Теоретические аспекты формирования организационной культуры на предприятии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость.

Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов – членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества /народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации –моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации, поэтому тема работы весьма актуальна в современных условиях.

Анализируемый объект настоящей работы – Открытое акционерное общество «Центр судоремонта «Звезда».

Предмет работы – показатели организационной культуры ОАО «ЦС «Звезда».

Цель написания работы – провести анализ составляющих организационной культуры в ОАО «ЦС «Звезда».

Задачи работы:

1. В первой главе проанализировать теоретические составляющие формирования организационной культуры в организации.
2. Во второй главе провести анализ развития организационной культуры в ОАО «ЦС «Звезда».
3. В третьей главе будут даны рекомендации по совершенствованию организационной культуры на предприятии.

При написании данной работы были использованы учебники, учебные пособия, а также периодические издания («Справочник экономиста» и журнал «Менеджмент в России и за рубежом») и сайт интернета.

1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры на предприятии

1.1. Составляющие организационной культуры

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. [7, c. 14]

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи она будет решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут положены в основу культуры фирмы. [3, c. 23]

Рис. 1.1. Структура организационной культуры

Источник: http//www.Grandars.ru.

Настоящий интерес к «человеческому фактору» и к роли ценностей, определяющих поведение человека в организации возник после того, как в США в 1982 году вышла книга двух авторов – Питерса и Уотермена «В поисках совершенства». Проведя анализ 62 преуспевающих предприятий, авторы пришли к выводу, что эти предприятия располагали набором четко определенных представлений о ценностях и руководящих принципах. На предприятиях, где дела шли не так блестяще, о ценностях либо вообще не задумывались, либо представления о них не были согласованы с руководящими принципами. Фирмы, представления о ценностях которых исчерпывались достижением производственно-экономических целей, оказывались в худшем финансовом положении. Это открытие привело авторов к формулированию принципа «ценностного руководства». После выхода книги в свет, сотни корпораций во всем мире начали декларировать принципы или ценности, призванные направлять действия их работников. [7, c. 16]

Значение ключевых ценностей состоит в определении ориентиров, которые формируют менталитет, желательное рабочее поведение и отношения к своей работе и к организации, способствующие успешной реализации выработанных руководством краткосрочных и долгосрочных планов. Отличительным признаком «работающей» системы ключевых ценностей является ее способность воодушевить людей, находящихся на любом уровне организационной иерархии. [5, c. 125]

Среди основных ценностей различных компаний выявляются такие как: высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации, стремление к совершенству в своем деле, своем бизнесе.

Особенно велика роль культуры при подготовке и проведении организационных изменений – перестройке деятельности организации, когда требуется напряжение сил всех работников. Главным вопросом при этом будет следующий: сможет ли руководитель найти такие ценности, которые воодушевят работников и заставят их работать с полной отдачей сил?

Характерной для большинства российских предприятий является ситуация, когда представители управленческой компании имеют существенно различающиеся представления о целях своей организации. Это ведет к различиям в установлении приоритетов в работе: кто-то в работе основной упор делает на качество, кто-то на ассортимент, кто-то на сбыт.

Важно понимать, что для того, чтобы организация успешно двигалась в направлении поставленных целей, все работники должны «глядеть» в одном направлении. Важно определить единое направление усилий и общие цели. Эту задачу решает определение миссии организации. [2, c. 13]

Миссия – это убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании. Миссия для организации – это по сути то же, что смысл жизни для человека. Определить смысл своей жизни для многих людей задача очень трудная, таким же трудным делом является формулирование миссии организации. Миссия, которую знают и разделяют сотрудники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на всех уровнях. Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

1. Согласовывать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководителей, персонал, клиентов и т.д.);
2. Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
3. Представить в явном виде то, для чего существует компания, установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей. [1, c. 87]

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой композицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения.

