукцию на рынок и обеспечить ей устойчивый сбыт. Владельцы производства активно ищут работающие сетевые компании и предлагают включить свою продукцию в их товарную линейку. Многие производственники идут по пути создания собственных маркетинговых программ. [14.C.5]

Ассортимент продукции сетевых компаний расширяется - наряду с компаниями, предлагающими отдельные позиции парфюма, появляются компании, предлагающие исключительно парфюмерные изделия: польская L’ambre, российская Cielparfum, Rochalur. Российская компания «Инесс-М» начинает распространять бижутерию. [11.C.7]

Диаграмма 1 - По стране происхождения Диаграмма 2 - По виду продукции [2]

На российский рынок продолжают выходить крупные американские сетевые компании (TahitionNoni, NuSkin и др.). За этими компаниями стоят мощные ресурсы, огромный опыт ведения бизнеса, и они претендуют на свою часть российского сетевого рынка. Активно осваивают российский рынок и китайские сетевые компании. [12.C.9]

Распространению сетевого маркетинга мешает негативное отношение, сложившееся в обществе. Одна из основных причин негативного восприятия сетевого маркетинга - это действия финансовых пирамид, маскирующихся под сетевой маркетинг. Вторая причина - это огромное количество слухов, которые появляются от отсутствия объективного источника информации и законодательства в области сетевого маркетинга.

В целом, восприятие сетевого бизнеса в социуме стало меняться в лучшую сторону и тон, которым пресса пишет о сетевом маркетинге, смягчился, стал более нейтральным. [9.C.7]

Однако, несмотря на то, что все больше людей в России задумываются о создании собственного бизнеса, они не относятся всерьез к возможностям, которые есть в сетевом маркетинге. Частично это объясняется тем, что многие сетевики в своей деятельности продолжают использовать приемы и аргументы, которые были эффективны в начале 90х годов, когда успех сетевого бизнеса стоял на двух китах: на уникальности продукта и на денежном доходе, являвшимся практически единственным для большинства людей, перед которыми встал вопрос о выживании.

В настоящее время ситуация в корне изменилась. Во-первых, уникальностью продукта никого не удивишь, а во-вторых, у людей возникло множество вариантов альтернативного заработка. Встала важная проблема престижности профессии, которой ты занимаешься. С изменением ситуации в обществе и на рынке должны меняться подходы к работе и инструменты, которыми пользуются сетевики. [8.C.76]

Для того чтобы деятельности сетевиков соответствовала тем изменениям, которые произошли в обществе за последние годы, нужно изменить акценты в бизнес-предложении, а именно предлагать собственный бизнес. И уже через призму бизнеса предлагать все остальное: дополнительный доход, продукцию, возможности обучения. [9.C.6]

В конце 2000-х годов в российском сетевом маркетинге начали появляться новые идеи, которые постепенно сформировались в концепцию, получившую название «Сетевой маркетинг 2.0». С одной стороны, «Сетевой маркетинг 2.0» - это система ведения сетевого бизнеса при помощи Интернета и различных компьютерных технологий, а другой - это новый стиль жизни сетевиков, новая философия сетевого маркетинга.

Три основных составляющих «Сетевого маркетинга 2.0»:

1. Работа с целевой аудиторией

Идея состоит в том, чтобы дистрибьютор фокусировал свое внимание только на тех людях, которых предложение о продукте и бизнесе может заинтересовать, и дальше устанавливать доверительные отношения и создавать условия, при которых целевая аудитория - заинтересованные люди - обратятся сами. С помощью Интернета легко выходить на целевые рынки или создавать их. [12.C.7]

1. Автоматизация

Задача грамотного дистрибьютора 2.0 - автоматизировать все рутинные процессы в работе, чтобы больше времени оставить на творчество и общение с людьми. С помощью Интернета легко проводить обучение новичков, мотивацию структуры, а также сообщать любые новости, которые должны быть донесены до всей структуры быстро и без искажений.

1. Персональный бренд

Сетевик 2.0 открыто называет себя по имени и фамилии, рассказывает о себе, своей жизни, своих интересах, своих достижениях или промахах, своих методах работы. Такая открытость притягивает близких по духу людей, и дистрибьютор получает возможность вести бизнес совместно с единомышленниками. [6.C.41]

Большое развитие получил такой инструмент сетевого маркетинга как ведение блога, который оказался эффективным в позиционировании себя (дистрибьютора), общении с коллегами, получении обратной связи о себе и о бизнесе.

Еще одна Интернет-технология, получившая развитие в сетевом бизнесе, - проведение вебинаров - обучающих семинаров в Интернете, во время которого все участники обучения сидят у себя дома перед компьютерами.

