Анализ внешней и внутренней среды организации (Внутренняя среда организации).

Содержание:

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация существует и функционирует в среде. Действие всех организаций допустимо только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником жизни для организации. Она заключает в себе силы, необходимые для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем. Внешняя среда питает организацию ресурсами. Организация постоянно находится в состояние обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, которые находятся в постоянном взаимодействие. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

В первой главе будет объяснена внутренняя среда организации, описаны основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязь всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды

Как уже указывалось, на организацию влияют большое количество факторов внешней среды. Во второй главе будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе.

В последней главе будет разобран такой аспект как, стратегическое планирование как анализ внешней и внутренней среды. Анализ среды обязателен для выявления стратегии поведения предприятия и применение этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новой эпохи наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделять и анализировать элементы организации и внешние составляющие является залогом успеха фирмы.

Целью работы является изучение внутренней и внешней среды организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой необходимо решить ряд следующих задач:

• Изучить внешнюю среду и ее составляющие;
• Дать характеристику внутренней среде организации;
• Провести анализ внутренней и внешней среды.

Объектом курсовой работы является организация как сочетание всех компонентов. Предметом является внешняя и внутренняя среда, как один из компонентов организации.

При написании работы были использованы научный труды как российских, так и зарубежных авторов. А так же были использованы различные методы исследования, основными из которых являются изучение и анализ.

1.Внутренняя среда организации

1.1 Внутренние переменные

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять, знать и использовать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. [3, c.57] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные чаще всего являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководителем. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди [1, c.85].

Цели

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулировка целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения[15, c.376].

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

· ее максимизацию;

· получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

· минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь[5, c.303].

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

· позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

· публичная ответственность и имидж организации;

· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

· минимизация издержек производства и т.д.[6, c.68].

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы полу-чать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких обла-стях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготов-ка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерче-ские организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, опреде-ляемая целями, пронизывает все последующие решения руководства[8, c.102].

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выра-ботка целей. Например, целью финансового подразделения может быть

уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение мар-кетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в раз-личных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделе-ний должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений [19, c. 213].

Структура

Структура организации отражает образовавшиеся в организации выделе-ние отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объ-единение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, кото-рая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [13, c.103].

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре являет-ся специализированное разделение труда. В большинстве современных орга-низаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специали-зированное разделение труда – закрепление данной работы за специалиста-ми, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения органи-зации как единого целого. В пример можно привести разделение труда меж-ду экспертами по маркетингу, финансам и производству [25, c. 301].

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным лини-ям. Если организация достаточно большая, специалистов обычно объединя-ют в пределах одной области для более качественного функционирования. Одним из самых главных вопросов для организации является вопрос, как именно осуществить разделение труда в организации.

Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой рабо-ты. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является фор-мальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на выс-шей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линей-ных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю пред-ставляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в за-висимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответ-ствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управле-ния [30, c.301].

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации [17, c. 305].

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поис-тине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертика-ли, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руко-водство не создаст формальных условий и механизмов координации, люди не смогут качественно выполнять работу вместе. Без условий координации и механизмов позволяющие контролировать работников, функциональные зо-ны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом [37, c. 408].

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механиз-мов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководи-

тель должен всегда ставить перед собой четкие ,конкретно поставленные це-ли , для реализации этих целей в пределах организации [2, c.452].

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является фор-мулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [20,c.285]. С одной стороны задачи предписыва-ются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение поставленных целей организации. Считается, что, если задача выполнится в поставленные сроки и все условия соблюдены , то цель выполнена.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском кон-вейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией [14, c. 313].

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, мо-жет состоять в выполнении задачи по изготовлению деталей тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь решает разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Так же и по времени выполнения задач исследователю может понадобиться от несколь-ких часов , до нескольких дней. Можно сделать вывод ,что управленческая работа является менее монотонной , не несет повторяющийся характер и сро-ки выполнения той или иной задачи могут варьироваться и никогда не будут конкретными .

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве бу-лавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производитель-ность труда [27, c.201]. В нашем веке технологические нововведения и систем-ное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. [38, c.108]

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно увеличивает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд [40, c.168].

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изго-товлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудо-вание, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления оди-накового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – пере-работка нефти, работа электростанций [39, c.368].

