Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы. Успешная реализация стратегии динамичного экономического роста в любой структуре во многом зависит от располагаемого ею кадрового потенциала. В частности, данное утверждение справедливо и актуально для деятельности организаций бюджетной сферы.

Неявный механизм мотивации и широкий круг интересов участников трудовой деятельности создают определенные трудности в разработке эффективной системы побуждения к труду с максимальной отдачей. Таким образом, развитие системы мотивации персонала организации выступает одной из приоритетных целей развития организации.

Цель исследования – проанализировать особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Достижение поставленной цели требует решения ряда задач:

– изучить теоретические основы формирования системы мотивации организаций бюджетной сферы;

– описать основные направления деятельности и кадрового состава СОШ;

– проанализировать основные мотивы эффективной трудовой деятельности сотрудников СОШ;

– разработать предложения по совершенствованию политики мотивации исследуемой организации.

Объектом исследования является СОШ №17. Предметом исследования является процесс формирования системы мотивации персонала данной организации.

Информационной базой исследования являются теории мотивации и стимулирования трудового поведения. В работе использовались эмпирические методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, опросный метод тестирование, наблюдение, математическая обработка данных, полученных при тестировании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

1.1. Сущность мотивации и ее значение в управлении персоналом

Основной особенностью управления персоналом в современных условиях является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. Сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом

2) создание совершенных служб управления персоналом

3) применение новых технологий в управлении персоналом

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности^[1].

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован^[2].

Термином «мотивация» обозначают две группы явлений: индивидуальную систему мотивов и систему действий по побуждению других сделать что-либо^[3].

Мотивация в таком понимании подразумевает создание условий, в которых у человека пробуждаются его собственные мотивы. Формирование обогащенной стимулами и возможностями среды, где каждый сотрудник актуализирует свои мотивы, является важным условием построения эффективной работы^[4].

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Модель мотивированного поведения человека представлена на рис. 1.

Неудовлетворенная

потребность

Напряжение,

связанное с

потребностью

Побуждение, цель

Целенаправленное

поведение

Удовлетворенная

потребность

Снятие

напряжения

Рис. 1. Модель мотивированного поведения

В рамках управления мотивацией важным аспектом является ее направленность. В данном контексте акцент ставится на актуализации тех мотивов, которые имеют отношение к труду, деятельности на рабочем месте, взаимоотношениям в коллективе, взгляду на компанию в целом.

Важным инструментом мотивационного менеджмента выступает организация взаимодействия сотрудников, которая позволяет создавать условия для удовлетворения актуальных потребностей людей, включенных в трудовые отношения^[5].

У каждого человека есть набор желаний и стремлений. Человек отличается от других животных тем, что у него, кроме физиологических потребностей, есть и много других, среди которых важными являются такие, как экономическая, энергетическая, культурная, духовная экспансия и развитие, удовлетворение амбиций, достижение личных жизненных целей. Если кто-то, разобравшись в этих проблемах человека, хочет помочь и помогает в их решении, то у этого лица есть реальная возможность влиять на мотивационное поведение человека, т.е. посредством действий, направленных на решение проблем человека, можно мотивировать его к поступкам или работе, необходимым именно этому лицу. На предприятии в случае выполнения работ по достижению общих бизнес-целей этим лицом может стать руководитель или топ-менеджер^[6].

Чем больше и лучше решаются личные проблемы сотрудника, чем более значимы для него эти проблемы, тем больше сила мотивации. В целом же, говоря о мотивах человека, подразумевается субъективная сфера – его желания, потребности, стремления, тягу, предпочтения, чувства и т.п.^[7]

Мотивация в менеджменте строится на определении внутренних ценностей и проблем сотрудников предприятия. Подходы к созданию системы мотивации в значительной степени зависят от системы внутренних ценностей руководителя предприятия и его заместителей. То, что собой представляют личные ценностные приоритеты руководителя предприятия и его топ-менеджеров, и определяет преобладание тех или иных элементов в системе мотивации сотрудников предприятия^[8].

В масштабах предприятия целью мотивации является повышение эффективности достижения его бизнес-целей, выполнение проектов при сохранении необходимого уровня качества^[9]. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются различным образом. Для членов команды проекта эффективность – это соблюдение плановых сроков работ, а качество – соблюдение требований к результатам работ. Для руководителей проектов эффективность – это снижение трудозатрат на выполнение работы, снижение сроков при планировании и соблюдение плановых сроков при реализации проекта, экономия бюджета, а качество – достижение целей проекта.