2.3. Особенности применения сетевых форм бизнеса в Интернет

Используя множество групп, выстраивающихся в бесчисленные линии, производители через них увеличивают продажи, доводят информацию до значительного числа людей, все время расширяя границы пользователей. Познакомимся с тонкостями дела.

Традиционные методы распространения ограничены, чего нельзя сказать о маркетинге виртуальных пространств. Работать из дома, не бегая по точкам с полными сумками, основное преимущество продаж через интернет. Активные, образованные люди выбирают такой способ, как основной или дополнительный заработок.

Не требуется личного физического присутствия. Задействуются все инструменты распространения: социальные площадки, сайты, блоги, интервью, форумы. Заниматься продвижением можно в любое время, и затрачивать его необходимое или желаемое количество.

Исключено личное взаимодействие с негативно настроенными обывателями. Агенты не подвергаются дурным эмоциям, продуктивно используют силы и время.

Независимо от местоположения клиента, в любых географических регионах он досягаем. Различные часовые пояса не ограничивают подачу информации. Общение может проводиться посредством электронных писем, беседы по скайпу, через форму обратной связи.

Все операции ведения дела автоматизированы. Данные об особенностях, параметрах, ценах, количестве находятся в интернете. Зарегистрироваться, заказать продукцию, сделать оплату за нее, оформить доставку можно онлайн.

Сетевой проект на виртуальном поле строить быстрее, распространяя ветви вширь и в глубину. При развитии своей бизнес – линии стоит набросать список, по которому вы будете двигаться. Приглашение отправляют старым знакомым, сослуживцам, родственникам друзей, близким людям.

Какую MLM фирму выбрать? Из многочисленных сетевых компаний по продаже, обратить внимание стоит на давно присутствующие в бизнесе. Они доказали свою основательность, качество продукции, способность к наращиванию клиентской базы.

Краткий список компаний, наиболее известных в России:

Орифлейм (Oriflame)

Амвэй (Amway)

Эйвон (Avon)

Фаберлик (Faberlic)

Визион (Vizion)

Гербалайф (Herbalife)

Размышляя как построить свою сеть, необходимо четко понимать, чем вы будете заниматься, уметь разговаривать с людьми. Грамотность письма, словарный запас, убедительность — эти инструменты распространителя должны быть высочайшего класса.

Три составляющих основной концепции сетевого бизнеса в интернете:

создание и продвижение личного бренда;

поиск, подписка, общение с целевым сегментом широкой аудитории;

средства автоматизированного решения задач.

Эти пункты отлично повторяются в следующей сети. Обучение участников можно проводить с помощью текстовых материалов, аудио, видео семинаров.

Примеры показывают, что, добившись определенных результатов, не удовлетворяющих желаниям и представлениям, часть дистрибьюторов уходят с рынка, не желая сделать следующий шаг.

Некоторым не хватает терпения, кому-то знаний, многим коммуникабельности, упрямства. Часто дезорганизует чужое мнение. Люди, сами неспособные решительно переменить свою жизнь, дают советы бросить затею.

Но есть и другие образцы сетевого продвижения, владельцы которого ушли далеко вперед в финансовом благополучии. Ориентироваться стоит на них.

Выводы:

Новой тенденцией в сетевом бизнесе за последние годы можно считать стремление сетевых компаний все время расширять свою продуктовую линейку, в том числе и за счет ранее «непрофильных» и нематериальных продуктов (страховки, инвестиции, банковские карты и т. д.). Цель такого расширения ассортимента заключается в том, чтобы консультанты компаний имели возможность приобрести всю необходимую продукцию в одном месте, не заключая соглашений с другими компаниями. [13.C.76]

Глава 3. Исследование деятельности ОРГАНИЗАЦИИ, применяющей сетевую форму бизнеса

3.1. Характеристика основных направлений деятельности сетевой организации

ООО «Гелион» работает в формате сетевой супермаркет. Данный формат позволяет обеспечить высокую пропускную способность и разместить широкий ассортимент, как продовольственных, так и непродовольственных товаров, для любых целей и нужд покупателей.

Супермаркет, принадлежащий ООО «Гелион», ориентирован на средний класс населения.

Основной целью деятельности ООО «Гелион», является получение прибыли.

Основные виды деятельности согласно Уставу:

1. Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования

2. Розничная торговля алкогольными и другими напитками

3. Розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво

ООО «Гелион» сотрудничает с 154 поставщиками, среди которых как оптовые организации, так и производители. В процентном соотношении – 28% на 72% соответственно (рис. 2).

