Основные аспекты менеджмента человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Цель данной курсовой работы – рассмотреть основные аспекты менеджмента человеческих ресурсов, отметить возрастающее значение данного вида деятельности в современных экономических условиях, подчеркнуть ее сложность, многообразие и неоднозначность и кратко обозначить основные проблемы управления персоналом.

Для достижения этой цели необходимо:

- во-первых, определиться с самим термином «менеджмент человеческих ресурсов»;

- во-вторых, установить, каким образом осуществляется менеджмент человеческих ресурсов;

- в третьих, проанализировать различные стили руководства, обозначив роль лидера (менеджера) в управлении коллективом.

Прежде всего необходимо определиться с терминами, составляющими тему данной курсовой работы, - менеджмент человеческих ресурсов.

Менеджмент – переводится с английского языка на русский язык как управление, руководство. Причем как для обозначения деятельности, так и для обозначения органа, осуществляющего данную деятельность. В нашей работе мы будем рассматривать слово менеджмент в первом его значении, т.е. как деятельность. Термин «человеческие ресурсы» является переводом с английского языка сочетания «human resources (HR)”. Однако стоит заметить, что появление на российских предприятиях (в организациях) HR-отделов не только дань моде (хотя иногда имеет место слепое калькирование названий подобных зарубежных отделов), но и отражение нового подхода к управлению персоналом. В последнее время появляется все больше работ, в которых термины «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» разделяются, поскольку считается, что под этими терминами подразумеваются две различные модели управления [7, с.17-20]. Тем не менее, это достаточно спорный вопрос, который является темой для отдельной курсовой работы. Кратко можно лишь обозначить, что «персонал» подразумевает текущее, имеющееся состояние дел с кадрами, а «человеческий ресурс» - с ориентацией на перспективу. Можно также сказать, что термин «человеческие ресурсы» имеет более широкое значение, поскольку имеет в своем составе слово «ресурс», которое по своей этимологии и, следовательно, в привычном для нас значении, подразумевает некий запас, возможность осуществить что-либо, нечто, что можно использовать, и даже средства, с помощью которых можно получить желаемый результат, т.е. на самом деле некоторая разница в терминах «персонал» и «человеческие ресурсы» существует, но стоит оговориться, что в условиях российской действительности все-таки эти два термина пока означают одно и тоже. Поэтому в нашей работе мы будем использовать эти два термина как равнозначные, практически как синонимы, а поскольку слово «персонал» звучит привычнее слова «ресурс», которое подразумевает нечто неодушевленное (чему способствуют частое употребление привычных сочетаний «производственные ресурсы», «сырьевые ресурсы» и т.д.), то в нашей работе для краткости мы будем использовать термин «персонал».

Итак, в нашей работе «человеческий ресурс» означает персонал предприятия, задействованный на предприятии (в организации) для осуществления целей, поставленных перед данным предприятием (организацией). В дальнейшем в курсовой работе будет употребляться сочетание «управление персоналом», которое привычнее и благозвучнее кальки с английского языка «менеджмент человеческих ресурсов».

«Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника» [6, с.22]. Как видно из данного определения существенная роль в достижении конечной цели менеджмента любого предприятия отводится персоналу, или человеческим ресурсам. То есть несмотря на все достижения технического прогресса (даже создание и развитие искусственного интеллекта) человеческий ресурс является обязательным и незаменимым пока ресурсом на любом производстве (любой организации) независимо от его (ее) функционального назначения (неважно на производстве или в сфере оказания услуг). При чем это достаточно затратный ресурс, пока восполняемый, поэтому рациональное использование данного ресурса является обязательным условием успешного производства, даже полностью автоматизированного, т.к. наличие роботов и автоматов на производстве не исключает участие человека, поскольку роботы и автоматы создаются, а затем обслуживаются опять же человеком. В результате на данный момент пока невозможно обойтись без человеческих ресурсов, и, конечно, возникает необходимость не просто их рационального использования, но и эффективного управления данным видом ресурсов.

Управление персоналом – все практические мероприятия, с помощью которых руководитель побуждает своих подчиненных к действию в целях достижения результатов. Интересно упомянуть определение, данное П.Друкером: «Управление – особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производственную толпу» [5, с.106], которое емко и точно, хотя и несколько в грубоватой форме, определяет работу руководителя.

Доказательством важной роли персонала (человеческого ресурса) в успешной работе любого предприятия является появление в России большого количества рекрутинговых компаний, агентств по подбору персонала (так называемых «headhunters» («охотников за головами»)), т.е. явно происходит выделение данного вида работы в отдельный и весьма прибыльный вид деятельности. Кроме того, появление различной литературы по данной теме, в которой с разных сторон рассматриваются вопросы управления персоналом, говорит о том, что имеется спрос на литературу подобного рода. Все это объясняется возрастающей ролью человеческого фактора в современных экономических условиях, когда ощущается дефицит высококвалифицированных кадров, и при этом встает вопрос не только удачного подбора персонала, но и правильного управления данным персоналом.

В современных условиях самостоятельного ведения хозяйствования повышение качества управления может привести к значительному увеличению прибыли, что является, как отмечалось ранее, конечной целью любого менеджмента. Но возможен и обратный результат, когда на предприятии (организации) плохо организованная или неправильно выбранная система управления становится причиной банкротства данного предприятия (организации). Следовательно, для осуществления управления персоналом на предприятии (организации) должна быть создана совершенная система управления. Такая система состоит из нескольких подсистем [5, стр.50] , но в данной курсовой работе будут рассмотрены только несколько из подсистем, входящих в любую систему управления, как наиболее интересные и имеющие практическое значение.

В начале работы будут рассмотрены основные функции управления, без знания которых невозможно эффективное управление персоналом, затем методы управления персоналом, посредством которых реализуются функции управления персоналом и обозначены основные стили руководства, которые тесно связаны с методами управления, в заключение будет дана характеристика лидерству как одному из факторов эффективного и продуктивного менеджмента человеческих ресурсов (персонала), при котором успешно и квалифицированно выполняются все функции управления, используя все методы управления и удачно комбинируя при этом все стили руководства.