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Краткосрочные выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Они являются вехами на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [4, c. 71]

Система отношений. На основе ценностей и приоритетов, которые формируются у работников в процессе работы в организации, у них закладывается и система отношений к различным аспектам их жизни: отношение к руководству, к коллегам, к труду, к собственному профессиональному развитию. В совокупности эта система отношений формирует то, что мы называем менталитетом – отношение к работе, которое доминирует у большинства персонала организации. [9, c. 104]

Нормы, правила поведения. Они устанавливают требования к тому, какое отношение к работе и какой тип поведения является приемлемым в организации. Обычно такие требования зафиксированы в правилах внутреннего трудового распорядка или других документах, регламентирующих поведение работников. Правила поведения для работников пытаются сформировать особое отношение у сотрудников как к своей работе, так и к посетителям, и друг к другу. [9, c. 105]

В организациях, нацеленных на развитие и инновации, важны нормы, регулирующие согласие с чужим мнением, определяющее отношение к спорам и защите собственной точки зрения. Во всех организациях спорить на людях считается невежливым. Все противоречия согласовывают наедине.

Однако руководящие принципы и взгляды высшего руководства порой очень сильно отличаются от повседневных взглядов и норм, тех, кто находится на более низком уровне организации. Первые отражают убеждения высшего руководства о том, как должны обстоять дела. Последние определяют, как дела обстоят на самом деле.

Ценности могут быть как позитивными, ориентирующие людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. [3, c. 111]

Таблица 1.1

Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично	Начальству доверять нельзя, а только друзьям
В споре рождается истина	Лучше не высовываться
Интересы потребителя – превыше всего	Хорошо работать – это не самое главное в жизни
Успех компании – это мой успех	Покупатели (клиенты) – случайные люди
Работа в компании – это возможность творчества и самореализации	Всю работу не переделать
Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

Источник: Паламарчук А. С. Организационная культура в организации и ее составляющие // справочник экономиста–2016.

Внешние проявления культуры. Хотя считается, что культуру нельзя потрогать руками, она всегда проявляется во вполне материальных вещах, таких как специфический язык, используемый членами организации, манера одеваться, вести себя и прочее. Материальными проявлениями культуры можно считать следующее:

• Фольклор;
• Герои организации;
• Язык;
• Внешний вид и одежда;
• Традиции, церемонии и ритуалы.[2, с. 21]

Ценности, как правило, передаются не путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно это происходит в неформальном общении.

Культурные ценности реализуются в поведении и работе людей и люди являются носителями культурных ценностей. Вот почему для понимания сложившейся культуры организации, и для формирования желательной культуры важно найти работников, проявляющих нужное отношение к делу, к организации, к руководству, к коллегам и к потребителям. Когда говорят о «героях», имеют ввиду сотрудников, не только добившихся выдающихся результатов в работе, но и демонстрирующих нужное поведение, отвечающее ключевым ценностям организации. [2, с. 22]

Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость успеха; дают образцы для подражания; устанавливают стандарт работы; мотивируют исполнителей; укрепляют чувство приверженности. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться из уст в уста истории не только про героев, но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывали руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. [9, с. 201]

Язык. Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, слова и выражения, употребляемые большей частью коллектива. Сюда же можно отнести и форму обращения сотрудников друг к другу. Иногда бывает достаточно услышать, как люди обращаются друг к другу, чтобы понять, с организацией какого типа мы имеем дело.

Требования к внешнему виду и одежде. Культура организации проявляется также и в том, как выглядят ее сотрудники, как они одеваются, причесываются, каковы требования к макияжу. Некоторые организации очень жестко регламентируют требования к внешнему виду сотрудников. Для организаций, предъявляющих еще более высокие требования к сервису, внешний вид обслуживающего персонала является одним из условий эффективности бизнеса. Детально прописанные требования к внешнему виду вытекают из высочайших стандартов обслуживания. [10, с. 35]

Традиции, церемонии, ритуалы.

Таблица 1.2

Виды организационных церемоний и решаемые ими задачи

Тип церемонии	Пример	Решаемые задачи
Церемонии продвижения	Торжественное вручение дипломов по завершении базового обучения. Вступление в новую должность	Обеспечивают вхождение в новую роль, фиксируют новый статус
Церемонии посвящения	Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям
Церемонии проводов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на пенсию	Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Церемонии перехода	Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу	Отмечают изменение статуса, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
Праздничные церемонии	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими событиями в деятельности организации	Формируют чувство причастности к организации
Обряды единения	Совместные мероприятия с участием высших руководителей	Подчеркивают общность интересов всех звеньев иерархии
«Имиджевые» церемонии	Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде

Источник: Стоянова В. А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности //Менеджмент в России и за рубежом, 2017– № 1.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры и ритуалы. Такие мероприятия, как награждение ветеранов, торжественные проводы на пенсию, награждение работников, достигших лучших рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие и прочее были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, – показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас многие руководители считают, что хорошие традиции нужно возрождать. [10, с. 38]

1.2. Модели формирования организационной культуры. Механизмы организационной культуры

Роль организационной культуры состоит в формировании системы внешних и внутренних коммуникаций с тем, чтобы решить задачу совпадения или максимального сближения основных целей организации с целями ее членов и контрагентов. Это является основой для анализа и формирования общего уровня взаимодействия и решения проблем, чтобы процесс сотрудничества привел к взаимовыгоде и взаимопониманию.[8]

В современной литературе предлагаются различные модели формирования коммуникаций и культуры организации, на основании анализа нами предлагается модель, наглядно определяющая значимость культуры организации при формировании системы коммуникаций в структуре управления предприятия (рис.1.2).

Рис.1.2. Значение культуры в формировании норм, правил и процесса коммуникаций экономической системы

Источник: http//www.Grandars.ru.

Анализ множества определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1. Ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся организационной культуре).
2. Наиболее значимыми элементами организационной культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
3. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
4. В основе большинства трактовок организационной культуры лежит понимание культуры в широком смысле слова.[8]

Требования к организационной культуре непрерывно растут, отражая рост достижений науки и техники, а также развитие духовной жизни общества. Подход к структурированию организационной культуры, включающий культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса более адекватным состоянию отечественной экономики. Организационную культуру нельзя понимать как некий монолит. Развитие организационной культуры осуществляется по таким важнейшим направлениям, как совершенствование техники, эстетизация производства, научная организация труда и управления. При ее описании можно выделить три уровня (таблица 1.3).[4, с.87]

Таблица 1.3

Уровни организационной культуры

Семиотический уровень
Организационная культура в представлении стороннего наблюдателя	Артефакты (манера одеваться, фирменный стиль, символы, девизы, церемонии)
Когнитивный уровень
Осмысленные и добровольно принятые правила общения	Нормативно выраженные общие ценности и убеждения
Мотивационный уровень
Общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения	Основополагающие принципы и глубинные убеждения

Источник: Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя/ под ред.В. Д. Красновой, А. Б. Привалова. 5-е издание.– М.: Проспект, 2016.

Вывод: Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

2. Формирование и развитие организационной культуры в ОАО «ЦС «Звезда»

2.1. Характеристика, организационная структура управления ОАО «ЦС «Звезда»

Открытое акционерное общество «Центр судоремонта «Звезда» является крупнейшим судоремонтным заводом России. 9 июля 1946 года – Совет Министров СССР принял постановление о строительстве завода № 893. Первый государственный заказ для ВПК предприятие № 893 «Звезда» приняло к исполнению в 1954 году в виде дизель-электрической подводной лодки и ледокольного парохода «Прончищев», работы на котором начались 14 октября. С той поры на предприятии были отремонтированы сотни судов, и ныне «Звезда» – одна из ведущих российских судоверфей, специализирующаяся на ремонте и переоборудовании подводных лодок, надводных кораблей и судов любого класса и назначения (как гражданских, так и военных). 6 ноября 1962 года на завод для ремонта и модернизации пришла первая атомная подводная лодка – К-33.

В изменившейся обстановке государству стала не нужна постройка большого количества новых кораблей, что привело к уменьшению оборонного заказа. С 1998 года происходит ежегодное сокращение ассигнований на ремонт и содержание АПЛ.

За последнее десятилетие со стапелей верфи были спущены атомные подводные лодки проекта 667БДРМ – «Верхотурье», «Екатеринбург», «Тула», «Брянск», а также президентская лодка «Карелия».

К началу 2017 года на заводе были утилизированы 22 стратегических атомных подводных лодок классов «Янки» и «Дельта-1,2,3», 8 многогоцелевых АПЛ классов «Виктор-1,2,3», 2 АПЛ класса «Оскар-1», проводилась утилизация АПЛ класса «Тайфун» и пяти многоцелевых АПЛ классов «Виктор-1,3».

С начала своей деятельности верфь вернула к жизни 119 подводных кораблей, в том числе 84 с атомной энергетической установкой.

