Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия управления персоналом и ее особенности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в условиях научно- технического прогресса и кризиса мирового хозяйства создание психологического климата коллектива является неотъемлемой частью борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

С развитием социального прогресса, с его противоречащими социально-психологическими аспектами тесно связаны проблемы формирования благоприятного психологического климата в коллективе организации.

Так же проблема влияния психологических аспектов на управление коллективом является одной из важных и фундаментальных основ для благоприятного психологического климата.

Факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой.

Управление персоналом – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

Актуальность данной проблемы трактуется возросшими требованиями к уровню психологического вхождения индивида в его трудовую деятельность и усложнением психологической жизнедеятельности человека постоянным ростом их личностных притязаний.

Целью данной работы является изучить сущность кадровой стратегии современной организации.

Задачами данной работы является:

1.Рассмотреть сущность процесса управления персоналом.

2. Изучить стратегию управления персоналом

3.Рассмотреть типы кадровой стратегии.

4.Изучить раскрытие кадрового потенциала как основного критерия стратегии управления персоналом.

5.Рассмотреть процесс стимулирования трудовой активности персонала предприятия как основу кадровой стратегии современного предприятия.

Объектом работы является кадровая стратегия.

Предметом - кадровая стратегия современного предприятия.

Теоретической основой данной работы являются труды отечественных авторов, нормативно-правовые акты РФ.

1 Стратегия управления персоналом и ее особенности

1.1 Сущность управления персоналом. Персонал как объект управления

Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений оказали воздействие на формирование на основе процессов практической деятельности по управлению кадрами науки управления персоналом[8,с.76].

Управление персоналом – наука, зародившаяся в конце XIX в. в США, а ранее развивавшаяся в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда).

В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к 1960-м гг. [3,с.123]

В дореформенной России специальной науки управления персоналом не существовало, отсутствовала важнейшая база ее предмета – рыночная среда, тем не менее управление трудовыми отношениями исследовалось также в рамках экономических, социологических и психологических наук.

Наиболее близко к управлению персоналом расположена наука «Экономика предприятия».

Сущность управления персоналом – это системное планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения, рабочей силы на уровне предприятия на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия[1,с.95].

Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника[13,с.62].

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые :

-должны быть законодательно (юридически) оформлены;

-обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.);

-целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации[15,с.80] .

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ[10,с.73].

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;

4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

6) по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки[9,с.55].

1.2 Стратегия управления персоналом и ее сущность

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации[14,с.29].

Основные черты:

-имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

-связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу.

Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.) [5,с.24].

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

-усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

-увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

-раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

-экономический;

-социальный;

-политический;

-правовой;

-фактор внешней среды.

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе[11,с.143].

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования.

Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом[15,с.127].

Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа[10,с.15].

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

-структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

-оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;

-эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;

-развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

-мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;

-системы управления коллективом;

-развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.) [11,с.105].

1.3 Типы кадровой стратегии

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование[7,с.53].

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах.

Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки.

Соответствующая ей кадровая стратегия — привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше. Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы[5,с.83].

В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности.

Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год[8,с.51].

Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса. Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей — не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала[16,с.90].

Структура потребности в нем несколько иная — относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников.

Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

-внутреннее перемещение работников;

- их переобучение;

-усиление социальных гарантий;

- организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

-в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

-стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

- переквалификации работников[15,с.35].

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают свою деятельность[7,с.66].

По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания) [4,с.70].

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности. Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу[11,с.42].

Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы.

Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха[8,с.22].

2 Раскрытие кадрового потенциала как основной критерий стратегии управления персоналом

2.1 Кадровый потенциал и его сущность

В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности предприятия является отношение к кадрам предприятия.

Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом. [5,с.90]

В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. [4,с.78]

Кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". [6,с.118]

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный.

Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства.

Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач[2,с.54].

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала.

Bo -первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства.

Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала.

Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала[11,с.79].

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, можно прийти к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. [2,с.134]

Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника.[2,с.156]

Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов.

Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала: численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.[6,с.107]

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания ,объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции -между развитием вещных и не вещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился(да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности.[4,с.123]

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал. [7,с.108]

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению.

В понятии «трудовой потенциал», как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является «потенциал», т.е. возможность реализации чего-либо.

Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов[10,с.72].

В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом.

Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства[16,с.39].

1. Методика оценки управления кадровым потенциалом

На современном этапе актуальным является вопрос о разработке методического обеспечения процесса оценки управленческих кадров.

