Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия диверсификации компании (по выбору).

Содержание:

Введение

Современные условия хозяйствования предъявляют новые требования к поведению предприятия. Эти требования обусловлены влиянием внешнего окружения, изменением форм собственности предприятий, методов государственного регулирования их деятельности, необходимостью повышения конкурентоспособности предприятий.

Существующие теоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике. Рыночная сила предприятия зависит от ряда факторов эффективности ведения бизнеса компании, которые являются преимуществами («сильными сторонами») по сравнению с конкурентами – а именно:

• эффективности системы продаж (маркетинговой и сбытовой инфраструктуры);

• уровня цен на реализуемую продукцию (услуги), зависящего от себестоимости производства и реализации продукции предприятия;

• видов и качественных характеристик реализуемой продукции или оказываемых услуг.

Последний фактор занимает не последнее положение в конкурентоспособности предприятия, особенно, в торговой сфере.

Целью исследования работы является выявление возможных путей разработки стратегии диверсификации в ОАО «Атро»

Задачами исследования являются:

- дать характеристику общего понятия диверсификации

- анализ современных аспектов диверсификации

- проанализировать диверсификацию в ОАО «Атро» и её потенциал для экономики страны.

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов, материалы официальной статистики. При обработке информационного материала использованы методы аналитического и статистического анализа.

Глава 1 Стратегия диверсификации: теория

1.1. Общая характеристика, виды и понятия стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации — это альтернативная товарно-рыночная стратегия бизнеса, состоящая в выводе нового для компании продукта (услуги) на новый для нее рынок.

Решение о диверсификации деятельности предприятия принимается на основе предварительно проведенного конкурентного или портфельного анализа. Зарубежный и отечественный опыт стратегического управления имеет в своем арсенале ряд аналитических методов и моделей, которые используются при обосновании принятия управленческих решений. Наиболее известны: матрица И. Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (BCG), консультационных фирм МсКinсеу и Arthur D. Little, а также проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий. Используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции [1].

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.

К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят:

образование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;
попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Однако существует немало иных оснований: необходимость реагировать на изменение конъюнктуры; расширение действующего производства; сокращение численности работников и потребность загрузить их новыми видами работ; преобразование филиала в юридическое лицо и др.

Цели диверсификации:

Основной целью диверсификации, как правило, является обеспечение выживания организации, усиление ее конкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирма старается остаться «на плаву» и соответственно ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

Принято считать, что диверсификация компании — будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом дочерних структур различных профилей — явление обоюдоострое. И в каждом конкретном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как позитивные, так и негативные последствия [9].

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов.

Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.
Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация) [11,c.45].

Традиционно выделяют два типа диверсификации — связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, имеющую какое-либо отношение к существующим направлениям ее предпринимательской активности (например, использование при диверсификации уже применяемых технологий, возвратного сырья, каналов распределения, производственных мощностей и т.д.). В этом варианте используются преимущества, которых фирма достигла в традиционной для себя сфере.

Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к. компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, ей стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы–конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

В экономической литературе существует два основных подхода к выявлению сущности диверсификации.

Первый из них восходит к традиции классической политэкономии, в которой любые изменения диктуются внешней, объективной необходимостью и (фактически не зависят от решений людей, а значит, от их реального положения в общественном разделении труда. Как тот или иной человек поведёт себя среди других людей, будет ли он ориентироваться в реальной экономической практике или нет, для представителей классической школы не суть важно. Поэтому в экономических изданий советских времён «диверсификация» трактуется как «...расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями»^[1]. Заметим, что в этом издании диверсификация по своим экономическим характеристикам связывается с монополистическим капиталом и осуществляется исключительно в его экономических интересах^[2]. В этом проявляется историзм диверсификации как экономической категории.

Действительно, на стадии индустриализации экономики диверсификация отвечает интересам монополий, но одновременно их и трансформирует, создавая из монополизированных предприятий фирмы рыночного типа, в которых складывается механизм внутрифирменной конкуренции и начинает действовать собственный рынок ресурсов, ограниченный рамками диверсифицированного производства.

