Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Цель данной курсовой работы – рассмотреть кадровую стратегию в системе стратегического управления организацией, а также отметить возрастающее значение в современных экономических условиях необходимости разработки и реализации генеральной стратегии, и кадровой стратегии в частности, для практически любой организации, подчеркнув приоритет человеческого фактора при разработке стратегического управления.

Предмет курсовой работы – кадровая стратегия организации.

Объект – АО «ЦС «Звездочка» - Акционерное Общество «Центр Судоремонта «Звездочка», г.Северодвинск, далее по тексту – Общество (в объеме имеющейся в открытом доступе информации, https://www.star.ru).

Для того, чтобы рассмотреть кадровую стратегию (Общества) в системе стратегического управления организацией, необходимо отдельно разобраться в таких предметах как стратегия управления организацией и кадровая стратегия организацией, а затем рассмотреть соотношение стратегии организации и кадровой стратегии.

Залогом эффективного продвижения и закрепления любой организации на рынке является наличие у нее разработанной и успешно реализуемой стратегии. Это показывает и подтверждает мировой опыт таких крупных корпораций как, например, «Тойота», «Лего» и др. Отсутствие такой стратегии (или слабо разработанная стратегия) может стать причиной неудач и провалов в современной рыночной среде, которую без преувеличения можно назвать агрессивной. Способность выстраивать стратегию поведения помогла человеку выжить еще на заре человечества, а потому многие принципы стратегического планирования стоит взять на вооружение и для выживания в сегодняшней обстановке жесткой конкуренции – именно тщательно и грамотно продуманная стратегия поможет избежать многих проблем, с которыми сталкиваются компании при решении текущих, оперативных вопросов, т.е. при стратегическом управлении взгляд из будущего как бы направлен в настоящее, при этом вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей заданное будущее.

Необходимость разработки и, главное, реализации стратегии управления организацией, независимо от величины организации или предприятия, обусловлена как общемировыми тенденциями (глобализация и интернационализация бизнеса; расширение «информационного пространства»; постоянная жесткая конкурентная борьба за ресурсы; изменение роли человеческих ресурсов и др.), так и преобразованиями, которые происходят внутри России (продолжающаяся болезненная перестройка экономики, ее медленное переориентирование, жесткая конкуренция среди предприятий внутри Российской Федерации, ситуация также обостряется санкциями, установленными некоторыми западными государствами).

Практически в любой литературе, касающейся менеджмента организации и конкретно управления персоналом, можно найти главу, затрагивающую вопрос разработки (и реализации) стратегии организации, в том числе кадровой стратегии, что подчеркивает значимость данной темы, однако материала все-таки недостаточно, поскольку даже имеющаяся литература создана на основе зарубежного материала ввиду ограниченного опыта российских предприятий, удачно реализовавших выбранные стратегии (хотя такие появляются и на российском рынке, например, «Лукойл», «Аэрофлот», «Сбербанк», «Мегафон» и др., а их успешный опыт только подтверждает необходимость наличия, а главное – реализации, генеральной стратегии организации). Большинство же российских предприятий находятся еще только на стадии осознания необходимости внедрения системы стратегического управления, что связано с отсутствием или недостатком необходимых знаний по данной теме.

При написании данной работы была использована следующая литература: учебник Ю.А. Маленкова «Стратегический менеджмент» [4], учебное пособие Ю.Н. Лапыгина «Стратегический менеджмент» [2], авторы указанных учебников разные, но ссылаются они практически на одних и тех же зарубежных ученых: М. Портера, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, П. Дойля, И. Ансоффа, П. Друкера и др., поскольку тема стратегического менеджмента недостаточно освещена российскими учеными, эти же зарубежные специалисты в области менеджмента упоминаются и в работах по управлению персоналом: в учебнике В.Р. Веснина «Управление персоналом. Теория и практика» [1] дается определение стратегии человеческими ресурсами, которое будет приведено в основной части нашей работы, охарактеризованы основные стратегические направления работы с персоналом, а также перечислены задачи, которые решаются с помощью кадровой стратегии. Кроме того, в данном учебнике приводится типология кадровых стратегий. В монографии А.Я. Кибанова «Управление персоналом в России: история и современность» [7] дается сравнительная характеристика основных теорий управления о роли человека в организации, характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира, а также дано сравнение терминов «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», а также замечено, что «Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, а управление персоналом – тактический» [7, с.21], т.е. автор утверждает, что разные термины подразумевают и различный подход практически к одному и тому же вопросу.

Кроме учебников по стратегическому менеджменту и управлению персоналом была проработана книга Е.Р. Рудавиной Е.Р. и В.В. Екомасова В.В. «Книга директора по персоналу», которая была интересна именно своими практическим советами при создании кадровой стратегии и политики, так как любая теория имеет смысл только тогда, когда она имеет прикладное значение, т.е. реализуется на практике. При этом все практические советы даются в легкой, непринужденной форме, т.е. в форме, доступной для широкого круга читателей, что позволяет освоить значительный объем предлагаемой информации за сравнительно короткое время. Данная книга также интересна тем, что в ней обозначены, помимо прочих вопросов, основные принципы создания правильной организационной структуры компании, без которой невозможна реализация любой кадровой стратегии организации, а также обозначены основные типы организационных структур.

Остальные книги, указанные в библиографическом справочнике, только расширяют и дополняют информацию, использованную в перечисленной выше литературе. Среди книг, перечисленных в библиографическом справочники, хотелось бы выделить учебник Л.И. Лукичевой и Е.В. Егорычевой «Менеджмент организации: теория и практика», в котором кроме того, что доступно изложен теоретический материал, даны практические задания, которые можно использовать для проработки конкретных реальных ситуаций.

Взятая мною тема представляет интерес в том плане, что на нашем предприятии на данный момент отсутствует система стратегического управления организацией, по крайней мере, отсутствует ее документальное оформление. Мы имеем доступ только к отдельным элементам такой системы («Политика в области Качества Головной организации АО «ЦС «Звездочка» ЮИЛК 554.05-025-2013, «Политика управления персоналом АО «ЦС «Звездочка» № 504-001-2020», Политика в области производственной системы АО «ЦС «Звездочка», «Энергетическая Политика АО «ЦС «Звездочка»), которые разрабатывались, скорее всего, не в связи с насущной необходимостью, а в связи с тем, что наличие подобных стратегий, документально оформленных, обусловлено требованиями иностранных партнеров при заключении контрактов с ними.

Любое предприятие или организация не может существовать без перспективного видения, а нашему Обществу (АО «Центр Судостроения «Звездочка») летом 2019г. исполнилось 65 лет. Естественно, как все советские предприятия, оно создавалось с конкретной целью – осуществлять ремонт надводных и подводных кораблей (эта главная цель остается действенной и на сегодняшний день), и объем этих работ был строго регламентирован, т.е. предприятие было гарантировано обеспечено работой, заказами на несколько лет вперед. В настоящее время ситуация заметно изменилась – объем государственного оборонного заказа с каждым годом сокращается, и предприятие вынуждено искать объем работ самостоятельно, что в условиях жесточайшей конкуренции весьма проблематично.