Умение мобилизовать, направить на успешную деятельность имеющийся персонал или же создать совершенно новый коллектив, состоящий из опытных профессионалов и работников с творческой «жилкой» является одним из необходимых условий обеспечения конкурентоспособности предприятия (организации), «удержания достигнутых позиций на мировых и внутреннем рынке, а также новых рынков сбыта сложной наукоемкой и высокотехнологичной продукции, обеспечение выпуска продукции по своим качественным показателям, не уступающим показателям профильных предприятий при более низких трудовых и материальных ресурсах». В кавычках дана выдержка из внутреннего документа АО «ЦС «Звездочка» (Руководство по качеству. Система менеджмента качества. ЮИЛК 554.05-025-2013).

Глава 1. Основные функции управления

1.1. Основные функции управления

Практически в каждой работе по управлению персоналом подчеркивается необходимость и важность выполнения функций управления.

Функция управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер [5, c.110]. Далее в работе будет более подробно определена направленность таких действий.

«Выделяются общие и конкретные (специальные) функции. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, вторые – как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы» [3, с.46]. В данной курсовой работе будут рассмотрены только общие функции управления как наиболее универсальные и составляющие основу для разработки функций, являющихся специальными для конкретного проекта.

В учебном пособии по менеджменту (Введение в менеджмент: Учебное пособие. / под ред. д-ра экон. наук, проф.С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М. 2015. 416 с.) дается характеристика следующих основных функций управления:

1) планирование – начальный процесс управления. Эту функцию отделы по управлению человеческими ресурсами (кадровые службы или HR-отделы) выполняют совместно с остальными службами предприятия (организации), на нашем предприятии (АО «ЦС «Звездочка») – с группой подготовки производства того подразделения, которое непосредственно отвечает за реализацию конкретного проекта. На данном этапе определяются общие цели и задачи. В соответствии с поставленными целями и задачами разрабатываются стратегии, программы, планы, устанавливаются сроки реализации проекта, его основных промежуточных этапов, конечный объем производства, определение потребности в необходимых ресурсах (например, в оборудовании и оснастке), численность необходимых работников по категориям, а также способы и методы достижения поставленных целей, исходя из анализа всех видов ресурсов, в т.ч. человеческих. В конце все эти планы доводятся до непосредственных исполнителей и тех, кто будет нести ответственность за их реализацию.

Игнорирование данного этапа работы управления может привести к нерациональному использованию человеческих ресурсов, т.к. всегда, даже для часто повторяющихся, казалось бы, однотипных и хорошо знакомых операций, могут обнаружиться нюансы, которые повлияют на промежуточные и конечные результаты работы. Например, для установки насосов разного типа на разных типах судов требуется разное количество персонала, в т.ч. по категориям, следовательно, неправильно спланированные работы, без учета конкретных условий монтажа, приводят к простою излишне привлеченного персонала и наоборот, нехватка персонала приводит к увеличению времени, отведенного на выполнения операций по монтажу насосов. И в том и другом случае ошибка менеджера в планировании приводит к дополнительным расходам.

2) организация – подбор и расстановка кадров, подготовка производства, т.е. создание условий, необходимых для выполнения основных задач компании, реализации ее планов деятельности. Организовать – «это значит разделять целое на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи нижестоящим уровням путем распределения ответственности, полномочий, а также установления взаимосвязи между различными видами работ. С этой целю должны быть четко распределены права, обязанности и ответственность отдельных лиц, а также структурных подразделений» [3, с. 48]. Организация работ имеет большое значение, это одна из важнейших, базовых функций менеджмента, т.к. на данном этапе устанавливается порядок и последовательность выполнения действий, а также закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания. Среди мастеров нашего предприятия ходит поговорка: «Не можешь организовать работу подчиненных – сделай ее сам». Справедливость этой поговорки подтверждается том, что нередко можно увидеть на проекте строителя (так на нашем предприятии называют менеджера, т.е. непосредственного руководителя, который занимается организацией всех работ на проекте), который перетаскивает на себе тяжелое оборудование, т.к. данные работы не были своевременно предусмотрены (запланированы) строителем и, соответственно, необходимый персонал, также как и транспортное средство, не были организованы для данной работы. Из-за слабой организации на лицо нерациональное использование времени самого менеджера.

Кроме того, немаловажную роль играет обеспечение условий выполнения тех или иных операций непосредственно на проекте, что также предполагается данной функцией организации. Так пренебрежение организацией инструктажа по выполнению требований техники безопасности и созданием необходимых условий труда (что также входит в обязанности строителя (менеджера)) не раз приводило к серьезным несчастным случаям на месте производстве работ (вплоть до возгорания, когда не была обеспечена необходимая вентиляция в замкнутых пространствах при выполнении сварочных работ).

3) мотивация труда – регулирование побудительных стимулов сотрудника, при котором он, удовлетворяя свои собственные потребности, работает таким образом, чтобы это содействовало достижению целей организации, коллектива, [6, с.21], т.е. стимулирование работников к выполнению поставленных задач. Данная функция реализуется с помощью как материальных так и не материальных средств и способов.

Функция мотивации труда тесно связана с методами управления, которые будут рассмотрены в следующей главе. В данной главе стоит только отметить, что «мотивация труда относится к числу психологических механизмов, для которых характерно преобразование целей личности в ее намерения, которые со временем приобретают черты потребности. Намерения рассматриваются как итог активности личности, взвешивающей эти ценности и определяющей возможность и оправданность их достижения» [4, с. 304]. И главной задачей менеджера является установление мотивов работников и согласование их с интересами предприятия. «При полной согласованности интересов важнейшей ценностной ориентацией становится удовлетворение общественных потребностей, достигаемое выпуском высококачественной продукции в сочетании с высокой производительностью труда. Рассогласованность интересов порождает личный или коллективный эгоизм в ущерб удовлетворению общественных потребностей» [4, с. 305].

В учебном пособии по менеджменту (Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие – М.: КНОРУС, 2013. – 2013 – 280 с.) приводится своеобразная пирамида, разработанная А. Маслоу (иерархия потребностей), согласно которой чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотивами поведения. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды (первичные потребности – физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем), требуют удовлетворения в первую очередь. Потребности более высокого уровня (вторичные – потребности в социальных контактах, в самоутверждении, в самовыражении) побуждают человека к действиям после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня [3, с. 50].

4) учет и контроль – «сопоставление фактических результатов с запланированными, т.е. представляет собой учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями» [5, с.112]. Данная функция кроме учета, анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает корректировку действий в ходе их выполнения.