Второй подход опирается на теоретические разработки неоклассического направления в экономической теории, где ставятся и решаются вопросы эффективного функционирования рыночной системы хозяйствования, представленной микро- и макроэкономическими уровнями. В контексте этой эффективности рассматриваются проблемы рационального экономического поведения хозяйствующих субъектов, от деятельности которых и качества ее организации зависит, как будет учитываться на практике та или иная объективная необходимость^[3].

Вообще, экономисты неоклассического направления стараются обойти понятие диверсификации или видят в нём частный случай. Так, в монументальном труде американских экономистов Бергер Р. диверсификация ни как научное понятие, ни как экономическое явление современного рыночного хозяйства не рассматривается.

В целом же, представители неоклассического направления, определяя сущности диверсификации, опираются на следующие неоклассические принципы:

во-первых, наличие свободной конкуренции, создающей возможность свободного входа и выхода фирмы в отрасль;

во-вторых, полная информативность по рыночной конъюнктуре - если в процессе обмена складывается ситуация не в пользу фирмы то, как известно, проявляется устойчивая тенденция снижения нормы прибыли и курса акции;

в- третьих, рациональность экономического поведения хозяйствующего субъекта, способность удачно ориентироваться в рыночных ситуациях и своевременно принимать целерациональные решения.

В рамках этих принципов диверсификация предстает как стратегия, направленная «...на снижение риска путём распределения инвестиций между несколькими рисковыми активами»^[4].

1.2 Выбор стратегии диверсификации

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии неродственной диверсификации.

4.Стратегии исключения и ликвидации.

5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Стратегии входа в новый бизнес.

Приобретение уже существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Стратегии родственной диверсификации.

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Стратегии неродственной диверсификации.

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом.

Стратегии исключения и ликвидации.

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и обшей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегий конкуренции[4]:

1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей и счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.)

4. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или уедут, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.Капиталистическое время сподвигло многих товаропроизводителей осуществлять выпуск конкурентоспособной продукции и поставлять ее на различные рынки сбыта. Выдвижение предприятием на первый план потребности к постоянному развитию обусловлено стремлением к достижению высокого показателя чистой прибыли. Деятельность современных фирм достаточно осложнена различными производственными факторами, однако отдельно следует выделить фактор диверсификации производства. Данный фактор способен кардинальным образом повлиять на хозяйственное состояние субъекта производственных отношений. Следует акцентировать внимание на то, какой эффект будет от принятия политики диверсификации. Однако любой бизнес субъект рассчитывает на увеличение нормы прибыли, объема выпущенной готовой продукции и уменьшение издержек производства^[5].

В конце двадцатого века экономическое устройство нуждалось в назревших переменах. Следует заметить, что после того как они произошли в дальнейшем установились определенные изменения во внутренних и внешних экономических порядках для предприятий. Самостоятельный рыночный субъект, опираясь на принцип спроса и предложения на экономическое благо, разворачивает свой кругозор не только на внутренний потребительский рынок, но и на внешний^[6]. Вступают в действие целые кампании, которые целенаправленны на привлечение интереса и потребности к выпускаемому товару. Предприятие, закрепляясь в глазах потребителей в виду различных предпочтений каждого объекта, например в ценовом, качественном, количественном, экономическом, эргономическом секторе предпочтений при выборе продукции. В свою очередь каждый субъект бизнеса заинтересован в том, чтобы получить показатель максимальной прибыли. Ведь прибыль является движущей силой для развития и расширения деятельности предприятия. В результате осуществляемых рыночных операций, предприятия стали уделять внимание различным аспектам выпуска продукции, но особое внимание к себе заслуживают три составляющих: цена, качество и количество продукции. Именно данные критерии, при выборе покупателем продукции, являются ключевыми и превалируют над остальными критериями.

За последнее время произошли определенные экономические и финансовые сдвиги во внешней торговле. В результате чего доступ к рычагу управления экспортом для некоторых отечественных производителей был закрыт. Очевидно, что результат для изготовителей был неутешительным, потеря зарубежного потребительского рынка повлекло за собой снижение выпуска продукции, а за этим следует снижение прибыли предприятия. Все это неукоснительным образом отражается на производственном потенциале компании, когда мощности в цехах снижаются, производитель вынужден бороться с этим недугом диверсификацией производства^[7].