Для сотрудника целью мотивации является выяснение его проблем, потребностей и предложения по их решению и удовлетворению, оптимальному для него самого и для предприятия. Задача эта решается сведением вершин векторов миссии предприятия и интересов и ожиданий каждого отдельного сотрудника. С точки зрения сотрудника мотивация не должна быть, например, только материальной (особенно это актуально для России).

Решение проблем мотивации сотрудников не может быть единовременным, разовым мероприятием, оно осуществляется непрерывно во время работы сотрудника на предприятии. Опытные руководители регулярно проводят опросы персонала с целью выяснить изменения внутренних ожиданий от работы, от коллектива, от предприятия, ради определения появившихся проблем^[10].

Для определения роли взаимодействия в системе мотивации обратимся к его сущностным характеристикам. Под социальным взаимодействием понимается совокупность процессов жизнедеятельности, в которые включается человек. Их существенной характеристикой являются изменения взаимодействующих сторон в результате различных воздействий и влияний. В этом значении любая предметная деятельность человека или группы, общение, процессы взаимопонимания, сопереживания и др. – социальное взаимодействие.

Рассмотрение взаимодействия опирается на теорию символического интеракционизма (Дж. Мид) и теорию социального действия (М. Вебер, П. Сорокин, Л. Фримен, К. Янг). Главная идея концепции интеракционизма такова: личность формируется во взаимодействии с другими людьми.

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Понятия «мотивирование» и «стимулирование» персонала не являются синонимичными, более того, их механизмы сильно отличаются. Однако в системе управления персоналом данные термины постоянно смешивают, отождествляют или подменяют. Это приводит к тому, что отдельно взятые системы мотивирования или стимулирования не работают.

Мотив – это внутреннее побуждение к деятельности, продиктованное актуальным состоянием индивида (может включать и потребности, и жизненные ценности, и смысл жизни в целом). Стимул – внешний раздражитель, воздействующий на индивида и побуждающий его к какой-либо активности^[11].

Концепция стимулирования труда персонала отечественных предприятий представлена в работе В.В. Адамчука. Он придерживается процессуального подхода и понимает под стимулированием опосредованный способ побуждения работника путем предложения ему набора некоторых благ и обеспечения условий их получения в обмен на повышенную результативность его труда^[12].

Организационное влияние на мотивацию и стимулирование труда можно рассматривать с двух позиций: как влияние организационных факторов на мотивацию труда сотрудников и как функцию целенаправленного воздействия на повышение ее уровня.

В первом случае речь идет об изучении сложившихся организационных условий деятельности работников предприятия. Важную роль в этом играют такие составляющие, как организационная структура, степень ее оптимальности и влияния на эффективность принимаемых управленческих решений, делегирование полномочий, ответственность, рациональность распределения работ, регламентация функций, оптимальность функционального взаимодействия, оперативность обмена информацией, рациональность материально-вещественного окружения работника при выполнении им должностных обязательств, а также содержательность трудового процесса (разумное обустройство рабочего места, условия труда, состав функций или элементов трудового процесса и т. и.).

Поддержание на высоком уровне всех многочисленных организационных факторов – несомненное условие повышения мотивации работников. Изучение влияния данных факторов на стимулирование деятельности персонала лежит в основе определения проблем в этой области и путей их решения.

Но важен и другой аспект организационной деятельности – непосредственное налаживание и систематизация работы но трудовой мотивации. К сожалению, в настоящее время на отечественных предприятиях эта функция управленческой деятельности представлена недостаточно четко, хотя и осознается ее важность.

Одна из вариаций потребностей пирамиды Маслоу^[13] позволяет через ее трансформацию (поворот на 90%) по-новому подойти к определению места и роли факторов стимулирования труда (см. рис. 2).

Из рис. 2 видно, что факторы стимулирования труда классифицируются по формулировкам потребностей в иерархии.

Соответственно, формируя систему мотивирования персонала, мы создаем такие условия, в которых человек, следуя за своими потребностями, достигает в том числе и целей организации.

Стимулирование же предполагает создание таких условий, которые «извне» побуждают человека делать то, что нужно организации (или не делать того, что ей невыгодно), независимо от желания индивида.

Потребности

Рис.2. Место и роль факторов мотивации и стимулирования труда

И для мотивирования, и для стимулирования персонала требуются определенные условия, учет которых приведет и ту, и другую систему к совершенству. Необходимо иметь в виду три основных аспекта^[14]:

1) личность работника, его потребностно-мотивационную сферу;

2) стратегические цели и задачи организации;

3) ситуацию на рынке, характеризующуюся динамикой, конкурентностью среды и т.д.

Учитывая уже на этапе отбора или в процессе кадрового мониторинга состояние актуальных потребностей сотрудников, можно четко понимать, насколько мотивирующей для них является существующая организационная среда.