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп лю-дей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специаль-ных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство [44, c.68].

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например много-звенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индиви-дуальными технологиями и технологиями массового производства [41, c.105]. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями спе-циализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организа-ций.

Нельзя выделить и назвать лучшим какой-то один тип технологии лучше другого. В одной ситуации более целесообразно придерживаться оному типу , в другой ситуации второму типу. Люди определяют окончательную при-

годность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при опре-делении относительного соответствия конкретной задачи и содержания опе-раций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, кото-рые являются пятой внутренней переменной [23, c.468].

Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации главное звено, именно они создают продукт, формируют настроение в организации, климат, от них зависит насколько организация будет успешна. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает правила взаимодействия между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы. Менеджер обучает, развивает и помогает достичь успеха в той деятельности к которой прикреплен работник [20, c.78].

Люди, работающие в одной организации, отличаются друг от друга огромным рядом особенностей в: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности, черты характера и т.п. Отличия косвенно или напрямую могут влиять как на качество работы, так и на поведение работников в данной организации [21, c.307]. Глядя на данные особенности и различия, менеджер должен уметь строить свои рабочие взаимоотношения таким образом, чтобы суметь положительные качества направить на рабочий процесс, а отрицательных последствий суметь избежать. В отличие от машины каждый работник имеет свои желания и у каждого свои приоритеты и отношение к работе. А это может серьезно образом влиять на результаты его работы. В связи с этим, менеджменту нужно решать большое количество задач и планировать свою деятельность так, чтобы с помощью работников получать максимальный положительный результат.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, под процессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес­сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме­ре [18, c.204]. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес­сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность любой организации и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента [5,c.117] Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом перера­ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде [11, c.193]. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни­ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управле­ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст­венного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увя­зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб­ностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт [12, c.56].

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест­вляет управление процессом движения финансовых средств в орга­низации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определя­ющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации [16, c.48].

Управление персоналом с обеспечением и других людскими (найм, и переподготовка). предполагает всех действий, с социальной : оплатой, и условиями .

Управление предполагает процессом и анализа информации о организации с сравнения деятельности с ее возможностями, а с деятельностью организаций. Это по организации проблемы, на она должна пристальное , и выбрать пути вления ее [22, c.118].

1.2 Взаимосвязь переменных

В предыдущей были основные переменные. Но помнить, что в эти переменные не должны отдельно. не будет что задачи влияют на целей. так и все остальные переменные освязаны и друг на [26, c.138].

Цели

Задачи

Рис. 2 внутренних .

Этот представляет модель, взаимоотношения переменных: , структуры, , технологии и . Но нужно не , что организация – система. И эта схема не быть полной переменных, на успешность организации, что на нем показаны внутренние .Правильнее этот как модель социотехнических организации [30, c.58]. переменные называют подсистемами, что они имеют компонент () и технический (другие переменные).

В главе рассмотрено на организацию факторов и эта будет присутствием среды.

2. среда

2.1 Характеристики среды

В главе описана среда . Факторам среды же уделялось меньше чем факторам. В время среда не менее чем внутренняя. должен состояние среды и реагировать на ее , будь то конкурентов, технологии и др . [38, .312].

Как и факторы среды внешнего взаимосвязаны. Под факторов среды уровень , с которой одного воздействует на факторы. Так же, как любой переменной сказываться на , изменение фактора ния может изменение [46, c.308]. Теперь, уже с внешней , можно такую :

Изменения

среда

поставщиков и

Внешняя организации

Кадры

Изменения

Цели

Вводимые

Рез-ты

- ти

Задачи

экономики и

и политические

Социокультурные и воздействия

Изменения

Рис. 3 влияния обстоятельств на .

Если о числе факторов, на организация реагировать, то на нее давят постановления, перезаклю договоров с , несколько групп , многочисленные и ускоренные изменения, утверждать, что эта находится в сложном , чем, положим, , озабоченная всего поставщиков, ких конкурентов, при профсоюзов и изменении . Подобным , когда идет о факторов, , исполь всего исходных , нескольких и ведущая всего с фирмами страны, считать обеспечения сложными, чем , у которой эти иные. По лю разнообразия в более условиях находиться , использующая и разные , претерпевающие быстрое , чем организация, все это не касается [43, c.458].