Необходимо заметить, что у вышестоящей организации – Объединенной Судостроительной Корпорации (ОСК) существует своя разработанная стратегия – «Стратегия развития Открытого Акционерного Общества «Объединенная Судостроительная Корпорация на период до 2030 года»[https://www.aoosk.ru], в которой сказано, что объем гражданской продукции на предприятиях ОСК к 2030г. должен быть доведен до 50%, а это означает, что АО «ЦС «Звездочка» не должно полагаться только на государственные оборонные заказы, обеспечивающие его работой, а вынуждено находить новые рынки и сферы деятельности и, следовательно, имея новую заданную цель, создавать собственную стратегию управления организацией. В качестве первого шага на пути создания собственной системы стратегического управления в Обществе в документе «Политика в области Качества Головной организации АО «ЦС «Звездочка» была документально закреплена стратегическая цель Общества: «Стратегической целью головной организации является удержание и развитие достигнутых позиций на рынках отечественного и зарубежного судостроения и судоремонта, … увеличение доли присутствия на этих рынках и завоевание новых рынков сбыта сложной наукоемкой и высокотехнологичной продукции.» [https://www.star.ru], которая может и должна стать основой для последующей разработки генеральной стратегии Общества.

Подтверждением значимости кадровой стратегии стал своевременный выпуск документа «Политика управления персоналом АО «ЦС «Звездочка» № 504-001-2020» [https://www.star.ru] (Приложение №1), в котором особо отмечается, что «Квалифицированный персонал – наш ключевой ресурс и залог успеха производственной деятельности АО «ЦС «Звездочка». О важности разработки такой политики мы поговорим в основной части нашей работы.

Глава 1. Стратегия управления организацией

«Истоки стратегического управления уходят корнями в далекое прошлое. Еще за 2,5 тысячи лет до н.э. была предпринята первая попытка обобщить стратегический опыт в письменном виде. Речь идет о стратегическом трактате древнекитайского стратега и военачальника Сунь-Цзы «Искусство войны». Этот труд в 8 томах включал в себя все наиболее важное для разработки стратегических планов и принятия стратегических решений. Уже в наше время прямое применения этих принципов к управлению бизнесом дало удивительные результаты многим предпринимателям (такими как Г.Галиарди, К.Криппендорф и др.)».[4, с.10].

В учебнике Ю.А. Маленкова[4, с.12-14] отмечается, что как целостная научно обоснованная система знаний стратегическое управление сформировалось в последней трети XX века, но при этом прошло несколько этапов своего развития, начиная от древнего этапа (с древних времен до начала XVI века) до современного этапа развития новых подходов в теории и практике стратегического менеджмента, направленных на достижение устойчивых конкурентных преимуществ фирм и инновационных изменений, т.е. как можно видеть - стратегическое управление отнюдь не новое явление, а явление, которое прошло проверку временем и доказало свою не просто жизнеспособность, но и эффективность.

В различных источниках даются различные определения стратегии, без понимания которого невозможно рассматривать взятую тему. В работе Л.И. Лукичевой и Е.В Егорычевой «Менеджмент организации» уточняется, что процесс стратегического планирования начинается с самой глобальной цели, а именно с определения миссии организации. Именно определение миссии организации указывает путь, по которому должна двигаться данная организация и помогает выработать ее индивидуальность и неповторимость - «миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.» [3, с.115]. В этом же учебнике дается упрощенная схема стратегического планирования, которую можно использовать в качестве базы для разработки собственной стратегии:

«Определение миссии предприятия → Определение целей предприятия → Анализ внешней и внутренней среды. Выявление возможностей и угроз → Формирование стратегии» [3, с.114]. Говоря о нашем предприятии, можем отметить, что цели предприятия определены, далее должен следовать глубокий и всесторонний анализ внешней и внутренней среды с выявлением имеющихся и потенциальных рисков, после чего можно переходить к формированию собственно стратегии.

В работе же Л.И. Лукичевой и Е.В Егорычевой «Менеджмент организации» дается весьма простое и доходчивое определение стратегии, которое суммирует вышесказанное и которое примем в качестве рабочего: «Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [3, с.119]. Ключевыми словами здесь должны стать практически синонимы «детальный», «всесторонний» и «комплексный», которые дополняют и усиливают значение друг друга.

Из многочисленных определений стратегии хотелось бы привести очень удачное определение стратегии, сформулированное М. Портером, основоположником современной теории конкуренции: стратегия – «искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их» [4, с.20], которое очень удачно подчеркивает один из ключевых факторов, обеспечивающих успех организации, достижение ею конкурентоспособности на рынке,– обеспечение уникальности и оригинальности, а значит, превосходства своей продукции (услуг) над продукцией других предприятий, когда специфические особенности организации трансформируются в основной ресурс для достижения конкурентных преимуществ. Данное определение можно было бы также преобразовать в лозунг для любой (поскольку его отличает универсальность) вновь открывающейся фирмы. С этого девиза можно начинать работу любого нового предприятия. Но разработка стратегии – это гораздо более сложный и трудоемкий процесс, как мы видели из определения, приведенного выше [3, с.119].

Для того, чтобы разработать стратегию организации необходимо учитывать, как указано в учебнике В.Р. Веснина, то, что «Любая стратегия должна быть:

реальной, внутренне целостной;
совместимой со средой;
сбалансированной по ресурсам;
в меру рискованной;
органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.»[1, с.44],

т.е. она не должна быть оторванной от действительности, исходить из реальных условий и не должна существовать сама по себе, а значит должна быть практичной и реализуемой с учетом имеющихся и потенциальных ресурсов, а также учитывать наличие возможных рисков, т.е. она обязательно должна предполагать проведение предварительного (и последующего в ходе реализации для своевременной корректировки) диагностирования и анализа.

Для построения собственно стратегии необходимы:

«создание модели будущего фирмы, ее позиционирования на рынках по отношению к конкурентам, четкая формулировка комплекса стратегических целей;
инновационные идеи, концепция и общая политика ее развития;
разработка внутренних ценностей и ключевой идеологии фирмы;
определение главных направлений ее развития;
выбор ключевых критериев оценки эффективности, устойчивости и динамики развития;
определение видов и масштабов деятельности, продуктов и рынков сбыта;
способы создания и поддержания устойчивых конкурентных преимуществ;
точное определение вариантов потребностей в ресурсах и эффективности их использования, методы оптимизации распределения ресурсов и стратегических инвестиций;
системная интеграция основных видов деятельности фирмы и обеспечение развития фирмы как целостной системы;
решение проблем мотивации персонала, развитие лидерства и умения работать в командах;
разработка систем управления реализацией стратегии и стратегического контроля» [4, с.21]

Вышеуказанные требования можно использовать в качестве «памятки», пошаговой инструкции к разработке стратегии любой организации, так как любой указанный пункт невозможно исключить из данного перечня без ущерба разрабатываемой стратегии со всеми вытекающими последствиями. Например, пункт об инновационных идеях – без новых, «свежих» идей нет даже смысла выходить на рынок, поскольку предприятие просто не выдержит конкуренции, а вот предпоследний пункт, который касается кадров, обозначен довольно узко, при том, что работа с кадрами является многоплановой и не ограничивается только вопросами мотивации и развития лидерства. В качестве суммирующей обобщающей фразы можно было бы добавить следующую - «решение проблем с быстрой и эффективной адаптацией к изменениям внешних факторов среды», достаточно универсальная фраза, которая подразумевает как экономические, так и социально-политические и другие изменения, а под адаптацией можно понимать и обеспечение высокого уровня квалификации персонала, и создание, в том числе, эффективной системы мотивации и т.д. Естественно, любые инструкции не являются универсальными и могут быть дополнены и усовершенствованы в соответствии с реальными условиями. Но это уже задачи оперативной, текущей деятельности организации.

Последний же пункт указанного перечня необходимых мероприятий по созданию собственной стратегии подводит нас к определению стратегического управления, т.е., проще говоря, к определению управленческой деятельности по формированию и реализации стратегии.