В 2007 году во исполнение Указа Президента РФ «Об ОАО «Объединенная судостроительная корпорация» ФГУП «МП «Звезда» было переименовано в ФГУП «Центр Судоремонта «Звезда» и реорганизовано с присоединением к нему в качестве филиалов ряда судоремонтных предприятий (ФГУП), подведомственных Министерству промышленности и энергетики и Министерству обороны РФ.

Осенью 2014 года предприятие сменило форму собственности с федерального государственного унитарного предприятия на Открытое акционерное общество.

Помимо судостроения и судоремонта, «Звезда» специализируется на утилизации подводных лодок, производстве гребных винтов различного назначения, производстве судовой мебели и мебели потребительского назначения, огранке и шлифовке алмазов.

Одним из перспективных гражданских направлений, которое «Звезда» поступательно осваивает, остается нефтегазовое. Сегодня один из самых значимых проектов этого направления самоподъемная буровая установка «Арктическая», которая строится по заказу «Газфлота».

Предприятию необходимо обеспечивать конкурентоспособность своей продукции на рынке, а также создавать условия, обеспечивающие более эффективную производственную деятельность в условиях экономического кризиса в стране. Мероприятия по реструктуризации включает в себя комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию и развитие машиностроительного производства, осуществляемых в направлении оптимизации структуры выпускаемой продукции, диверсификации, изменения технологического уклада производства.

Сейчас стабильно каждые два года ОАО передает Северному флоту обновленный ракетный подводный крейсер стратегического назначения.

Возглавляет Общество (Головную организацию) Генеральный директор; ему подчинено шесть заместителей:

- Заместитель ГД по производству - первый заместитель ГД;

- Заместитель ГД по управлению персоналом;

- Заместитель ГД по финансам и коммерции;

- Заместитель ГД по безопасности;

- Заместитель ГД по экономическим вопросам;

- Заместитель ГД по дополнительным производствам.

Общество (головная организация) состоит из множества отделов и цехов как основного, так и вспомогательного производства. Структура управления головной организацией – линейно–функциональная. Достоинство данной структуры управления: специализированные руководители координируют все связи по определенным направлениям деятельности объединения между структурными подразделениями и работниками, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков можно выделить сложность структуры, двойственность подчинения иногда приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

2.2. Основные показатели деятельности ОАО «ЦС «Звезда» за 2016-2018 годы

Приведение потенциала ОАО «ЦС «Звезда» в соответствие с изменчивостью внешней среды обусловило его устойчивое положение в кризисных условиях. Наиболее четкое представление о деятельности головной организации даёт анализ динамики технико-экономических показателей за последние три года, которые представлены в таблице 2.1. Следует отметить рост абсолютных величин показателей объёма реализации, объема продукции по стратегическим заказам, объёма произведенных механических изделий, объёма экспорта товарной продукции, размера среднемесячной заработной платы.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «ЦС «Звезда» за 2016-2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016	2017	Отклонение от предыдущего года, %	2018	Отклонение от предыдущего года, %
1 Объём реализации	Тыс. руб.	184448	214078	116,10	322587	150,69
2 Объём продукции по стратегическим заказам	Тыс. руб.	142916	209710	146,70	243390	116,06
3 Механические изделия	Тонн	25016	27643	110,50	28053	101,48
4 Объём выполненных работ	Тыс. н./ч	1078,4	1106,4	102,60	1131,4	102,26
5 Реализация продукции, в том числе: -Экспорт всего	Тыс. руб.	164103 80082	188119 88920	114,6 111,0	279493 143785	148,57 161,70
-Ближнее зарубежье	Тыс. руб.	49067	43381	92,80	96745	223,01
-Дальнее зарубежье	Тыс. руб.	31015	45639	141,90	47040	103,07
6 Удельный вес экспорта в реализации продукции	%	43,4	41,5	95,70	44,6	107,40
7 Удельный вес дальнего экспорта	%	16,8	21,3	126,90	14,5	68,50
8 Среднемесячная зарплата 1-го ППП	Тыс. руб.	33,2	33,9	105,30	34,3	102,90
9 Объём инвестиций в реконструкцию и тех. перевооружение	Тыс. руб.	13250	21430	161,70	15927	74,32
10 Балансовая прибыль	Тыс. руб.	35432	65853	185,90	68386	103,85
11 Численность ППП	Чел.	6133	5955	97,10	5906	99,20

При более детальном рассмотрении всех факторов, влияющих на технико-экономические показатели, заметно влияние действий руководства и служб предприятия на удержание всех показателей на должном уровне, для чего были проведены значительные по масштабам мероприятия.