Контроль, естественно, должен быть простым и своевременным, что, к сожалению, не всегда возможно в условиях нашего достаточно крупного предприятия. «Функция контроля включает: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений; сравнение их с плановыми показателями; выявление отклонений и анализ их причин; разработку мероприятий по принятию срочных решений, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделения предприятия» [3, с. 52].

Если на предприятии контроль осуществляется постоянно и своевременно, то ошибки можно заметить на раннем этапе и принять необходимые меры, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

«Для повышения эффективности контроля и исключения его отрицательного влияния на работников специалисты рекомендуют:

- устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

- обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

- устанавливать жесткие, но достижимые результаты;

- избегать чрезмерного контроля;

- вознаграждать за достижение установленных стандартов» [3, с. 54].

Таким образом, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предназначение контроля – это предупреждение возможных отклонений от намеченных планов и исключения ошибок.

В учебнике по менеджменту дается классификация уже 6 функций управления (Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: «Омега-Л», 2014. – 488 с.), сформулированных А. Фаойлем, которые помимо указанных выше функций включают дополнительно функции распорядительства и согласования.

5) распорядительство – непрерывное направление действий и координация действий подчиненных на выполнение плана, обеспечение и регулирование постоянного взаимодействия с подчиненными и между подчиненными, т.е. функция, при которой персонал заставляют работать надлежащим образом. Данная функция особенно сильно проявляется при авторитарном стиле управления, который будет рассмотрен в разделе «Стили управления (руководства)». Для прочих ниже перечисленных стилей управления данная функция не имеет такого важного значения при условии четкого и правильного выполнения функций планирования и организации.

6) согласование – взаимоувязка всех лиц и действий, направленных на достижение единых целей предприятия (организации). Иначе данную функцию можно также назвать координацией.

Можно сказать, что функции распорядительства и согласования тесно связаны с функциями организации и планирования, поэтому их можно объединить с указанными функциями и исключить из приведенной ниже классификации.

Хотя разные авторы выделяют различные общие функции управления, все они частично перекрывают друг друга, поэтому на настоящий момент мы можем однозначно выделить следующие основные функции управления, которые тесно взаимосвязаны между собой:

- планирование

- организация

- мотивация труда

- учет и контроль.

«Наибольшего успеха достигает тот коллектив, руководитель которого постоянного совершенствует исполнение всех функций, составляющих процесс управления» [3, с. 46].

Знать все указанные функции и правильно их применять, не игнорируя ни одну из перечисленных функций и не полагаясь только на свой предыдущий опыт работы, – залог успешного руководства, независимо от того, на какой ступени управления находится менеджер. У нас не принято перекладывать вину за неудачи на руководителя, хотя часто именно исключение из работы менеджера (руководителя) одной из выше перечисленных функций (по незнанию или пренебрежению, опять же вследствие их незнания) приводит к провалу части или всего проекта, поэтому вопрос обучения менеджеров остается актуальным, а данная работа могла быть стать введением для курса по менеджменту для руководителей среднего звена, роль которых на предприятии существенна, а знаний по менеджменту персонала у них, чаще всего, недостаточно. Недостаток знаний по менеджменту является следствием того, что руководителями среднего звена становятся, чаще всего, специалисты определенной профессии, достигшие достаточно высокого уровня в своей профессии и имеющие авторитет в своем коллективе. Или, что тоже нередко бывает, просто специалисты чем-то отличившиеся перед вышестоящим руководителем. Поэтому задача обучения менеджменту человеческих ресурсов руководителей среднего звена стоит достаточно остро в сегодняшних условиях, когда возрастает роль человеческого фактора. Проблема решается двумя способами:

- включение в программу подготовки специалистов отдельного курса по менеджменту человеческих ресурсов;

- организация курсов повышения квалификации непосредственно в условиях производства, что потребует дополнительной проработки с учетом конкретных условий труда данного производства.

1.2. Принципы управления

Функции управления осуществляются в соответствии с определенными принципами, соблюдение которых обеспечивает успех, а несоблюдение может привести к неудачам:

- научность в сочетании с элементами искусства;

- целенаправленность;

- специализация и универсальность;

- последовательность;

- оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления.

- учет индивидуальных особенностей и психологии работников, межличностных отношений;

- единство прав и ответственности в каждом звене управления;

- состязательность;

- вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений [2, с.10-11].

Указанные принципы являются общепринятыми на западе. Применение указанных принципов на наших предприятиях позволило бы исключить принципы жесткой иерархии, которые сохраняются на наших предприятиях и которые значительно утяжеляют процессы управления. Многие управленцы о них даже не слышали и продолжают работать и управлять по сложившейся десятилетиями традиции. А соблюдать вышеперечисленные принципы равносильно тому, как соблюдать правила любой игры: если вы играете по правилам – у вас есть шанс выиграть, если вы нарушаете правила - вы выбываете из игры.

Знание, а главное применение всех основных функций и принципов управления дает неоспоримое преимущество менеджеру в его работе по управлению персоналу. И здесь встает вопрос об обучении менеджеров, работающих на производстве. Предоставление необходимых знаний позволило бы им существенно повысить уровень управления.

Глава 2. Методы управления

Функции управления реализуются менеджерами посредством различных методов управления, которые носят альтернативный характер и действуют комплексно.

Как верно подмечено: «Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгами, другие к славе; третьи – к власти, четвертые – просто любят свою работу» [2, с. 200]. Учитывая каждую из указанных заинтересованностей успешный и эффективный менеджер использует в своей работе соответствующие методы управления.

Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей [3, с. 60].

Методы управления классифицируются исходя из принципа их применения (принуждение или побуждение), подхода к их реализации (жесткие или адаптивные), из требований к субъекту (профессиональных качеств, например: исполнительность, ответственность, организованность и т.д.)

В большинстве работ по менеджменту обязательно описываются методы управления, т.к. они подразумевают те или иные рычаги воздействия на персонал, что является непременным условием работы менеджера, и на сегодняшний день однозначно выделяются следующие основные методы руководства:

- методы организационного воздействия (организационно-распорядительные); они опираются на власть, право распоряжения, должностной авторитет руководителя;

- экономические методы; - опираются на использование материальных интересов работников;

- социально-психологические методы - опираются на использование духовных интересов работников, их психологические особенности [6, с. 24].

