Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как улучшение такой важнейшей составляющей, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Управление человеческими ресурсами ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. Подход «управление человеческими ресурсами» может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров и др. объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Противоположным подходом является «кадровое управление», цель которого – обеспечение нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. В кадровом подходе реализуется вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция.

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития [11, с. 142].

В настоящее время остро встает проблема использования трудовых ресурсов и повышения их эффективности. Эта проблема очень важна и актуальна, так как умелое использование трудовых ресурсов влияет на всю работу учреждения в целом, на получение им большей прибыли. Необходимость решения этой проблемы во многом связана с социально-экономической ситуацией в нашей стране и во всем мире. Реализация целей и задач менеджмента человеческих ресурсов осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Объектом исследования является предприятие ООО ДСК «СтройПродукт».

Предметом исследования является менеджмент человеческих ресурсов.

Цель курсовой работы — проанализировать особенности менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ООО ДСК «СтройПродукт».

Основными задачами работы, исходя из поставленной цели, являются:

определить роль человеческого фактора в менеджменте;
рассмотреть управление персоналом и управление человеческими ресурсами;
проанализировать кадровую политику организации на разных стадиях ее развития;
определить организационную структуру предприятия ООО ДСК «СтройПродукт»;
рассмотреть анализ существующей процедуры адаптации;
проанализировать текучесть кадров в ООО ДСК «СтройПродукт»;
определить проектные предложения по совершенствованию кадровой политики в ООО ДСК «СтройПродукт»;
провести оценку деятельности по эффективности проектных предложений.

Таким образом, задачи исследования определяют структуру и содержание работы: во введении обоснована актуальность темы исследования, представлены цель, задачи, предмет и объект исследования, а также методологическая основа исследования; в первой главе рассмотрены теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов; во второй главе представлена общая характеристика ООО ДСК «СтройПродукт»;
в третьей главе проведен анализ разработки проекта по совершенствования кадровой политики в ООО ДСК «СтройПродукт». В заключении приведены выводы по результатам исследования.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы в текущей деятельности ООО ДСК «СтройПродукт» с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Диалектический метод научного познания, системный подход, анализ литературных источников, метод обобщения и описания послужили методологической основой исследования в работе.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

В настоящее время предприятия и организации самостоятельно формируют персонал и распоряжаются трудовыми ресурсами, что требует серьезного подхода к разработке кадровой политики. С точки зрения современного менеджмента улучшение использования человеческих ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Менеджер в компании управляет, в первую очередь, персоналом, поскольку добивается своих целей (целей коллектива) посредством других людей. Поэтому на первый план и выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации.

Управление человеческими ресурсами (более широкое понятие, чем менеджмент) рассматривает людей как достояние организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. Решаются задачи набора, подбора, адаптации, использования, обучения и развития (повышения квалификации) работников. При таком подходе человеческие ресурсы рассматриваются как источник неиспользованных резервов [27, с. 214].

На любом предприятии существует множество объектов управления, и один из них – это персонал. Персонал объединяет все категории работников, занятых в организации, кроме работников аппарата управления. От деятельности персонала, в конечном счете, зависят количество и качество произведенной продукции или оказанных услуг.

Человеческие ресурсы – это все работники данной организации. Они включают производственный и управленческий персонал (кадры управления-руководители и специалисты-менеджеры).

Понятие менеджмент человеческих ресурсов наиболее часто трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Здесь важной функцией является мотивация персонала.

Мотивация (от греч. motif – двигаю) – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. То есть, эффективное управление человеческими ресурсами предполагает использование мотивов поведения человека для наиболее успешного его функционирования в организации.

Здесь применяются такие подходы: отношение к труду как источнику доходов организации; создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело; активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов – принять на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки [8, с. 73].

Одной из важнейших задач менеджмента человеческих ресурсов является обеспечение слаженной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия.

Таким образом, именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Для него экономически целесообразно инвестировать капитал в человека (работника организации), поддерживать его в трудоспособном состоянии, проводить тренинги работников, создавать условия для полного раскрытия возможностей и способностей, заложенных в личности.

