Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия диверсификации компании (по выбору). Бухгалтерский учет

Содержание:

Введение

Усиление конкуренции на рынке и замедление темпов экономического роста национальной экономики заставляют предприятия искать пути дальнейшего развития. Одним из таких путей является диверсификация деятельности отечественных предприятий, которая в современных условиях ограничивается двумя направлениями - диверсификацией по товарам и диверсификацией по рынкам. Усложнение условий работы на рынке требует создания интегрированных структур, которые включали бы предприятия, способные обеспечивать весь технологический цикл, чтобы входить в новые привлекательные сферы бизнеса. Сложность разработки стратегий диверсификации на предприятиях состоит в том, что, с одной стороны, не разработаны методы поиска направленной диверсификации и нет методического подхода к оценке диверсификации, а с другой - у предприятий отсутствует опыт и персонал, способный качественно реализовывать стратегию диверсификации.

Диверсифицировав свою деятельность, компания сможет обеспечить достижение трех групп экономических целей: стабилизации, гибкости и экономического роста. Главная цель, к которой стремятся достичь предприниматели, заключается в увеличении стоимости предприятия и росте доходов.

Таким образом, для снижения рисков и повышения гибкости на рынке компании используют стратегию диверсификации. В этом заключается актуальность исследования темы.

Объектом исследования курсовой работы выступают стратегии диверсификации таких компаний, как Чешский концерн «Ческа Збройовка», СП «Уральские локомотивы», РЖД «ТрансКонтейнер» и «РЖД Логистика», СП «Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус», ООО УМК «Пумори», ООО «Уральский дизель-моторный завод» и ряда других. Предмет исследования – выбор стратегии и направления диверсификации указанных компаний.

Целью курсовой работы является изучение экономических отношений, возникающих в ходе реализации стратегии диверсификации компании. Задачи курсовой работы обусловлены целью и заключаются в следующем:

- рассмотреть понятие и причины выбора стратегии диверсификации;

- выявить факторы, влияющие на диверсификацию деятельности компании;

- провести анализ этапов разработки стратегии диверсификации компании;

- изучить стратегии диверсификации таких компаний, как Чешский концерн «Ческа Збройовка», СП «Уральские локомотивы», РЖД «ТрансКонтейнер» и «РЖД Логистика», СП «Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус», ООО УМК «Пумори», ООО «Уральский дизель-моторный завод»;

- исследовать влияние кризиса на выбор стратегии и ход диверсификации компаний.

Для изучения темы использовались различные научные статьи и монографии авторов, указанных в списке источников.

Методы исследования. При обосновании теоретических положений и разработке практических аспектов использовался научный инструментарий, в частности, такие методы исследования, как наблюдение, группировка, сравнение, анализ и синтез, системный подход.

Практическая значимость работы определяется тем, что ее положения можно использовать при изучении студентами дисциплины «Теория отраслевых рынков», а также при написании дипломной работы по проблематике исследования.

Структура работы соответствует требованиям и включает: введение, теоретическую и практическую главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы диверсификации деятельности компании

1.1. Диверсификация как стратегия развития компании

Диверсификация определяет широкий круг явлений как производственной, так и непроизводственной деятельности. Известно, что каждый товар имеет собственный жизненный цикл создания, обращения или пребывания на рынке, и рано или поздно вытесняется другим товаром. Для обеспечения устойчивости и развития предприятия в современных условиях прибегают к процессу диверсификации производства, расширяя виды деятельности (ассортимент) с разным жизненным циклом. Стремление предприятия к росту является постоянным и непрерывным, и реализуется дискретно в виде внедрения в ассортимент различных товаров (услуг), варьирования типами и сферами деятельности.^[1] Тяжелые условия функционирования и конкуренция между предприятиями заставляют фирму расширять поле своей деятельности и заниматься диверсификацией производства.

В разных источниках диверсификация рассматривается в самых различных значениях. Этим и обусловлена сложность диверсификации как предмета экономических исследований. И. Ансофф дает следующее определение: «Диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии (отрасли), в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих».^[2] По мнению А.Н. Петрова, «диверсификация представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями».^[3] По другому определению понимают единовременное развитие множества, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий либо услуг.^[4] В приведенных выше формулировках говорится о расширении номенклатуры и ассортимента создаваемой продукции. Диверсификация производства, прежде всего имеет цель увеличения экономической и финансовой стабильности и конкурентоспособности фирмы (отрасли) и сопровождается изменением количества и разнообразия выпускаемой продукции. Это изменение и является главным средством достижения цели, следствием диверсификации производства.^[5] Однако расширение ассортимента не всегда является доказательством диверсификации.

Рассмотрев приведенные выше определения, экономическую суть диверсификации можно определить как объединение производств различных отраслей в процессе деятельности предприятия как одной большой системы. Это может выразиться как в формировании новых видов деятельности, так и в виде поглощения других производств. Соответственно, диверсификацию можно представить как процесс вхождения предприятий в новые для себя отрасли производства с целью обеспечения стабильных условий работы. Другими словами, суть диверсификации в узкой трактовке состоит в соединении различных отраслей и видов материального производства в одном предприятии, в широкой - предполагает включение сфер и видов деятельности непроизводственной сферы, таких как финансовой, сферы услуг и т.п.^[6]

Все причины диверсификации вызваны целью увеличения эффективной деятельности предприятия не только в настоящее время, но и в будущем.^[7] Фактически интерес к диверсификации стал заметен в эпоху, когда впервые стало известно об исчерпании внутренних источников увеличения эффективности производства.