среда не , в ней все время изменения. исследователи вали, что современных изменяется с скоро. Однако при том, что эта является , есть , вокруг внешняя особенно . Например, обнаружено, что изменения и параметров борьбы в фар, химической и промышленности , чем в машиностроении, запасных к автомобилям и промышленности [50, .170]. Быстрые происходят в промышленности, компьютеров, ологии и телекоммуникаций того, внешнего может выше для подразделений и ниже для . Учитывая функционирования в высокоподвижной , организация или ее должны на более информацию, принимать решения своих переменных. Это принятие более процессом.

2.2 прямого

Среду воздействия еще непосредственным окружением . Это окружение такие среды, непосредственно на деят конкретной . [47, c.432].

Законы и органы

Потребители

Профсоюзы

Рис. 4 Среда воздействия.

С точки системного организация механизм входов в . Главными входов материалы, , энергия, и рабочая . Поставщики об ввод ресурсов [42, .96]. Получение из других может бы с точки цен, качества или , но одновременно усилением факторов среды, как обменных или политическая .

Всех можно на несколько – поставщики ов, капитала, ресурсов [27, c.208].

. Есть ряд , которые зависят от потока , то есть проявляется от цен, сроков, ности, и т.д. Причем эта в последнее возрастает с разделения и развитием ции. Фирмы все ориентируются на приобретение элементов у , а не на самих фирмах лишь операции, это характерно как для , так и для фирм, щих в сфере . Смотря на характеристики увидеть организаций от . Вместе с тем, в между и фирмами-поставщиками изменения, на японской ме субподряда, эффективной поставок. При поставщикам дополнительные и ответственность, как в проектирования, так и произ продукции, что говорить уже об поставщиками [28, .116].

Капитал. Для и процветания нужны не поставщики лов, но и капитала. потенциальных несколько: , программы учреждений по займов, и частные , акцептующие компании или ее облигации [35, .157]. Как правило, чем дела у , тем выше ее договориться с на благоприятных и получить объем . Небольшие, в сти венчурные, сегодня большие с получением средств.

ресурсы. поиск работников, и умеющих свою , необходим для поставленных т. е. для достижения в рамках в целом. Без , умеющих использовать , капитал и , все перечисленное не смысла. отрасли развиваются в с нехваткой . Примером практически каждый компьютерной , и особенно это к фирмам, в высококвалифицированных , опытных ммистах и систем [45, .312].

Основной современной стали и поддержка вых менеджеров. Стейнер в исследовании руководителей фирм по степени для них 71 фактор к последним годам. В факторов : общее , финансы, мар, материалы, и готовая . По трудовым выше котировались два : привлечение менед высшего управления и способных внутри фир.[36, c.484] То, что квалификации оказалось по выше, чем , обслуживание и выплата дивидендов онерам, признак притока категории ресурсов в низацию. талантливых — это зачастую переговоров с на глаз с на должность, предлагаются высокая плата и . По большей организации также проблемы нужными ресурсами обучения и по собственных [46, c.219].

договор с , фирма по дела, с постав рабочей . Распространение — еще одно необходимости в расчет факторы при внутренних . Причем в различных взаимоотношения и профсоюза по-разному. Так, в США фирм конфлик с профсоюзами, а в они, как правило, сотрудничают.

и государственные

Многие и государственные влияют на . Каждая имеет правовой , являясь владением, , корпора или некоммерческой , и именно это , как организаций вести дела и налоги платить. Как бы ни лось к этим , ему приходится их или пожинав отказа от в форме или даже полного бизнеса [46, c.348].

Как , госу в рыночной оказывает на как косвенное , прежде через систему, собственность и , так и прямое — законодательные . Так, например, ставки существенно активность , их инвестиционные и толкают к доходов. , снижение налогов привлечению , приводит к предпринимательской . И таким , с помощью государство осуществлять развитием направлений в [49, c.214].

органы. обязаны не только ральные и законы, но и органов регулирования. Эти обеспечивают выполнение в соответствующих своей , а также собственные ния, зачастую имеющие закона [50, .108]. Неопределенность правового проистекает из факта, что одних вступают в с требованиями , и в то же время за стоит федерального , позволяющий обеспечивать таких .

Законотворчество органов . Дополнительно дело постановления органов , число также . Почти все сообщества от предприятий лицензий, возмож выбора для ведения , облагают налогами, а речь об энергетике, телефонной внутри и страховании, то и цены. местные модифицируют или федеральные [16, c.56].