Иллюстрацией к сказанному может служить мнение Мэри Кэй Эш – основательницы и президента всемирно известной американской компании «Мэри Кэй Косметикс»: «Мы считаем, что наше главное богатство – это наши служащие. Руководители многих компаний, в основном, демонстрируют журналистам производственные линии, новые многоэтажные здания, последние достижения науки и техники – и никогда не упоминают о людях, работающих в этих компаниях. Если доходы необходимы для роста и развития, то люди нужны для дела. Когда бы мы ни встречались с обозревателями и журналистами, главной темой разговора являются замечательные люди, так или иначе связанные с нашей компанией» [12, с. 45].

Из сказанного можно сделать вывод о том, что роль человеческого фактора в менеджменте организации действительно велика, и это учитывается выдающимися управленцами успешных компаний.

1.2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу.

Наемные работники не будут пассивно подчиняться и терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицированного подхода к их найму и управлению ими. Исследования в поведенческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управления персоналом, например в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, может быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала [19, с. 52].

Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:

• агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

• размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;

1. Сущность управления человеческими ресурсами

• установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;

• учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании [32, с. 167].

Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:

• краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии;

• представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

• разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;

• включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.

(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента перемен,
а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию.

(г) Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер [25, с. 214].

Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

(д) HRM определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.

(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.

(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:

• прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;

• разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;

• групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;

• улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей [15, с. 112].

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

• Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

• Управление по средствам мотивации

Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

• Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

• Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от выше изложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор
Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

1) ясная постановка задачи;

2) четкое определение рамок принятия решений;

3) четкое разграничение ответственности за действия и результат.
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками" [9, с. 175].

• Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения
[7, с. 139].

1.3 Кадровая политика на предприятии

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [18, с. 147].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному,
и выбор альтернативных вариантов достаточно широк - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

переводить на сокращенные формы занятости;
использовать на несвойственных работах, на других объектах;
направлять на длительную переподготовку и т.п.
подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
[20, с. 82].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [22, с. 247].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу,
а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [23, с. 216].

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п. [31, с. 78].

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет
целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственной;
финансово-экономической;
социальной (кадровая политика) [26, с. 19].

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин увольнения с работы
[28, с. 92].

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу [30, с. 216].

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОГАНИЗАЦИИ
ООО ДСК «СТРОЙПРОДУКТ».

2.1 Характеристика организационной структуры предприятия
ООО ДСК «СтройПродукт»

Дорожно-строительная компания «СтройПродукт» - это динамично развивающееся предприятие, которое, несмотря на относительно небольшой срок существования, уже стало одним из видных игроков рынка недвижимости города.

Исходя из Устава общества, основной целью создания общества является извлечение прибыли. Для достижения поставленной цели общество осуществляет следующие виды деятельности:

осуществление полного комплекса строительных, строительно-монтажных, ремонтных, ремонтно-реставрационных, пуско-наладочных, отделочных и специально-строительных работ;
строительство и эксплуатация зданий и сооружений промышленного, жилищного, складского, транспортного, энергетического и иного назначения;
выполнение функций заказчика и генерального подрядчика.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Также данное предприятие самостоятельно отвечает за полученные результаты от своей производственной деятельности и выполнение обязательств перед заказчиками, бюджетами, банками и другими контрагентами.

Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, средства, полученные от продажи товара. Предприятие имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.

На рассматриваемом предприятии сложилась определенная система управления производством. Организационная структура ООО ДСК "СтройПродукт" представлена на рисунке 1. Руководство обществом осуществляет директор, которому непосредственно подчинены отделы. Главный инженер осуществляет техническое руководство основным производством через отделы главного конструктора, главного технолога, главного механика, главного энергетика, автоматизации и механизации.

Зам. директора по экономическим вопросам руководит отделами: планово-экономическим, финансово-сбытовым, труда и зарплаты. Зам. директора по общим вопросам руководит работой транспортного цеха и отделов: материально-технического снабжения, административно-хозяйственного (АХО), гаража, бюро пропусков, складского хозяйства, охраны.

Конструкторский отдел (ОГК) осуществляет разработку рабочих чертежей, их комплектование. Отдел возглавляет главный конструктор. В состав отдела входят несколько конструкторских бюро [24, с. 314].