В трудный экономический период, благодаря диверсификации производства продукции у предприятия может зарождаться положительная динамика в развитии деятельности, которая характеризуется тем, что финансовый рычаг обретает стабильное положение, увеличивается количество рабочих мест, повышается социальная значимость субъекта бизнеса в регионе^[8].

Конечно, все вышеперечисленное не является окончательным вариантом отражения диверсификации в развитии деятельности предприятия. Следует заострить внимание на единственном условии достижения высокого уровня процветания - это постоянный покупательский спрос населения и государства.

Прежде, чем проводить политику диверсификации производства, абсолютно любому предприятию следует сделать грамотный и эффективный выбор в пользу того или иного пути ее реализации. В свою очередь выбор будет зависеть от отрасли, сферы и масштабов хозяйственной деятельности предприятия. Стоит остановиться и рассмотреть каждый путь в отдельности.

Первый путь является связанным типом диверсификации. Данный путь характеризуется тем, что предприятие будет выпускать на знакомый для себя рынок новую продукцию, при этом, не выходя за производственное направление деятельности. Например, если предприятие производило шкафы, то после диверсификации оно стало производить еще и тумбочки. Установлено, что в данном случае известность фирмы на данном рынке будет являться ключевым фактором успеха при выпуске новой продукции^[9].

Второй путь предполагает ориентировать производство на несвязанный тип диверсификации. Данный путь обозначает выпуск нового вида продукции для рынка не связанного с основной деятельностью. В пример можно провести предприятие, которое выпускает кондитерские изделия, а после диверсификации начало производить выпуск компьютерных столов. Прежде, чем предприятие выберет данный путь, следует подчеркнуть важность проявления заинтересованности покупателя на совершенно новом рынке сбыта своей продукции. Скажем, если на отечественном рынке покупатель предъявляет одни требования к товарам или услугам, то не факт, что такие же требования будут и со стороны зарубежных покупателей. Также необходимо учесть предъявляемые требования со стороны государственного сектора контроля и регулирования различных аспектов производственного выпуска продукции. Важную роль в закреплении нового продукта играют его исключительность и первичная необходимость для потребителя. Поэтому в данном случае современному предприятию следует искать опору для стабильного будущего в производстве инновационных продуктов, которые не только будут обладать востребованностью среди покупателей, но и иметь свою «изюминку» - уникальность. В свою очередь требуется позаботиться о таких аспектах диверсификации как:

приобретение нового оборудования;

разработка новых технологий;

создание интеллектуальных продуктов;

обучение промышленно-производственного персонала и другое.

За этим следует определенная необходимость череды исследовательских работ в области прогнозирования для получения наиболее точного результата от выпуска инновационной продукции для различных рынков сбыта. Стоит заметить, что в рыночной экономике за перечисленными аспектами закреплены определенные сподвижки, как на макро, так и на микро уровне.

Третий путь предполагает вертикальный вектор диверсификации. Благодаря данному пути, предприятию не потребуется изобретать какой-то новый вид продукции, а требуется производить продукцию на новой технологической ступени развития для определенного сегмента рынка. Наиболее примечательный пример, можно привести с цехом, где изготавливались детали без дополнительной сборки, а после диверсификации стали собираться воедино для конечного потребителя с его новой стоимостью и ценностью. Стоит сразу подчеркнуть, что предприятие будет осуществлять свою деятельность на новом уровне технологический процесс, что в свою очередь, будет иметь свои положительные и отрицательные аспекты.

К положительным аспектам можно отнести:

увеличения прибыли;

полный контроль качества для конечного потребителя;

повышение квалификации персонала и т.д.

К отрицательным аспектам относятся:

необходимость в затратах на маркетинг;

необходимость приобретения нового производственного оборудования;

повышение оплаты труда и т.д.

Четвертый путь обозначает необходимость принятия горизонтального вектора диверсификации. Данный путь подразумевает, что на той производственной базе, которая сложилась на предприятии, будут расширены границы ассортимента выпускаемой продукции. Например, предприятие выпускает конфеты в шоколадной глазури, но после осуществления диверсификации начало выпуск конфет в молочной глазури.