Рисунок 2 – Структура поставщиков супермаркета «Гелион» в 2016 г., %

Супермаркет «Гелион» позиционирует себя на рынке, как компания, ориентированная на средний класс населения. Изучив контингент покупателей исследуемого магазина, можно говорить о том, что основными покупателями являются домохозяйки, работающие женщины и работающие мужчины, проживающие и работающие в зоне обслуживания данного магазина.

Рассмотрим конкурентов ООО «Гелион» и проанализируем их конкурентные стратегии.

1. ООО «Нива» может составить конкуренцию в борьбе лишь за дорогих клиентов, т.к. ее ассортимент узкий, состоит из дорогих товаров; можно сделать вывод, что этот конкурент использует стратегию рыночной ниши, проводится ориентация на определенный рыночный сегмент и делается все возможное, чтобы наилучшим образом удовлетворить покупателя на этом сегменте. ООО «Нива» имеет удобное расположение и парковку для покупателей.

2. ООО «Эра Групп» реализует продукцию для покупателей с достатком средний и ниже среднего. Следует отметить, что товары, предлагаемые этой фирмой, достаточно непритязательны и дешевы, поэтому могут удовлетворить запросы потребителей с небольшим уровнем дохода. Эта фирма выступает конкурентом с точки зрения завоевания этих потребителей. Фирма использует конкурентную стратегию рыночной ниши, так же, как и ООО «Нива», но ориентируется на другой сегмент рынка (потребители с невысоким уровнем дохода).

3. ООО «Иларим» предлагает высокое качество продукции и торгового обслуживания по низким ценам, однако имеет узкий ассортимент продукции. Режим работы ООО «Иларим» круглосуточный, поэтому торговое предприятие имеет постоянный поток покупателей.

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Гелион» представлена в табл. 1.

Таблица 1– Сравнительная характеристика ООО «Гелион» и его конкурентов

Показатель	ООО «Гелион»	ООО «Иларим»	ООО «Эра Групп»	ООО «Нива»	ООО «Продукты»
Качество продукции	Низкое	Высокое	Высокое	Среднее	Низкое
Ассортимент продукции	Широкий	Узкий	Узкий	Узкий	Средний
Уровень обслуживания	Неудовлетворительный	Отличный	Неудовлетворительный	Отличный	Средний
Месторасположение	Удобное	Удобное	Среднее	Удобное	Неудобное
Сбытовая деятельность	Эффективная	Эффективная	Средняя	Неэффективная	Эффективная
Стоимость продукции	Ниже среднего	Низкая	Ниже среднего	Очень высокая	Высокая
Торговая площадь	Большая	Большая	Маленькая	Маленькая	Средняя
Режим работы	Неудобный для покупателей	Круглосуточный	Удобный	Удобный	Удобный
Интерьер магазина	Привлекательный	Привлекательный	Непродуманный	Средний	Непривлекательный
Рекламная политика	Удовлетворительная	Средняя	Средняя	Эффективная	Неэффективная
Уровень маркетинговых исследований	Удовлетворительный	Средний	Неудовлетворительный	Неудовлетворительный	Неудовлетворительный
Торговое оборудование	Зарубежное	Отечественное	Зарубежное	Отечественное	Зарубежное

4. ООО «Продукты» имеет высокие цены по сравнению с конкурентами, однако предлагает низкое качество продукции. Ассортимент средний, также как и уровень обслуживания. Однако предприятие имеет неудобное расположение и слабые конкурентные позиции.

Следует отметить, что фирмы-конкуренты ориентируется не на всех сразу потенциальных потребителей данной продукции, а лишь на отдельные их категории (стратегия рыночной ниши), поэтому у исследуемого предприятия есть шанс удержать ту или иную категорию, если одна из фирм выиграет у ООО «Гелион» конкурентную борьбу за потенциальных или отвоюет уже имеющихся потребителей. Но здесь есть и оборотная сторона проблемы, которая заключается в предположении того, что если вдруг обе фирмы-конкуренты построят свои конкурентные стратегии таким образом, что отвоюют у исследуемого предприятия каждая свою категорию потребителей. В таком случае это будет большой проблемой для ООО «Гелион», этот аспект также должен быть предусмотрен при формировании конкурентной стратегии.

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности. Значительную часть информации для оценки конкурентной позиции можно получить из предыдущих анализов.

Анализ отрасли и конкуренции позволяет выявить ключевые факторы успеха и конкурентные показатели, по которым победителей отличают от побежденных. Анализ конкурента и данные сравнения создают основу для оценки сильных сторон и возможностей основных конкурентов. На первом этапе необходимо составить список ключевых факторов успеха отрасли и важнейших показателей конкурентной силы или слабости. На втором этапе можно провести ранжирование конкурентов по каждому из факторов. Наилучшим является метод с присвоением компаниям рейтингов в интервале от 1 до 5. На третьем этапе для получения общего показателя конкурентоспособности определяются суммы индивидуальных рейтингов каждого конкурента. На четвертом делается вывод относительно чистого конкурентного преимущества компании и определяются области, в которых позиции компании самые прочные и самые слабые.