Сохранение и увеличение объемов продаж и объёма производства обусловлено интенсификацией работы служб маркетинга цехов и служб Общества, приложением огромных усилий по поиску новых потребителей, в том числе и на рынках дальнего зарубежья, а также разработкой и внедрением на рынок новой продукции.

Увеличение объёма и доли дальнего экспорта явилось в свою очередь результатом использования стратегии агрессивного маркетинга и постоянной работы над повышением качества и конкурентоспособности продукции ОАО. В настоящее время ведётся активная работа по увеличению комплексности производимой некоторыми подразделениями продукции, что должно обеспечить привлечение новых потребителей, нуждающихся в комплексном ремонте и переоборудовании атомных подводных лодок и судов гражданского назначения. Именно такая работа с потребителями, применение «сдачи заказа под ключ», должна обеспечить головной организации дальнейший рост продаж, а, следовательно, благосостояния и стабильности.

Большую роль в сохранении и улучшении позиций предприятия сыграло инвестирование в реконструкцию и техническое перевооружение ОАО «ЦС «Звезда». Следует отметить, что инвестирование осуществлялось в основном за счёт собственных средств Общества. Обеспечивая процесс технического перевооружения из прибыли Общества, а по защищенным инвестиционным проектам в зоне приоритетного развития – путём использования специального экономического механизма инвестирования в оборудование под реализацию проекта, Общество создало базу для производства новой конкурентоспособной продукции. Обновление основных средств сказалось на балансовой прибыли предприятия, но обеспечение устойчивой деятельности в долгосрочной перспективе является первоочередной задачей.

Необходимо отметить рост объёма балансовой прибыли предприятия в течение трёх лет анализируемого периода. Этот рост был вызван отчасти инфляционными процессами в стране, но отчасти он явился следствием увеличения объёмов производства по заказам стран дальнего зарубежья, где цены на машиностроительную продукцию выше, что позволило, снижая издержки на выпуск конкурентоспособной продукции, получать больший объём прибыли. В целом динамика технико-экономических показателей деятельности ОАО указывает на устойчивое положение предприятия и на положительные тенденции его развития.

2.3. Анализ составляющих организационной культуры в ОАО «ЦС «Звезда»

Основные цели ОАО, по мнению его руководителей, – это получение прибыли; выплата зарплаты; обеспечение производства необходимыми ресурсами; погашение задолженностей по кредитам; бесперебойная работа; повышение качества продукции; увеличение объемов реализации продукции.

Можно видеть, что разные руководители по-разному понимают основную цель своего предприятия. Это, как уже говорилось в предыдущей главе, ведет к различиям в установлении приоритетов в работе.

Нормы и правила поведения зафиксированы в «Правилах внутреннего трудового распорядка для работников головной организации ОАО «ЦС «Звезда». Разработаны Правила Отделом кадров Общества. Они содержат в себе порядок заключения и прекращения трудового договора, основные права и обязанности работников и работодателя, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Также в 2018 году специалистами Отдела кадров разработан, а директором ОАО «ЦС «Звезда» утвержден «Кодекс корпоративной этики», в котором прописаны нормы поведения персонала Общества «Звезда»; требования к одежде, общению работников друг с другом и другое. Что касается профессионального сленга, то его нет. Единой униформы в ОАО также нет.

Среди ценностей организации можно отметить взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами по работе, поощрение творческих споров при разработке проектов, стремление выполнить работу качественно, без претензий заказчика.

Любой работник Общества знает историю возникновения завода, ее первых, стоявших у истоков руководителей, «героев» всех поколений. Историю завода доносят до каждого вновь поступающего на работу работника в виде лекции. Такие лекции проходят раз в неделю в историческом музее Общества и носят обязательный характер для всех вновь оформляющихся.

• Традиции, церемонии и ритуалы. ОАО «ЦС «Звезда» поощряет работников за высокие производственные показатели и применяет следующие меры поощрения: премия за производственные результаты; объявление благодарности; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; занесение на доску почета Общества.