Для успешной операции по выпуску в цехе продукции, необходимо проанализировать потребительский рынок на предмет существования потребности в данном продукте выпуска, т.е. в его насыщении. В свою очередь, установочными для предприятия играют такие факторы, как конкуренция, покупательская способность, ценовой вопрос, т.е. конъюнктура рынка. Первостепенной важностью для бизнеса по-прежнему остается удовлетворение потребностей потребителей, однако с этих позиций данная функция рыночного субъекта сменяется другой, которая характеризуется необходимостью в повышении конкурентоспособности субъекта предпринимательства на внутреннем и внешнем рынках.

1.3 Опыт диверсификации производства в России

В нашей стране диверсификация имеет свою специфику. Особенность российских рынков, интересная в данном контексте, — их кризисность. Состояние большинства отечественных предприятий реального сектора и значительного числа компаний сферы услуг по многим показателям можно считать предбанкротным. По многим обстоятельствам предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходит в разряд кризисных.

В условиях повышенной рискованности на первый план выходит проблема привлеченных инвестиций — основного двигателя диверсификации компаний. Недаром многие специалисты считают, что лучший способ повысить прибыльность организации — отсечение (продажа в различных формах, полное расформирование или передача в залог с последующей утратой) дочерних структур, чья деятельность находится вне магистрального направления движения материнской компании. В результате чем меньше организация, равно как и целая отрасль, нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация.

Однако существует опыт положительного использования стратегий диверсификации на российских предприятиях:

1. Опыт диверсификации через преобразование структурного подразделения в самостоятельное предприятие с правами юридического лица.

ПЭТС и ЖХ — предприятие тепловых и электрических сетей компании «Алмазы России». Это предприятие обслуживает весь жилой массив города Мирного. В период существования в качестве структурного подразделения основная часть его деятельности дотировалась компанией «Алмазы России». Когда же было принято решение о выделении ПЭТС и ЖХ в самостоятельное юридическое лицо, встал вопрос о постепенном уменьшении дотаций и их полном прекращении через 7 лет. В связи с этим руководство ПЭТС и ЖХ осознало необходимость быстрого поиска дополнительных источников дохода.

Для решения этой задачи приняли план диверсификации, учитывающий более 50 предложений по повышению доходности. Был разработан комплекс мер по поиску резервов в рамках интеллектуального, структурного и потребительского капитала самого предприятия.

В сфере интеллектуального капитала был предложен механизм создания заинтересованности работников ПЭТС и ЖХ в выдвижении любых инициатив, приносящих пользу предприятию. А также механизм сбора любых предложений и идей сторонних источников с целью последующего их внедрения и использования в работе ПЭТС и ЖХ.

В сфере структурного капитала наметили комплекс мер по внутрифирменной оптимизации основных бизнес-процессов. Здесь предполагалось задействовать резервы, связанные с совершенствованием внутренней организации и управления, четким распределением компетенции и ответственности, использованием иных рычагов внутрифирменного управления, финансового и налогового планирования и т.д.

В сфере потребительского капитала была поставлена задача усовершенствовать работу с потребителями продукции и услуг предприятия. Наметили комплекс мер, нацеленных на исследование рынка, более тщательное изучение запросов клиентов, активизацию рекламной деятельности и Интернет-маркетинга, развитие контактов со СМИ и пр.

Преимущество большинства предложенных изменений состояло в том, что они не требовали значительных материальных затрат, но могли принести быстрый и ощутимый результат [9].

2. Связанная и несвязанная диверсификация

Один из российских оборонных заводов в Свердловской обл., долгое время производивший артиллерийское вооружение, в связи с резким уменьшением госзаказов вынужден был осваивать производство трамваев на базе существующего технического парка. По сходным технологиям, из сходных материалов. Среди других примеров связанной диверсификации — московский завод «Салют», который наряду с авиационными двигателями производит сеялки и мотокосилки.

Яркий пример многопрофильной несвязанной диверсификации — деятельность ОАО «Альметьевский насосный завод» («АЛНАС»), крупнейшего производителя погружных насосов для добычи нефти.