В целом выделяют такие причины диверсификации как:

- недозагруженность имеющегося оборудования;

- неполное использование рабочей силы по времени и квалификации; возникновение новых перспективных технологий, сочетающихся с имеющимися ресурсами предприятия;

- увеличение производительности предприятия;

- желание проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли;

- желание обеспечить себе устойчивое финансовое положение за счет выпуска наиболее доходного продукта;

- снижение риска неполучения прибыли.^[8]

Диверсификация предоставляет широкий спектр возможностей: от соединения разных отраслей и типов производства в одном предприятии до объединения сфер и видов деятельности непроизводственной сферы, таких как финансовая, сфера услуг и т.д.^[9]

Существует два вида диверсификации:

1) Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация покупает предприятия, производящие продукты питания или обеспечивают услугами, не имеющими явной взаимосвязи с уже имеющимися продуктами, услугами и рынками.

Это одна из самых сложных для осуществления стратегий, т.к. вводит фирму в неизведанные для нее сферы. Эта стратегия в целом изучается как имеющая большой уровень риска, т.к. компания может не иметь требующегося опыта работы в новейшей технологии или на новых рынках и не иметь способностей к управлению, необходимых для продуктивного руководства новым предприятием.^[10] При реализации конгломератной диверсификации цель компании состоит в обновлении своего собственного портфеля. К примеру, фирма «ВЕДА», специализирующаяся на производстве напитков, заполучила в 2002 г. 60 % акций большой металлургической компании «Днепроспецсталь», задумывая выйти на новый рынок. Однако управление непрофильным производством вызвало ряд настолько серьезных проблем, что через год после осуществления задуманного акции были проданы.^[11]

2) Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает компании, которые создают продукты либо предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или предложениями.^[12] Она основывается на поиске и применении таких способностей изготовления новейшей продукции, которая подходит уже имеющимся возможностям компании. Организации, желающие осуществить концентрическую диверсификацию внешними средствами, станут находить хозяйственные организации, которые в значительной степени соединены с ними в вопросах рынков, каналов дистрибьюции, необходимостей в технике и ресурсах, через технологию либо маркетинг.^[13] К примеру, компания «Nestle» - наикрупнейший в мире производитель товаров питания, который первоначально специализировалась на одном только кофе, а в данный момент позиционирует себя и в остальных областях - производстве кондитерских продуктов, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках. Денежные выгоды концентрической диверсификации в основном возникают в течение длительного промежутка времени.

Прежде чем приступать к реализации стратегии диверсификации, компания должна быть уверена, способно ли её решение по диверсификации увеличить прибыльность акций. В этом случае принято использовать следующие критерии.

Критерий привлекательности. Отрасль, подобранная для диверсификации, обязана быть довольно привлекательной с точки зрения получения хорошей выгоды от вложенных средств.^[14]

Критерий «издержки входа». Издержки при вхождении в новую ветвь никак не могут быть слишком высоки, чтобы не усугубить перспективы получения выгоды.

Критерий дополнительных выгод. Фирма, исполняющая диверсификацию, обязана приложить определенные усилия для сотворения конкурентоспособного преимущества в новейшей сфере деятельности либо новый вид деятельности обязан обеспечить определенный потенциал для укрепления конкурентоспособного достоинства в текущих делах фирмы.^[15]

В случае, когда активность компании по диверсификации удовлетворяет трем вышеуказанным аспектам, то у нее большой потенциал для сотворения дополнительной прибыльности акций. При соответствии лишь одному либо двум аспектам проведение диверсификации вызывает значимые опасения.^[16]

Эффективность работы отрасли находится в зависимости не только от качества использующейся техники, но и от того, как сгруппировано между собой оборудование. Как раз одной из форм такой группировки и выступает диверсификация.

Таким образом, что под диверсификацией понимают усвоение предприятием полностью новейшей, никак не характерной его ветви продукции, никак не связанной технологически с базовым производством. Она создает предпосылки для выхода на новые товарные рынки, наиболее полного удовлетворения потребительского спроса и, на этой основе, получения устойчивой выгоды, укрепления финансовой устойчивости, увеличения уровня использования производственных фондов, сохранения кадрового потенциала, социальной поддержки трудовых коллективов. Стратегия диверсификации предпринимательской деятельности считается одним из способов реагирования компании на изменения во внешней среде и запросам рынка. Безусловно, применение диверсификации не гарантирует стопроцентную прибыль и абсолютное устранение рисков. Но она может помочь достичь инвестиционных целей и существенно сократить риск сокращения стоимости активов.

1.2. Факторы, влияющие на диверсификацию деятельности компании

Стратегии диверсифицированного роста предполагают развитие организации за счет производства нового продукта по новой для фирмы технологии, предназначенной для нового рынка, таким образом, при диверсификации фирма меняет свою отраслевую принадлежность. Диверсификация является одной из эталонных стратегий по классификации О.С. Виханского^[17], он выделяет центрированную, горизонтальную и конгломеративную версию диверсификации. И. Ансофф^[18] разделяет синергетическую и конгломеративную диверсификацию.

А.А.Томпсон и А.Дж. Стрикленд^[19] считают вертикальную интеграцию одним из вариантов диверсификации.

Тенденцией развитых рынков является отказ от диверсификации в пользу одноотраслевого специализированного бизнеса. Тем не менее, диверсифицированные фирмы существуют, и продолжают создаваться новые. Поэтому несомненный интерес представляет изучение и анализ мотивов, или факторов, диверсификации.