Рис.1 Организационная структура ООО ДСК "СтройПродукт"

Контроль над ходом производственного процесса проводится главным инженером. Проверяется выполнение дневных планов (наметок), соблюдение недельных графиков, графиков срочных и важных заказов, а также отдельных оперативных поручений, данных на предыдущих совещаниях.

Плановый отдел находится в подчинении главного экономиста.
В обязанности отдела входят планирование производства и организация хозрасчета, статистический учет и анализ хозяйственной деятельности, составление калькуляций, разработка смет.

Отдел труда и заработной платы (ОТЗ) занимается планированием, нормированием и организацией труда, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда и проекты годовых, квартальных и месячных планов по труду для цехов и завода, контролирует расходование фонда заработной платы [1, с. 42].

2.2 Анализ существующей процедуры адаптации

Позиционирование ООО ДСК "СтройПродукт" на рынке как системы, которая постоянно привлекает специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники ВУЗов. Компания только в крайних случаях рассчитывает на людей с опытом, и стремится привить новичкам необходимые для работы в компании навыки в процессе работы и обучения.

Главной задачей Управления по работе с персоналом в ООО ДСК "СтройПродукт" является организация мероприятий по адаптации новых работников, для штатных работников. Все новые работники проходят процедуру адаптации, которая является обязательной. Вопросы подбора и адаптации новых работников контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала. Отдельной службы, занимающейся адаптацией персонала – на предприятии нет. Функции по организации отбора, профориентации и адаптации работников в компании выполняет отдел кадров.

Так как процесс адаптации должен быть индивидуален для каждого сотрудника, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника [2, с. 89].

В компании разработана общая программа адаптации персонала – «Программа адаптации новых сотрудников», предназначенная для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях. «Программа адаптации новых сотрудников» была утверждена директором в 2015 году. Работа велась как отделом кадров, так и непосредственными руководителями.

«Программа адаптации новых сотрудников» направлена на:

обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;
оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;
снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;
создание у сотрудника позитивного отношения к работе, снижение уровня тревожности (эффективное вовлечение нового члена команды во все процедуры, происходящие в компании).

Данную программу должны знать и использовать в своей работе: руководители структурных подразделений; сотрудники отдела кадров.

Вопросы программы касаются информации об учреждении в целом, и включает два этапа.

Первый этап – это общее представление компании: специфические функции компании; виды услуг и ее потребители; стратегические и текущие цели; основные задачи; структура; данные о главном руководстве; оплата труда; дополнительные льготы (виды страхования, различные пособия и пр.); охрана труда (здравоохранение, меры предосторожности и пр.).

Второй этап – ознакомление с конкретными функциями работы.
Он включает в себя следующие вопросы: функции места работы; рабочие обязанности и ответственность; сроки выполнения работ; требуемая отчетность; осмотр места работы; представление сотрудника.

Этот этап является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, и будет ли ему приемлемо новое место работы, во многом зависит его успех в этой компании и останется ли он в ней.

Работу по введению «новичка» в трудовой коллектив осуществляет специалист отдела кадров, о чем было сказано ранее. В первый рабочий день нового работника специалист отдела кадров встречает сотрудника и проводит на рабочее место, далее непосредственный руководитель представляет работника подчиненным, знакомит с коллегами.

Информацию о состоянии адаптации в ООО ДСК "СтройПродукт" специалист отдела кадров получает из отчета непосредственного руководителя о том, как прошла адаптация новичка. Фактически программа реализуется лишь в некоторых направлениях и не соответствует действительности. Проведенный опрос в 2015 году специалистом из отдела кадров совокупности новых работников ООО ДСК "СтройПродукт" дал следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли на предприятии какие-либо программы по введению новых работников, более 1/3 не знали в каких условиях им предстоит работать, и с каким количеством коллег им предстоит работать, более 2/3 респондентов не имели представления о дополнительных льготах и мерах предосторожности на рабочем месте.

Ожидания новых работников перед вхождением в компанию, в первый рабочий день и в первую неделю, наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Самым трудным или, по мнению руководства, самым незначительным для первого дня работы нового работника явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе, беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, имевшиеся у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, оборудовании рабочего места, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности [16, с. 187].