С другой стороны, те цели организации, которые не находят отклика в индивидуальной системе ценностей работника, должны быть реализованы за счет строгой схемы стимулирования персонала.

Кроме того, многие исследователи сходятся во мнении, что процесс мотивирования более обширный и сложный, нежели стимулирование, поэтому система мотивации персонала в компании может включать в себя и стимулирующие элементы (как частные аспекты усиления, создания или поддержания мотивации сотрудников)^[15].

Таким образом, проблема построения системы мотивации является достаточно сложной по своей структуре и зависит не только от особенностей людей, но и от стратегии компании, от ее ресурсов, возможностей, стиля управления и т.д.

Существующие социальные и корпоративные системы мотивации помогают минимизировать данные негативные явления. Системы мотивации не остаются неизменными, они развиваются вместе с обществом. То, что вчера еще было совершенством, сегодня уже может не отвечать требованиям современности, поэтому возникает необходимость дальнейшего совершенствования и развития.

1.2. Специфика мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Современный этап развития социально-трудовых отношений в бюджетном секторе экономики характеризуется новым институциональным обеспечением — введением эффективных контрактов. Эффективный контракт как инструмент управления кадровым потенциалом бюджетных организаций предназначен для мотивации основного персонала к эффективной деятельности. для достижения корпоративных результатов, измеряемых конкретными показателями (эффективность, достижение стратегических целей и др.).

Бюджетная сфера охватывает организации и учреждения отраслей, финансирование которых осуществляется за счет средств бюджетов всех уровней (федерального, регионального и муниципального). К таким отраслям относятся образование, здравоохранение, культура, спорт, социальное страхование и другие отрасли, предоставляющие социальные услуги (табл. 1).

Таблица 1 - Среднегодовая численность сотрудников, занятых в отраслях бюджетной сферы

Наименование отрасли	В 2014 г., тысяч человек	В 2015 г., тысяч человек	Доля в общей среднегодовой численности занятых в экономике, %
			2014	2015
Государственное управление и обеспече­ние военной безопасности, социальное страхование	3801	3760	5,6	5,5
Образование	5789	5711	8,6	8.4
Здравоохранение и предоставление социальных услуг	4604	4597	6.8	6.8
Предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг	2529	2532	3.7	3.7

Значительная часть расходов бюджетной сферы приходится на фонд оплаты труда работников, вовлеченных в процесс оказания государственных услуг (рис. 3).

Рис. 3. Объемы финансирования на оказание государственных услуг в сфере образования в 2013-2018 гг.

Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. №597 перед Правительством РФ поставлена задача до 2018 г. повысить заработную плату врачей, преподавателей учреждений высшего профессионального образования и научных работников до 200% от средней заработной платы, действующей в регионе.

Безусловно, такое повышение заработной платы создает условия для мотивации работников в бюджетной сфере, в частности, в системе образования и здравоохранения (средняя заработная плата преподавателей образовательных учреждений высшего профессионального образования в РФ составляет 37 450 руб., для врачей и медицинских работников, имеющих высшее образование — 38 708 руб.).

Принимая во внимание факт, что именно в бюджетной сфере происходит формирование человеческого капитала, использование которого позволяет обеспечивать текущие и перспективные потребности социально-экономического развития страны, представляется важным обосновать и раскрыть сущность нового типа трудовых отношений с работниками бюджетной сферы.

Введение эффективного контракта позволяет оформлять трудовые отношения в бюджетном секторе экономики таким образом, чтобы устанавливать зависимость оплаты труда от индивидуальных результатов каждого работника. Эффективный контракт как инструмент мотивации работников рассматривается с позиции не только материальных стимулов, но и карьерных траекторий развития. Факт сегментации, например, академического сообщества — выделение первичного (профессора, которые занимаются регулярными научными исследованиями, руководят исследовательскими центрами, лабораториями) и вторичного сектора (преподаватели, специализирующиеся на обучении студентов) — позволяет проводить дифференцированную политику в области оплаты труда и назначения стимулирующих выплат, а впоследствии переводить конкурентоспособных работников на условия эффективного контракта. Такая кадровая политика позволяет не только оптимизировать численный состав работников, но и управлять организационной структурой, мобильностью, профессиональным ростом, репутацией на внешнем рынке труда образовательного учреждения, а в конечном итоге создать действенную систему мотивации и управления системой стимулирования работников.

Таким образом, эффективный контракт создает условия не только для роста и дифференциации заработной платы среди одной и той же профессиональной группы бюджетных работников, но и для развития их нематериальной мотивации.