Основным средством достижения долгосрочных стратегических целей является стратегическое управление, или стратегический менеджмент (в разных источниках можно встретить разные термины, но поскольку во всех англо-русских словарях слово management переводится, в том числе, как управление, то мы будем принимать их в нашей работе как синонимы). Для общего понимания термина возьмем определение, данное в учебнике В.Р. Веснина: стратегия управления – это «общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы» [1, с.44], поскольку оно, хотя и не является исчерпывающим, но достаточно емкое и передает основную суть такого явления как стратегическое управление (стратегический менеджмент).

Более полное определение стратегическому управлению (менеджменту) дается в учебнике Ю.А. Маленкова: «Стратегический менеджмент – наука и практика разработки и реализации на основе системного подхода главных целей и направлений развития фирмы, стратегий и стратегических планов организации, обеспечивающих конкурентоспособность и устойчивость развития, экономическую эффективность, инновационное превосходство в долгосрочном периоде. Стратегический менеджмент направлен на достижение комплекса целей долгосрочного развития организаций на основе мотивации персонала, инноваций, роста и эффективного использования экономического и человеческого потенциалов, разработки и внедрения стратегий и планов их реализации, систем управления стратегическим развитием и стратегического контроля, оптимизации использования ресурсов, противостояния внешним угрозам, достижения устойчивых конкурентных преимуществ.» [4, с.18]. Данное определение является практически исчерпывающим, поскольку составлено на основе процессного и комплексного подходов с акцентом на формулировку и реализацию стратегий, но как можно заметить, оно достаточно громоздкое, поэтому больше подходит для научно-теоретических работ, на практике же более приемлемо использовать определение, данное в учебнике В.Р. Веснина, которое приведено выше [1, с.44] и которое можно принять в качестве «рабочего» определения стратегического управления (менеджмента) для нашей курсовой работы.

Для того, чтобы разграничить стратегический менеджмент от текущего оперативного управления охарактеризуем его основные черты, которые сформулированы в учебнике Ю.А. Маленкова:

- «глобальность и системность влияния стратегий на объект управления как на систему. Стратегические воздействия влияют на фирму в целом, изменяя ее главные системообразующие переменные;

- долгосрочность и перспективность. Стратегический менеджмент нацелен на будущее, на периоды не менее 3 лет в неустойчивой среде, 5 лет и более в условиях относительно стабильной среды. (Чем больше период стратегического планирования, тем больше факторов влияют на модель будущего. В связи с этим возникает много, нередко десятки и даже сотни сценариев развития, из которых для эффективного управления нужно выбрать всего несколько).

- критичность для жизнеспособности организации. Исправить стратегические ошибки очень трудно, часто невозможно, так как для этого требуются большие усилия, ресурсы, затраты времени;

- высший уровень приоритета среди других видов управления фирмой. Стратегические решения и планы определяют характер всех других видов управления (тактического, оперативного, функционального). Изменения стратегических планов и стратегий должны сопровождаться изменениями всех планов нижних уровней. Если этого не происходит, то стратегия компании носит формальный характер и нежизнеспособна;

- рост сложности стратегического анализа, прогнозирования и многоальтернативность стратегического выбора. Ошибки стратегического выбора неизбежно ведут к крупным потерям, а часто к полному прекращению деятельности фирмы».[4, с.18-19] При этом стоит добавить еще несколько факторов, характеризующих стратегический менеджмент, поскольку мы рассматриваем именно основные черты, характеризующие стратегический менеджмент, то это - концентрация внимания вовне, т.е. своего рода реакция организации на внешнюю среду, которая чаще всего и становится побуждающим фактором к разработке новой, или изменению имеющейся, стратегии и вовнутрь организации (например, в случае серьезных изменений в структуре управления), а также взгляд на персонал как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия (в отличии от оперативного управления, при котором персонал рассматривается как ресурс организации). Последняя характеристика как раз является для нас ключевой при подходе к вопросу о кадровой стратегии.

Говоря о стратегическом управлении также необходимо упомянуть виды стратегического менеджмента и их особенности, которые рассматриваются в учебнике Маленкова, такие как[4, с.22-31]: государственное стратегическое управление, которое решает задачи стратегического развития государства, регионов, крупных городов, обеспечивая рост качества жизни населения; стратегический менеджмент фирмы (компании) – собственно предмет нашей работы; стратегический менеджмент развития личности, который направлен на рост человеческого капитала руководителей и менеджеров, формирование прогрессивных внутренних ценностей, социальную ответственность личности; стратегическое самоуправление территории, которое обеспечивает жизнеспособность территории, развитие ее инфраструктуры, создание условий для притока инвестиций и т.д.

Перечисленные виды стратегического управления взаимосвязаны друг с другом и влияют друг на друга прямо или косвенно, особенно, если это касается так называемых «градообразующих» предприятий (здесь взаимосвязь и влияние особенно тесные). Все указанные виды стратегического менеджмента нельзя было не упомянуть, потому что при осуществлении собственного стратегического управления организации невозможно игнорировать влияние (о котором мы упомянем только вскользь ввиду ограниченного объема данной работы) и других видов стратегического управления. Например, высокая криминогенная обстановка в городе (регионе) понижает общий психологический настрой жителей города (региона), что не способствует полноценному выполнению своих функций работниками организации, находящейся на территории данного города (региона), если вообще предприятие будет создано в таких условиях. Или, например, общее понижение уровня культуры, чему способствует присутствие в наших средствах массовой информации и культуры далеко не самых лучших образцов западной культуры, созданных на основе индивидуализма, стяжательства, эгоизма, повлечет за собой и снижение производительности труда в результате деформации (искажения) внутренних ценностей и снижения мотивации работников. А решение подобных вопросов (безопасность, рост качества жизни, социальный прогресс общества, защита прав личности и др.) находится в ведении государства, и в частности в ведении местных органов самоуправления. Не меньшее влияние на стратегический менеджмент компании оказывает стратегический менеджмент развития личности. В учебнике Ю.А. Маленкова особо подчеркивается, что «Успех стратегии сильно зависит от уровня развития менеджеров…. Отсутствие стратегического менеджмента развития личности ведет к дефициту лидеров в управлении, безликости и бюрократии. В результате нередко качество управления фирм, территорий и даже целых стран падает до очень низкого уровня, возникают кризисы.» [4, с.22]. Приведенный комментарий опять же касается необходимости разработки кадровой стратегии, поскольку опыт показывает, что от личных способностей руководителей и менеджеров зависит успех как отдельного мероприятия, так и организации в целом, а руководители и менеджеры также должны являться объектом кадровой стратегии, поскольку могут рассматриваться в данном случае и как средство и как ресурс. И опять же «Она (стратегия) большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.» [3, с.119], т.е. так или иначе задействуется человеческий фактор, при чем на всех уровнях управления, поскольку управление осуществляется людьми, а от того какие это люди и как они осуществляют свое руководство зависят общие результаты работы организации. В учебнике Ю.А. Маленкова также особо подчеркивается, что «…главный элемент, определяющий эффективность стратегического управления – человеческий фактор, и в первую очередь, такие его компоненты, как уровень мотивации и подготовки (компетентности) разработчиков стратегии и работников ее реализующих.» [4, с.32].