Эта проблема освещена во многих научных трудах, среди которых особо можно выделить по широте и глубине анализа научные исследования, выполняемые под руководством Н.П. Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова, Н.И. Горячко, Г.Х. Попова, Т.Х. Мелешко, Г.Б. Шишко, В.В. Курилова, Л.И. Лазара, В.К. Тарасова.

По мнению ученых В.И. Шкатуллы, В.К. Тарасова, Л.И. Лазара, процесс оценки является реакцией на возникшую ситуацию (ее потенциальную возможность) либо решением определенных вопросов и задач при управлении[8,с.34].

Они подчеркивают, что оценку управления кадрами надо связывать не с одной, а с целой группой проблем управления. Такой подход наиболее плодотворен, так как дает возможность сформулировать общие требования к комплексной оценке работника, которые позволят эффективно решать частные проблемы .

Одной из методик оценки эффективности управления кадровым потенциалом по мнению Г.Х. Попова является комплексный подход.

Суть данной методики состоит в том, что он дает возможность получить оценку, в которой интегрированы оценки времени работы, сложности и результатов труда, личностных качеств работника[7,с.52].

В принципе, идея получения комплексной оценки требует, чтобы предварительно были получены частные интегрированные показатели оценки труда работника, в том числе:

- интегрированный показатель затрат труда;

-интегрированный показатель сложности труда;

-интегрированный показатель оценки результатов труда отдельного работника[1,с.54].

Далее необходима интегрированная оценка личностных качеств работника: знаний, опыта, характера.

Затем три интегрированные оценки (труда, результатов труда и личности) должны быть объединены в комплексную оценку. И, как утверждает Г.Х. Попов, чтобы получить показатели результатов труда для отдельного работника, необходимо предварительно найти методы получения интегрированного показателя работы аппарата управления [2,с.87].

Для выбора методики управления кадровым потенциалом необходимо выявить проблемы, связанные с оценкой персонала, в результате исследований В.В. Маслов классифицировал проблемы следующим образом:

- подбор кадров, включающий оценку личностных качеств претендентов и оценку квалификации претендентов;

- определение степени соответствия занимаемой должности, предполагающее переаттестацию работников, анализ рациональности расстановки кадров, оценку полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- улучшение использования кадров, содержащее определение степени загрузки работников, совершенствование организации управленческого труда;

- выявление вклада работников в результаты работы, включающее организацию поощрения, установление мер взыскания;

- продвижение работников, необходимость повышения квалификации;

- улучшение структуры аппарата управления, предполагающее обоснование численности аппарата управления, проверку нормативов численности, обоснование структуры кадров по должности;

- совершенствование управления, включающее совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов [4,с.102].

В реализации оценки управления преследуются определенные задачи, которые, по мнению Г.Б. Шишко и Х.Т. Мелешко, могут быть разделены на две группы .

По мнению А.В. Жуплева, оценка кадров служит основой при решении таких задач, как подбор, расстановка и использование управленческого персонала, формирование и анализ резерва кадров на выдвижение, определение потенциальных возможностей лиц, состоящих в резерве кадров, для назначения их в будущем на более высокую должность, а также выдвижение из резерва на более высокую должность, перемещение с должности на должность, направление на повышение квалификации, определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, организация оплаты и стимулирования труда работников, воспитание людей и формирование социально-психологического климата, анализ и сопоставление результатов работы, формирование взаимоотношений между руководителем и подчиненными, учет и организация планомерного служебно-профессионального роста[13,с.20] .

Изучая элементы оценки кадрового потенциала, можно сделать вывод, что основными ее составляющими являются проблема (предмет), методы, цели, задачи, критерии, участники оценочного процесса.

Систематизировав эти понятия, можно констатировать, что основными элементами оценки являются:

- субъект оценки (кто оценивает) - руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист;

- объект оценки (кого оценивают) - работник или группа работников;

- предмет оценки (какие качества человека оцениваются);

- процедура получения оценки (как оценивают) - установленный порядок проведения работ.