За время действия «Положения об адаптации» реально была проведена адаптация 8 раз на стадии разработки, внедрения и запуска программы.

наибольшая неудовлетворенность адаптированных сотрудников связана с факторами: наличие перспектив и размер зарплаты;
срок овладения профессиональными навыками оценивается как более-менее приемлемый;
наиболее часто работники указывали на трудности в общении с коллегами, задержки в ремонте оборудования, обращении к руководству, недостаток информации об оформлении больничного, отпуска, отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим их вопросам;
трудности также возникали из-за несвоевременного выполнения службами своих обязанностей;
работа в плохие погодные условия;
необходимость в спец. одежде;
необходимость в соответствующем оборудовании.

При разработке и внедрении системы адаптации на исследуемом предприятии учтен ряд существенных моментов:

обязательно формально закрепить руководителя процесса адаптации, отвечающего за процесс, разъяснение и продвижение процедуры адаптации новых сотрудников;
успешность внедрения системы адаптации во многом зависит от степени вовлеченности (осознания своей роли и задач) линейных руководителей;
важно выстроить оптимальным образом информационные потоки внутри организации, чтобы необходимые данные своевременно предоставлялись всем участникам программы адаптации.

В связи с проблемами, существующими в компании, возникает текучесть персонала, необходимо провести анализ текучести кадров, и по этому анализу выяснить, высока ли она и на основе выявленных результатов посмотреть, необходима ли более эффективная система адаптации новых сотрудников на исследуемом предприятии [14, с. 112].

2.3 Анализ текучести кадров в ООО ДСК «СтройПродукт»

Анализ текучести кадров в ООО ДСК «СтройПродукт» проведен за 2013-2015 год, в ходе которого были опрошены сотрудники, уволенные из ООО ДСК «СтройПродукт» за период с 2013 по 2015 год.

Необходимо определить текучесть кадров, которая является важным показателем динамики рабочей силы организации. Текучесть кадров была рассчитана на основе отношения числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период по формуле:

Тк = Чу/Чз,

где, Тк - текучесть кадров,

Чу - число уволенных по причинам текучести,

Чз - среднее число занятых [29, с. 42].

Подставив в эту формулу данные, получаем следующие результаты:

Таблица 1

Динамика текучести кадров организации за 2013-2015 гг.

№	Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1	Среднесписочная численность работников	130	145	150
2	Принято работников	10	25	35
3	Уволено работников	15	28	40
4	Текучесть кадров, %	16	20	27

Расчеты показали, что в организации довольно высокие показатели текучести кадров, что говорит о низкой стабильности персонала организации. Для большей наглядности полученные результаты покажем на рисунке 2.

Рис.2 Динамика текучести кадров организации.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, и соответственно создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Рассмотрев динамику текучести кадров в ООО ДСК «СтройПродукт», можно сделать вывод, что в организации наблюдается излишня текучесть кадров. Излишняя текучесть отрицательно сказывается на организации в целом, на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые далее продолжают работать в организации, то есть на жизни всей организации; текучесть также мешает создавать эффективно работающую команду, и отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Для выявления причин текучести кадров был проведен анализ из анкет (Приложение 1) уволившихся работников и выявлены наиболее серьезные из них. Данные проведенного анализа приведены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели причин увольнений

№	Причины увольнений	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1	неудовлетворенность заработной платой	13	25	33
2	плохие условия труда: плохие погодные условия, нет соответствующего оборудования, нет спецодежды; незнание техники безопасности.	-	1	-
3	отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста	1	-	4
4	недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации	-	-	1
5	перемена места жительства	-	1	-
6	неинтересная работа	-	-	-
7	по инициативе организации	1	1	2
	Всего	15	28	40

Из данных таблицы 2 видно, что большая часть увольняющихся называет в качестве причины увольнения — это неудовлетворенность заработной платой (2013г. - 87%, 2014г. - 89%, 2015г. – 82,5%), отсутствие возможности для продвижения и роста (2013г. - 7%, 2015г. - 10%) и по инициативе организации (2013г. - 7%, 2014г. - 4%, 2015 г. - 5%).