Из всего вышесказанного мы можем кратко суммировать следующее:

Стратегия – это всесторонний комплексный план по обеспечению миссии организации в долгосрочном периоде. Для ее построения необходимо провести ряд обязательных мероприятий, которые были перечислены в данной главе, но приведем, на наш взгляд, первостепенные, такие как составление четкой формулировки стратегии (на нашем предприятии – АО «ЦС «Звездочка» уже определена главная стратегическая цель, которая приведена выше); выявление и поддержание конкурентных преимуществ с анализом положения на рынке (АО «ЦС «Звездочка» располагает огромным опытом в сфере судоремонта и судостроения, уникальным кадровым потенциалом, опытом изготовления высокотехнологичной и наукоемкой, а также «пилотной» продукции); точное определение потребностей в ресурсах и эффективности их использования (на нашем предприятии подобные программы постоянно разрабатываются и передаются для утверждения источников финансирования); внесение инновационных идей, технологий и разработок (в настоящее время на предприятии внедряется Производственная Система); формирование и поддержание на высоком уровне организационной культуры как важнейшего элемента системы управления (за 65 лет своего существования на нашем предприятии, естественно сложилась определенная организационная культура, но некоторые ее элементы, например, мотивация, требуют пересмотра и изменения); решение проблем с быстрой и эффективной адаптацией к изменениям внешних факторов среды (АО «ЦС «Звездочка» практически одно из первых оборонных предприятий вышло на международный рынок продукции гражданского назначения, но сейчас оно не выдерживает конкуренции с азиатскими судоверфями, так как если в конце 1990-х гг. – начале 2000-х западные фирмы привлекала дешевая, но при этом достаточно квалифицированная рабочая сила (качество работ, выполняемое сварщиками, АО «ЦС «Звездочка» высоко ценилось), то в настоящее время заработная плата основной категории рабочих заметно повысилась, тем самым понизив привлекательность Общества для западных компаний; разработка специальной политики по управлению персоналом с созданием возможностей его развития (оформленную в феврале 2020г. «Политику управления персоналом АО «ЦС «Звездочка» можно рассматривать как первый шаг в этом направлении); разработка систем управления реализацией стратегии и стратегического контроля (а эта задача еще только стоит перед высшим руководством предприятия).

В данной главе были также охарактеризованы основные черты стратегического менеджмента, по которым они отличаются от оперативного менеджмента, но перечислим их в ином порядке, чем указано в работе Ю.А. Маленкова, выделив самые главные из них:

- приоритетность, эта характеристика главным образом отличает любые стратегические задачи от текущих, оперативных вопросов, именно эта характеристика должна стать ориентиром при решении всех текущих вопросов, не наоборот;

- долгосрочность, именно видение перспективы – еще одно главное отличие стратегического управления от оперативного, которое также должно стать определяющим при принятии решений, касающихся текущих вопросов;

- глобальность и системность, здесь мы можем заметить некоторое противоречие, поскольку эти характеристики стратегического управления подразумевают, с одной стороны, обобщенность, а значит и некоторое упрощение, хотя и упорядоченность, а с другой стороны, сложность. При разработке любой стратегии стоит вопрос в преодолении этого противоречия.

В этой же главе были кратко обозначены виды стратегического управления, так как их влияние на стратегический менеджмент нельзя исключать, поскольку все они тесно взаимосвязаны.

Построение стратегии – это очень сложный процесс, но крайне необходимый, поскольку задает организации вектор движения, возможно и не один вектор. Однако стратегия реализуется намного быстрее, если в данный процесс активно вовлекается персонал организации, который четко осознает и разделяет, а также использует в качестве ориентира в своей работе основные стратегические цели организации, т.е. так или иначе мы не можем обойтись без участия персонала как при формировании, так и при реализации стратегии организации. И здесь встает вопрос о разработке отдельной функциональной стратегии – кадровой стратегии, или персонал-стратегии, как она упоминается в отдельных источниках.

Глава 2. Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

2.1. Кадровая стратегия как явление, роль кадровой стратегии

Для начала определимся с термином «кадровая стратегия», под которым понимается «совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации... целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда» [8, с.47]. На наш взгляд достаточно удачное определение, хотя в нем и использован относительно устаревший термин «кадры» - в настоящее время в научной и образовательной литературе более употребительными являются термины «персонал», «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы», «человеческий капитал». Различие этих терминов друг от друга – тема для отдельной курсовой работы.

В учебнике Ю.А. Маленкова отмечается, что «в основе стратегического менеджмента всегда находится человеческий фактор, который является главным средством и условием разработки и реализации успешной стратегии» [4, с.10], при этом человеческий фактор оказывает влияние на стратегическое управление как извне, так называемый внешний менеджмент, осуществляемый собственниками и инвесторами данной организации, так и изнутри, так называемый внутренний менеджмент, осуществляемый руководителями и менеджерами этой организации. Хотя и те, и другие заинтересованы в успешном развитии организации, стратегические задачи они решают разные, а потому между ними возникают конфликты [4, с.28]. В стратегическом управлении необходимо учитывать интересы обеих групп управления: как внешней, так и внутренней.

В учебнике Ю.А. Маленкова отмечается, что «Одной из новых стратегических задач управления фирмами, возникшей в последние годы в связи с быстрым ростом влияния персонала на результаты фирмы, является обеспечение роста человеческого капитала фирмы, который представляет собой синтез квалификации, опыта, знаний, трудовой активности персонала, и достигаемых за счет этого роста конечных результатов рыночной деятельности, увеличения ценности создаваемых продуктов и услуг, прибыли и отдачи инвестированного в развитие капитала» [4, с.29]. А обеспечение роста человеческого капитала организации осуществляется через кадровую стратегию организации, грамотно сформированную и умело реализуемую.

Еще сто лет назад кадровая стратегия даже не упоминалась в литературе по менеджменту, так же как человеческий фактор не рассматривался в качестве решающего, а понимался больше как «орудие производства». Сегодня ей все больше внимания уделяется в тех компаниях, которые хотят закрепиться на рынке на долгосрочную перспективу. Об эволюции управления персоналом можно судить по Таблице Этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира (в Приложении), из которой ясно видно, как изменились направления управления персоналом, а также как изменились и потребности самого персонала с начала прошлого века к настоящему времени. Отсюда можно сделать вывод, что как направления управления персоналом, так и потребности самого персонала необходимо учитывать при подготовке кадровой стратегии организации.

В учебнике А.Я. Кибанова «Основы управления персоналом» приводится еще одно определение кадровой стратегии: «Кадровая стратегия представляет собой совокупность основных подходов к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития. Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей» [5, с. 22]. В данном определении указывается отношение кадровой стратегии к генеральной стратегии организации, как составной части общей системы управления. И здесь стоит оговориться, что на примере кадровой стратегии нашего Общества не всегда кадровая стратегия является составной частью генеральной стратегии, а может существовать как относительно самостоятельный элемент (как отмечалось во введении данной работы). А как данная кадровая стратегия будет реализовываться на практике покажет время, поскольку она была введена в действие только 31.01.2020.

В настоящее время на предприятиях и в организациях Российской Федерации значение кадровой стратегии повышается в связи с все более ощущаемым «кадровым голодом», который является следствием демографического провала, образовавшегося в конце 1990-х – начале 2000-х годов. И эта «брешь» скорее всего не скоро будет залатана, так как мы наблюдаем ситуацию, когда уже второй год подряд население страны сокращается. Так по данным Росстата (https://www.gks.ru) постоянное население страны по состоянию на 1 января 2020г. составило 146 млн. 745,1 тыс. человек, что меньше на 35 тыс.622 человека по сравнению с данными на начало 2019г. (146 780 тыс.человек), причем, опять же по прогнозам Росстата население России будет убывать по нарастающей. Правительство пытается предпринять некоторые меры по смягчению последствий демографического спада, но процесс повышения рождаемости довольно длительный (гораздо длительнее, чем сроки реализации стратегических целей), а в силу особых условий (климатических, экономических и т.д.) Россия является не сильно привлекательной страной для иностранных специалистов, поэтому рассчитывать на прирост кадров за счет иммигрантов тоже не приходится. Учитывая далеко не оптимистичные прогнозы Росстата, предприятиям и организациям Российской Федерации необходимо разрабатывать собственные стратегии управления в отношении имеющихся и потенциальных человеческих ресурсов. Для нашего предприятия вопрос нехватки квалифицированных кадров встает особенно остро в силу особых климатических (да и экономических, поскольку так называемые «северные льготы» потеряли свою привлекательность) условий.