Необходимо рассмотреть элементы и применяемые методы комплексной оценки управления кадровым потенциалом в таблице 1

Таблица 1- Элементы комплексной оценки кадров

Элементы	Методы оценки
	деловые игры	Анкетирова-ние	Тестирова-ние	Собеседова- ние

1. Цели оценки
1.1 Организационные:
изменение должностного положения		+	+	+
определение профессиональной пригодности	+		+	+
создание кадрового резерва			+	+
планирование карьеры		+	+	+
повышение квалификации			+	+
1.2 Информационные:
определение сильных и слабых сторон	+	+	+	+
аттестуемых
выявление управленческих способностей и их развитие	+		+	+
определение лидерских способностей	+		+
определение характера, темперамента	+		+
1.3 Мотивационные:
изменение поведения менеджера	+		+	+
стимулирование самостоятельного поведения	+		+	+
2. Субъект оценки:
непосредственно начальник отдела по персоналу		+	+	+
коллеги		+
подчиненные		+
консультанты по управлению персоналом	+		+	+
3. Объект оценки:
руководитель организации	+	+	+	+
специалисты		+	+	+
4. Предмет оценки:
личные и деловые качества	+		+
степень достижения цели	+		+	+
результаты труда				+
личный вклад (руководителей, специалистов)		+	+	+

Выбрав в качестве методов оценки наиболее распространенные и применяемые при управлении персоналом, можно отметить, что тестирование и собеседование характерно для всех элементов оценки кадров.

Методикой управления персоналом в отечественной практике является процесс аттестации.

Аттестация (от лат.аttestatio - свидетельство) - порядок, установленный законодательством по определению квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся [3,с.89].

Исследователь Ф.П. Негру говорит об аттестации как о порядке проведения проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, т.е. его соответствия занимаемой должности.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Задачи аттестации:

- определить и оценить знания, умения и качества работника;

- высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

- установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

- оценить нормальное состояние персонала[5,с.18].

Различают 4 вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации [16,с.90].

Аттестация проходит в 4 этапа:

1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации.

2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников[7,с.51].

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности[12,с.40].

4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

-оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

-оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников [5,с.42].

3 Стимулирование трудовой активности персонала предприятия как основа кадровой стратегии современного предприятия

Трудовое поведение членов общества определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил.

Внутренними побудительными силами являются потребности и интересы, желания и стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы.

Процесс стимулирования – это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения.

В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности[11,с.40].

Каждый человек окружен определенным стимулирующим полем. Это могут быть и объекты естественной среды, и культурные и духовные ценности, и материальные предметы, и предлагаемые обществом знаки внимания, отличия, образцы поведения, групповые символы. Это поле подвижно и динамично. [8, с. 113]

Оно меняется с развитием потребностей человека, работника.

В литературе встречаются различные определения понятия «стимулирование». В целях раскрытия темы работы за основу возьмем следующее определение:

Стимулирование труда – это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование труда является составным элементом его мотивации. Чтобы овладеть тем или иным стимулом, человеку необходимы соответствующая внутренняя настройка, определенное внутреннее побуждение[12,с.60].

Это побуждение, индуцированное стимулом и есть мотив (от латинского moveo – двигаю).

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Она как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но, ни в коем случае, их не заменяет.

Особенность стимулирования заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал. [14, с. 233]

Существуют базовые принципы построения системы стимулирования труда работников:

- индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов оплаты труда, соблюдение исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п.;

- сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

- поддержание имиджа предприятия как одной из ведущих на рынке;

- анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями;

- разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом компании;

- регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих компаниях и в целом по стране;

- гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей [3,с.79].

Стимулирование может быть организовано в разных формах.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов.

Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

-по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования; коллективную и индивидуальную;

-по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

- по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата), состязательную (стимул вручается за занятое место) [16,с.93].

Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии, и иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

Важную роль в материальном стимулировании труда играют доплаты, надбавки к заработной плате, различные типы выплат. [14, с. 67]

Обычно доплаты и надбавки делятся на две группы: компенсационные и стимулирующие.

Размер компенсационных выплат (за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в вечернее и ночное время и т.д.) определяется предприятием самостоятельно, но должен быть не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства РФ или других органов по его поручению. [4, с. 23]

Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки за высокую квалификацию, профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью, премии, вознаграждения и т.д.) определяются предприятием самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств.

Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, которые не имеют ограничений по сферам трудовой деятельности, и обычно являются обязательными для предприятий всех форм собственности.

В первую группу входят доплаты:

-за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

-несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

-работникам, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

-при невыполнении норм выработки и плана не по вине работника – до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим, в связи с отклонениями от нормальных условий выполнения работы.