Оценка ключевых факторов эффективности ООО «Гелион» и ближайших конкурентов представлена в табл. 2.

Таблица 2 – Оценка ключевых факторов эффективности ООО «Гелион» и ближайших конкурентов

Показатель	ООО «Гелион»	ООО «Иларим»	ООО «Эра Групп»	ООО «Нива»	ООО «Продукты»
Качество продукции	2	4	3,5	2,5	1
Ассортимент продукции	4	2,5	1	2,5	3
Уровень обслуживания	2	5	0,5	5	3,5
Месторасположение	3,5	4,5	3	4	1,5
Сбытовая деятельность	3	3	3,5	2	4,5
Стоимость продукции	3	4,5	3	0,5	2
Торговая площадь	4,5	5	2,5	2,5	3,5
Режим работы	2,5	4,5	4	4	4,5
Интерьер магазина	3,5	4	2	3	0,5
Рекламная политика	3	1,5	2,5	4	2

Продолжение табл. 2

Уровень маркетинговых исследований	4	2,5	2,5	1	2
Торговое оборудование	3,5	2,5	3,5	1,5	4
Итого	38,5	47	35,5	36	36,5

В табл. 3 используются и взвешенные и незвешенные рейтинги.

При использовании невзвешенных рейтингов предполагается, что все факторы успеха и показатели конкурентной силы имеют равное значение.

Таблица 3 – Оценка ключевых факторов эффективности ООО «Гелион» и ближайших конкурентов по взвешенным и невзвешенным рейтингам

КФУ	вес	ООО «Гелион»		ООО «Иларим»		ООО «Эра Групп»		ООО «Нива»		ООО «Продукты»
		баллы	взвешенные оценки	баллы	взвешенные оценки	баллы	взвешенные оценки	баллы	взвешенные оценки	баллы	взвешенные оценки
Качество продукции	0,2	2	0,4	4	0,8	3,5	0,7	2,5	0,5	1	0,2
Ассортимент продукции	0,05	4	0,2	2,5	0,125	1	0,05	2,5	0,125	3	0,15
Уровень обслуживания	0,1	2	0,2	5	0,5	0,5	0,05	5	0,5	3,5	0,35
Месторасположение	0,05	3,5	0,175	4,5	0,225	3	0,15	4	0,2	1,5	0,075
Сбытовая деятельность	0,2	3	0,6	3	0,6	3,5	0,7	2	0,4	4,5	0,9
Стоимость продукции	0,15	3	0,45	4,5	0,675	3	0,45	0,5	0,075	2	0,3
Торговая площадь	0,04	4,5	0,18	5	0,2	2,5	0,1	2,5	0,1	3,5	0,14
Режим работы	0,1	2,5	0,25	4,5	0,45	4	0,4	4	0,4	4,5	0,45
Интерьер магазина	0,05	3,5	0,175	4	0,2	2	0,1	3	0,15	0,5	0,025
Рекламная политика	0,03	3	0,09	1,5	0,045	2,5	0,075	4	0,12	2	0,06
Уровень маркетинговых исследований	0,01	4	0,04	2,5	0,025	2,5	0,025	1	0,01	2	0,02
Торговое оборудование	0,02	3,5	0,07	2,5	0,05	3,5	0,07	1,5	0,03	4	0,08
Итого	1	38,5	2,83	47	3,89	35,5	2,87	36	2,61	36,5	2,75

Компания с наивысшим рейтингом по данному показателю обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величину преимущества отражает разность между этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Сумма рейтингов компании по всем измеренным показателям дает общий рейтинг конкурентоспособности. Компания, обладающая наивысшим общим рейтингом, занимает самые прочные конкурентные позиции. Чем больше разница между общим рейтингом компании и рейтингами ее конкурентов, тем больше ее потенциальное конкурентное преимущество.

Взвешенные рейтинги конкурентоспособности рассчитываются после определения рейтинга компании по всем рассматриваемым факторам (от 1 до 5) и умножения их на установленный для каждого фактора вес (рейтинг 4, умноженный на вес 0,20, дает взвешенный рейтинг 0,80). И снова компания, имеющая наивысший рейтинг по данному показателю, обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.