Первым шагом стало расширение сервисного обслуживания. На базе филиалов и представительств АО «АЛНАС» были созданы самостоятельные дочерние компании в Сургуте, Нижневартовске, Усинске, Когалыме, Нефтеюганске, объединенные в сеть центров по обслуживанию оборудования, производимого заводом. Второе сервисное направление — производство наземных станций управления погружными установками.

Стоимость ремонта погружной электроустановки (подъем из скважины, ремонт, спуск в скважину) равна цене новой. Поэтому выгоднее единовременно потратиться на предлагаемое АЛНАСом наземное оборудование, чтобы потом экономить на ремонте и снижать эту статью затрат.

Третье направление — производство водяных насосов. Оно актуально в связи с постепенным переходом на автономную систему водоснабжения вновь строящихся жилых домов и предприятий, что дешевле и удобнее централизованной системы.

Четвертое планируемое направление — производство заготовок вентилируемых тормозных дисков для АвтоВАЗа, а также для зарубежных автомобильных компаний.

Пятое направление — организация производства тротуарной плитки, которая будет изготавливаться из отработанного формовочного песка литейного цеха [5]. Глава 2 Разработка стратегии диверсификации на примере ОАО «Атро»

Диверсификация - это одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий. Кокова Э.Р. определяет диверсификацию «как процесс повышения экономической эффективности деятельности предприятия и снижения финансовых рисков, основанный на развитии новых производств и расширении занимаемой доли рынка»^[10]. Главной целью диверсификации является увеличение прибыли и уменьшение рисков за счет ведения деятельности в нескольких отраслях, которые даже могут отличаться цикличностью. Поскольку диверсифицированные предприятия более устойчивы в конкурентной борьбе, у них уменьшен риск убытков от конъюнктурных, структурных и циклических колебаний. Диверсификация является необходимым и общепринятым методом развития субъектов хозяйствования.

Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.

Принимая решение о диверсификации, руководство компании должно определить, как и в каком масштабе се проводить. Стратегических возможностей для этого немало: можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на новые рынки, где технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного конкурентного преимущества. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать меньше 10% общих доходов и прибыли компании) и значительно: (до 50%), в одну или две крупных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях — один из видов диверсификации.

В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:

1) Выбор новых направлений деятельности и метода входа я новую отрасль. Главное при расширении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

2) Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.

3) Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации – в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

4) Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и работающих в непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.

Глава 2 Разработка стратегии диверсификации на примере ОАО «Атро»

Диверсификация - это одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий. Кокова Э.Р. определяет диверсификацию «как процесс повышения экономической эффективности деятельности предприятия и снижения финансовых рисков, основанный на развитии новых производств и расширении занимаемой доли рынка»^[11]. Главной целью диверсификации является увеличение прибыли и уменьшение рисков за счет ведения деятельности в нескольких отраслях, которые даже могут отличаться цикличностью. Поскольку диверсифицированные предприятия более устойчивы в конкурентной борьбе, у них уменьшен риск убытков от конъюнктурных, структурных и циклических колебаний. Диверсификация является необходимым и общепринятым методом развития субъектов хозяйствования.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:

Анализ окружающей среды, угроз и возможностей, связанных с деятельностью «Атро», представленный в Главе 2 дает основание предполагать, что определенные факторы имеют различную силу влияния на отдельно взятые СЗХ. Так, например, отсутствие законодательной базы в сфере MLM (сетевого маркетинга), изменчивость и неоднозначность трактования законодательства РФ – это общий фактор нестабильности. Только в Москве существуют законодательные акты, регламентирующие деятельность фирм MLM. Если говорить о налоговой политике в отдельных регионах, то наибольшие ставки местных и федеральных налогов присутствуют в Санкт-Петербурге, что снижает возможности петербургского отделения вкладывать средства в дальнейшее развитие информационных центров, являющихся лицом компании в городе.

Снижение роста доходов населения вносит свой вклад в состояние нестабильности. Наиболее уязвимыми с этой стороны являются СЗХ Петербурга и Челябинска. Самые перспективные с этой точки зрения: Москва, Казань, Екатеринбург.

Численность населения во всех городах превышает 1 млн. жителей. Этот фактор можно отнести к перспективе роста, поскольку дает возможность, несмотря на сильную конкуренцию, для более глубокого проникновения на рынок, сохранения занятой позиции и увеличение доли рынка. Однако в центральных городах сильная конкуренция обусловлена наличием большего числа конкурентов в связи с привлекательностью данных территориальных рынков сбыта.