Теоретическим обоснованием введения эффективного контракта является устоявшийся в экономической науке синтез концепций эффективной заработной платы, объединяющей принцип внутрифирменной организации оплаты труда и принцип, основанный на влиянии факторов внешней среды и применении комплексного подхода к системе управления мотивацией и удовлетворенностью трудом работников.

Согласно Э. Лоулеру, в системе современного менеджмента происходит трансформация системы управления вознаграждениями в систему управления конкурентными характеристиками работника, его компетенциями, что, по сути, выражается в становлении индивидуализированного типа оплаты труда^[16]. Данный подход отражает прямую зависимость результатов труда от достижения стратегических целей организации, что в конечном итоге выражается в размерах вознаграждения.

Реализация эффективной политики мотивации персонала бюджетной сферы должна осуществляться по следующему алгоритму:

- комплексная политика повышения заработной платы;

- разработка новой структуры оплаты труда, включающей базовый оклад, компенсационные и стимулирующие выплаты;

- введение балльно-рейтинговой системы расчета стимулирующих выплат научно-педагогическим работникам (НПР) (индивидуальные результаты труда);

- разработка системы нормирования труда, включающей индивидуальные нормы выполнения различных видов педагогической деятельности (учебная, учебно-методическая, научно-исследовательская, организационно-методическая, воспитательная) с учетом профессионально-квалификационных групп и квалификационных уровней (основа для расчета базового оклада);

- разработка индивидуальных нормативов труда для формирования структуры эффективного контракта по должностям и квалификационным уровням (основа для расчета стимулирующих выплат).

Постановлением Правительства РФ от 5 августа 2008 г. №583 с 1 декабря 2008 г. во всех федеральных бюджетных учреждениях введены новые системы оплаты труда, а именно новая структура фонда оплаты труда для бюджетных работников (базовая ставка, компенсационные и стимулирующие выплаты) [11]. Приказом Минобрнауки России от 14 октября 2009 г. №406 введена типовая методика оценки результативности деятельности научных организаций, выполняющих научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы гражданского назначения. Приказом Минобрнауки России от 6 августа 2009 г. №284 введено положение о порядке проведения аттестации научно- педагогических работников.

В Указе Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. №597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» заданы целевые показатели для роста заработной платы работников бюджетной сферы.

В результате повышения эффективности мотивации работников должны произойти следующие позитивные изменения в бюджетной сфере.

В настоящее время активно формируются условия для конкуренции между работниками бюджетной сферы на рынке труда. По итогам фе­дерального статистического наблюдения в сфере оплаты труда отдельных категорий работников за первое полугодие 2015 г., проводимого НИУ ВШЭ и Российской академией народного хозяйства и государственной службы при Президенте Россий­ской Федерации, основным бенефициаром изме­нения структуры расходов на образование в фе­деральном бюджете является высшее и послеву­зовское образование, удельный вес которого в них возрастает с 78,8% до 89,7%. Безусловно, данный факт обеспечит и рост заработной платы в системе высшего образования. Но, с другой сто­роны, в результате произойдет сокращение чис­ленности преподавателей. т.к. планируется сокра­щение количества государственных региональ­ных и муниципальных вузов.

Рост заработ­ной платы в системе высшего образования, сни­жение количественных параметров спроса на труд педагогических работников, а также эконо­мия бюджетных средств создадут условия для конкурентной борьбы на рынке труда среди ра­ботников высшего образования.

Внедрение эффективной системы мотивации окажет воздействие и на развитие корпоративной куль­туры бюджетных организаций и учреждений в на­правлении увеличения «прозрачности», инфор­мативности и справедливости в социально-тру­довых отношениях с персоналом: в рамках новых отношений четко и единообразно будут обозна­чены условия получения вознаграждения работ­никами.

Итак, важнейшими факторами эффективной системы мотивации персонала в бюджетной сфере являются:

- описание должностных обязанностей работника;

- показатели и критерии оценки эффективности деятельности (ключевые показатели эффективности сотрудника бюджетной организации);

- размер базовой ставки, компенсационных выплат;

- условия и алгоритм расчета стимулирующей части оплаты труда;

- меры социальной поддержки работника (социальный пакет).

Безусловно, необходимо учитывать специфику труда различных категорий бюджетных работников (преподавателей, врачей, актеров, музейных работников и др.), результаты деятельности которых не всегда поддаются количественному измерению.

Глава 2. Анализ специфики мотивации персонала организаций бюджетной сферы на примере средней общеобразовательной школы

2.1. Общая характеристика деятельности СОШ №17

Основной целью средней образовательной школы №17 (СОШ №17) является создание условий и механизмов для получения качественного образования учащимися школы, формирование культурно-образовательной среды, способствующей социализации учащихся.