Наибольший удельный вес (0,2) имеет показатель качества продукции, так как наблюдается усиление конкуренции в отрасли, и потребитель становится более придирчив к качеству продукции. Чуть менее важно для потребителя фактор цены продукции. Поэтому данный фактор оценен в 0,15 ед. На третьем место по важности (0,1) находятся факторы уровня обслуживания, сбытовой деятельности, режима работы, а также уровня издержек обращения компании. Эти факторы также важны для потребителя.

Менее важными факторами по значимости (0,05) являются ассортимент продукции, месторасположение, интерьер магазина. Остальные факторы незначительное влияние и оценены в 0,04; 0,03; 0,02 и 0,01 ед.

ООО «Гелион» имеет достаточно хороший уровень обслуживания по сравнению с конкурентами, поэтому данный фактор оценен в 10 баллов. Инновационный потенциал ООО «Гелион» также достаточно высокий (10 баллов). Также достаточно высоко были оценены режим работы магазина, приемлемая стоимость продукции и интерьер магазина.

ООО «Гелион» уступает конкурентам в ассортименте продукции, поэтому данный фактор оценен в 2 баллов. Также слабой стороной ООО «Гелион» является сбытовая сеть (всего две торговые точки), данному фактору присвоено 6 баллов. Наиболее слабым местом ООО «Гелион» являются слабая рекламная политика (3 балла).

По итогам таблицы 3 видно, что ближайшим конкурентом к ООО «Гелион» является ООО «Эра Групп», который набрал чуть меньшее количество баллов (2,87), чем ООО «Гелион» (2,83), Следовательно, конкурентный профиль ООО «Гелион» будет строиться по отношению к ООО «Эра Групп».

Конкурентный профиль ООО «Гелион» по отношению к ООО «Эра Групп» представлен в табл. 4.

Таблица 4 –Конкурентный профиль ООО «Гелион» по отношению к ООО «Эра Групп»

№ п/п	Показатели	Отклонение					Степень приоритетности
		-2	-1	0	1	2
1	Качество продукции	x					Вторая
2	Ассортимент продукции					х	Седьмая
3	Уровень качества обслуживания				x		Четвертая
4	Месторасположение				x		Восьмая
5	Сбытовая деятельность		x				Третья
6	Стоимость продукции			x			Первая
7	Торговая площадь					x	Десятая
8	Режим работы		х				Пятая
9	Интерьер магазина					x	Девятая
10	Рекламная политика		x				Одиннадцатая
11	Уровень маркетинговых исследований					х	Тринадцатая
12	Торговое оборудование			x			Двенадцатая

Таким образом, по данным табл. 4 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Гелион» по сравнению с его конкурентом – ООО «Эра Групп» являются качество продукции, сбытовая деятельность и режим работы, относящиеся к показателям первой, второй и пятой группам приоритетности соответственно. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности торгового предприятия. Также слабой стороной деятельности является рекламная политика. На этом момент руководящему составу тоже следует обратить внимание. Однако по многим позициям ООО «Гелион» не уступает конкуренту. Есть и сильные стороны, например, более эффективный уровень организации маркетинговых исследований, более широкий ассортимент продукции. Эти факторы значительно повышают конкурентный потенциал ООО «Гелион».

Результаты проведенных исследований представить в виде табл. 5.

Таблица 5 - Результаты анализа конкурентной среды в отрасли

Наименование организации	Источники силы и слабости	Степень влияния	План действий организации
«Эра Групп»	Широкий ассортимент продукции и низкие цены	Высокая	Пересмотр ценовой политики и расширение ассортимента в ООО «Гелион»
Иларим	Имеет более высокие цены, но предоставляет дополнительные услуги (доставка продукции на дом)	Высокая	Внедрение в ООО «Гелион» дополнительных услуг
Нива, Продукты	Молодая компания на рынке, эффективная рекламная политика	Высокая	Необходимо заниматься совершенствованием коммуникаций с потребителями

Рассмотрим основные сферы влияния конкурентов на ООО «Гелион»

• на рынке есть конкурент, имеющих широкую сбытовую сеть и низкий уровень цен (ООО «Эра Групп»). ООО «Гелион» должно постоянно анализировать ценовую политику по сравнению с конкурентами, чтобы поддерживать оптимальный уровень цен.
• очень большой конкурентной силой обладает ООО «Иларим», так как имеет высокий инновационный потенциал, внедряет новые технологии обслуживания (например, доставка продукции на дом), поэтому ООО «Гелион» должна постоянно повышать качество обслуживания покупателей и информированность рынок о предоставляемых дополнительных услугах;
• на рынке появилось несколько фирм новичков, которым ООО «Гелион» «проигрывает» по некоторым показателям (рекламная политика). Это такие организации как: «Нива», «Продукты». Поэтому ООО «Гелион» должно заниматься совершенствованием коммуникационной политики.