Итак, в результате анализа персонала компании и эффективности системы управления персоналом, были сделаны выводы о слабых и сильных сторонах коллектива и программы работы с ним. Коллектив компании молодой, консервативный с высоким уровнем образования. Часть коллектива, это сотрудники, недолго работающие в организации. Социально-психологический климат оценивается сотрудниками как благоприятный. Многие работники считают, что компания не предоставляет возможность для самореализации в процессе трудовой деятельности [21, с. 52].

Удовлетворенность персонала оплатой труда и возможностями карьерного роста невысокая. Многие решения принимаются высшим руководством, и работникам не предоставляется возможность участвовать в управлении. При этом организации характерен авторитарный стиль руководства и морально-этические аспекты взаимодействия высшего руководства с сотрудниками не оценивается высоко.

Малое внимание уделяется развитию и обучению персонала, дополнительному материальному стимулированию.

Проблемы, которые существуют в компании с точки зрения проводимой работы в управлении персоналом, продиктованы нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Одна из причин этому, это учет не всех потребностей персонала при построении работы в области управления персоналом. Особая категория, это молодые работники, составляющие большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников [17, с. 116].

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В В ООО ДСК «СТРОЙПРОДУКТ».

3.1. Проектные предложения по совершенствованию кадровой политики в ООО ДСК «СтройПродукт»

Так как на многих предприятиях проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

С текучестью бороться бесполезно и для того, чтобы ее снизить, нужно устранить причины, которые приводят к ее росту или способствуют сохранению на высоком уровне. То есть следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
(Таблица 3) [5, с. 348].

Таблица 3

Мероприятия по уменьшению текучести кадров

№	Причины увольнений	Мероприятия
1	неудовлетворенность заработной платой	Улучшить систему стимулирования труда (Приложение 2).
2	плохие условия труда: - отсутствие спецодежды для работников - плохие погодные условия - нет соответствующего оборудования - нет спецодежды; - незнание техники безопасности.	Создание спец. одежды для сотрудников компании; Создание дополнительных источников по технике безопасности; Приобретение необходимого оборудования, для своевременной, быстрой и эффективной работы; Создание нормальных условий работы в плохую погоду.
3	отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста; монотонность работы.	Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.
4	недостаточная информированность сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации	Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно, уделить больше внимания адаптации персонала.

Необходимо рассмотреть предложенные мероприятия подробнее.

Один из способов стимулирования длительной работы сотрудников в одной организации - это введение ежегодных бонусов за стаж. Здесь могут быть выбраны разные схемы расчета бонуса: существенное увеличение по годам, увеличение через два года. Смысл заключается в том, что, когда увеличивается стаж увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании, бонус представляет собой что-то вроде "дивидендов" от трудовой деятельности.

В случае, если сотрудник не удовлетворён заработной платой, может быть, что ее уровень либо, действительно, мал - ниже, чем по рынку; либо сотрудники неадекватно себя оценивают. Вопрос неадекватной самооценки сотрудников решается составлением требований к должности и результатам работы, проведением аттестации с целью оценки профессионального уровня сотрудников и присвоения им разрядов и должностных коэффициентов, от которых и будет зависеть размер окладов, а, возможно и премий, например, за профессионализм. Персонал должен знать, за что получает заработную плату, какой результат труда от них требуется [4, с. 32].

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Для этого необходимо уделить больше внимания процессу адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников, улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Вводный курс, во-первых, помогает новичкам эмоционально освоиться на своем новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с возникшими вопросами, и осознать свою роль в организации.

Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс — это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например, ведению личных разговоров по телефону.

В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Это важный этап в достижении психологического контакта, при котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех в этой организации. Со всем этим новички все равно познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволит сделать это быстрее и снизит вероятность их скорого ухода из организации [3, с. 92].

Также, чтобы создать улучшенные условия для более быстрой адаптации персонала, я предлагаю разработать эффективные меры по технической безопасности работников, что поможет в большинстве случаев избежать получение травм, и каких-либо повреждений; приобретение необходимого оборудования, либо замена старого оборудования на более новое, это положительно отразится на своевременной, быстрой и эффективной работе персонала. Приобретение спецодежды для работников, станет также дополнительной защитой от вполне возможных повреждений. При плохих погодных условиях, необходимо создать благоприятные условия для работников, это тепло, сухость, необходимое время для сна и отдыха, для безопасности работы в ночных условиях необходимо предоставить достаточную освещенность.