Миссия СОШ №17 – ежегодный выпуск учеников 9 и 11 классов с аттестатами об окончании школы и положительными свидетельствами ЕГЭ и не менее 30 человек.

Обучение в ОО ведется по кабинетной системе. Школа функционирует в две смены, три класса начальной школы выводятся во вторую смену ввиду недостатка классных комнат.

На базе СОШ №17 функционируют 2 группы кратковременного пребывания детей дошкольного возраста (ГКП). Опорными целями создания группы кратковременного пребывания «Будущий первоклассник» являются: удовлетворение запросов родителей в развитии индивидуальных способностей детей, создание условий для гармоничного развития интеллектуальных, физических, духовных задатков детей, их подготовка к обучению на начальных ступенях образования.

В работе с обучающимися муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа №17 руководствуется Федеральным законом №273-ФЗ от 29.12.2012 «Об образовании в Российской Федерации» (Федеральный закон № 273-ФЗ), Уставом и локальными нормативными актами СОШ №17, приказами, методическими письмами и рекомендациями Министерства образования, управления образования администрации муниципального образования, внутренними приказами, в которых определен круг регулируемых вопросов о правах и обязанностях участников образовательной деятельности.

В конце 2015-2016 учебного года в СОШ №17 были получены следующие результаты (таблица 2).

Таблица 2

Результативность работы школы

Параметры статистики	2012/2013 уч.год	2013/2014 уч.год	2014/2015 уч.год	2015/2016 уч.год
1.Обучалось всего	944	943	854	922
в начальной школе	432	421	391	387
в основной школе	417	460	412	470
в средней школе	67	62	51	62
2.Не получили аттестат	6	0	1	0
об основном образовании	6	0	0	0
о среднем образовании	0	0	1	0
3. Переведены условно, из них:	2	0	9
в начальной школе	0	1	0	0
в основной	2	0	6	7
в средней	0	6	3	3
4. Закончили основную школу с аттестатом с отличием	4	4	3	3
с похвальной грамотой «За особые успехи в изучении отдельных предметов»	3	1	2	3
5. Закончили среднюю школу с аттестатом с отличием	1	3	4	3
с золотой медалью	1	2	4	3
с похвальной грамотой «За особые успехи в изучении отдельных предметов»	3	1	1	4
6.Закончили учебный год на «5»	48	65	69	45
7.Закончили учебный год на «4»и «5» (5-11кл)	214	259	230	259

В целях определения основных тенденций и проблем кадровой работы в СОШ №17 проведем анализ кадрового состава данной муниципальной организации. Анализ будет проводиться по следующим показателям: численность сотрудников, состав по полу и возрасту, уровень образования и стаж работы.

В конце 2015 года численность работников СОШ составила 28 человека.

Далее, в целях оптимизации кадрового состава к концу 2016 года численность составила 29 человек, после принятия на работу психолога.

Далее рассчитаем обеспеченность СОШ №17 кадрами, которая определяется как отношение среднесписочной численности работников к плановой, то есть штатной. Стоит отметить, что среднесписочная численность работников за год рассчитывалась как сумма среднесписочной численности за месяцы деленная на количество месяцев (12 месяцев). В таблице 3 приведены данные по среднесписочной численности работников СОШ №17 по месяцам в период с 2011 по 2015 годы.

Таблица 3

Среднесписочная численность работников СОШ №17

Месяц	2011	2012	2013	2014	2015
январь	26	25	26	27	27
февраль	26	25	26	27	28
март	26	24	24	28	28
апрель	22	24	24	28	29
май	22	20	24	29	30
июнь	24	21	23	27	30
июль	24	22	23	27	30
август	16	24	24	28	28
сентябрь	22	26	25	27	28
октябрь	23	26	25	28	26
ноябрь	23	26	25	29	29
декабрь	22	26	27	28	29
Ч ср. спис.	23,0	24,0	24,7	27,8	28,5

Таблица 4

Обеспеченность СОШ №17 кадрами

Год	Штатная численность	Фактическая численность	Абсолютное отклонение	Отклонение, %	Укомплектованность, %
2011	26	23	-3	-11,5	88,5
2012	26	24	-2	-7,7	92,3
2013	33	25	-8	-24,2	75,8
2014	33	28	-5	-15,2	84,8
2015	33	29	-4	-12,1	87,9

Проанализировав данные, можно сказать, что несмотря на стабильное увеличение количества персонала СОШ №17 в период с 2011 по 2015 годы, его укомплектованность не является такой же стабильной. Наибольшее отклонение наблюдалось в 2013 году, когда процент укомплектованности составил 75,8 %. Причиной данного явления стало увеличение штатной численности.