Для анализа позиции компании ООО «Гелион» на местном рынке розничной торговли, был проведен SWOT – анализ (табл. 6).

Таблица 6 – SWOT-анализ ООО «Гелион»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие постоянных клиентов. 2.Удобное территориальное расположение магазина 3.Оптимальный уровень цен. 4. Широкий ассортимент товаров (17800 наименований). 5. Отсутствие расходов на аренду. 6. Конкурентоспособная заработная плата персонала. 7. Бесперебойное товароснабжение магазина.	1. Малое количество рекламы и рекламных акций. 2. Отсутствие товаров собственного производства. 3. Отсутствие доставки товаров на дом.
Возможности	Угрозы
Установление новых партнерских отношений с поставщиками. Доставка товаров на дом. Наличие товаров собственного производства. Расширение ассортимента с целью привлечения еще большего количества покупателей. Проведение промоакций с целью стимулирования покупателя к покупке большего количества товаров.	Экономический кризис и соответствующее снижение доходов населения. Экономический кризис и соответствующее снижение доходов компании. Рост налогов и инфляции. Появление новых конкурентов в зоне обслуживания магазина. Увольнение персонала по собственному желанию.

Проведя SWOT – анализ можно сделать выводы, что сильных сторон у ООО «Гелион» достаточно, чтобы выжить в кризисной ситуации. То, что магазин находится территориально очень удобно, это уже играет большую роль, т.к. проходимость покупателей очень большая, так же как и автомобилистов, проезжающих мимо. Компании стоит воспользоваться стратегией из группы слабости – возможности, так называемая стратегия mini – maxi. Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

Для ООО «Гелион» предлагается наступательная стратегия «Достичь и превзойти конкурента». Стратегия заключается в том, что фирма, чтобы не отстать от конкурентов, направляет усилия на нейтрализацию (сведение на нет) конкурентного преимущества сильного соперника или достижение превосходства над ним (на попытку отобрать у него привлекательную долю рынка, несмотря на худшую рыночную позицию и проигрыш в ресурсах).

Данная стратегия реализуется на основе: предложения товара такого же качества, как у конкурента, и выше, но по более низкой цене, это позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая фирма сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента.

3.2. Рекомендации по совершенствованию деятельности организации

Для повышения эффективности деятельности ООО «Гелион» можно предложить следующие мероприятия:

1. Мероприятия по совершенствованию сбытовой политики

1.1 Выпуск дисконтных карт

1.2 Организация промоакций

2. Мероприятия по сокращению расходов

2.1 Внедрение аутсорсинга для сокращения административно-управленческого аппарата (предлагается вынести на аутсорсинг бухгалтерскую службу);

Рассмотрим сущность предложенных мероприятий.

1. Выпуск дисконтных карт

Для стимулирования покупателей ООО «Гелион» предлагается создать систему скидок на оказываемые услуги. Дисконтные карты со скидками 3%, 5% можно будет получить в магазине при совершении покупки на 1000 руб. и на 2000 руб.

В первую очередь руководство компании преследует как цель, не получение дополнительной прибыли, а дальнейшую приверженность клиентов. Тогда возможно привлечение клиентов магазинов-конкурентов.

В результате данного мероприятия ожидается увеличение покупок величиной в 1000 руб. на 5%, и покупок величиной в 2000 руб. на 1%.

В 2016 году количество клиентов, в год составляло 129856 чел., из них совершавших покупки на сумму от 10 до 300 руб. – 55 %, от 300 до 1000 руб. – 20 %, от 1000 до 2000 руб. – 15 %, свыше 2000 руб. – 10 %.

То есть предполагается, что в результате внедрения данного мероприятия количество покупателей, которые сделают покупку на сумму от 1000 до 2000 руб. увеличится на: 19478*0,05 = 974 чел., покупателей, совершивших покупку на сумму свыше 2000 руб. – на 12986*0,01 = 130 чел.

Затраты на производство дисконтных карт, количеством 1100 штук, составляют 55000 рублей.

Прямые расходы магазина с каждой покупки размером в 1000 руб. составят: 1000*0,03 = 30 руб., а с покупки на сумму в 2000 руб.: 2000*0,05 = 100 руб.

Общие затраты магазина на внедрение дисконтных карт составят: 30*974 + 100*130 +55 = 97,2 тыс. руб.

В результате увеличения числа покупателей, совершающих крупные покупки, дополнительная выручка магазина составит: 974*1000 + 130*2000 = 1234000 руб. или 1234 тыс. руб.

При сохранении показателя рентабельности на уровне 2011 года, дополнительная прибыль от продаж составит: 1234*0,4922 = 607,37 тыс. руб.