При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

За особые трудовые заслуги перед коллективом и государством Работодатель в установленном порядке представляет отдельных работников к Государственным наградам.

В Обществе также введены и дополнительные льготы (не предусмотренные законом), такие как:

• Поощрение к юбилейным датам рождения (50 и более лет) с выплатой материального вознаграждения;
• оплата один раз в два года дороги к месту отпуска на территории России и стран ближнего зарубежья;
• Оплата один раз в 2 года дороги к месту отпуска детей работников Общества до 18 лет по России;
• Частичная оплата путёвок детям работников в детские оздоровительные лагеря;
• 80% оплата путёвок в пансионаты Общества, расположенные в Архангельской области и Краснодарском крае;
• Выделение семейных путевок;
• Предоставление работнику оплачиваемого отпуска в размере среднедневного заработка в случае собственной свадьбы или свадьбы детей –3 дня; в случае рождения ребёнка отцу –1 день;
• Выплата материальной помощи в связи со смертью близких родственников в суме десятикратного МРОТ; при рождении ребёнка одному из родителей в сумме пятикратного МРОТ.

В целях повышения жизненного уровня Работников Общества и их семей, ветеранов за счет средств работодателя предусматривается:

• Приобретение путевок в дома отдыха и санатории;
• Проведение культурно-массовых мероприятий;
• Выдача ссуд молодым семьям;
• Частичная оплата медикаментов, работникам, находящимся на лечении в стационаре;
• Оказание материальной помощи на первоначальное обзаведение хозяйством принятым после прохождения военной службы.

В целях охраны здоровья работников и членов их семей Работодатель имеет и содержит объекты оздоровительного назначения, а именно:

• Санаторий-профилакторий;
• Лечебно-оздоровительный комплекс;
• Спортивные сооружения (бассейн, спортзал и лыжный стадион).

2.4. Формирование организационной культуры Общества

Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Формулирование организационной культуры, или «философии управления», создает эффект «социального облегчения».

«Философия управления», как уже упоминалось, включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотрудников.

Разработку новой организационной культуры руководство решило начать с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления (заместители директора; начальники цехов; начальники участков; старшие мастера и мастера) и рядовых работников цехов и отделов. Было опрошено 1000 человек (1/6 часть персонала ОАО). Как уже отмечалось, организационная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», - утвердительно ответило 72% опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом: «не учитывает интересы подчиненных» – 19,3%; «нет взаимопонимания» – 14,4%; «нет доверия к подчиненным» – 10,5%; «не умеет слушать» – 10%; «не рассматривает вопросы повышения квалификации» – 7%; «недостаточный уровень квалификации» – 6,5%.

Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: «правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» – 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» – 29,3%; «умеренно контролировать» – 23,9%; «предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ» – 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» – 13,4%; «не вмешиваться в мою работу» – 8,9%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности» – 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% – как директивный и 21% – как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический, наоборот, снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» – 18,6% опрошенных; «нормальный» – 57%; «удовлетворительный» – 16,7%; «тяжелый» – 6,9%.

Патриотизм персонала по отношению к предприятию определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что цели Общества и подразделений доводятся в среднем до 48% его работников, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 20,6% исполнителей, до 46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос: «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» – получены следующие ответы: «она очень важна» – 25,2%, «она необходима» – 52,4%, «трудно сказать» – 30,6%.

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень информированности работников?»,- только 44 % ответили – «вполне достаточно», а 15% – «информации недостает и ее негде взять». Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и прочим.

Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. И, наконец, на вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?» - только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет» и почти 30% затруднились с ответом. Таким образом, существующая в анализируемом Обществе организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?» – 60,7% опрошенных ответили «да», а 19,8% ответили «нет», остальные – затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос: «Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?» – 40,2% опрошенных ответили «нет».

При опросе 23,5% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 54,9% – как «достаточный» и 21,6% – как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?» – ответы получили следующие приоритеты: «материальные стимулы» – 56%; «важность выполняемой работы» – 26%; «высокое доверие руководителя» – 25%, «возможность проявлять свои способности» – 24%.