Потребители

специалист по Питер Ф. , говоря о организации, , по его мнению, подлинную бизнеса – потребителя. Под понимается : само вы и оправдание организации от ее способности дить результатов ее и удовлетворять его . Значение для бизнеса . Однако и государст организации имеют пот в друкеровском [20, c.210].

Все внешних находит в потребителе и него на организацию, ее и стратегию. удовлетворения покупателей на взаимодействия с поставщиками и трудовых . Многие ориентируют структуры на группы , от которых они в мере [24, c.425].

значение в современных и различные циации и потребителей, влияние не на спрос, но и на фирм. учитывать , влияющие на потребителей, на их .

Конкуренты

на предприятие невозможно и не принимать во . Руководство четко для себя, что не удовлетворять потребителей , не просуществовать время. происходит так, что не , а конкурент понять ценовую выбрать, и деят принесет успех [26, .314].

Организация должна оценку конкурентов, в случае не привести к кризису. Так же понимать, что не единственные борьбы . Последние также конкурентную за трудовые сы, материалы, и право определенные нововведения. От на конкуренцию такие факторы, как работы, труда и отношений с подчиненными [15, .19].

Современное науки и в условиях НТР венно конкурентную между . Главным успешного фирмы, постоянное , и обязательно при использования и техники. открытие или новый или услуга вознести на вершину [12, c.145].

Так же ситуации, где начинают друг с для улучшения работы и общих целей.

2.3 косвенного

Факторы косвенного или общее окружение не влияют на также , как факторы прямого . Однако, необходимо их [6, c.401].

косвенного обычно , чем среда воздействия. при ее исследо обычно прежде на прогнозы. К факторам косвенного относятся , экономические, и политические , а также ношения с сообществами [1, .187].

Международные

Научно-технический

Состояние

Организация

-культурные

Политические

Рис. 5 Среда воздействия

Технология одновременно переменной и фактором значения. В внешнего она отражает научно-техничес развития, воздействует на , например, в автоматизации, и др. Технологические дения на эффективность, с продукты изготавливать и вать, на устаревания , на то, как можно , хранить и информацию, а на то, какого услуги и продукты потребители от . Чтобы конкурентоспособность, организация использо достижения прогресса, по мере те, от зависит ее деятельности [49, .148].

Исследователи скорость технологий в десятилетия и , что данная сохранится [5, c. . Одна из этого состоит в том, что в время на живет ученых, чем их в мире . Некоторые крупные нововведения, глубоко организации и ство, — это , лазерная, , полупроводниковая гия, интегрированные связи, , спутниковая , атомная , получение топлив и питания, инженерия. Белл, социолог, , что будущие сочтут ценным ием технологию [40,c.41]. новшества точечных и памяти на магнитных делают хранение на диске объема ции, под который требовались с многочисленными блоками данных. и микропроцессоры легко ми небольшие . Они изменили характер изделий (мер, электронные заменили ) и обусловили машин и новых в новые (например, , предназначенные для и лечения в ).

Очевидно, что , имеющие непосредственно с высо уровня, предприятия, быть в быстро на новые и сами нововведения. сегодня, сохра конкурентоспособность, все вынуждены в ногу, по мере, с разработками, от зависит их деятельности.

экономики

так же должен и уметь , каким на предприятие изменение в . Состояние экономики на стоимость вводимых и способность покупать товары и . Если, , прогнозируется , руководство счесть увеличение поставляемых ресурсов и с рабочими о фиксированной труда с тем, сдержать издержек в будущем [42, .47]. Оно может решить займ, при наступлении платежей будут дешевле и тем будут скомпенсированы от выплаты . Если же экономический , организация может путь запасов продукции, могут трудности ее , сократить работников или до лучших н планы производства [41, .215].

Состояние может сказаться на получения зацией для своих . Это, в основном, тем, что федеральное часто сгладить ухудшения обстановки, налоги, массу и процента, ую Федеральным банком [25, .741]. Если банк условия кредита и ставки , коммерческие должны то же самое, не оказаться вне . В результате труднее займы, и они организации . Подобным , снижение не массу , которые могут на цели не необходимости и, тем , способствовать бизнеса.

Так же осознавать, что изменение в экономики, оказать результат на вид организации, но сказаться на виде . К примеру, при экономическом магазины торговли серьезно в целом, то , расположенные, , в богатых , вообще не почувствуют [33, .321].