Внешние факторы диверсификации Причины, или факторы диверсификации, могут быть эндогенными (внутренними) и экзогенными (внешними).^[20] Внешние причины обусловлены динамикой внешней среды. Методической основой выделения внешних факторов диверсификации являются три модели, описывающие внешнее пространство фирмы: модель STEEP, модель V сил конкуренции и модель стэйкхолдеров.^[21]

Очевидно, что внешние факторы ограничивают возможности достижения целей организации, и одновременно побуждают ее к развитию.

Наиболее часто упоминаемым фактором диверсификации является правовое регулирование. Изменение законодательных условий зачастую препятствует дальнейшему развитию фирмы в рамках данной отрасли. Например, антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению доли рынка фирмы в базовой отрасли, и фирма вынужденно расширяет свое присутствие в другие отрасли. Иногда изменения в законодательстве снимают «барьеры на вход», и этим провоцируют фирмы на диверсификацию.^[22] Например, снятие обязательного требования лицензирования может побудить фирмы войти в новый для них рынок посредством диверсификации. В настоящее время актуальным фактором диверсификации является импортозамещения. Следуя этому требованию, промышленные предприятия кардинально меняют свои технологии или осваивают новые с целью расширить свою продуктовую линейку, чтобы присутствовать на новом для себя рынке.^[23]

Фактором диверсификации многие эксперты называют появление новых технологий. Новые технологии «открывают» новый рынок. С новыми технологиями появляются диверсифицированные фирмы с новыми подразделениями на нулевой точке жизненного цикла: такая организация использует свой внутренний инвестиционный ресурс для освоения новых технологий. Иногда к диверсификации приводит собственная разработка новой технологии. Например, Уральская Горно-металлургическая компания имеет свое подразделение R@D, которое, создавая новые технологии, провоцирует фирму на диверсификацию. Из зарубежной практики: этот фактор активно используется в стратегиях фирм «Дюпон» и «3М», источником диверсификации которых служат собственные технологические разработки.

Очевидно, что в точке старта высоки издержки фирмы не только на освоение новой технологии, но и на персонал, на маркетинг и т.д. В этом случае в более благоприятном положении оказывается фирма, имеющая финансовый запас прочности. Поэтому возможность в виде новых технологий, несомненно, является фактором диверсификации.

Основным фактором стратегии диверсификации является отсутствие возможности следования стратегии концентрации.^[24] Если спрос на основной продукт фирмы насыщен, наступила стадия снижения спроса на этот продукт, фирма вынуждена искать альтернативные возможности роста. Эти возможности дает диверсификация, уход с другим продуктом на другой рынок, в другую отрасль.

Очевидным внешним фактором является спрос на сопутствующие товары или услуги, которые приводят фирму к связанной диверсификации, с минимумом рисков по сравнению с конгломеративной диверсификацией.^[25]

Высокая конкуренция как фактор диверсификации побуждает фирму к использованию модели как связанной, так и несвязанной диверсификации. С целью укрепления своей конкурентной позиции фирма расширяет цепочку ценностей, использует трехуровневую концепцию продукта, создает производства сопутствующих продуктов или услуг.^[26]

Концепция стэйкхолдеров заставляет предположить еще один фактор диверсификации - социальные требования внешней среды, например, местного правительства, местных общественных организаций, когда фирма реализовывает свою социальную функцию, создавая новые диверсифицированные подразделения. Целью их создания может быть открытие новых рабочих мест, создание экологически дружелюбного производства, создание социально-значимого производства (объекта соцкультбыта, спортивного комплекса, др.)^[27]

Внутренние факторы диверсификации

Внутренние причины диверсификации обусловлены внутренними ресурсами.

Внутренний фактор - снижение уровня рисков, следование принципу «не складывать все яйца в одну корзину». Это - стратегическое решение руководства о разделении ресурсов компании, создании нового производства для новых рынков. Часто здесь значимым является следующий фактор - наличие финансового ресурса, который не может быть использован для развития основного бизнеса. В результате - «лишний» финансовый ресурс может быть направлен на диверсификацию.^[28] Более сложный вариант - стратегическое решение по снижению уровня рисков через диверификацию. В этом случае руководитель, очевидно, риски сокращения базового для фирмы производства выше, нежели риски освоения новой технологии по производству нового для предприятия продукта, а также выведения его на новый рынок.^[29]

Еще один внутренний фактор - накопление потенциала. Примером является создание консалтингового подразделения в Бизнес-школе. Некоторые преподаватели, имея богатый опыт взаимодействия со взрослыми слушателями, накопив солидную практику работы с реальными проектами, а также взаимодействуя во время обучения с потенциальными заказчиками консалтинговых услуг, могут стать благоприятной почвой для создания диверсифицированного подразделения по консалтингу в составе бизнес-школы. Это будет вариант связанной диверсификации.

Также к связанной диверсификации приводит такой фактор, как использование отходов основного производства.^[30]

Достижение синергетического эффекта - еще один значимый фактор диверсификации. Идеология двойных технологий ведет фирму к диверсификации. Новая технология всегда подразумевает высокие издержки на ее создание. Поэтому технологию пытаются приспособить к производству товара для массового рынка, при этом базовая технология неизбежно претерпевает изменения, и производство продукта для массового рынка делает фирму диверсифицированной.