2.2. Анализ мотивации сотрудников бюджетной сферы

В рамках данного исследования была изучена мотивация профессиональной деятельности педагогов. Учителям было предложено оценить значимость для них мотивов педагогической деятельности по десятибалльной шкале. Результаты анкетирования представлены в Приложении 2.

Согласно проведенному исследованию, основными мотивирующими факторами, являющимися важными с точки зрения улучшения производительности труда, для сотрудников СОШ являются следующие:

- Признание и любовь учеников (90% опрашиваемых поставили максимальный уровень важности);

- Разумность требований руководства (65% - максимальный уровень, 35% - высокий и выше среднего уровень значимости);

- Хорошие условия на работе (100% опрашиваемых оценили важность фактора от 8 до 10 баллов).

Самым низким мотивационным фактором по значимости для педагогов школы стали такой критерий как «Сложная и трудная работа» (40% педагогов отметили низкую значимость фактора, 60% - среднюю и ниже среднего).

Разделились мнения учителей по вопросу возможности карьерного роста: по 15% анкетируемых поставили этот фактор на минимальный и максимальный уровень, остальные разделились по шкале с преобладанием значимости ниже среднего (рис.4).

Рис.4. Факторы, оказывающие наибольшее и наименьшее влияние на повышение производительности труда педагогов

Анализируя полученные данные, отметим, что для педагогов школы на момент проведения исследования наиболее важными оказываются мотивы безопасности и комфорта, которые требуют определенных социально-психологических методов стимулирования, речь о которых пойдет ниже. Такие факторы, как социальные гарантии, стабильность заработка и возможность в зависимости от результатов труда получать более высокую зарплату анкетируемые поставили на 5, 7-8 места соответственно, что определяет важность также и материального стимулирования сотрудников.

2.3. Формы и методы мотивации и стимулирования работников для повышения эффективности деятельности образовательной организации

Анализ нормативно-правовых документов образовательной организации, регламентирующих вопросы кадровой политики, позволил сделать следующие выводы:

1. Наличие в организации только двух документов, регламентирующих кадровую политику (Коллективного договора и Положения об оплате труда работников) говорит об упорядочивании только доплат, выплат и социальных надбавок, которые носят относительно постоянный характер и оказывают незначительное стимулирующее влияние.

2. Отсутствие Положения о фонде материального стимулирования говорит об отсутствии в организации механизма отслеживания индивидуальных результатов деятельности педагогических работников. Начисление премий нередко происходит по субъективным факторам, на усмотрение руководства школы.

3. В школе отсутствует система диагностики мотивов и потребностей педагогов, система определения факторов, важных для них с точки зрения повышения производительности труда, вызывающих желание эффективно трудиться. Работа в этом направлении ведется редко и непланомерно, только в случае возникновения конфликтных ситуаций.

Для определения размера стимулирующей части оплаты труда должны быть использованы следующие критерии:

- результаты участия в предметных олимпиадах, спортивных соревнованиях, творческих конкурсах различного уровня,

- качество знаний учащихся по предмету,

- превышение средних по району результатов ГИА и ЕГЭ по предмету,

- результаты научно-исследовательской деятельности учащихся,

- результативность участия учащихся в социально-значимых проектах и акциях различного уровня,

- охват учащихся горячим питанием,

- своевременное и качественное ведение документации и отчетности,

- подготовка и проведение общешкольных мероприятий, акций, праздников.

В ходе бесед с педагогами школы выявлено, что распределение стимулирующего фонда с учетом индивидуальных результатов педагогов оказало большое влияние на мотивацию их деятельности.

Для того, чтобы добиться увеличения эффективности труда от работников образовательной организации, руководителям рекомендуется осуществлять следующие действия по мотивации трудового поведения педагогов:

1. определение реальных мотивов трудовой деятельности сотрудников;

2. диагностика потребностей учителей и факторов, влияющих на педагогическую деятельность; сравнение их с представлениями руководителей о перечисленных выше явлениях;

3. оценка способов стимулирования труда педагогических работников, наиболее адекватных обстановке, сложившейся в образовательной организации;

4. выбор управленческих приемов, оказывающих положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

5. выполнение управленческих действий для коррекции трудового поведения;

6. оценку изменений в трудовом поведении педагогов.

Ниже представлен достаточно большой выбор методов и форм мотивации персонала, которые может использовать руководитель образoвательного учреждения. Каждая группа методов основывается на мотивах, имеющихся в данный момент у работников. В науке и практике выделяются три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы

Для них характерно целенаправленное воздействие на человека, ориентируются на чувство долга, трудовую культуру, дисциплину.