Более низкая цена на продукцию «Атро» по сравнению с конкурентами при высоком качестве и уникальности на сегодняшний день и в перспективе способствует успешному ведению бизнеса во всех СЗХ. Хотя есть и отрицательный момент: удаленность от Москвы, где расположены основное производство и центральный склад, с которого распределяется товар во все регионы. Цена продукции возрастает из-за транспортных издержек.

Низкий уровень управленческих навыков структурных лидеров, выражающийся в неумении построить работу в соответствии с принципами и функциями менеджмента порождают в г.Санкт-Петербург разрозненность, несогласованность действий и нездоровую конкуренцию, в г.Челябинске - отсутствие четкого планирования и неэффективную организацию работы структур и информационных центров, в г.Хабаровске - медленные темпы охвата рынка. Совершенно противоположная ситуация сложилась в гг. Москве, Казани и Екатеринбурге.

Различия в менталитете жителей разных регионов с одной стороны можно отнести к условиям нестабильности, с другой – к перспективам роста. Так, например, принятие новшеств, разумного риска, предпринимательская активность и активность жизненной позиции в центральных районах (Москва, Казань, Екатеринбург) среди населения встречает более слабое сопротивление в отличие от населения Петербурга и Челябинска. Политика фирмы, направленная на расширение ассортимента, создает довольно существенные перспективы роста для каждого из СЗХ.

Для более точного определения, какие факторы являются перспективами успеха и нестабильности для каждого СЗХ необходимо построить соответствующие шкалы. Перспектива нестабильности. Содержание фактора нестабильности составляет перечень возможных условий, препятствующих освоению данной СЗХ. Для измерения каждого фактора нестабильности составляется шкала, на которой откладывается количественный показатель проявления каждого фактора. Перспектива успеха. Показатель призванный уравновесить предыдущий фактор в направлении выражения позитивных условий в освоении СЗХ. На шкале измеряется вероятность успеха в преодолении фактора нестабильности.. Сравнение шкал успеха и нестабильности СЗХ позволяет сделать выводы о том, что те СЗХ, в которых присутствует высокий уровень управленческих навыков (1,2,3) имеют одинаковые факторы, соответствующие перспективам успеха и нестабильности. Отсутствие в СЗХ 4,5 и 6 управленческих навыков у структурных руководителей создает сильную зависимость от изменений во внешней и внутренней среде СЗХ и не дает возможности своевременно и гибко реагировать на эти изменения, что приводит к их нестабильности в целом, неконкурентоспособности. Подобное положение малоприбыльных СЗХ возможно исправить используя эффект синергизма.

Университет в стратегическом менеджменте предполагает такое сочетание различных экономических показателей, которое способно обеспечить определенный экономический эффект. Другими словами синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (1+1=3). Для определения такого эффекта используется матрица синергизма.

Согласно проведенному анализу внешней и внутренней среды ОАО «Атро», SWOT-анализу, можно сделать вывод, что в начале становления компания являлась представителем коммутантов, поскольку выбирала продукцию, являющуюся на тот момент актуальной на данном рынке (БАД и косметическая продукция).

На сегодняшний момент для ОАО «Атро» приемлемый тип стратегии инновационный. Обосновывается это тем, что деятельность компании связана с разработкой новых видов продукции, к которым можно отнести линию «Фитококтейли», являющимися витаминно - минеральными комплексами нового поколения и отличающимися от другой подобной продукции тем, что имеют диетическую направленность и выводят диетологию на совершенно новый уровень. (что подтверждено многократными клиническими испытаниями, желанием представителей Австрии и Кореи (деятельность которых связана с пищевой отраслью в области диетического питания) приобрести патент на производство данной продукции.)

Кроме того, в настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции. Несмотря на недостаточность источников собственных средств и финансовой устойчивости, компания самостоятельно реализует собственные идеи, поскольку понимает, что в условиях жесткой конкуренции это является одним из ее главных преимуществ перед другими компаниями.