Стоит упомянуть такой внутренний фактор как амбиции руководства.^[31] Некоторые начинания в области диверсификации необъяснимы с точки зрения внешнего спроса, высокорискованны. Тем не менее, много подобных проектов состоялось: лидерский и финансовый потенциал позволяют состояться новому бизнесу и без внешней поддержки в виде очевидного спроса.

1.3. Разработка стратегии диверсификации компании

Выбор и формирование стратегии диверсификации предприятий, главным образом, зависит от внутренних ресурсов, которые оно использует. Внутренняя среда является сферой, наиболее подпадает под регулирование со стороны предприятия, поэтому важным является формирование такой стратегии, которая бы полностью учитывала возможности внутренней среды. Одна из важных проблем предприятия заключается в приспособлении его внутренней среды требованиям внешнего окружения, что должно помочь предприятиям достичь более устойчивой позиции на рынке, и сократить влияние внешних факторов.^[32]

Планирование стратегии диверсификации должно охватывать все аспекты, связанные с:

- техническим перевооружением – применением высокоэффективного оборудования, технологий, новых материалов;

- экономическим развитием - реорганизацией структуры управления, разработкой маркетинговых стратегий;

- совершенствованием менеджмента на всех уровнях управления;

- созданием информационных технологий поддержки принятия решений.^[33]

В общем виде разработку и внедрение стратегии диверсификации можно представить в виде следующей схемы.

Рисунок 1. Этапы формирования стратегии диверсификации компании^[34]

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных, не связанных между собой, групп отраслей.^[35] Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних предприятий, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в другие альтернативные группы отраслей.^[36]

Решение относительно момента диверсификации принимается на основе портфельного анализа предприятия с использованием критериев привлекательность - конкурентоспособность. Для предварительного выбора стратегии можно применить схему анализа перспектив рынка (рис. 2).

Рисунок 2. Схема выбора стратегии диверсификации на основе анализа перспектив рынка^[37]

Основой для конечного выбора становятся оптимизационные модели с учетом параметров: ресурсы предприятия, эффективность диверсификации и риск диверсификации. В результате выделены такие группы параметров стратегии диверсификации: перспективы рынка; ресурсы предприятия; эффект диверсификации; уровень риска диверсификации; эффект синергизма.^[38]

Таким образом, процесс формирования стратегии состоит из последовательного выполнения следующих этапов:

- стратегический анализ позиции предприятия на рынке,

- выбор стратегической цели развития,

- определение стратегии, разработка подходов к реализации выбранной стратегии,

- оценка и контроль за ходом реализации стратегии диверсификации.

Выделенные этапы являются основой формирования эффективной стратегии диверсификации предприятия.

Далее рассмотрим на конкретных примерах, какие диверсификации осуществлялись в России в последние годы.

2. Анализ современных примеров диверсификации

2.1. Анализ наиболее распространенных факторов и направлений диверсификации компаний в 2015-2016 гг.

Проведем анализ практических примеров проведения диверсификации в экономике в 2015-2016 гг., выделяя: фактор диверсификации, описывая ход и направление осуществления диверсификации.

Источником информации, представленной в анализе, являются публикации из журналов «Эксперт», «Деловой квартал» за 2015-2017 годы.

1. Фактор диверсификации: наличие незадействованных внутренних ресурсов.

Чешский концерн «Ческа Збройовка», помимо профильного выпуска оружия, освоил выпуск деталей для автомобильной и авиационной промышленности без изменения технологии и оборудования.^[39]

2. Фактор диверсификации: расширение имеющихся компетенций.

На базе УЗЖМ создано совместное предприятие Группы Синара и немецкого концерна Siemens, получившее название «Уральские локомотивы». Первоначально УЗЖМ поставлял Электровоз ВЛ-11, при развитии производства начался выпуск магистрального грузового электровоза «Гранит», а также первого локомотива переменного тока с асинхронным тяговым приводом 2ЭС7. Позднее был выпущен первый пассажирский электропоезд «Ласточка».^[40]

3. Фактор диверсификации: выход на новые рынки за счет расширения ассортимента услуг на основе разных технологий (распределение рисков).

Развитие холдинга РЖД базируется на трансформации компании из перевозочной в транспортно-логистическую. Завершено создание интермодального логистического оператора «Объединенная транспортно-логистическая компания», продолжается интеграция в холдинг компании GEFCO, новые сервисы запускают логистические «дочки» РЖД «ТрансКонтейнер» и «РЖД Логистика». Процесс носит не только внутрироссийский (Транссиб за семь суток), но и глобальный характер (подписание меморандума с логистическими компаниями из ОАЭ).^[41]

4 . Фактор диверсификации: объединение технологий с целью выпуска нового продукта (совместное предприятие).

Екатеринбургский Уралмашзавод, питерский ИЗ-Картэкс (входят в Объединенные машиностроительные заводы) и белорусский БелАЗ приступили к разработке совместных проектов поставки оборудования под ключ для строительства и модернизации карьеров.^[42]

5. Фактор диверсификации: создание внешних благоприятных условий.

В основе диверсификации Химпарка Тагил:

1) привлечение в химическую промышленность России новых, экологичных, передовых технологий, знаний, компетенций, диверсификация бизнесов химических компаний и предприятий смежных отраслей;

2) пропорциональное распределение ресурсов и затрат, от которого выигрывает как основной резидент - Уралхимпласт, так и другие участники кооперации - предприятия малого и среднего бизнеса. «Уралхим-пласт-АМДОР» завершил техперевооружение производства ингибиторов коррозии и дорожных реагентов.