Социокультурные

Любой функционирует по мере в культурной . Поэтому факторы, в которых установки, ценности и , влияют на .

Социально-культурные фак влияют на спроса , на трудовые от, уровень платы и на труда. К факторам и демографическое общества. Важное имеют и организации с населе, где она функционирует. В с этим также в фактора окружения — мые средства информации, могут имидж и ее товаров и [37, c.89].

факторы также на или услуги, результатом компании. От факторов и способы в своих дел ями [42, c.112].

факторы

элементы обстановки для руководителей особую . Один из них — администрации, органов и в отношении . Тесно с социокультурными , в демократическом эти настроения на такие правительства, как доходов , установление льгот или торговых , требования в практики и продвижения национальных , законодательство по потребителей, цен и заработной , соотношение трудящ и управляющих [39, c.287].

значение для , ведущих или имеющих с в других , имеет фа политической [45, c.215].

с местным

Почти для организаций отношение к ней общины, в то или иное функционирует, первостепенное как фактор косвенного . Почти в общине конкретные и установки по к бизнесу, , где можно деятельность или иного . Некоторые , к примеру, не усилий для стимулов, промышленные в черту . Другие, , годами в с чтобы не в город предприятие [50, .548]. В некоторых политический благоприятствует , составляющему притока местного от налогообложения. В местах собственности взять на большую расходов органов с целью новых в данную , либо для помощи в предотвращении среды и в других , которые порождать вместе с им новыми местами.

2.4 окружение

В то как факторы среды, выше, в той или мере на все организации, организаций, на международном , отличается сложностью. обусловлена совокуп факторов, каждую . Экономика, , количе и качество и материальных , законы, учреждения, стабильность, технологического разнятся от к стране. При функций , организации, и контроля должны пр такие в расчет [43, .321].

Когда начинает свои за пределами рынка, процедуры модификации под те или конкретные окружения. Как группа : «Фирма опреде, в каком новая отличается от привычной страны, и , как следует теорию и управления в условиях». анализ международной представляет трудную ную задачу [47, .125].

Разновидности бизнеса

несколько проникновения на международный .

Экспорт. простой проникновения на рынки — продукции. организация производить всю в ев стране, она для координации создать торговую или посредническую , которая облегчать сделок покупателями. С экспорта может экспортный с управляющим по , относящимся к уровню в управления [42, .148].

Лицензирование. может лицензию на своей иностранной или государству соглашения о платежах. То организация иностранной право на патентов или взамен на затрат в лицензионных или платы за [39, c.45].

предприятия. совместного заключается в том, что две или число компаний или вклады в в производственные . Участники равными в деле и прибыль в от доли акций к в совместном [14, c.145].

капиталовложения. сильная междуна бизнесу тогда, руководство выпускать своей за границей и полный над производством, тингом, и другими функциями.

корпорации и управляют в других . Сто крупнейших корпораций имеют в более чем 20 мира. из них заняты в секторе, внимание на лекарств, химикатов, , переработке и нефти, синтетических кон и электрооборудования .

международной

Чтобы свои и продукцию к или иного окружения, организации научиться факторы международной . Если они , что среда страны внутренней, опасность посылок и [19, c.58].

факторов , в которой международный , сосредоточено на факторах — , экономике, стве, регулировании и обстановке.

. Под культурой господствующая в система всеми , верований, и преобладающих . Каждое имеет культуру, которой ется на повседневно [12, c.241].

— важный культуры, создающий для организации свои за границей. В расхождения , придаваемых словам, а проблем, с переводом, возникать на пун обмена . Увеличить их может языковых во взаимодействующих [18, c.301].

Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэ­тому чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контак­тах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства

Экономика. Фирмы, работающие в международ­ной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдая за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия реше­ний и планирования [8, c.132].

К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие, относящиеся к международ­ной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы факто­ры: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы [14, c.142].

Законы и госрегулирование. Подобно тому, как организации, занимающи­еся бизнесом внутри страны, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулиру­ющих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и пред­ставление сведений государственным учреждениям [3, c.324].

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряжен­ность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продук­ции [7, c.210].

3. Анализ среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении [23, c.601].

3.1 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.[26, c.547] Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включа­ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации ох­ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре­деления [30, c.58]. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможнос­тей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации [36, c.414].