Во вторую группу входят доплаты и надбавки, которые применяются в определенных сферах труда. [1, с. 27]

Основания для их начисления могут быть различными. Одни, например, устанавливаются для того, чтобы компенсировать дополнительную работу, не связанную непосредственно с основными функциями работника .

Другие виды надбавок применяются к работам с неблагоприятными условиями труда.

Третьи объясняются особым характером выполняемой работы.

Предприятия имеют возможность в процессе установки доплаты и надбавки учесть все особенности работы на разных участках.

Для стимулирования работников обычно применяются такие наиболее распространенные и значимые доплаты, как:

-доплаты за совмещение нескольких профессий (должностей);

-за расширение зон обслуживания или увеличение объема продаж;

-выполнение обязанностей отсутствующего работника;

-специалистам за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации;

-выполняются также выплаты за обслуживание вычислительной техники.

Условия и размеры доплат регулируются предприятием самостоятельно. На предприятии должно быть принято специальное положение о введении той или иной стимулирующей надбавки[9,с.45].

Доплаты и надбавки можно регулировать в отраслевом соглашении и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях. Доплаты и надбавки чаще всего вызваны особыми условиями работы конкретного работника.

Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на предприятии какого-либо определенного результата, в нашем случае: увеличение объема продаж. [6, с. 103]

Доплаты и надбавки носят стабильный характер, премии – непостоянный.

Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда, а всевозможные доплаты и надбавки –персональной работы.

Премия, которая установлена для всех, имеет более обширное поле действия, а потому часто (если судить по результатам труда) она эффективнее некоторых видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.

Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и окладов с учетом инфляции. [3, с. 112]

Таким образом, подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы.

Трудовые отношения и иные непосредственно связанные с ними отношения регулируются также коллективными договорами, соглашениями и локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права.

Основным законодательным актом, регулирующим отношения между работником и работодателем (в том числе и по оплате труда) является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ).

Нормы трудового права, содержащиеся в иных федеральных законах, указах Президента РФ, постановлениях Правительства РФ, нормативных актах органов государственной власти, а также в локальных нормативных актах хозяйствующих субъектов и трудовых договорах, должны соответствовать ТК РФ.

Это побуждение, индуцированное стимулом и есть мотив (от латинского moveo – двигаю).

Особенность стимулирования заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал[15,с.25].

Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и окладов с учетом инфляции.

Рассмотрев, теоретические аспекты стимулирования трудового коллектива можно сказать, что:

1. Процесс стимулирования – это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения.

2.В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности. Каждый человек окружен определенным стимулирующим полем. Это могут быть и объекты естественной среды, и культурные и духовные ценности, и материальные предметы, и предлагаемые обществом знаки внимания, отличия, образцы поведения, групповые символы. Это поле подвижно и динамично[12,с.34].

3.Стимулирование труда – это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

4.Стимулирование труда является составным элементом его мотивации. Чтобы овладеть тем или иным стимулом, человеку необходимы соответствующая внутренняя настройка, определенное внутреннее побуждение[5,с.80].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Содержание управления персоналом составляют:

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Аксенова, Е. А. Управление персоналом: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 297с.

2.Вагина, Л. В. Управление персоналом: Учебник. - М. : Издательство РАГС, 2013.- 348с.

3.Иванцевич, Д. Ж. Человеческие ресурсы управления: Учебник. - М.: Дело, 2015. - 223с.

4.Карпов, А. В. Психология принятия управленческих решений: Учебник. - М. :Юристъ,2013. - 214с.

5.Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М. :ИНФРА-М, 2013. - 438с.

6.Корниенко, В. Т. Стили управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. - 2014 - №5 - с.15 - 18.

7.Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. :ИНФРА-М, 2014. - 289с.

8. Основы рыночной экономики: Учеб. пособие/ Под. ред. А.С. Пелиха. М.: - М.: Наука, 2015. – 282 с.

9.Потеряхин, А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения: Учебник.- К. : ВИРА-Р, 2014. - 457с.

10. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2015. – 253 с.

11. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Основы экономической теории: Учеб.- М.: ИНФРА – М, 2014.-368 с.

12. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е изд. – М: Финансы и статистика, 2013. – 304 с.

13.Тутушкина, М. К. Практическая психология для менеджеров: Учебник. - М. : Филинъ, 2013.-198с.

14.Цандер, Э. Е. Практика управления: Учебник. - О. : Титул, 2013. - 148с.

15. Экономика: Учеб./ Под. ред. А.С. Булатова. - М.: Экономист, 2014. - 896 с.

16. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. О.И. Волкова и О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 336 с.