Решением такой проблемы как перспектива карьерного роста, это может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет роста "ввысь", перехода на руководящую работу, а за счет расширения круга полномочий и ответственности в рамках своей должности. В частности, это применимо для торговых работников, ввод градаций: менеджер, старший менеджер и т.д. Эти градации находят отражение в разрядах и соответствующих им размерах окладов. Кроме того, возможно моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности. Возможно также проведение тренингов, направленных на повышение профессиональных навыков [13, с. 154].

Для уменьшения текучести кадров необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам с целью максимально быстрой замены сотрудника в организации. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала - это, в свою очередь, отразится на качестве кандидатов.

Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, который объединяет собранные данные.

Предлагаемые действия позволяет уменьшить уровень текучести кадров и своевременно информировать руководство предприятия и отдел кадров как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, это очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и снижению текучести кадров в организации [10, с. 46].

3.2 Оценка эффективности проектных предложений

Осуществление предложенных мною рекомендаций позволит больше использовать источники привлечения кадров; расширить круг кандидатов на вакантную должность; качественнее проводить отбор персонала; выбирать наиболее перспективного среди кандидатов; создать условия для более быстрой адаптации персонала и т.п. Предложенные рекомендации будут способствовать повышению стабильности кадров; сокращению расходов на обучение новых специалистов; сокращению затрат на набор и отбор персонала; повышению качества работы персонала и т.п.

Совершенствование системы управления персоналом позволит сократить текучесть кадров в организации, что приведет к снижению затрат на набор и отбор персонала.

Расчет экономической эффективности от внедрения проектных предложений проведен в следующей последовательности:

Определение экономических потерь, вызванных снижением производительности труда перед увольнением.
Определение экономических потерь, из-за недостаточной производительности труда в период адаптации.
Определение годовой экономии от потерь из-за текучести кадров.

Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров, включают потери, вызванные снижением производительности труда перед увольнением; потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Данные для определения потерь, вызванных снижением производительности труда перед увольнением, представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные для определения потери производительности труда перед увольнением

Кол-во дней до увольнения (Ду)

Норма выработки (Вt)

Коэффициент снижения производительности (bt)

Кол-во дней до увольнения (Ду)

Норма выработки (Вt)

Коэффициент снижения производительности (bt)

120

125

130

135

140

145

0,1

0,2

0,3

150

165

166

167

168

169

0,4

0,5

0,6

В расчетах используются данные за 2015 год.

Потери, вызванные снижением производительности труда перед увольнением, рассчитываются по формуле:

Ny =Вt*bt*Дy*Чт, где

Вt – средняя выработка одного рабочего;

bt – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Ду – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда;

Чт – количество уволенных (данные представлены в таблице 1).

Nу = 169*0,6*12*40 = 48 672 (руб.)

Таким образом, организация из-за снижения производительности труда перед увольнением ежегодно теряет примерно 48 672 руб.

Потери, которые были вызваны недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых специалистов, были рассчитаны по формуле:

Nпр = Чп *Σ [(Вtа*Yt)* t], где

Nпр – потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих (Чп);

Чп – вновь принятые рабочие (См. таблица 1);

t - количество дней в месяце;

Вtа – среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Yt – помесячный коэффициент снижения производительности труда в период адаптации.

Таблица 5

Данные для определения потери производительности труда в период адаптации

Месяц

Кол-во дней

в месяц

Вtа

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

140

145

148

150

160

165

169

170

174

180

0,05

0,1

0,13

0,15

0,17

0,2

Nпр = 35*[(140*0,05*31)+(145*0,05*28)+ (148*0,1*31)+(150*0,13*30)+

(160*0,13*31)+(165*0,15*30)+(169*0,17*31)+(170*0,17*31)+(174*0,2*30)+(174*0,2*31)+(174*0,2*30)+(180*0,1*31)]= 35*8409,7= 294 339,5(руб.)