А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?»,- только 15% опрошенных ответили «да», а 85% – «нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: «Является ли Ваша работа интересной для Вас?» – 80,4% ответили «да», 19,6% – «нет». А вот такова ситуация с планированием карьеры: На вопрос: «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» – только 18% ответили «да», 82% – «нет». На вопрос: «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и Отделом кадров?» – только 4% ответили «да», 83,4% – «нет». И, наконец, на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» – 12,1% ответили «да», 75,2% – ответили «нет».

Можно констатировать, что планированием карьеры в ОАО «ЦС «Звезда» занимаются от случая к случаю, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?» – 66,7% респондентов ответили «нет»; 3,9% намерены уйти в благоприятное время; а 29,4% – хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на данном предприятии еще не создано.

Вывод: Открытое акционерное общество «Центр судоремонта «Звезда» является крупнейшим судоремонтным заводом России. Оно специализируется на постройке и ремонте надводных и подводных кораблей. Структура управления предприятием – линейно–функциональная. Основные цели ОАО, по мнению его руководителей, – это получение прибыли; выплата зарплаты; обеспечение производства необходимыми ресурсами; погашение задолженностей по кредитам; бесперебойная работа; повышение качества продукции; увеличение объемов реализации продукции. Нормы и правила поведения зафиксированы в «Правилах внутреннего трудового распорядка для работников головной организации ОАО «ЦС «Звезда». Также в 2018 году специалистами Отдела кадров разработан, а директором ОАО «ЦС «Звезда» утвержден «Кодекс корпоративной этики», в котором прописаны нормы поведения персонала Общества «Звезда». В 2018 году был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления (заместители директора; начальники цехов; начальники участков; старшие мастера и мастера) и рядовых работников цехов и отделов с целью анализа существующей ситуации на предприятии.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ОАО «ЦС «Звезда»

В условиях административно-командной системы проблема создания организационной культуры предприятия не рассматривалась.

Компания не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан­ного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Звезда», относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к заказчикам, дочерним предприятиям и филиалам, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Руководству ОАО «ЦС «Звезда» необходимо поставить задачу: добиться широкого и активного участия коллектива в формировании организационной культуры своего Общества.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению ор­ганизационной культуры ОАО «ЦС «Звезда»:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи и близких друзей.

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в «Звезде» опреде­лённое число лет (например, установить рубеж, начиная с 20-летнего стажа работника в Обществе)

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ОАО (юридической, ин­форма­ционной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников «Звезды» (часы, записные книжки, календари, сувениры);

- установление Дня рождения Общества со статусом выходного дня для сотрудников (по воз­можно­сти);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников «Звезда» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Вывод: понятно, что вышеперечисленные мероприятия – условное перечисление, поскольку возможны и другие способы улучшения оргкультуры предприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо­творно.

Для того, чтобы постоянно быть в курсе существующей ситуации в «Звезде», можно рекомендовать время от времени проводить анкетирование работников, причем не только управленческих уровней, но и рядовых служащих, и рабочих. Перечень вопросов, рекомендуемых для включения в анкету, представлено в Приложении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении.

В настоящей работе были освещены теоретические аспекты формирования и развития организационной культуры на предприятии, модели ее формирования; проведен анализ составляющих организационной культуры в ОАО «ЦС «Звезда». В третьей главе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 367 с.
2. Дятлов А.Н., М.В. Плотников. Общий менеджмент: курс лекций. М: Просвещение, 2015. – 288 с.
3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 220 с.
4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. Основы эффективного управления: Учебник.- М., 2016.–109 с.
5. Коренченко, Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, – 2013. – 328 с.
6. Никитин В. С. и коллектив авторов. Корабелы «Звезда»: Историко–краеведческий сборник.– ОАО «ЦС «Звезда», 2016. – 431 с.
7. Паламарчук, А.С. Организационная культура в организации и ее составляющие // Справочник экономиста. – 2018. – № 9. С. 14–17.
8. Сайт: http://www.Grandars.ru. Энциклопедия экономиста.
9. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Д. Красновой, А. Б. Привалова. 5-е изд., доп. - М.: Проспект, 2014. – 334 с.
10. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности. //Менеджмент в России и за рубежом, 2017 г.- № 1. – С. 33-38.
11. Управленческий отчет о деятельности ОАО «ЦС «Звезда» за 2016–2018 годы.