Потребности и мотивы:

- боязнь увольнения,

- боязнь наказания,

- стремление иметь стабильную работу,

- стремление получить признание заслуг.

Методы и приемы мотивирования:

- издание приказов и распоряжений,

- установление административных санкций и поощрений, объявление благодарности и выговора,

- разработка и утверждение должностных инструкций с указанием конкретных обязанностей, положений, стандартов, соответствующих правовым нормам,

- аттестация педагогов,

- предоставление отгулов, увеличенных отпусков,

- справедливое распределение служебных обязанностей,

- рациональное распределение учебной нагрузки и расписание уроков.

Экономические методы

С помощью этих методов осуществляется материальное стимулирование отдельных педагогов и всего коллектива в целом.

Потребности и мотивы:

- обеспечение своей жизнедеятельности,

- желание быть социально защищенным в случае болезни или потери трудоспособности,

- желание быть защищенным в случае экономических кризисов,

- мотив справедливости.

Методы и приемы мотивирования:

- премирование работников,

- распределение надбавок,

- доплаты и компенсации за увеличение нагрузки,

- предоставление в школе возможных льгот (льготное питание в школьной столовой, путевки в пансионаты и санатории, прохождение диспансеризации, экскурсионные поездки, бесплатная подписка на периодические издания и т.д.),

- социальное обеспечение (больничные, отпускные и т.д.),

- денежные компенсации в экстренных случаях (например, кражи, пожары, болезни родственников),

- получение дополнительного заработка (платные дополнительные образовательные услуги).

Социально-психологические методы

Ориентируются на создание благополучного социально-психологического климата, воздействуют на гражданские чувства, ценностные ориентации.

Потребности и мотивы:

Мотивы признания, самоуважения:

- обретение уважения, признание заслуг,

- достижение успеха,

- стремление сделать карьеру,

- потребность в признании своей неповторимости, уникальности,

- потребность в самостоятельности при принятии решений, в доверии руководства и др.

Методы и приемы мотивирования:

- обобщение опыта работы, общественное признание,

- аттестация на высокую квалификационную категорию,

- работа в престижных классах, участие в экспериментальной деятельности,

- стажировки, командировки,

- участие в управлении в составе различных комиссий, советов,

- включение в резерв руководящих кадров,

- расширение полномочий,

- создание и развитие института наставничества,

- предоставление подчиненным дополнительных полномочий и прав, возможности самовыражения,

- организация школьных конкурсов и соревнований, направление на районные и городские конкурсы,

- рекомендации на присвоение званий,

- письменная благодарность с занесением в трудовую книжку,

- благодарственные письма, почетные грамоты.

Потребности и мотивы:

Мотивы безопасности и комфорта:

- желание иметь безопасное и удобное рабочее место,

- желание иметь комфортный режим работы,

- желание работы без конфликтов и стрессов,

- желание быть уверенным в завтрашнем дне и др.

Методы и приемы мотивирования:

- наличие коллективного договора, профсоюзной организации,

- четкие должностные инструкции,

- заблаговременное извещение о проверках,

- улучшение условий труда, техническое оснащение рабочего места,

- составление комфортного расписания уроков, удобный график работы,

- корректное поведение руководителей учреждений, проявление поддержки по отношению к подчиненным.

Потребности и мотивы:

Мотивы принадлежности, общения:

- ощущать себя частью коллектива,

- потребность в неформальном общении с коллегами, с руководством и др.

Методы и приемы мотивирования:

- повышение статуса образовательной организации,

- сохранение существующих традиций,

- коллективное проведение досуга (экскурсии, походы, вечеринки и т.д.),

- привлечение сотрудников к работе, которая давала бы возможность общения в процессе труда,

- поздравление с знаменательными событиями,

- привлечение к общественной работе,

- проведение совместных совещаний, деловых игр,

- организация групповой работы, выполнение коллективных заданий для создания «духа команды».

Потребности и мотивы:

Мотивы самореализации:

- потребность в интересной работе,

- возможность реализации своих идей, планов,

- стремление к профессиональному и личностному росту и др.

Методы и приемы мотивирования:

- участие в более сложных и ответственных мероприятиях, предложение более содержательных заданий, чем другим педагогам,

- наличие возможности систематически повышать уровень компетентности, возможности самосовершенствования, направление на курсы повышения квалификации,

- участие в инновационной деятельности,

- внутреннее совместительство,

- поощрение активности, творчества, инициативности,

- предоставление возможности почувствовать себя победителем каких-либо конкурсов, соревнований;

- предоставление возможности работать в составе творческих групп, команд разработчиков проектов.