Производство стало полностью автоматизированным, мощности выросли в два раза. Российско-германское СП «Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус» - в ближайшее время запустит новое производство антипригарных красок. Сочетание стратегий сокращения по частям и диверсификации.^[43]

6 . Фактор диверсификации: импортозамещение.

ООО УМК «Пумори» осваивает выпуск ряда высокоточных инструментов взамен поставляемых сейчас 18 зарубежными фирмами.

7 . Фактор диверсификации: импортозамещение.

В 2015 г. ООО «ГРС Урал» представило горизонтальный расточно-фрезерный станок с ЧПУ российской разработки «Балт-Систем». Теперь при содействии министерства промышленности и науки Свердловской области ведутся переговоры с потенциальными поставщиками других комплектующих, расположенными в России. В частности НПО автоматики рассматривает возможность освоения выпуска компонентов системы ЧПУ на отечественной элементной базе.^[44]

8. Фактор диверсификации: импортозамещение.

ООО «Уральский дизель-моторный завод» работает над созданием модельного ряда высокооборотных двигателей. В 2014 г. акционеры завода договорились с ОАО «БелАЗ» о применении нового двигателя V12LV-185, разработанного на Урале, на карьерных самосвалах. Кроме того, УДЗМ намерен закончить масштабный проект по разработке и освоению производства высокооборотных V-образных дизельных двигателей.^[45]

9. Фактор диверсификации: импортозамещение.

ЗАО «Уралпластик-Н» с 2009 г. выпускает в Свердловской области гибкие полимерные упаковочные материалы, модифицированные нанокомпозитами. Сейчас завершается ввод линии полимерной упаковки для дисперсных строительных смесей. В планах «Уралпластика» - открыть на новой площадке завод вспененных полимерных материалов.^[46]

10. Фактор диверсификации: импортозамещение.

Уникальный для России и Европы инвестпроект строительства на Каменск-Уральском металлургическом заводе прокатного комплекса широкоформатных листов из алюминиевых сплавов. Потенциальные рынки сбыта - как внешний (для Boeing, Airbus и Bombardier), так и внутренний: авиакосмос, ракето- и судостроение. Первый этап проекта уже реализован: запущен цех холодного проката. В рамках второго планируется построить цеха горячей прокатки и термомеханической обработки плит и листов.

11. Фактор диверсификации: импортозамещение.

Участники уральского фармкластера на базе ООО «Завод Медсинтез» реализуют ряд проектов: выпуск по международным стандартам инфузионных растворов, готовых форм генно-инженерного инсулина человека, лекарственных препаратов различных фармакологических групп. Мощность созданного комплекса позволяет обеспечить потребности России отечественным инсулином более чем на 60%.^[47]

12. Фактор диверсификации: импортозамещение.

Подразделение корпорации Emerson, группа предприятий «Метран» открыла в 2015 г. в Челябинске инновационный офисно-производственный комплекс. Комплекс включает производственные площадки, научные лаборатории. Здесь размещены линии сборки средств измерения, участки изготовления шкафов управления, метрологического и регулирующего оборудования. Предполагается инжиниринг систем автоматизации технологических процессов. Создаваемые на предприятии высокотехнологичные продукты способны решить вопрос не только импортозамещения, но и конкурентоспособности на рынках европейских и азиатских экономических партнеров РФ. Так, Emerson намерена поставлять оборудование Роснефти, которая сейчас направляет капитал на арктические проекты: челябинские специалисты уже разработали датчики, способные выдерживать температуру до минус 60 градусов.^[48]

13. Фактор диверсификации: импортозамещение.

Ферма по содержанию коз появится в Свердловской области в поселке Садовый. Инвестор - компания «УГМК-Агро».

«УГМК-Агро» планирует реконструкцию двух собственных объектов животноводства. Здесь появятся четыре корпуса для содержания стада, доильный блок, склады и траншеи для хранения кормов. На Верхнепышминском молочном заводе построят и оборудуют новый цех для переработки козьего молока- сырья. Производительность - 100 тонн молока и 10 тонн сыра в месяц.^[49]

Представленные примеры наглядно показывают, что внешние факторы диверсификации обладают гораздо «большей» силой, они являются элементом «тянущей» системы, в то время как внутренние факторы представляют собой «толкающую» систему, которая срабатывает, если накапливается критический уровень фактора: у предприятия имеются незагруженные мощности, или незадействованная рабочая сила с неиспользуемыми компетенциями, которые становятся источником убытков.^[50]

Один из примеров - незагруженные мощности - источник постоянных расходов (например, налоги, или затраты на консервацию и обслуживание); незадействованные работники, особенно с уникальными компетенциями, при сокращенном рабочем дне, или неполной рабочей неделе. При отсутствии возможности полной загрузки являются источником дополнительных расходов, так как возникает необходимость оплаты простоев по вине предприятия, либо выплаты трехмесячного оклада при его увольнении.

Внешние факторы срабатывают очень быстро: при выходе нового акта законодательного регулирования существующая структура рынка моментально подстраивается под новые правила, чтобы избежать нарушений и чтобы использовать новые возможности. Например, при ограничивающих законодательных требованиях компания сокращает объемные показатели в основном производстве и высвободившиеся средства перенаправит в диверсифицированное развитие, иначе они станут источником непроизводительных издержек для существующего бизнеса.