Помимо указанной проблемы общей нехватки кадров встает еще одна проблема – катастрофический недостаток именно высококвалифицированных специалистов технических дисциплин, что связано опять же как с демографическим провалом в предыдущие десятилетия, так и с перекосом обучения специалистов в сторону «гуманитарных» дисциплин. По словам Геннадия Былова, генерального директора RockwellAutomation, «Мы находимся в центре Четвертой промышленной революции, которая готова значительно преобразить работу с помощью стремительно растущих передовых технологий, таких как искусственный интеллект, передовая робототехника и когнитивная автоматизация, передовая аналитика и Интернет вещей (IoT) …но мы неизбежно сталкиваемся с несоответствием между навыками, имеющимися у работников, и навыками, необходимыми для рабочих мест цифрового предприятия» (сайт Executive.ru). И эта проблема не только российских предприятий – во всем мире остро стоит вопрос нехватки специалистов технических специальностей, а это значит, что российские предприятия должны бережно и экономно относится к имеющимся человеческим ресурсам. В учебнике Ю.А. Маленкова отмечается, что «изменяется и структура трудовых ресурсов…ожидается, что в ближайшие годы на первые роли выйдет новый вид человеческих ресурсов «золотые воротнички», особо квалифицированной и высокоспециализированной рабочей силы, прежде всего, в сферах высокоинтеллектуального инновационного труда» [4, с.56]. Поэтому если предприятия заботятся о своем процветании и ориентируются на долгосрочную перспективу, то их главной задачей должно стать сохранение и развитие высококвалифицированного персонала, что обеспечивается таким инструментом как кадровая стратегия. Разработка долгосрочных кадровых стратегий тем более необходима, что мы подходим к ситуации, когда предприятия будут конкурировать не только за рынки сбыта, но и за рынки труда. В настоящее время мы уже наблюдаем так называемую ситуацию «охоты за головами» (headhunting), а чем дальше, тем ситуация будет все больше обостряться.

Стоит отметить, что и в «Политике управления персоналом АО ЦС «Звездочка» уделяется особое внимание обеспечению высокой квалификации персонала: «за счет программ повышения квалификации и организации стажировок на ведущих предприятиях судостроительной отрасли, повышения качества обучения в профильных учебных заведениях (совместно с профильными учебными заведениями – разработка программ обучения, отвечающих потребностям современного производства)» (Приложение № 1). Но из данного пункта видно, что Общество ориентируется на продукцию судостроительной отрасли, а стратегической целью Общества устанавливается более широкий спектр деятельности, в том числе и производство продукции для космической отрасли, изготовление конструкций для оффшорных проектов, обработка твердых материалов и т.д., что показывает некоторую оторванность (или запоздалость) разработанной «Политики управления персоналом…» от стратегической цели Общества (или от общей системы главной стратегии управления организацией), установленной в «Политике в области качества…», а значит, кадровой стратегии нашего Общества требуется доработка (обновление) с учетом общей стратегической цели Общества.

В учебнике А.Я. Кибанова «Основы управления персоналом» определены основные направления кадровой политики организации, выработанные на основе стратегии управления персоналом, такие как:

- «проведение маркетинговой деятельности в области персонала» [5, с 97]; данный пункт является естественным для начала разработки любых стратегий и программ, так как невозможно увидеть перспективу, не проанализировав уже сложившуюся ситуацию. В нашей организации ежегодно в каждом подразделении заполняются отчеты по количественному и качественному составу подразделения, которые составляют базу для общего анализа персонала организации.

- «планирование потребности в персонале» [5, с 97], осуществление этого направления возможно только в тесной связи с уже разработанной генеральной стратегией организации;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий»; [5, с 97]. Здесь стоит заметить, что в «Политике управления персоналом АО ЦС «Звездочка» подобные пункты, которые предполагают анализ имеющихся ресурсов и составляют основу для любой стратегии, отсутствуют, скорее всего потому что Общество находится на этапе стабилизации, а это значит, что речь идет не об открытии новых рабочих мест, а о совершенствовании существующих.

- «привлечение, отбор, оценка и аттестация кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров» [5, с 97]. Указанные направления, на наш взгляд, больше относятся к тактическим, чем к стратегическим, т.е.предполагают оперативное управление персоналом.

- «разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда»; [5, с 97]. Направление, которое можно назвать одним из главных и сложных в кадровой стратегии, так как это должны быть такие системы, при которых работник, удовлетворяя свои собственные потребности, работает таким образом, чтобы удовлетворялись потребности организации. Это направление является достаточно сложным ввиду его скрытого противоречия. В данном случае мы наблюдаем одно из свойств, характерных для систем управления – эмерджентность, которые будут приведены в параграфе 2.3.

- «рационализация затрат на персонал организации» [5, с 97]; Все затраты должны быть обоснованы и в «Политике управления персоналом АО «ЦС «Звездочка» подобный пункт сформулирован следующим образом: «получать максимальную отдачу от инвестиций в персонал», т.е. подразумевается, что в развитие персонала необходимо вкладываться, но вложения эти должны быть продуманными и рациональными, остается открытым вопрос – на каком уровне.

- «разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочих мест;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование работников, оптимизация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом и оценка социальной и экономической эффективности.» [5, с 97]

Перечисленные направления представляют собой практически исчерпывающий перечень. В том или ином виде указанные направления могут быть включены в кадровую политику любой организации, некоторым из них можно придать приоритетное значение, например, «разработке систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда» и «управлению нововведениями в кадровой работе», так как в настоящий момент кадровая система управления переходит с периферийной зоны внимания руководства в центральную, а, следовательно, требуются новые методы управления персоналом, помимо привычных административных.

В любом случае, кадровая политика организации должна быть направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие стратегическим целям организации. В зависимости от факторов внешней среды, а также корпоративной культуры она может быть либо открытого типа (когда организация комплектует свой состав независимо от уровня ответственности), либо закрытого типа (когда при комплектовании кадрового состава ставка делается исключительно на внутренние источники организации). В учебнике Т.Ю. Базарова [8, с. 48-49] и в этом же учебнике [8, с.136-139] дается описание содержания кадровых мероприятий для обоих типов кадровой стратегии на разных стадиях жизненного цикла организации. Так для открытого типа кадровой стратегии на стадии формирования (предпринимательская стадия) наиболее важным видом деятельности кадровых служб является привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. На этапе динамического роста приоритетной становится активная политика привлечения профессионалов, а на этапе стабилизации (прибыльности) – разработка новых форм организации труда под новые технологии. Естественно, что в период спада (ликвидации) кадровая работа ведется только на среднесрочном и оперативном уровне. На этапе «возрождения» (круговорота) ведущей становится оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.

Для закрытого типа кадровой стратегии приоритеты становятся несколько иными. Так для стадии формирования (предпринимательская стадия) наиболее важным видом деятельности кадровых служб является создание собственных (фирменных) институтов. На этапе динамического роста приоритетным становится планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма, а на этапе стабилизации (прибыльности) – разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат. Как и для открытого типа кадровой стратегии для закрытого типа на этапе спада (ликвидации) кадровая работа ведется только на среднесрочном и оперативном уровне. Но в период «возрождения» (круговорота) работа на долгосрочном уровне возобновляется и приоритетным становится создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов и проектов.