Классификация начинается с организационно-административных методов, т.к. они являются наиболее традиционными, более формализованными. Именно через организационно-административные методы реализуется одна из важнейших функций управления – организационная. Далее приведем более развернутую характеристику данных методов управления.

1. Организационно-административные методы – «оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда, повышать эффективность функционирования всей системы за счет лучшей организации управления» [3, с. 61-64].

Основу данного метода составляют законодательные и нормативные акты (Трудовой Кодекс Российской Федерации, Коллективный договор предприятия, должностная инструкции и т.д.), которые создают условия для управления персоналом, оговаривают основные права и обязанности сторон при заключении трудового договора, продолжительность рабочего времени и времени отдыха работников, порядок оплаты и нормирования труда, а также гарантии и компенсации, предоставляемые работникам. Некоторые полагают, что эти формальности изжили себя и присущи только к авторитарному стилю руководства, который относится к устаревшим методам руководства. Однако существование данной системы особенно оправдано на крупных предприятиях, таких как, например: АО «ЦС «Звездочка», на которых работает большое количество работников, где трудно и проблематично использовать только экономические и социально-психологические методы управления, т.к. человеческий ресурс тем и отличается от других видов ресурсов, что каждый его представитель обладает собственными личными качествами, определенной степенью сознательности и ответственности, что в большом коллективе очень трудно учесть, а значит остается необходимость в официальном оформлении отношений между менеджером (руководителем) и исполнителем (подчиненным).

Административно-организационные методы разделяются на два крупных блока: организационного воздействия и административного воздействия.

- методы организационного воздействия – организационное нормирование (технические стандарты, нормативы и т.д.) и планирование (задание, определяющее объем работ, качественные показатели, лимиты ресурсов и т.д.) организационный инструктаж, организационное распорядительство, контроль. [3, с. 62] Данные методы не могут оставаться неизменными на протяжении длительного периода и требуют регулярного пересмотра и корректировки;

- методы административного воздействия – «воздействие, осуществляемое при помощи приказов, распоряжений, директив, указаний, резолюций». [3, с. 63] Данные документы строго стандартизированы и оформляются в соответствии как с федеральными ГОСТами, так и внутренними стандартами предприятия (СТО). Данные методы воздействия основываются на отношениях единоначалия, дисциплины, ответственности.

«Главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост, т.е. поощряют исполнительность, а не инициативу. Это одна из причин того, что методы директивного управления становятся менее эффективными» [3, с. 64]. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю, т.е. по сути своей организационно-административные методы – это методы принуждения. В советские времена основной упор делался именно на данный метод управления (в сталинский период его можно было назвать диктаторским, не секрет, что частично экономика страны держалась на бесплатном и изнурительном труде политзаключенных), чему способствовало плановое (практически директивное) ведение хозяйства. В настоящее время экономическая ситуация изменилась – мы начали работать в рыночных условиях, что подразумевает жесткую конкуренцию, а она вынуждает искать новые рычаги воздействия.

С другой стороны, ослабление внешней регламентации и контроля трудовой и хозяйственной деятельности ведет к усилению элементов стихийности в развитии экономики. Становится необходимой сложная и разветвленная система экономических стимулов и санкций. Следовательно, задача состоит в том, чтобы найти рациональное соотношение административных и экономических методов управления для тех или иных конкретных условий.

2. Экономические методы – «элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства. В настоящее время данным методам отводится центральное место, т.к. это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и они по сравнению с административными методами предоставляют больше вариантов решений, обеспечивающих удовлетворение коллектива» [3, стр. 64].

Данные методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозяйственный расчет, ценообразование, финансирование. Остановимся только на особо важных из них. «Особо важное место среди других методов управления занимает планирование, т.к., во-первых, его результаты непосредственно влияют на содержание остальных методов управления, а во-вторых, именно на стадии планирования формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей» [3, стр. 65]. Например, ежедневно мастер участка от руководства цеха получает сменно-суточное задание (с указанием выделенного для данного задания количества нормо-часов, от которого затем рассчитывается заработная плата для рабочих со сдельной оплатой труда) и организует работу бригады. При заданном количестве нормо-часов с меньшим количеством рабочих, чем требуется, может пострадать качество и сроки выполнения работ, но рабочие в конечном результате получат больше, с большим количеством рабочих работа будет выполнена быстрее и качественнее, но рабочие получат меньше, т.е. для мастера (менеджера/руководителя низшего звена) возникает дилемма – как заинтересовать рабочих, чтобы при этом не пострадало качество и сроки выполнения работ.

Поэтому «Наиболее чувствительным элементом экономических отношений в организации является оплата труда. Она всегда являлась денежным мотиватором производственной деятельности. Поэтому правильно выбрать систему оплаты труда – значит во многом повысить выживаемость и конкурентоспособность организации. Уровень оплаты труда работников определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которая выплачивается в конкурирующей организации, а также порядком ее государственного регулирования» [3, с. 66].

«Система оплаты труда базируется на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме и сложности выполняемых работ, мере ответственности, времени приложения труда, продолжительности операций и др. Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. В настоящее время наибольшее распространение получила повременная и сдельная оплата. Первая форма основана на исполнении должностных обязанностей, а вторая – на нормах выработки. Как та, так и другая не ориентированы на конечные результаты труда и требуют совершенствования» [3, с. 67]. Определенные льготы и надбавки, сроки выплаты оплаты и аванса и т.д. на нашем предприятии оговариваются Коллективным договором, который заключается с администрацией предприятия на 3 года.

«Поощрительной формой материального вознаграждения труда является доплата (надбавка к тарифным ставкам и окладам). Она не является обязательным и постоянным элементом ЗП. Ее главное назначение – стимулировать рост производительности и качества труда, способствовать решению наиболее сложных технических и управленческих вопросов. Это как бы оплата дополнительных результатов труда или экономическая оценка улучшенного труда» [3, с. 67].

«Доплаты за дополнительные результаты труда обычно выплачиваются за совмещение профессий и должностей, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство, высокие трудовые достижения и даже за стаж работы на предприятии. В этих случаях размер надбавки устанавливается индивидуально в зависимости от вклада каждого работника в конечные результаты работы» [3, с. 67].