Т.е. экономический эффект от мероприятия составит: 607,37-97,2 = 510,17 тыс. руб.

2. Организация промоакций

Также предлагается ежемесячное проведение промоакции в магазине «Гелион» под названием «Унеси, сколько сможешь». Суть данной акции: один раз в месяц в определенный день при покупке продукции в магазине на сумму 2000 руб., покупатель получает в подарок столько продукции определенной торговой марки (зависит от спроса на данную продукцию), сколько сможет унести за один раз. К примеру, в ООО «Гелион» не пользуется спросом сок для детского питания «Яблоко-шиповник», его можно использовать в данной промоакции.

В среднем, один покупатель может унести за один раз 4 коробки сока на сумму 800 руб. Число покупателей, совершающих покупки на сумму свыше 2000 руб. в дни промоакции, увеличится в 2 раза. Т.е. составит: 129856*0,1/360*2 = 72 чел.

Дополнительная выручка магазина от проведения промоакций в год составит: 36*2000*12 /1000 = 864 тыс. руб.

Расходы на проведение промоакции:

– оплата труда промоутера по ставке 100 руб./чел., 800 руб. в день, 9600 руб. в год.;

– затраты на продукцию на промоакции: 800*72 *12 =691,2 тыс. руб.

Экономический эффект от проведения промоакции: 864-691,2-9,6 = 16,2 тыс. руб.

3. На аутсорсинг предлагается вынести бухгалтерское обслуживание ООО «Гелион». За счет сокращения штата бухгалтерской службы можно достичь сокращения численности персонала ООО «Гелион» на 3 чел.

В пакет услуг, предлагаемым аутсорсинговой компанией, входит: ведение бухгалтерского учета при УСН, ОСН, ЕНВД для ООО, ИП в программе «1С»; накопление, анализ и систематизация документации, предоставленной заказчиком, ведение кадрового учета; расчет и начисление выплат сотрудникам (заработной платы, больничных, отпускных и т.п.); регулярная подготовка необходимой отчетности (деклараций, документов и отчетов), сопровождение налоговых и банковских проверок; консультирование по всем вопросам, касающимся бухгалтерии и налогообложения.

Затраты на содержание бухгалтерской службы ООО «Гелион» составляли в 2016 г. 1669 тыс. руб. (табл. 7).

Таблица 7 –Затраты на содержание бухгалтерской службы ООО «Гелион» в 2015 г.

Статьи затрат	Величина затрат, тыс. руб.
Заработная плата персонала	1260
Страховые взносы	378
Содержание рабочих мест	6
Лицензированное программное обеспечение	25
Итого	1669

Из табл. 8 видно, что затраты на содержание бухгалтерской службы ООО «Гелион» включают затраты на заработную плату персонала, страховые взносы, затраты на содержание рабочих мест, затраты на лицензированное программное обеспечение.

За счет внедрения аутсорсинга можно сократить расходы на содержание бухгалтерской службы. Цены на бухгалтерское обслуживание при аутсорсинге представлены в табл. 16.

Таблица 8– Цены на бухгалтерское обслуживание при аутсорсинге (по данным компании ООО «Служба финансов» (г. Москва [14]))

Статьи расходов	Величина затрат в месяц, тыс. руб.	Величина затрат в год, тыс. руб.
Бухгалтерский и налоговый учет:	35	420
Кадровый учет и расчет з/п и налогов на з/п:	10	120
Подготовка и сдача отчетности	1,5	18
Итого		558

Таким образом, стоимость бухгалтерское обслуживание при аутсорсинге существенно ниже содержания бухгалтерской службы.

Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. В основу определения стоимости услуг заложена стоимость содержания одной штатной единицы бухгалтерской службы (табл. 9).

Таблица 9– Расчет экономического эффекта аутсорсинга бухгалтерского обслуживания в ООО «Гелион»

Показатель	До применения аутсорсинга	После применения аутсорсинга
Расходы на бухгалтерское обслуживание	1669	558
Экономия затрат	1669-558 = 1111 тыс. руб.

Для оценки эффективности необходимо сравнить затраты собственного производства и стоимость выполнения этих же функций аутсорсером. Для определения расчетного коэффициента Эа используем соотношение:

Используем формулу соотношения затрат (8):

(8)

где Zc – стоимость аутсорсинг-проекта, выполняемые ресурсами предприятия;

Za – стоимость приобретения аутсорсинг-проекта, выполняемого сторонним агентом; m1, m2, …, mn+1 – затраты предприятия, прямые и косвенные, связанные с выполнением выводимой на аутсорсинг функции;

t – временной интервал консолидации затратной части функции, выводимой на аутсорсинг [13].