Как видно из приведенного описания кадровых стратегий они зависят от жизненного цикла организации, т.е. при выборе той или иной стратегии необходимо учитывать этап развития, на котором находится организация.

В учебнике В.Р. Веснина отмечается, что [1, с.45] в локальных, узкоспециализированных организациях с однородным составом персонала кадровая стратегия должна быть концентрированной, т.е. представлять собой нечто целое, не разделенное на части, а не диверсифицированной, т.е. учитывающей специфику конкретных условий, что характерно для организаций, имеющих филиалы в разных частях страны. В нашем случае, хотя у Общества имеются филиалы и представительства, мы будем принимать концентрированную стратегию, так как филиалы Общества находятся в пределах европейской части России и, соответственно, имеют практически одинаковую специфику.

На стратегию управления персоналом влияет ряд факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

«К внешним относятся:

национальное трудовое законодательство;
взаимоотношения с отраслевым профсоюзом;
состояние экономической конъюнктуры;
перспективы развития рынка труда.» [1, с.46]. Поскольку главным

фактором любой стратегии, как системы, является реагирование на влияние извне, то изменяющиеся внешние условия также оказывают влияние и на кадровую политику, находящуюся внутри этой системы. В статье «Технологии для эффективного руководителя» («Справочник по управлению персоналом», № 7, 2015), [9] говорится о том, что [9, с.10] «По мере выхода на рынок труда представителей поколений Z и Y, которым важна эмоциональная составляющая работы, все больше компаний задумываются о руководителях с развитым эмоциональным интеллектом. Такой руководитель чаще всего думает, что говорит, понимает, что делает, и чувствует, что происходит.», т.е. при разработке кадровой стратегии в настоящий момент нельзя игнорировать новый фактор внешней среды – появление на рынке труда потенциальных работников с характеристиками, отличающимися от привычных и с требованиями к жизни, также отличающихся от общепринятых.

[9, с.11] «Еще одна заметная тенденция – ужесточившийся фокус на результат. В некоторых компаниях это в большей степени связано с приходом на рынок представителей поколения Y, которых особенно мотивирует гибкий график и баланс работы и личной жизни. Т.е. наблюдается переход к результат-ориентированной стратегии. … При ориентации только же на конечный результат, когда руководителю дают карт-бланш, итог работы (прежде всего ее качество) бывает не предсказуем... Руководители меняются, а процессы остаются. Если бизнес ориентирует свой менеджмент только на результат, с уходом руководителя все разваливается.» Как видно из приведенного отрывка статьи новое молодое поколение начинает диктовать свои условия и их необходимо учитывать уже в долгосрочной перспективе, но при этом не игнорируя интересы предприятия.

«Внутренними факторами являются:

структура и цели организации;
ее территориальное размещение;
применяемые технологии;
господствующая культура;
сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.» [1, с.46].

Последние два пункта можно было объединить в один – как «организационная культура». Организационная культура, как совокупность общих для всех убеждений и ценностей, при реализации стратегии обязательно влияет на поведение персонала и мотивирует его на выполнение поставленных стратегических целей, а также оперативных задач.

В данном параграфе было дано определение кадровой стратегии, как совокупности основных правил, принципов управления персоналом, конкретизированных с учетом генеральной стратегии организации. В этом же параграфе была подчеркнута насущная необходимость разработки и реализации кадровой стратегии в связи с все возрастающей ролью человеческого фактора, которая обусловлена повышенными требованиями к квалификации персонала в связи с ускорением научно-технического прогресса на фоне демографического спада. В связи с вышесказанным необходимо отметить значительное повышение роли кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией и переход ее из обслуживающей в один ряд с первостепенными.

Были проработаны основные направления кадровой политики в сравнении с «Политикой управления персоналом АО «ЦС «Звездочка» и было отмечено, что указанную «Политику…» стоит доработать с учетом влияния внешних факторов, появившихся за последние годы.

2.2. Соотношение кадровой стратегии и стратегии управления организацией

Существует несколько видов типологий стратегий, например: типология по В.Е. Мащенко в зависимости от уровня принятия решений, типология И. Ансоффа, построенная на модели «продукт-рынок», но наиболее часто в литературе, хотя и отмечается, что она имеет свои недостатки, приводится типология М. Потера, основанная на направлении приложения усилий организации. Она была усовершенствована А. Томпсоном и А. Стриклендом.

«По мнению американского исследователя М. Потера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.» [1, с.47]. Указанные стратегии относятся к так называемым конкурентным стратегиям, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя. В современный период конкурентная борьба коснулась даже предприятий, которые раньше, в силу вышеуказанных во Введении причин, были вне конкуренции, поэтому имеет смысл рассмотреть каждую из них отдельно, чтобы увидеть, как при этом меняется отношение к кадрам, т.е. кадровая стратегия.

«Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, которая образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая кадровая стратегия – привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации, поскольку нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада» [1, с.47]. Данная стратегия отчасти характерна для нашей организации, и внедряемая в данный момент Производственная система (с ее основной задачей по устранению скрытых потерь) как раз направлена на снижение постоянных затрат, но ее внедрение «пробуксовывает», так как она не была отражена в генеральной стратегии Общества, хотя была учтена при формировании кадровой политики, а «менеджеры административного склада» оказались не способны донести до подчиненных всю степень важности внедрения указанной системы, кроме того в «Политике управления персоналом…» (Приложение № 1), естественно, не была учтена потребность в мотивации к обучению персонала основным принципам Производственной системы, опять же не предусмотрена и, соответственно не обеспечивается вовлеченность персонала. Как видно из «Политики управления персоналом…» (Приложение № 1) эффективность работы сотрудников повышается за счет внедрения новых технологий, а не наоборот, т.е. налицо пассивная, а не активная стратегия управления персоналом и явная недооценка самого персонала.

Здесь следует подчеркнуть, что при внедрении бережливого производства, производственных систем достигнув определенного уровня, руководители начинают понимать, что дело не только в новом оборудовании, современной SAP-системе, но и как подчеркнуто в статье Смирнова С.Л. Технологии подготовки высококвалифицированного персонала // ПИН-технологии: бережливое производство. – 2018. №3(12). [8, с.6-8] «мало кто делает акцент на самом важном элементе любой производственной системы – человеке, от знаний и навыков которого зависят:

- конкурентоспособность предприятия – на уровне менеджмента

- производительность и качество – на уровне рабочего места». Именно на уровне рабочего места и тормозится внедрение любых новшеств, инноваций, какими бы прогрессивными они не были, как следствие слабо продуманной мотивации, а также отсутствия информированности.

«Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка» [1, с.47]. Данная стратегия на данный момент не актуальна для нашего Общества, поскольку мы выполняем заказы по уже готовым проектам, предлагаемым заказчиком, а не создаем собственные, отличные от других, проекты, но может быть использована в случае, если наша организация встанет на путь диверсификации и начнет выпускать собственную оригинальную продукцию.

«Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из перечисленных выше» [1, с.47].

Также существует типология стратегий развития, определяющих изменение их масштабов и которые имеют четыре вида: стратегия роста, умеренного роста, сокращения и комбинированная. Они интересны нам также с точки зрения соотношения кадровой стратегии к стратегии организации.

[1, с.47-49] «Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящихся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения (пример – компания Microsoft). Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров на первый план выходит далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования: важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

- создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

- формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

- постоянное повышение квалификации;

- обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и прочее здесь имеют подчиненное значение».

«Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса. Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей – не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем несколько иная – относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для того рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

- внутреннее перемещение работников;

- их переобучение;

- усиление социальных гарантий;

- организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста)» [1, с.47-49].