Таким образом, стратегия ОАО «Интесолар» - это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов. К инновациям на базе приобретения можно отнести покупку у ООО «БИОТЕХИНДУСТРИЯ» патента на изготовление продукции, уникальной на сегодняшний день линии «Плацентоль» (достаточно известной марки за рубежом среди производителей косметологической продукции) и создания производства под новым брэндом без изменения технологии производства и состава на основе тесного сотрудничества.

Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры и производители «Атро» готовят совместные проекты, часть из которых уже на стадии производства. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству продукции, так и по развитию бизнеса.

Выбор данной стратегии (инновационного развития) объясняется еще и тем, что темпы роста данного рынка продукции и услуг невысоки по сравнению со второй половиной 90-х годов XX века. Поэтому в дальнейшем следование выбранной стратегии представляется наиболее приемлемым выбором для компании «Атро».

Альтернативным вариантом может быть стратегия географической диверсификации. Но, не расширяя ассортимента продукции, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров индустрии MLM в РФ. Тенденции развития данной индустрии показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг. Поэтому основным стратегическим направлением ОАО «Атро» должно остаться создание новых продуктов в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.

Заключение

В ходе рыночных преобразований российских предприятий наметилась тенденция к диверсификации производства. Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой.

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.

В курсовой работе рассмотрено понятие диверсификации и ее видов, а также основные стратегии диверсификации, применяемые в бизнесе. Разработка стратегии диверсификации требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Необходимо перейти от изучения зарубежного опыта к разработке и экспериментальной проверке программ диверсификации отечественных предприятий. Субъекты рыночных отношений, на наш взгляд, пока не владеют методами управления набором видов деятельности, и диверсификационный портфель формируется методом проб и ошибок.

Формирование стратегии диверсификации сельской экономики, использование опыта других стран, в том числе и стран ЕС, требует корректировки с учетом национальных особенностей и факторов влияния. В частности, к основным внешним факторам, которые влияют на процесс диверсификации, следует отнести: развитие местной экономики и локального рынка труда,,состояние инфраструктуры, транспортных телекоммуникаций; к внутренним факторам относятся: уровень образования, возраст, социальный капитал, связи и позиции фермеров, которые поддерживаются политикой и разнообразными государственными программами.

Диверсификация вносит существенный вклад в увеличение доходов домохозяйств в период стагнации фермерской деятельности и выступает стратегическим элементом в интегрированном плане развития сельских территорий. Решение проблем села в значительной степени зависит от инициативности самих крестьян, поэтому продвижение диверсификации на село должно сопровождаться деятельностью консультационных служб в направлении разъяснения ее преимуществ, возможностей реализации, форм поддержки и т.п., повышением уровня осведомленности крестьян в этом вопросе.