«Еще одним видом материального вознаграждения является премия. Особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может быть увеличена, уменьшена или не начислена вообще), но должна быть непосредственно связана с конечными результатами труда и выплачиваться только в случае превышения фактических объемов деятельности на планируемым». [3, с. 67] К сожалению, премия в действительности не отражает реальный вклад работника в конечные результаты работы, поскольку часто его просто трудно установить, например: в случае с инженерно-техническими работниками, поэтому берется либо максимально установленная норма при выполнении общих показателей работы, либо она сокращается, либо не выплачивается вообще при наличии каких-либо нарушений. Такие премии являются отличным инструментом для руководителя как в целях поощрения, так и для наказания подчиненных. Вот здесь и сказывается важность планирования. В советский период все планировалось, но большинство показателей были либо неоправданно завышены, либо наоборот слишком занижены и, следовательно, не приходилось говорить о справедливом поощрении. Для того, чтобы премия действительно стимулировала труд и поддерживала нормальные отношения в трудовом коллективе, необходима продуманная система премирования, включающая выбор показателей премирования, его условия (источники выплаты премий), размеры премий и состав (круг) премируемых» [3, с. 67]. Данный вопрос достаточно сложный и требует отдельного рассмотрения.

«Важнейшим рычагом экономического управления является ценообразование. Цена должна отражать общественно необходимые затраты на производство и реализацию продукции, соответствовать ее потребительским свойствам и качеству, учитывать спрос и предложение на товары и услуги. Цены на выпускаемую продукцию непосредственно влияют на размеры и прибыли и дохода предприятия. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Ценообразование на самом деле является чрезвычайно важным фактором, влияющим на экономические стимулирование работающих» [3, с. 68]. Наше предприятие находится в районе, приравненном к районам Крайнего Севера, и это, с одной стороны, дает существенную надбавку к заработной плате нашим работникам, но с другой стороны, существенно влияет на себестоимость продукции нашего предприятия, что, в свою очередь, существенно отражается на конкурентоспособности нашего предприятия даже внутри Российской Федерации, не говоря уже о конкуренции на мировом рынке. Наши профсоюзы неоднократно обращались в правительство с предложением о том, чтобы рабочие не зарабатывали северные надбавки и соответствующие льготы, а получали их отдельно, целенаправленно, возможно в виде дотаций. Пока данный вопрос остается открытым, эта проблема должна решаться менеджерами высшего звена на правительственном уровне.

«Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работников усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности. Однако проблема заключается в том, чтобы создать условия, при которых экономические методы были бы действенны и целенаправленны». [3, с. 65] Одним из способов получения дополнительной прибыли является повышение производительности труда за счет совершенствования технологий и использования новых видов современного оборудования. Это достаточно затратный способ, поскольку потребует вложения значительных средств не только на приобретение оборудования, но и на обучение персонала для работы на новом оборудовании. Но стоит заметить, что по опыту зарубежных стран он себя оправдывает.

3. Социально-психологические методы – «конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные вопросы, протекающие внутри его. Эти методы предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышения их трудовой активности:

- Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки. Морально-психологический климат коллектива – это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиваться примерно в 1,5 раза». [3, с. 69-71]

Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности каждого сотрудника, социально-психологические характеристики отдельных производственных групп, но и осуществлять соответствующее руководство. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, на каждого работника в целях возникновения потребности трудиться эффективно – наиболее ответственная и сложная задача менеджера [3, с. 69-71].

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение.

«Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. « И здесь снова встает вопрос обучения менеджеров.

- Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной реализации человека в трудовой деятельности» [3, с. 72].

«Целый ряд социально-психологических методов прямо или косвенно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие позитивных традиций и обычаев данного коллектива» [3, с. 72]. На нашем предприятии ежегодно проводится конкурс на лучшее рационализаторское предложение и, естественно, его победители награждаются денежными премиями (материальное стимулирование), а также результаты конкурса широко оповещаются в газете предприятия «Трудовая вахта», которая также издается в качестве вкладыша к городской газете «Вечерний Северодвинск» (моральное стимулирование), которая выходит многотысячными тиражами. «К методам морального стимулирования труда можно отнести систематическое развитие и обучение персонала, планирование деловой карьеры работников, проведение различных конкурсов и соревнований на звание лучший по профессии и т.п.» [3, с. 73].

Нашему предприятию 64 года и за годы его существования разработано и внедрено немало социально-психологических методов стимулирования инициативы работников, их стремления к совершенствованию в профессии, возникло и сохранилось немало традиций. Так ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства среди сварщиков, гуммировщиков, токарей и т.д., конкурсы на звание Лучшего молодого специалиста, Инженера года, Наставник года и т.д.). Все эти мероприятия направлены на повышение осознания работниками важности и значимости своей профессии, создания соревновательного духа, повышения роста профессионального мастерства, что, в свою очередь, способствует повышению конкурентоспособности предприятия и его адаптации к современным рыночным условиям.

Для стимулирования и закрепления молодых кадров на нашем предприятии создан Совет молодых специалистов, на котором молодые специалисты не только обсуждают насущные проблемы, но и предлагают администрации предприятия пути решения данных проблем, а также участвуют в обсуждении вопросов, касающихся повышения качества и производительности труда. В этом году по инициативе участника Совета Молодых специалистов на центральной проходной нашего предприятия был внедрен видеостенд, на котором транслируется не только полезная для заводчан информация, но также и вакансии предприятия, предоставляя тем самым возможность работникам предприятия найти более подходящее и соответствующее уровню их образовании и знаний место работы. Но поощряются не только молодые кадры – при предприятии существует Совет ветеранов, который поддерживает ветеранов предприятия, ушедших на пенсию, но которые готовы в любое время поделиться своим неоценимым опытом, тем самым сохраняется преемственность поколений, что немаловажно на таком высокотехнологичном предприятии как наше.

«Важнейшим социально-психологическим методом управления является изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении. Важное значение здесь имеет рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. Различают коллективное и личное моральное стимулирование (почетные звания, почетные знаки, знамена, ордена, медали, благодарности, грамоты, доска почета и др.)» [3, с. 72]. На нашем предприятии данный метод стимулирования реализуется регулярно и обычно приурочивается к определенным датам (например, к юбилею предприятия, 100-летию подводного флота, к Дню Военно-морского флота). На нашем предприятии немало заслуженных работников-машиностроителей, а также лиц награжденных орденами и медалями за доблестный труд, благодарностями и грамотами Президента Российской Федерации, Минпромторга и т.д., для которых эти награды не пустая формальность, они действительно гордятся ими и своим предприятием и готовы к дальнейшим свершениям.