Можно с уверенностью сказать, что данная стратегия присуща нашей организации, и это отражено в «Политике управления персоналом АО «ЦС «Звездочка».

«Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

- в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

- в стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

- переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т.п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего применяется комбинированная стратегия роста, которая включает в себя комбинацию перечисленных выше стратегий. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают свою деятельность. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштаба деятельности, а соответствующая ей кадровая стратегия должна содержать, естественно, элементы трех перечисленных стратегий в зависимости от ситуации» [1, с.47-49].

В учебнике В.Р. Веснина говорится о том, что по характеру осуществления можно выделить 3 вида стратегий, и все они относятся к конкурентным стратегиям. Характер стратегии, о которых мы говорили выше, отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации наступательной стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии наступательно-оборонительного типа (стратегии стабилизации) предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий оборонительный тип (стратегия выживания) требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.[1, с. 49]. Хотя, по нашему мнению, все-таки для оборонительного типа больше подходят «осмотрительные менеджеры-администраторы», а вот для наступательно-оборонительного типа – «уникального сочетания предпринимательских и административных задатков».

В данном параграфе мы рассмотрели типы кадровых стратегий, а также их отношение к общей стратегии организации. При анализе типологий было отмечено, что наше Общество реализует кадровые мероприятия в открытом типе кадровой политики, а общая стратегия управления больше всего подходит под тип стратегии в низких издержках (типология по направлению усилий организации) с соответствующей ей кадровой стратегией, но с некоторыми замечаниями: ориентация не только на имеющийся кадровый потенциал, но и привлечение новых высококвалифицированных кадров для внедрения как новых систем производства, так и новых систем управления, а также вовлечение работников всех уровней (в том числе и на «рабочих единицах») в создание прибылей, кроме того активно задействовать весь персонал при внедрении новых технологий на основе мотивации достижения персоналом стратегических целей, следование которым не должно носить формальный характер (пример – внедрение Производственной системы). По типологии изменения масштабов стратегий наша организация походит под классификацию организаций со стратегией умеренного роста с соответствующей ей кадровой стратегией, но с теми же замечаниями, что и для стратегии в низких издержках.

2.3. Кадровая стратегия как составная часть системы

В учебнике В.Р. Веснина [1, с.44-45] указывается, что обычно организация разрабатывает несколько стратегий, поскольку в постоянно меняющейся экономической, да и в политической, обстановке невозможно предусмотреть и учесть абсолютно все, поэтому дополнительно к главной, т.е. генеральной стратегии, которая отражает осуществление миссии организации в целом, в организации формируются функциональные стратегии, которые учитывают специфические цели организации, стоящие перед ее конкретными подразделениями и службами.

Стратегии разрабатываются на 4 уровнях:

- корпоративная стратегия для организации в целом;

- стратегия для основных структурных единиц – представительств, филиалов, отдельных предприятий и т.п.;

- функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности;

- операционная стратегия - для отдельных видов деятельности (например, стратегия банкротства).

В учебнике А.Я. Кибанова «Основы управления персоналом» выделяются три концепции стратегии кадровой политики.

«Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организацией. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала» [5, с. 97]. Данная концепция однобоко представляет кадровую стратегию и не учитывает возросшую роль человеческого ресурса (капитала) в современных условиях, о чем говорилось в предыдущих параграфах, поэтому здесь стоит добавить, что одним из принципов современного стратегического менеджмента является следующий - «в основе системы стратегического менеджмента находится человеческий фактор, знания, опыт, внутренние ценности, мотивация разработчиков стратегий и персонала фирм, который внедряет стратегии» [4, с.51], т.е. человек рассматривается не только как субъект кадровой стратегии, но и ее создатель, а значит, кадровой стратегии в современных условиях должны отдаваться ключевые позиции, а не обслуживающие.

«Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов». [5, с. 97]. Также однобокая концепция, хотя и отражающая все увеличивающуюся роль человеческого фактора и подтверждающая принцип современного стратегического менеджмента, приведенного в предыдущем абзаце. Любая функциональная стратегия организации – это часть общей целой системы, задающей основное направление, как «реперные точки», от которой строятся все остальные стратегии.

«Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такового сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики» [5, с. 97]. Как обычно, истина где-то посередине. Генеральная стратегия и функциональная стратегия (каковой и является кадровая стратегия) - взаимосвязанные и согласованные между собой элементы, задача которых состоит в обеспечении стратегических целей организации, и чем теснее они взаимосвязаны и тщательно согласованы, тем выше вероятность успеха.

В учебнике Ю.Н. Лапыгина утверждается, что функциональная стратегия, и кадровая стратегия в частности, в явном виде не имеет целевого начала, а «может быть рассмотрена как детализация стратегии по функциям, ею выполняемым. Поэтому функциональные системы носят предписывающий характер» [2, с.153]. С таким утверждением можно не согласиться, потому что общую стратегию организации стоит рассматривать как целостную систему, а любая система состоит из различных подсистем и элементов, которые невозможно исключить без ущерба целостности данной системы, как мы говорили выше, функциональные системы являются обязательными составляющими данной системы, а уж они могут быть детализированы различными элементами. Например, кадровая стратегия может включать стратегию повышения квалификации и стратегию мотивации и стимулирования персонала и т.д.

В учебнике Ю.А. Лапыгина приводится перечень функциональных стратегий, которые составляют генеральную стратегию, приведем данный перечень для того, чтобы увидеть место кадровой стратегии, которое ей отводится в общей системе стратегий:

- «финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании результатов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов;

- стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности);

- инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации;

- производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства – труда, собственности и капитала;

- маркетинговые стратегии, которые определяют, что производить, где это будет продано и на каких условиях» [2, с.154].

Также в этом же источнике [2] указывается, что в этот перечень можно добавить учетную, социальную, информатизации, безопасности и другие функциональные стратегии. Но для нас интересно отметить, что в этом перечне стратегия управления персоналом поставлена на второе место, что подчеркивает ее важность, сразу после финансовой стратегии (без разработки и реализации которой вся прочая работа не имеет смысла, тем более, что получение определенных финансовых результатов является конечной и генеральной целью практически любой организации).

Функциональные стратегии связаны между собой, и как элементы системы действуют по определенным правилам, создавая определенный эффект. Специфические свойства систем управления охарактеризованы в учебнике А.В. Тебекина [6, с.49]:

1. «Неаддитивность. Большие хозяйственные системы, как правило, неаддитивны, т.е. эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда равен алгебраической сумме эффектов (например, прибылей) частей в нее входящих. Это обуславливается разным качеством персонала (его квалификацией, опытом и т.д.), психологией работников, ценностями, мотивацией, стилем руководства, групповым взаимодействием, организационной культурой и т.д.

2. Эмерджентность – несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель компании – максимум прибыли при минимуме затрат, а цель работающих по найму – получение максимальной оплаты за свой труд при минимальной затрате усилий. Искусство управления и заключается в искусстве сглаживать такие противоречия и находить компромиссы.

3. Синергичность – совпадение направленности действий, интеграцию усилий в системе, которая приводит к умножению конечного результата. Если все члены организации ясно представляют себе конечную цель и воодушевлены ею, то возникает новый уровень самоорганизации с качественно иными характеристиками.

4. Мультипликативность – умножение эффективности системы за счет рациональных управленческих действий (внедрения новых технологий, ноу-хау, совершенствования системы мотивации, стиля руководства, создания новых организационных структур и т.д.).

5. Устойчивость работы системы – своевременная и адекватная компенсация случайных и тенденциозных внутренних и внешних воздействий, отклоняющих работу объекта управления от заданных плановых показателей», т.е. даже под действием отрицательных внешних факторов система стремится восстанавливать свое равновесие.