Список использованных источников

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ.. - СПб. : Питер Ком, 2015.-145с.
Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - M.: Русская Деловая Литература, 2013.-205с.
Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум : учебное пособие для студ. вузов.. - М. : Вузовский учебник, 2015.-345с.
Закшевская Е.В. Стратегическое управление сельскохозяйственными предприятиями / Е.В. Закшевская, М.В. Загвозкин. - Воронеж, 2014.-174с.
Закшевская Е.В. Эффективность интеграционных процессов в свеклосахарном подкомплексе АПК России / Е.В. Закшевская, И.Ю. Федулова // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - 2011. - № 4. - С. 188-192.
Зенович Е. С. Стратегии диверсификации предприятий. - М., 2014. - 354 с.
Зыкова Н.В. Диверсификация сельской экономики: проблемы и перспективы / Н.В. Зыкова, О.В. Иконникова, О.Д. Кононов // Российское предпринимательство. - 2011. - № 2 (196). - С. 151-155.
Карпенко, О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. - 2015. - № 7. - С. 31-35.
Кокова Э.Р. Диверсификация производства как фактор стимулирования интеграционных процессов в АПК / Э.Р. Кокова // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2013. - № 2. - С. 59-67.
Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер / Ф. Котлер ; пер. с англ. О. Литвиновой. - М.: Олимп-Бизнес, 2006.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб. : Питер, 2004.
Кретова Н.Н. Планирование качества продукции с учетом особенностей восприятия покупателей / Н.Н. Кретова // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2010. - Т. 6, № 1. - С. 138-140.
Лебедев А.В. Некоторые особенности конкуренции в сельском хозяйстве // Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем: сборник статей Международной научно-практической конференции в 2 ч. Ч. 1. - Уфа: АЭТЕРНА, 2015. - С. 258-261.
Морозова О. В., Тимашкова Т.Е. Продовольственное импортозамещение в РФ: реалии и перспективы развития сельского хозяйства на 2015 г. [Статья] // Научный журнал «Фундаментальные исследования». - № 5 (часть 3), 2015.- С. 658-662
Немченко Г. Диверсификация производства: цели и направления деятельности // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №1. -С. 82-91.
Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. — М.: БУКВИЦА, 2016. –412с.
Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2005.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. - М. : КНОРУС, 2016.-371с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Развитие промышленности на основе диверсификации. - М.: ИНФРА-М., 2015. - 346 с.
Рысьмятов, А.З. Делокализация и аутсорсинг как объективный тренд развития специализации и инновационной реструктуризации сельскохозяйственных предприятий на современном этапе / А.З. Рысьмятов, С.А. Дьяков, А.А. Дьяков // В сборнике: НАУКА СЕГОДНЯ сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции: в 4 частях. Научный центр «Диспут». 2015. С. 21-22.
Рысьмятов, А.З. К вопросу о формализации «закона наименьших» принципов его реализации и влиянии на структурную устойчивость системы // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2015. № 112. С. 802-818.
Сабетова Т.В., Федулова И.Ю. Проблемы анализа эффективности поддержки агропромышленного комплекса // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2016. - № 39. - C. 27-33.
Сабетова Т.В., Шевцова Н.М. Экономическое значение инвестирования в основной капитал российскими компаниями // Стратегия устойчивого развития регионов России. - 2015. - № 27. - С. 103-107.
Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. - практ. конф. - Новокузнецк 2015 .-350с.
Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2015.-347с.
Фатхутдинов Р. А.Стратегический менеджмент. 8-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2014.-159с.
Федулова И.Ю. Инвестиционная стратегия предприятия как составная часть стратегии развития // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. - 2015. - № 2. - С. 204-208.
Федулова И.Ю. Направления повышения конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий / И.Ю. Федулова // Политэкономические проблемы развития современных агроэкономических систем: Матер. между- нар. науч.-практ. конф., посвященной 100-летию со дня образования кафедры экономической теории и мировой экономики. - Воронеж, 2014. - С. 138-142.
Хангер Д. Д. Основы стратегического менеджмента. : пер. с англ.. - 4-е изд. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013.-209с.
Хангер Д. Д. Основы стратегического менеджмента. : пер. с англ.. - 4-е изд. - М., 2015.- 189с.
Шевцова Н.М. Роль демографического фактора в обеспечении устойчивости развития сельских территорий // Перспективы развития национальных агропродовольственных систем в условиях ВТО: матер. Междунар. науч.-практ. конф. - Воронеж, 2014. - С. 253-256.

Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. — М.: БУКВИЦА, 2016. С. 91 ↑
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. - М. : КНОРУС, 2016.С 85 ↑
Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2015.С 89 ↑
Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - M.: Русская Деловая Литература, 2013. С 109 ↑
Хангер Д. Д. Основы стратегического менеджмента. : пер. с англ.. - 4-е изд. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С 174 ↑
Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер / Ф. Котлер ; пер. с англ. О. Литвиновой. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. С. 71 ↑
Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум : учебное пособие для студ. вузов.. - М. : Вузовский учебник, 2015.-С .206 ↑
Сабетова Т.В., Шевцова Н.М. Экономическое значение инвестирования в основной капитал российскими компаниями // Стратегия устойчивого развития регионов России. - 2015. - № 27. - С. 104 ↑
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб. : Питер, 2004. С 29 ↑
Закшевская Е.В. Стратегическое управление сельскохозяйственными предприятиями / Е.В. Закшевская, М.В. Загвозкин. - Воронеж, 2014 С. 81 ↑
Закшевская Е.В. Стратегическое управление сельскохозяйственными предприятиями / Е.В. Закшевская, М.В. Загвозкин. - Воронеж, 2014 С. 81 ↑