Таким образом, из-за снижения производительности труда в период адаптации организация в год теряет 294 339,5руб.

На основе полученных данных можно рассчитать годовую экономию от сокращения текучести кадров за счет совершенствования системы управления персонала. Годовая экономия от сокращения текучести рассчитывается по формуле:

Эс = Рmi *(Кт2/Кт1), где

Рmi – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров;

Кт1 – фактический коэффициент текучести;

Кт2 – ожидаемый коэффициент текучести.

Рmi = 48 672 + 294 339,5= 343 011,5 (руб.)

Эс = 343 011,5*(0,1 / 0,16) = 343 011,5*0,6 = 205 806,9 (руб.)

Таким образом, годовая экономия от снижения текучести кадров составит 205 806,9 руб.

Итак, исходя из проведенных расчетов, можно утверждать, что проектные предложения экономически эффективны, так как они позволят сэкономить значительные финансовые средства за счет сокращения текучести кадров
[6, с. 154].

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы и обобщения.

Во всем мире на протяжении некоторого времени компании уделяют большое внимание персоналу как важному ресурсу, активу и фактору развития всей организации. Актуальнее становится инвестирование в человеческий капитал. Для этого организациями разрабатывается кадровая политика, вводится система кадровой работы, мотивации, большое значение придается не только интеллектуальным факторам, но и психологическим, эмоциональным.

В России, по мере возрастающей интеграции в мировой рынок, наблюдается развитие похожих тенденций. Особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Некоторые крупные организации всерьез задумываются об обучении персонала и постепенно вводят обучающие программы в рабочий процесс. Пусть это еще не так профессионально и эффективно, как в развитых капиталистических странах, но уже сам факт появления у нас подобных тенденций не может не радовать.

Еще малое количество фирм соглашается с необходимостью мотивации персонала вследствие незнания действия этого механизма, но уже практикующие мотивацию компании отмечают ее реальную пользу. Известны в российских филиалах зарубежных компаний случаи назначения сотрудников кадровых служб на должность специалиста, занимающегося мотивацией персонала.

В работе были проанализированы особенности кадровой политики персонала в организации. Проведён анализ текучести кадров на предприятии, выявлены причины этой текучести. На основе этого анализа можно сделать вывод, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала, и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены плохими условиями для работы, и соответственно нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Это, в свою очередь, объясняется работой в области управления персоналом, которая выстроена с учетом не всех потребностей персонала. Внимание также следует обратить на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников. Соответственно, были сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации, и ресурсы для преодоления недостатков и решения для них.

Проект по совершенствованию кадровой политики был представлен в третьей главе работы, в ней также была рассчитана его экономическая эффективность. Исходя из проведенных расчетов, можно утверждать, что проектные предложения экономически эффективны, так как они позволят сэкономить значительные финансовые средства за счет сокращения текучести кадров.

Таким образом, в результате проведенных исследований получены такие данные: компания развивается в соответствии с рыночными тенденциями, у некоторой части молодых работников нет устойчивого стремления осуществлять свои функции должным образом, определены и сформулированы недостатки программы адаптации. Соответственно, можно сделать вывод о необходимости усовершенствования действующей программы адаптации для улучшения работы компании.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие - М.: Банки и биржи, 2012. - 197с.

2. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала. Процессы и результаты / Т.Ю. Базаров. - М.: КноРус, 2011 г. - 304 с.

3. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. - Иркутск: ИГЭА, 2014. - 293 с.

4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие для студентов вузов / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 192 с.

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник для вузов / В.Р. Веснин - М.: Кнорус, 2009. - 517 с.

6. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: ИНФРА-М, 2015. - 220 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник М: «Высшая школа», 2010. -476 с.

8. Волкова, В.А. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / В. А Волкова, Т.Л. Корчагина - Кемерово: Кемеровский технологический институт пищевой промышленности 2008. - 112 с.

9. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А. Вучкович-Стадник. - М.: Эксмо, 2012 г. - 208 с.

10. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. - 345 с.

11. Горшкова Л.А. Основы управления организацией: Практикум / Л.А. Горшкова, М.В.Горбунова. - М.: КНОРУС, 2012. - 351 с.