Раскрытию потенциала работников способствует вовлечение их в управление деятельностью организации. С этим неразрывно связана работа по развитию у персонала организации демократических навыков управления: гласности, культуры ведения конструктивных дискуссий, смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрению плюрализма мнений.

«Социально-психологические методы управления используются обычно в сочетании с экономическими и организационно-распорядительными методами, что повышает их воздействие» [3, с.73].

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологического факторов. И организация досуга работников также направлена на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе. На нашем предприятии существует немало мероприятий, которые направлены на сплачивание коллектива, а также на выявление «скрытых» лидеров (это ежегодный фестиваль «Триумф», который приобрел статус международного и в котором участвуют вокальные, хореографические и инструментальные коллективы, а также индивидуальные исполнители и в котором наши работники получают дипломы лауреатов4 конкурсы «Танцующий остров», «Битва профсоюзных хоров», «Что? Где? Когда?», туристические слеты, которые проводятся дважды в год и которые собирают большое количество участников, спортивные соревнования (ежегодные первенства по различным видам спорта между подразделениями предприятия).

В советский период социально-психологические методы управления были искажены. Формы морального стимулирования потеряли свой вес, поскольку фактически имели более «показушный» характер, чем стимулирующий. В наше время такая система поощрений (вручение грамот, вымпелов, благодарностей) имеет сопутствующий, второстепенный по отношению к экономическим методам характер и то, в основном, на крупных предприятия с многолетними традициями. На предприятиях нового образца (по европейскому типу) такие методы стимулирования практически отсутствуют, но потребности работников в моральном удовлетворении своей работой остаются, т.е. необходимо искать другие пути и способы повышения заинтересованности работников. Или вернуться к известным трем методам управления, перечисленным в нашей работе, и использовать с некоторыми усовершенствованиями. При использовании всех указанных методов управления должен соблюдаться баланс, недопустимо ставить вопрос о приоритете какого-либо метода управления перед другими. В различных условиях, при различных обстоятельствах при решении конкретных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы управления, но они не должны занимать преобладающее положение.

Каждый менеджер, который рассчитывает добиться от своих подчиненных определенного результата, должен не только знать все методы управления, но и грамотно применять их в каждом конкретном случае, а умелое сочетание всех перечисленных методов – залог успешного руководства. Если менеджер не знаком с каким-либо одним из перечисленных методов управления, то наблюдается соответствующий перекос в управлении с соответствующими последствиями. Вопрос о методах управления персоналом тесно связан со стилями управления персоналом.

3. Стили управления персоналом

3.1. Стили управления персоналом

Стиль управления – это то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. В результате многолетних исследований [8, с.9] были определены шесть базовых стилей руководства, каждый из которых при определенных условиях доказал свое право на существование. При этом стоит заметить, что все эти шесть стилей не существуют в чистом виде, а могут переплетаться, но, однозначно, что «каждый из них определяется различными доминирующими элементами эмоционального интеллекта». Ниже приведена характеристика всех шести стилей с некоторыми сокращениями и дополнениями по статье из «Harward Business Review” (Управление персоналом, «10 лучших статей» / Серия «Harward Business Review: 10 лучших статей»: Пер с англ. – 2-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2017. – 242 с.), а также использован раздел из учебного пособия Грибова В.Д. (Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов. – М.: КНОРУС, 2013. – 280 с.).

1. Авторитарный стиль – хотя данный стиль руководства считается самым неэффективным, однако он остается одним из наиболее часто применяемых стилей руководства (скорее всего вследствие его традиционности и кажущейся простоты применения) и для него характерны высокая централизация руководства, доминирование единоначалия. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными.

На российских предприятиях этот вид управления достался нам в наследство от советского стиля управления, когда при плановом стиле руководства все указания спускались «сверху» и не оспаривались. Такой жесткий стиль руководства был оправдан в условиях подъема страны из послевоенной разрухи (сначала после гражданской войны, затем после Великой Отечественной). Но в настоящий момент авторитарный стиль руководства устарел и прибегать к нему следует только в экстренных случаях, в критических ситуациях, когда явно требуются качества ведущего лидера, поскольку авторитарный стиль руководства отрицательно влияет на климат в коллективе, исключая гибкость в принятии решений, подавляя инициативу, не щадя профессиональную гордость исполнителей, что, соответственно сказывается на качестве работы. В настоящих условиях ведения бизнеса данный стиль управления должен использоваться крайне редко, в критических ситуациях, когда необходима «жесткая рука» лидера, например, когда идет пробуксовка внедрения новых методов работы или технологий или при срыве сроков при выполнении заказа. Примеров такого стиля руководства можно привести достаточно на предприятиях с государственной долей собственности, он им достался в наследство от советского прошлого. Но стоит подчеркнуть, что постоянное давление приводит к тому, что работники перестают адекватно реагировать на постоянный прессинг со стороны руководителя. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, как следствие стимул к работе. Подчиненные подобному руководителю сотрудники вполне справедливо считают, что их творческие силы не находят должного применения. И, конечно же, авторитарный стиль не стимулирует инициативу, она, наоборот часто наказуема менеджером-автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

2. Товарищеский (партнерский) стиль – стиль, при котором руководитель концентрирует все свое внимание на своих подчиненных, они для него важнее, чем цели и задачи. Все внимание руководителей данного стиля на сотрудниках – превыше всего они ценят человека и его чувства. Приоритетной задачей является достижение мира, согласия и гармонии в коллективе, формирование крепких эмоциональных связей между людьми, что способствует гибкости корпоративной среды и как следствие новаторству и смелым неординарным решения, т.к. подчиненным позволено выполнять работу по своему усмотрению, т.е. так, как им кажется лучше. Лидеры, использующие товарищеский стиль, мастерски умеют создать у подчиненных чувство сопричастности делу компании. в общем, это прирожденные «строители отношений».