Анализ диверсифицированных предприятий говорит о том, что внешние факторы становятся причиной диверсификации в 70% случаев.

2.2. Влияние экономического кризиса на диверсификацию компаний

Россия уже четверть века живет в условиях рыночной экономики, которая пережила несколько серьезных кризисов. Замечено на практике, что кризисы являются одним из факторов диверсификации. Это отмечают О.Г. Туровец^[51], В.Г. Горшков^[52] и Е.Э. Манохина^[53].

Когда политики с высокой трибуны говорят о диверсификации, то под их словами надо понимать два ее аспекта. Первый - диверсификация экономики, то есть ее разнообразие^[54], в том числе за счет ниш, закрываемых малым и средним бизнесом. По мнению экспертов, одной из причин углубленного спада российской экономики в условиях современного кризиса является отсутствие диверсификации производств c момента окончания кризиса 2008 года. Для любой экономики важны не только ее объем, но и разнообразие. На всех развитых рынках именно малый и средний бизнес (МСБ) является основой сильной и хорошо диверсифицированной экономики.^[55] Именно компании МСБ генерируют инновации, чутко реагируют на изменяющиеся вкусы потребителей и технологии. Для сравнения, в Европейском союзе доля компаний МСБ по вкладу в экономику своих стран составляет в среднем 40% их ВВП, в России же всего 15%. Следует отметить, что предприятия малого бизнеса диверсифицированными не бывают: в кризис неуспешные предприятия уходят с рынка, но создаются новые в востребованных нишах.

Второй аспект - диверсификация крупных предприятий. Именно факторы этого второго аспекта диверсификации мы анализировали выше. У экономистов не вызывает сомнений необходимость диверсификации экономики (в данном случае диверсификации в рамках крупных предприятий), и в текущих условиях импульсом должна послужить политика импортозамещения, за которую высказался Президент в своем послании Федеральному собранию. Очевидно, что это потребует от предприятий серьезных инвестиций и времени для налаживания производства, однако ослабление курса национальной валюты дает преимущества внутренним производителям, снижая издержки. По мнению министра экономического развития Алексея Улюкаева, государство должно поддержать внутреннего производителя: дать возможность получения доступных кредитов, гарантии. Необходимо усилить положительную рыночную тенденцию, которая появляется благодаря тому, что издержки производителя оказываются ниже издержек импортера.^[56]

Касательно крупных частных и государственных компаний, на законодательном уровне уже рассматривается возможность обязательного размещения 10% своих закупок у МСБ. Такая мера, по мнению Правительства, позволит сформировать шлейф сопровождающих предприятий МСБ, которые бы производили комплектующие. Однако эффективность данной инициативы вызывает множество сомнений в отношении практики ее исполнения. С большой вероятностью можно предположить, что не в интересах крупного бизнеса перераспределение своих заказов неаффилированным компаниям МСБ. Даже если закон примут, то скорее всего, он будет исполнен лишь формально: заказы будут распределены либо через аффилированные организации, либо для этих целей создадут «фирмы-прокладки».^[57] К тому же часть компаний из числа крупных уже отладила требуемые объемы поставок у предприятий МСБ. В современных условиях крупные организации предпочитают «натуральное хозяйство», вертикальную интеграцию, которая является частным случаем диверсификации, поскольку речь идет о сочетании в рамках одной компании разнотехнологичных производств.^[58] Кроме фактора «самообеспечения» в кризис актуален фактор «требования государства в импортозамещении», что подтверждается примерами, приведенными выше в пункте 2.1.

Необходимо отметить, что одним из главных показателей возникновения и прогрессирования такого экзогенного фактора диверсификации, как кризис, является изменение динамики экономики (рост - стагнация - спад). Для проведения анализа и выбора стратегии развития предприятия в условиях указанного воздействия удобно использовать одну из существующих моделей, учитывающей динамику рынка. Наиболее подходящей для оценки в условиях кризиса является модель Томпсона А.А. и Стрикленда A. Дж.^[59], в которой в качестве стратегических индексов используются «рост рынка» и «конкурентные позиции предприятия».

Таким образом, кризис является важным экономическим фактором, влияющим на диверсификацию компаний.

Заключение

Подведя итоги можно сказать, что под диверсификацией понимают усвоение предприятием полностью новейшей, никак не характерной его ветви продукции, никак не связанной технологически с базовым производством. Она создает предпосылки для выхода на новые товарные рынки, наиболее полного удовлетворения потребительского спроса и, на этой основе, получения устойчивой выгоды, укрепления финансовой устойчивости, увеличения уровня использования производственных фондов, сохранения кадрового потенциала, социальной поддержки трудовых коллективов.

Стратегия диверсификации предпринимательской деятельности считается одним из способов реагирования компании на изменения во внешней среде и запросам рынка. Безусловно, применение диверсификации не гарантирует стопроцентную прибыль и абсолютное устранение рисков. Но она может помочь достичь инвестиционных целей и существенно сократить риск сокращения стоимости активов.

Процесс формирования стратегии диверсификации состоит из последовательного выполнения следующих этапов:

- стратегический анализ позиции предприятия на рынке,

- выбор стратегической цели развития,

- определение стратегии, разработка подходов к реализации выбранной стратегии,

- оценка и контроль за ходом реализации стратегии диверсификации.

Выделенные этапы являются основой формирования эффективной стратегии диверсификации предприятия.