12. Грязнова, Н.Л. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Н.Л. Грязнова - Кемерово: Кемеровский Технологический Институт Пищевой Промышленности, 2008. - 100 с.

13. Даринская В.М. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр" / В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин. - М.: Речь, 2014. - 224 с.

14. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации. М.: Флинта, 2013. - 264 с.

15. Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. - М: Дело 2012. -321 с.

16. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: учебник / И. Б Дуракова - М.: ИНФРА-М; Москва, 2009. - 362 с.

17. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. Н-Новгород: НИМБ, 2014. - 192 с.

18. Евтихов О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. М.: Речь, 2012. -318 с.

19. Ермаков В.В. Менеджмент организации / В.В. Ермаков. - М.: МПСИ, 2015. - 143 с.

20. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 213 с.

21. Иванова C. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / Д. Болдогоев, Э. Борчанинова, А. Глотова, О. Жигилий - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 280 с.

22. Иенекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика -М: 2011. -472 с.

23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2011. - 448 с.

24. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева Л.И. - М. ОМЕГАЛ, 2015. - 421 с.

25. Лэнд П. Менеджмент -искусство управлять. -м: ИНФА-М, 2010. -473 с.

26. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала / Г.А. Корнийчук, С.В. Козинцева. - М.: Омега-Л, 2012 г. - 192 с.

27. Ляйнеманн Р. Пресс-конференция: Игра по собственному сценарию / Р. Ляйнеманн, Е. Байкальцева. - СПб.: Гревцов Паблишер, 2012. - 400 с.

28. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013. - 524 с.

29. Перчникова И.Н. Менеджмент, Учебник, 2-е издание-м: Банки и биржа ЮНИТИ, 2011. -521 с.

30. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления, опыт лучших компаний. Пер. с анг. - м: Прогресс, 2010. -376 с.

31. Резник С.Д. Организационное поведение: практикум / С.Д. Резник, И.А. Егошина. - М.: Инфра-М, 2014. - 256 с.

32. Фролов И.В, Поташник Я.С. Теория организации. М.: Пламя, 2012. - 261 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета увольняющегося

Вы приняли решение уйти из нашей компании. Это Ваше право. Расставаясь, мы хотим понять причины Вашего решения. Ответьте, пожалуйста, на вопросы этой анкеты. Нам очень важно знать Ваше мнение для того, чтобы разрешить имеющиеся проблемы и создать нормальные условия для плодотворной работы.

Сколько Вам лет? ______
Сколько лет Вы проработали всего? ______
Сколько лет Вы проработали в нашей компании? ______
Почему Вы приняли решение работать в компании?

____________________________________________________________

Укажите три основные причины, почему Вы увольняетесь из компании:

⁭ - низкая заработная плата

⁭ - плохие отношения внутри коллектива

⁭ - плохие отношения с руководством

⁭ - не удовлетворительные условия труда

⁭ - отсутствие возможности повышать свой профессиональный уровень

⁭ - отсутствие возможности карьерного роста

⁭ - плохая организация труда

⁭ - далеко ездить на работу

⁭ - другое (напишите) __________________________________________

Если основная причина Вашего увольнения низкая заработная плата, укажите, пожалуйста, приемлемый для Вас уровень (в руб.): _________
Вы уже нашли работу? ДА___ НЕТ___
Что Вас больше всего привлекает на новой работе:

⁭ - высокая заработная плата

⁭ - хороший коллектив

⁭ - грамотное руководство

⁭ - хорошие условия труда

⁭ - возможность повышать свой профессиональный уровень

⁭ - возможность карьерного роста

⁭ - хорошая организация труда

⁭ - близкое расположение к дому

⁭ - другое (напишите) __________________________________________

Спасибо.

Приложение 2

Система стимулирования

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так как оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

Формирование структуры персонала и определение постоянных выплат.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда).

В компании ООО ДСК «СтройПродукт» оплата труда состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, квартала и года.

Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого компания старается придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

Должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенным разрядом. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Косвенные стимулы:

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка и т.д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

Как мотивировать персонал на достижение целей компании

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналу

Для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника. Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.