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации [37, c.501].

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда [38, c.245].

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [41, c.158].

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды [48, c.117]. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра­тегии организации [47, c.68].

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности 1. 2. .	Угрозы 1. 2. .
Сильные стороны 1. 2. .	Поле «Сила и Возможности»	Поле «Сила и Угрозы»
Слабые стороны 1. 2. .	Поле «Слабость и Возможности»	Поле «Слабость и Угрозы»

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каж­дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации [46, c.245].

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

3.2 Анализ внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение [29, c.452].

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность [33, c.482].

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям [33, c.483].

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д. [22, c.114].

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы [37, c.452].

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции [38, c.147].

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли [24, c.98].

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список литературы

1. . Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. / Д.В. Арутюнова. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.
2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.- 576 с.
3. Брэддик, У Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик – М.:«ИНФРА-М», 1997 – 344с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.- 670с.
5. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.- 378 с.
6. Вихансий, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Гардарики, 1999 – 528с.
7.  Велесько, Е. И. стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Велесько, А. А. Неправский. - Минск: БГЭУ, 2009. - 307 с.
8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента:- Таганрог: «Учебное пособие,» 2003г- 214 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент:- М.: «ЮНИТИ», 2002г- 512 с.
10. Глухов В.В. Основы менеджмента:- С-Пб.: «Питер Ком»,2002г- 608 с.
11. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 280с.
12. Драчева, Е. П. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие для студентов учреждений сред. проф. образования. / Е. П. Драчева, Л.И. Юликов – М.: Мастерство, 2002 – 288с.
13. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование:- С-Пб.: «Питер Ком», 2003г- 352 с.
14.  Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415 с.
15. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент:- С-Пб.: «Питер Ком», 2002 г — 465 с.
16.  Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её эффективности // Проблемы теории и практики управления. - №5 2007. - С.43-50
17. . Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст]. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА–ИНФРА-М), 2001. – 528с.
18. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996-336 с.
19. ,Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник.- Мн.: Новое знание, 2005. 409 с.
20. Карлоф Б. Деловая стратегия/ Пер. с англ.; Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991. -239 с.
21. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 375 с.
22.  Лаева, Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации / Т.В. Лаева // Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.-№2.- с.110-120
23. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.) Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 608с.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992. -704 с.
25. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.,1992 – 865с.
26. Попов С.А. Стратегическое Управление [Текст] / С.А. Попов - Москва: «ИНФРА – М», 1999 – 325с.
27. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций.-М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.- 288 с.
28. Менеджмент организации: Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.- М.: ИНФРА-М, 1997.-432 с.
29. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.- 704 с.
30. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий /пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского.- СПб: Издательство «Питер», 2000. - 336 с.
31. Моисеёва Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. 214 с.
32.  Мухин, В.И. Основы теории управления: учебник / В.И. Мухин - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.
33. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КноРус, 2008, - 495с.
34. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2004. 288 с.
35. Панов А.И.Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2009. - 240с.
36. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во Михайлова В.А., 2008. - 510с.
37. Питер Дойль. Маркетинг менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2007. - 560 с.
38. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4.- М.: «ИНФРА-М»,1999.- 344 с.
39. Портер М.Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер.с англ. – М:Альпина Бизнес Букс,2005. -453 с.
40. Портер М.Конкуренция: пер. с англ.: уч.пос.- М.: Издательский дом «Вильямс»,2000. - 608 с.
41. Райс Эл, Траут Джек. Маркетинговые войны– СПб: Питер, 2001.- 255 с.
42. Чудновский А. Туризм и гостиничное хозяйство.- М., 2000. 142 с.
43. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов/ пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой.- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.
44. Траут Дж.. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям. – СПб:Питер, 2001.- 240 с.
45. Туризм как вид деятельности. Учебное пособие / В. Квартальнова.- М.: Финансы и статистика, 2001. 317 с.
46. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент для вузов. - Изд. 8-е, испр., доп. - М.: Дело, 2009. - 448с.
47. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ., 2008. – 541с.
48. Хмельникова, Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Н.В. Хмельникова // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.-№1.- с.119-126
49. Цацулин А.Н. Ценообразование в системе маркетинга.- М. , 1997. 216 с.
50. Шерер Ф.М., Росс Д. Структура отраслевых рынков. М: ИНФРА-М, 1997.- 698 с.