Основой для конечного выбора стратегии становятся оптимизационные модели с учетом параметров: ресурсы предприятия, эффективность диверсификации и риск диверсификации. В результате выделены такие группы параметров стратегии диверсификации: перспективы рынка; ресурсы предприятия; эффект диверсификации; уровень риска диверсификации; эффект синергизма.

В работе рассматриваются внутренние и внешние факторы стратегии диверсификации.

Внешние - экзогенные факторы: снижение спроса на базовых рынках присутствия организации, правовое регулирование, требования государственной политики (импортозамещение и пр.), появление новых технологий, высокая конкуренция, спрос на сопутствующий товар или услугу, социальные требования внешней среды.

Внутренние - эндогенные факторы: отсутствие возможности следования стратегии концентрации, снижение уровня рисков, наличие невостребованных ключевым бизнесом финансовых средств, накопление потенциала, отходы основного производства, синергетический эффект разнотехнологичных производств, амбиции руководства.

Во второй главе приведены современные примеры диверсификации, подтверждающие выдвинутые факторы. На основе этих примеров установлено, что внешние факторы диверсификации обладают гораздо «большей силой», они являются элементом «тянущей» системы, в то время как внутренние факторы представляют собой «толкающую» систему, которая срабатывает, если накапливается критический уровень фактора.

Также в работе исследуется феномен кризиса как фактора диверсификации промышленного производства, оценены условия реализации связанной и несвязанной диверсификации в условиях кризиса.

Список использованных источников

Научная литература и периодические издания

Ансофф И. Стратегический менеджмент / Классическое издание - СПб: ПИТЕР, 2011. - 344с.
Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. / Науч. ред. и авт. пре - дисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
Валеев А.Р. Диверсификация промышленного производства России: тенденции и перспективы // Экономический вестник Республики Татарстан. - 2009. - № 1. - С. 14-17.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. для студентов / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005. – 350 с.
Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 76-79.
Гончарова О.Ю. Взаимодействие малого и крупного бизнеса в реализации курса на диверсификацию российской экономики / О.Ю.Гончарова // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. - 2013. - № 3. - С. 95-105.
Горшков В.Г. Диверсификация деятельности как фактор снижения риска в условиях кризиса / В.Г. Горшков, А.И. Миллер, В.А. Яшин // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2010. - № 3. - С. 42-44.
Ершова И.В. Институциональные и организационные изменения в машиностроительном комплексе России / И.В. Ершова, П.П. Крылатков, О.О. Подоляк // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества. - Екатеринбург, 2014. С. 7-13.
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: Магистр, 2008. - 526 с.
Календжяна С. Система эффективного управления: Стратегический маркетинг / С. Календжяна. - М.: Дело РАНХиГС, 2014. - 76 с.
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 5-13.
Манохина Е.Э. Диверсификация как форма реализации стратегии промышленного предприятия в условиях кризиса: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.Э. Манохина. - Санкт-Петербург, 2009. – 38 с.
Нестулаева Д.Р. Проблема привлечения инвестиционных средств в электросетевой комплекс // Вестник экономики, права и социологии. - 2009. - № 1. - С. 34-37.
Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 177-181.
Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 209 с.
Позднякова, Л.Н. К вопросу о диверсификации в региональной экономике / Л.Н. Позднякова // ФЭС: финансы, экономика, стратегия. - 2012. - №5. - С. 18-22.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран / М.Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 947с.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - 12-е издание: пер. с англ. - М.: Издательский дом "Диалектика-Вильямс", 2013. - 928 с.
Трубчанин В.В. Диверсификация производства на промышленных предприятиях: концепции, методы, модели: монография / В. В. Трубчанин; НАН Украины, Ин-т экономики пром-сти. - Донецк: Апекс, 2010. - 315 с
Туровец О.Г. Организационные факторы посткризисного развития промышленных предприятий / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2016. - Т. 42. - № 3. - С. 18-21.
Туровец О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2015. - Т. 66. - № 3. - С. 5-10.
Файрушин А.Ф. Трансформация содержания факторов производства в современной экономике // Вестник экономики, права и социологии. - 2012. - № 3. - С. 130-132.
Файрушина М.А., Шлычков В.В. Методика оценки экономической эффективности инвестиционных программ энергетических компаний с учетом факторов риска и неопределенности // Экономические науки. - 2011. - № 76. - С. 117-121.
Хасанова А.Ш. Формирование устойчивой конкурентоспособности в условиях информатизации экономического пространства // Вестник экономики, права и социологии. - 2014. - № 4. - С. 101-105.
Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Кризис экономической теории как отправная точка ее дальнейшего развития // Вестник экономики, права и социологии. - 2013. - № 4. - С. 95-98.
Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Современные концепции оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. - 2009. - № 2 (2). - С. 41-50.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю. Юданов. - М.: ГНОМ и Д, 2011. – 142 с.