Несмотря на преимущества товарищеского стиля, у него имеются и свои отрицательные стороны. Поскольку работа подчиненных поощряется, в основном, исключительно похвалой, то это может привести к тому, что подчиненные перестанут исправлять плохие результаты работы и, в конечном итоге решат, что средние результаты работы вполне допустимы. Кроме того, когда людям требуются ясные указания по поводу того, как выйти из трудной ситуации товарищеский стиль оказывается неэффективным. В таких критических ситуациях как раз действеннее авторитарный стиль руководства, поэтому гораздо эффективнее сочетать эти два типа руководства – товарищеский и авторитарный – для достижения общих целей и задач, поставленных перед предприятием (организацией).

3. Демократичный стиль – стиль, при котором руководство добивается единодушия с помощью активного вовлечения сотрудников в процесс управления. Данные стиль характеризуется определенным распределением полномочий между руководителем и коллективом. Демократический руководитель стремится к тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все сотрудники.

При данном стиле руководства лидер старается выслушать все идеи и выработать общее мнение, он добивается доверия, уважения и преданности своих подчиненных. Предоставляя право голоса при обсуждении вопросов, которые затрагивают их цели и условия работы, лидер-демократ достигает большой гибкости и стремиться получить от подчиненных ответственное отношение к работе. В результате, сотрудники, получая возможность участвовать в определении своих задач и критериев оценки успеха, весьма трезво подходят к тому, что осуществимо, а что нет.

Демократичный стиль руководства как и все другие стили имеет не только преимущества, но и недостатки. Располагая своим правом голоса, работники стараются высказаться на каждом совещании, которые растягиваются на неопределенное время и «съедают» большую часть рабочего времени, которое можно было бы использовать с большей пользой для предприятия.

Данный стиль руководства хорош в случаях, когда руководитель имеет в своем подчинении компетентных и опытных сотрудников, чье мнение для него может быть важно. И в результате длительных обсуждений могут рождаться действительно полезные идеи или находиться решение какой-либо давно назревшей проблемы. Но как и в случае с товарищеским стилем, данный стиль руководства мало эффективен в критических ситуациях, когда время для решения вопросов ограничено.

4. Обучающий стиль – стиль, при котором внимание уделяется прежде всего индивидуальному развитию подчиненных.

Из всех шести стилей руководства данный стиль используется реже всего, хотя он и оказывает заметное положительное воздействие на организационный климат и производительность труда.

Данный стиль руководства приемлем в тех случаях, когда руководитель видит сильные и слабые стороны своих работников и старается их использовать, предлагая им освоить новый или более сложный для них вид работы, тем самым предоставляя им совершенствоваться и развиваться профессионально. Хотя такой стиль руководства ориентирован на долгосрочную перспективу и, при условии личного желания сотрудников смириться с временными трудностями, связанными с обучением и освоением «нового фронта работ», он в дальнейшем может дать высокие результаты как для предприятия (организации) так и лично для работника.

Данный стиль руководства действенен, например, когда ожидается перепрофилирование предприятия (организации). На нашем предприятии он не используется.

5. Образцовый стиль – стиль, при котором лидер устанавливает высокие стандарты работы и сам соответствует им.

Образцовый стиль руководства сходен, как ни покажется странным, с авторитарным стилем, просто в данном случае здесь давление на персонал другого рода. Образцовый руководитель, устанавливая высокие стандарты работы, требует от подчиненных такого же уровня работы. Однако не все подчиненные, несмотря на их опыт и компетентность, могут соответствовать таким высоким требованиям и стандартам работы. Постоянные требования (давление) просто изматывают подчиненных.

6. Авторитетный стиль – стиль, при котором лидер предоставляет подчиненным достаточную свободу действий в выборе способов ее достижения. Из всех шести типов лидерства данный стиль является наиболее эффективным, т.к. улучшает практически все аспекты организационного климата. Авторитетный руководитель выступает как носитель видения стратегии компании; он мотивирует подчиненных, ясно давая им понять, насколько их работа важна для реализации этого видения. Авторитетное руководство укрепляет преданность сотрудников целям и задачам (предприятия) организации, т.к. они понимают, что их ценят, и знают за что.

Как видно из описания всех шести стилей управления ни одно из них в чистом виде не является эффективным в реальных условиях, соответственно задачей успешного руководителя является знание преимуществ и недостатков всех шести стилей и не ограничиваться в своей работе одним стилем управления, а умело комбинировать их.

В работе учебнике Веснина В.Р. (Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с.) дается характеристика еще одного стиля руководства – попустительского [2, с.240], который трансформируется из демократического:

Попустительский стиль руководства – стиль, при котором руководитель устраняется от фактического управления подчиненными, передавая его «доверенным» лицам, которые, чаще всего, являются неформальными лидерами коллектива. Эти «доверенные лица» управляют от имени руководителя коллективом, применяя все более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих «добровольных помощников». Такой стиль встречается в случаях, когда руководитель либо не умеет управлять персоналом, либо не знает как им управлять.

Однако на практике каждый руководитель имеет свой индивидуальный стиль управления, так или иначе включающий элементы указанных основных стилей. Предпочтительным является тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе и ориентирован на достижение успешных результатов.

3.2. Лидерство в управлении персоналом

В предыдущем разделе так или иначе затрагивалась тема лидерства, поскольку она неразрывно связана с управлением.

Управление персоналом и лидерство не синонимичны. [1, с.302] это положение подтверждается и работами других авторов [10, с.50].

В учебном пособии Беляцкого Н.П. (Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велеско, Питер Ройш. – Минск: ИНТЕРПРЕССЕРВИС, ЭКОПЕРСПЕКТИВА, 2003. – 352 с.) указывается, что лидерство неотделимо от управления персоналом, сложившейся на предприятии ситуации, личности, коммуникаций, при чем лидерство ориентировано на создание условий для достижения целей и сами цели.

Выделяется формальное и неформальное лидерство. Нас интересует именно формальное лидерство, поскольку мы рассматриваем официально оформленные отношения «руководитель – подчиненный».

«Формальное, или управленческое лидерство, представляет собой процесс управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый руководителем как представителем легитимной власти на основе одновременно правовых отношений и личностного влияния» [9, с.184].