В большинстве случаев данный временной интервал равен 12 месяцам или периоду существования функции, если она существует менее 12 месяцев.

Эа =1669 / 558 = 2,99.

Расчетный коэффициент Эа > 1 – аутсорсинг-проект бухгалтерского обслуживания является экономически целесообразным для ООО «Гелион».

Выводы:

Для повышения эффективности деятельности ООО «Гелион» можно предложить следующие мероприятия: мероприятия по совершенствованию сбытовой политики (выпуск дисконтных карт; организация промоакций); мероприятия по сокращению расходов (внедрение аутсорсинга для сокращения административно-управленческого аппарата (предлагается вынести на аутсорсинг бухгалтерскую службу).

Все предложенные мероприятия являются экономическими эффективными и целесообразными для внедрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ развития экономической деятельности человека свидетельствует, что в условиях непрерывного совершенствования рыночных отношений, формирование новых моделей бизнеса обусловлено объективной необходимостью. В новых видах бизнеса концентрируется все прогрессивное предыдущих этапов развития. С точки зрения автора диссертации, одним из новых и прогрессивных видов хозяйственной деятельности на сегодняшний день является концепция сетевого бизнеса. Она как бы является следующим логическим шагом в эволюции системы рынка. В своей базовой основе сетевой бизнес включает три составляющие, которые являются мощными инструментами любого бизнеса: сетевой принцип работы, сетевой маркетинг и сетевой менеджмент.

В сетевом бизнесе концентрируется свойственное информационному обществу изменения отношений по поводу знаний, информации, товара. Характер отношений по поводу знаний иной по сравнению с товаром. Товар отчуждается, переходя от продавца к покупателю. Знание и информация не отчуждается. Они тиражируется в сколь угодно большом количестве. Тем самым затраты в сетевом бизнесе по отношению к товару, информации, знаниям формируются иначе.Иными становятся и характер отношений по поводу информации и технологии. Чем шире масштабы распространения сетевого бизнеса, тем эффективнее деятельность фирмы.

Разработка теории сетевого бизнеса и взаимодействии в нем экономических интересов сетевой фирмы, дистрибьюторов, потребителей необходима для обоснований общей модели, объективной логики экономического движения в современной рыночной экономике. Развитие сетевого бизнеса особенно важно в связи со вступлением мировой экономики в информационное общество.

Такое сотрудничество с необходимостью возникает перед участниками нового типа рынка, которому свойственна глобальная инновационная конкуренция.

БИБЛИОГРАФИЯ:

1. Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 15.07.2016)
2. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. М.: Дело, 2014.
3. Асаул А.Н., Скуматов Е.Г., Локтеева Г.Е. Методологические аспекты формирования и развития предпринимательских сетей / Под ред. д.э.н., проф. А.Н. Асаула. - СПб.: «Гуманистика», 2014. - 256 с.
4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. 3-е изд. / Под ред. Багиева Г.Л. - СПб.: Питер, 2005. - 736 с.
5. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. М.: ЭКСМО, 2012. - 400 с.
6. Бурцева Т.А., Никонова Н.В., Миронова H.A. Оценка эффективности информационного обеспечения маркетинговых решений // Маркетинг в России и за рубежом.-2016. № 1(51).-С. 54-61.
7. Висторобская E.H. Маркетинговое управление как философия и средство интенсификации деятельности российских организаций // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2016. - №1(15). - С. 78-87.
8. Головина А.Н. Методология разработки проблемы специализации и кооперации, производства в условиях трансформируемой экономики // Известия Уральского университета. – 2016
9. Городилов В.А. Обоснование критерия эффективности взаимодействия бизнес субъектов в рыночных сетях // Проблемы современной экономики. 2008. -№2 (26).
10. Забелин П.В. Основы страте-гического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Мар¬кетинг», 2016
11. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980 - 90-е годы // Вестник Санкт-Петербургского Университета. 2015. Серия 5. Вып. 2 (№12). С. 21-38.
12. Кожедуб Н.С. Влияние типа розничного торгового предприятия на издержки обращения // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2007. - №3. - 4.2. - Т.5.
13. Кущ С.П., Афанасьев A.A. Маркетинговые аспекты развития межфирменных сетей: российский опыт // Российский журнал менеджмента.2014. Том 2. -№1. С. 33-52.
14. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2014.-796 с.
15. Прокопович Д. А. Проблемы сочетания централизованного управ¬ления холдингом со стремлением снизить риски // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 2.
16. Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием: Жить одним днем или планировать свое будущее? М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2016. -240 с.
17. Фатхутдинов P.A. Стратегическая конкурентоспособность. .- М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2015. 504 с.