6. Адаптивность – способность приспосабливаться к новым объективным условиям работы, саморегулироваться, перенастраиваться и восстанавливать устойчивость работы. Адаптивные системы имеют органически гибкую структуру. Организация более способна к быстрой перестройке деятельности, если ее персонал имеет высокую квалификацию и способен самостоятельно решать сложные, изменяющиеся задачи.

7. Централизованность – возможность управлять системой из единого центра.

8. Обособленность – определенная автономность, изолированность управляемой системы от иных систем. Обособленность проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей организации, сочетания централизации и децентрализации управления.

9. Совместимость – свойство взаимной приспособляемости и взаимной адаптивности частей системы.

10. Свойство «обратных связей» – свойство системы, связанное с преобразованием и передачей ресурсов (информации, энергии, сигналов и т.д.) с выхода системы на ее вход».

Эти свойства систем характерны как для всей системы стратегического управления в целом, так и для кадровой стратегии в частности.

К сожалению, вынуждены констатировать, что на данном этапе проверить, как действуют перечисленные свойства на конкретном примере не представляется возможным, поскольку отсутствует сама система - в нашем Обществе еще только осознается необходимость создания системы стратегического управления, а так как цельная система еще не создана, то можно сказать с большей долей вероятности, что, естественно, свойство синергичности, например, для отдельно взятого элемента, кадровой стратегии, (без системы) не сработает.

Заключение

Стратегия – система достижения цели. Главная цель АО «ЦС «Звездочка» на данный момент сформулирована: «Стратегической целью головной организации является удержание и развитие достигнутых позиций на рынках отечественного и зарубежного судостроения и судоремонта, … увеличение доли присутствия на этих рынках и завоевание новых рынков сбыта сложной наукоемкой и высокотехнологичной продукции».

Главная задача, стоящая перед нашей организацией, – создание стратегии как системы достижения указанной цели. Построение стратегии – сложный процесс, для осуществления которого требуется провести ряд обязательных мероприятий, которые были описаны в Главе 1. В этой же главе были также охарактеризованы основные черты стратегического менеджмента, по которым они отличаются от оперативного менеджмента, и самыми главными из которых являются: приоритетность; долгосрочность; глобальность и системность.

Затем в первой же главе были кратко обозначены виды стратегического управления, такие как государственное стратегическое управление, стратегический менеджмент фирмы, стратегический менеджмент личности и стратегическое самоуправление территории, так как их влияние на стратегический менеджмент нельзя исключать, поскольку все они тесно взаимосвязаны, особенно эта взаимосвязь прослеживается у так называемых «градообразующих» предприятий, коим является наше Общество, и, следовательно, эти виды стратегического управления необходимо учитывать при построении генеральной стратегии организации.

Как мы уже отметили, построение стратегии – это очень сложный процесс, но крайне необходимый, поскольку задает организации вектор движения, возможно и не один вектор. Однако стратегия реализуется намного быстрее, если в данный процесс активно вовлекается персонал организации, который четко осознает и разделяет, а также использует в качестве ориентира в своей работе основные стратегические цели организации, что случается не всегда, как например, в нашем Обществе реализация Производственной системы осуществляется с «пробуксовкой», так как персонал не четко осознает и разделяет основные стратегические цели организации, а, соответственно, и необходимость внедрения Производственной системы. И это уже проблема кадровой стратегии.

В связи с вышеуказанным встает вопрос о разработке отдельной функциональной стратегии – кадровой стратегии. Во второй главе было дано определение кадровой стратегии, как совокупности основных правил, принципов управления персоналом, конкретизированных с учетом генеральной стратегии организации, что подчеркивает их тесную связь. В этом же параграфе была подчеркнута насущная необходимость разработки и реализации кадровой стратегии в связи с все возрастающей ролью человеческого фактора, что связано с повышенными требованиями к квалификации персонала в связи с возрастающими темпами НТП на фоне демографического спада. Недостаток кадров вообще, и высококвалифицированных в частности, значительно повышает роль кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией и переводит ее в разряд приоритетных, ключевых.

В первой же главе были проработаны основные направления кадровой политики в сравнении с «Политикой управления персоналом АО «ЦС «Звездочка» (Приложение № 1) и было отмечено, что указанную «Политику…» стоит доработать, например, в «Политике…» указывается на развитие кадрового состава за счет привлечения новых сотрудников, а не за счет раскрытия потенциала имеющегося персонала; повышение эффективности работы сотрудников за счет внедрения новых технологий, а не наоборот (т.е. наблюдается недооценка работников, непризнание у них инициативы и сознательности, поэтому внедрение новых технологий идет только «сверху вниз», по этой же причине «слабым звеном» нашей кадровой стратегии является исключение вовлеченности рабочих в реализацию стратегических целей.

Далее мы рассмотрели типы кадровых стратегий, а также их связь с общей стратегией управления организации. При анализе типологий было отмечено, что наше Общество реализует кадровые мероприятия по открытому типу кадровой политики, а общая стратегия управления больше всего подходит под тип стратегии в низких издержках с соответствующей ей кадровой стратегией, но с некоторыми замечаниями: ориентация не только на имеющийся кадровый потенциал, но и привлечение новых высококвалифицированных кадров (как указано в нашей кадровой политике) для внедрения как новых систем производства, так и новых систем управления. По масштабам развития стратегий наша организация походит под классификацию организаций со стратегией умеренного роста с соответствующей ей кадровой стратегией, но с теми же замечаниями, что и для стратегии в низких издержках. Здесь стоит заметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников, т.е. данная тема еще недостаточно изучена, но актуальна и интересна тем, что постепенно появляются успешные примеры внедрения и реализации стратегии управления («Мегафон», «Сбербанк», «Аэрофлот» и др.), и стратегии управления персоналом в частности.

Наличие тщательно проработанной генеральной стратегии и, естественно, кадровой стратегии у организации в современных условиях является насущной необходимостью в связи с ужесточением конкуренции в современных рыночных условиях, а также в связи с внедрением новых видов продукции и передовых технологий, ускоренно появляющихся в результате научно-технического прогресса и совершенствования компьютерных систем (повсеместной компьютеризацией). Эта необходимость также обусловлена и международными тенденциями - глобализацией и интернационализацией, расширением «информационного пространства», ужесточением конкуренции в связи с сокращением энергетических ресурсов, а также изменением роли и структуры человеческих ресурсов. Кроме того, просто недостаток самих человеческих ресурсов, связанный с демографическим провалом в России в уже остро проявляется уже в настоящее время и эта тенденция сохранится в ближайшем будущем. Ощущаемый «кадровый голод» требует бережного и разумного использования данного вида ресурса. Создание тщательно продуманной кадровой стратегии, с предварительным анализом имеющихся ресурсов и изменившихся внешних факторов среды, в общей системе управления организацией является важным условием для дальнейшего развития организации. Все это приведет наше АО «ЦС «Звездочка» к осознанию необходимости создания целостной системы по реализации установленной стратегической цели, включая кадровую стратегию, которая будет полноценной составной частью генеральной стратегии управления, а не формально разработанным документом.

Библиография

Веснии В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – Высшее образование).
Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Издательство Омега-Д», 2014. – 488 с.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник – М.: Проспект, 2011. – 224 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 440 с.
Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: КНОРУС, 2011. – 424 с.
Управление персоналом в России: история и современность: монография / А.Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 240 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
«Технологии для эффективного руководителя» // «Справочник по управлению персоналом», № 7, 2015)
Технологии подготовки высококвалифицированного персонала // ПИН-технологии: бережливое производство. – 2018. №3 (12)