Отмечая явное сходство понятий управленческое лидерство и менеджмент, в учебнике Яхонтовой Е.С. (Яхонтова Е.С. Soft Management, или управление отношениями в компании: Учебник / Е.С. Яхонтова. – М.: Экономика, 2010. - 470 с.) приводится их различие:

- менеджмент начинается с планирования и бюджетирования, постановки целей, а лидерство – с выбора курса развития и создания желаемого образа будущего;

- осуществляя свои планы, менеджер формирует структуру, подбирая и организовывая подчиненных, а лидер начинает с поиска последователей и союзников;

- менеджеры при реализации планов уделяют много внимания контролю и решению проблем, а лидеры – поддержанию мотивации и энтузиазма в последователях. [9, с.184]

Как менеджер, управленческий лидер использует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, управленческий лидер имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. [9, с. 184]

В идеале «управленческий лидер – руководитель, гармонично выполняющий функции лидера и менеджера» [9, с.184]. И если лидерские качества чаще всего формируются на протяжении всей жизни благодаря задатками, полученным еще в детстве (здесь сказываются черты характера, темперамент, особенности воспитания и образования, наличие харизмы), то грамотными менеджерами становятся благодаря полученным и приобретенным знаниям и навыкам.

Заключение

В данной курсовой работе был рассмотрен вопрос менеджмента человеческих ресурсов, управления персоналом. Была подчеркнута неоднозначность терминологии, используемой в прошлые годы, когда управление персоналом представляло собой только практически прием на работу, расстановку и обучение кадров, а о развитии и особой роли кадров в перспективе практически не говорилось. Этому способствовала плановая система экономики – самостоятельность отсутствовала, инициатива поддерживалась только на словах, как следствие – застой в экономике. В настоящее время ситуация изменилась – именно самостоятельность и независимость предприятий выдвигает на первое место вопрос о грамотном руководителе нового образца, который рассматривает кадры не только как имеющийся персонал для осуществления текущих вопросов, но и как ресурс, капитал предприятия, который станет залог дальнейшего выживания и даже процветания предприятия в рыночных условиях, условиях жесткой конкуренции.

Однако для того, чтобы продуктивно и рационально использовать человеческие ресурсы необходимо иметь определенные знания. Во-первых, знание как работает система управления любой организации (предприятии), из каких подсистем она состоит. В нашей работе мы рассмотрели только несколько из подсистем управления ввиду ограниченного объема курсовой работы, но это основные подсистемы, можно сказать базовые. В основе любого менеджмента выполнение функций управления. Знание основных функций управления дает возможность эффективному руководителю умело ими пользоваться как ориентирами в своей как повседневной работе, так и в работе на перспективу, т.к. они как маршрутная карта для руководителя: планирование→организация→мотивация→контроль. Стрелки в данном случае показывают условный маршрут, т.к. все эти функции должны быть взаимосвязаны и скоординированы между собой. Основные функции управления составляют базу для разработки специальных функций управления.

После того как направление и маршрут движения выбраны встает вопрос, какими методами продвигаться по маршруту. Опять же знания основных методов управления помогают определиться какой из них предпочтительнее в той или иной ситуации, но в любом случае они должны использоваться комплексно, умело сочетаясь друг с другом. Перекос в сторону одного из методов допустим только на непродолжительное время, когда того требует ситуация.

Методы управления тесно связаны со стилями руководства, которые в свою очередь зависят не только от выбранного метода управления, но от личных качеств менеджера, что вносит некоторый элемент «субъективности», что является одновременно как положительным, так и отрицательным фактором и влияет на выбор стиля руководства. Стиль руководства зависит также в т.ч. лидерских качеств и эмоционального интеллекта руководителя. Взаимосвязь эмоционального интеллекта (и даже в большей степени, чем интеллект сам по себе) с эффективностью работы (не только руководителя) уже давно доказана психологами, и мало кем оспаривается. Личные качества управленческого лидера – тема довольно объемная и неоднозначная, поэтому она останется для отдельной курсовой работы.

В заключении стоит заметить, что только личных качеств не достаточно для того, чтобы стать полноценным и эффективным лидером команды, как было отмечено в разделе 3.2 лидерство и управление – не одно и тоже, чтобы они гармонично объединились в одно целое, необходимо над этим работать, а именно необходимо учиться менеджменту человеческих ресурсов, развивать свои знания и умения учитывая опыт зарубежных стран, которые раньше поняли роль человеческих ресурсов и отводят им центральную роль (в отличии от российских компаний, в которых управление (менеджмент) человеческих ресурсов выполняет обслуживающую функцию.

Аналитические и организаторские способности, умение выбирать оптимальные решение и многие другие – важнейшие профессиональные, деловые качества – хороши в комбинации с высоким уровнем знаний систем управления. и слабым звеном в системе управления, на мой взгляд, является именно среднее звено управления, т.к. его обучению менеджменту человеческих ресурсов не уделяется должного внимания. Если они не попадают в «Президентскую Программу кадрового резерва», благодаря которой многие перспективные молодые специалисты нашего предприятия смогли получить более интересную и высокооплачиваемую работу, (кто-то получил работу за границей в престижных зарубежных компаниях, кто-то теперь занимает руководящие должности на нашем предприятии), то другой возможности совершенствоваться у них нет. А успешность предприятия или организации состоит не только в эффективном управлении высшего звена управления, но и всей цепочки управления.

Поэтому эта небольшая курсовая работа могла бы стать первым вводным уроком для курса повышения квалификации менеджеров среднего звена.

Библиография

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велеско, Питер Ройш. – Минск: ИНТЕРПРЕССЕРВИС, ЭКОПЕРСПЕКТИВА, 2003. – 352 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с.

3. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов. – М.: КНОРУС, 2013. – 280 с.

4. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова – М.: КНОРУС, 2013. – 500 с.

5. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; подред. Ю.П. Анискина. – М.: Издательство «Омега-Д», 2014. – 488 с.

6. Резник С.Д. Введение в менеджмент: учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, подред С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 416 с.

7. Управление персоналом в России: история и современность: монография / А.Я. Кибанов [и д.р.]; подред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 240 с.

8. Управление персоналом, «10 лучших статей» / Серия «Harward Business Review: 10 лучших статей»: Пер с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 242 с.

9. Яхонтова Е.С. Soft Management, или управление отношениями в компании: Учебник / Е.С. Яхонтова. – М.: Экономика, 2010. - 470 с.

10. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; подред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010. - 416с.