Интернет-ресурсы

Журнал «Деловой квартал» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.apress.ru/company/projects/delovoj-kvartal/ (дата обращения: 21.08.2017)
Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://expert.ru (дата обращения: 21.08.2017)
Огинская А.В. Теоретико-методические основы диверсификации хозяйственных структур [Электронный ресурс] / А. В. Огинская // Бiзнес-навiгатор. - 2015. - № 1. - С. 65-74. - Режим доступа: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/bnav_2015_1_14.pdf (дата обращения: 21.08.2017)
Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: учебник [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.e-college.ru (дата обращения: 21.08.2017)

Приложение 1

Рис. 1. Особенности диверсификации компании

Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Современные концепции оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. - 2009. - № 2 (2). - С. 41. ↑
Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. / Науч. ред. и авт. пре - дисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. С. 84. ↑
Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. С. 79. ↑
Хасанова А.Ш. Формирование устойчивой конкурентоспособности в условиях информатизации экономического пространства // Вестник экономики, права и социологии. - 2014. - № 4. - С. 102. ↑
Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 177. ↑
Валеев А.Р. Диверсификация промышленного производства России: тенденции и перспективы // Экономический вестник Республики Татарстан. - 2009. - № 1. - С. 14. ↑
Файрушин А.Ф. Трансформация содержания факторов производства в современной экономике // Вестник экономики, права и социологии. - 2012. - № 3. - С. 130. ↑
Нестулаева Д.Р. Проблема привлечения инвестиционных средств в электросетевой комплекс // Вестник экономики, права и социологии. - 2009. - № 1. - С. 34. ↑
Файрушина М.А., Шлычков В.В. Методика оценки экономической эффективности инвестиционных программ энергетических компаний с учетом факторов риска и неопределенности // Экономические науки. - 2011. - № 76. - С. 117. ↑
Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 178. ↑
Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 179. ↑
Файрушин А.Ф. Трансформация содержания факторов производства в современной экономике // Вестник экономики, права и социологии. - 2012. - № 3. - С. 132. ↑
Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: учебник [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.e-college.ru (дата обращения: 21.08.2017) ↑
Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 179. ↑
Там же. С. 180. ↑
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: Магистр, 2008. С. 144. ↑
Виханский, О.С. Стратегическое управление: учеб. для студентов / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005. С. 112. ↑
Ансофф И. Стратегический менеджмент / Классическое издание - СПб: ПИТЕР, 2011. С. 207. ↑
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - 12-е издание: пер. с англ. - М.: Издательский дом "Диалектика-Вильямс", 2013. С. 524. ↑
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 5. ↑
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 5. ↑
Туровец О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2015. - Т. 66. - № 3. - С. 6. ↑
Ершова И.В. Институциональные и организационные изменения в машиностроительном комплексе России / И.В. Ершова, П.П. Крылатков, О.О. Подоляк // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества. - Екатеринбург, 2014. С. 9-10. ↑
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 6. ↑
Там же. С. 7. ↑
Туровец О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2015. - Т. 66. - № 3. - С. 8. ↑
Туровец О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2015. - Т. 66. - № 3. - С. 9. ↑
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 7. ↑
Там же. С. 8. ↑
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 8. ↑
Там же. С. 9. ↑
Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 76. ↑
Ершова И.В. Институциональные и организационные изменения в машиностроительном комплексе России / И.В. Ершова, П.П. Крылатков, О.О. Подоляк // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества. - Екатеринбург, 2014. С. 10. ↑
Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 76. ↑
Трубчанин В.В. Диверсификация производства на промышленных предприятиях: концепции, методы, модели: монография / В. В. Трубчанин; НАН Украины, Ин-т экономики пром-сти. - Донецк: Апекс, 2010. С. 107. ↑
Огинская А.В. Теоретико-методические основы диверсификации хозяйственных структур [Электронный ресурс] / А. В. Огинская // Бiзнес-навiгатор. - 2015. - № 1. - С. 65-74. - Режим доступа: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/bnav_2015_1_14.pdf (дата обращения: 21.08.2017) ↑
Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 77. ↑
Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 77-78. ↑
Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://expert.ru (дата обращения: 21.08.2017) ↑
Там же. ↑
Журнал «Деловой квартал» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.apress.ru/company/projects/ delovoj-kvartal/ (дата обращения: 21.08.2017) ↑
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 10. ↑
Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://expert.ru (дата обращения: 21.08.2017) ↑
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 11. ↑
Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://expert.ru (дата обращения: 21.08.2017) ↑
Там же. ↑
Журнал «Деловой квартал» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.apress.ru/company/projects/ delovoj-kvartal/ (дата обращения: 21.08.2017) ↑
Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://expert.ru (дата обращения: 21.08.2017) ↑
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 13. ↑
Ершова И.В. Институциональные и организационные изменения в машиностроительном комплексе России / И.В. Ершова, П.П. Крылатков, О.О. Подоляк // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества. - Екатеринбург, 2014. С. 12. ↑
Туровец О.Г. Организационные факторы посткризисного развития промышленных предприятий / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2016. - Т. 42. - № 3. - С. 18-21. ↑
Горшков В.Г. Диверсификация деятельности как фактор снижения риска в условиях кризиса / В.Г. Горшков, А.И. Миллер, В.А. Яшин // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2010. - № 3. - С. 42-44. ↑
Манохина Е.Э. Диверсификация как форма реализации стратегии промышленного предприятия в условиях кризиса: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.Э. Манохина. - Санкт-Петербург, 2009. – 38 с. ↑
Позднякова, Л.Н. К вопросу о диверсификации в региональной экономике / Л.Н. Позднякова // ФЭС: финансы, экономика, стратегия. - 2012. - №5. - С. 18. ↑
Гончарова О.Ю. Взаимодействие малого и крупного бизнеса в реализации курса на диверсификацию российской экономики / О.Ю.Гончарова // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. - 2013. - № 3. - С. 95. ↑
Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 13. ↑
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран / М.Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 87. ↑
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю. Юданов. - М.: ГНОМ и Д, 2011. С. 51. ↑
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - 12-е издание: пер. с англ. - М.: Издательский дом "Диалектика-Вильямс", 2013. С. 594-595. ↑