Система мотивации и стимулирования работников образовательной организации должна включать целый комплекс мероприятий, при этом личностные цели и желания должны совпадать с целями организации или соответствовать им. Эффективность любой системы мотивации и стимулирования зависит от предоставляемых возможностей, при этом должен выполняться ряд требований:

- критерии стимулирования должны быть понятными каждому работнику и быть справедливыми;

- необходимо учитывать принцип постепенности, не следует поощрять резко завышенным вознаграждением;

- размер вознаграждения должен определяться на основе объективной оценки личного вклада в общие результаты труда;

- вознаграждение должно быть значимым;

- промежуток между результатом деятельности и вознаграждением должен быть минимальным.

Отметим, что использование приемов должно быть комплексным, необходимо сочетание моральных и материальных стимулов, позитивных и негативных. Только в этом случае управленческая деятельность будет эффективной. Управление персоналом должно охватывать весь кадровый состав организации. Кроме того, хотя директор школы и обладает рядом инструментов по успешному мотивированию коллектива в целом, однако, большую роль играют и особенности мотивационной сферы каждого конкретного специалиста. К каждому педагогу необходимо применять индивидуальный подход, учитывая его особенности, тогда его отдача будет максимальной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературы и результаты исследовательской работы позволили сделать следующие выводы по теме мотивации персонала бюджетной сферы:

1. Современным руководителям бюджетных организаций для правильной организации трудовой деятельности сотрудников необходимо знать теоретические положения о потребностях, мотивах деятельности, мотивационном механизме труда.

2. Наибольшей эффективности система мотивации персонала бюджетной сферы, в частности, образовательных организаций, достигается при использовании комплексного подхода, путем сочетания материального и нематериального стимулирования работников, коллективных форм и индивидуальных.

3. Управленческая деятельности по мотивации трудового поведения работников должна ориентироваться не только на коллективные цели и потребности, но и на конкретные личности и ситуации, необходимо использовать подходы к управлению, наиболее адекватные существующим условиям.

4. Представленные формы и методы мотивации и стимулирования работников позволяют применять их в повседневной жизни для повышения эффективности деятельности образовательной организации.

5. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

6. Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим результативность бюджетной организации - через повышение эффективности труда отдельно взятого работника, всего коллектива в целом и снижение затрат на подбор и адаптацию персонала.

7. Даже в самую совершенную систему мотивации необходимо вносить коррективы, требуется регулярно отслеживать изменения в мотивирующих факторах персонала.

Библиография

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда / Учебник; В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО Финстатинформ, 2014.
2. Алимова А. И. Технология мотивационного воздействия на субъекта труда / А. И. Алимова // Молодой ученый. – 2012. – №9. – С. 237-240.
3. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд.– 2012.– №1.
4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2014. – 445 с.
5. Ватутина Н. Б. Власть и мотивация в управлении организацией. / Автореф. дис.... канд. экон. наук. Н.Б.Ватутина; [Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации]. – М.: 2011.
6. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2014.
7. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник. – М.: Высшая школа, 2014.
8. Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: Пути повышения эффективности. – М.: МАКС Пресс, 2012.
9. Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности / Учеб. пособие. И.В. Доронина, М.А. Бичеев. Рос. акад. гос. службы при президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. – Новосибирск: СибАГС, 2012.
10. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2011.
11. Зиновьева И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. – 2014. – №6. – C.18–22.
12. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2014.
13. Макклелланд Д. Человеческая мотивация / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2011. – 672 с.
14. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2016. – №7. – C.22–25.
15. Михалкина Е.В. Эффективный контракт как инструмент мотивации работников бюджетной сферы // Мотивация и оплата труда. - №1. - 2014.
16. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. – Ростов–на–Дону: Издательство Феникс, 2011.
17. Слабов С. С. Мотивация как инструмент осуществления властных отношений. / Автореф. дис.... канд. социол. наук. С.С.Слабов. Моск. гос. ун–т им. М.В. Ломоносова. Социол. фак. – М.: 2011.
18. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Учеб. пособие. Хайнц Хекхаузен. Науч. ред. пер., д.психол.н., проф. Д.А. Леонтьев; д.психол.н., проф. Б.М. Величковский. 2–е изд. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2011
19. Коноплева Г. И.. Мотивационный механизм управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://www.rae.ru/snt/?section=content&op=show_article&article_id=10002016
20. Мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http: // azps.ru / articles / personal.html
21. Гражданский кодекс РФ. Часть 1 от 30.11.1994 № 51-ФЗ // http: // www.consultant.ru / popular / gkrf1 /
22. Трудовой кодекс РФ // от 30.12.2001 №197-ФЗ // http: // www.consultant.ru / popular / tkrf /