Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в условиях рыночной экономики основной целью любого хозяйствующего субъекта является стремление к повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции и технического уровня производства, а также обеспечению выхода новой продукции и инновационных технологий как на внутренний, так и на внешний рынки и закреплению своих позиций на них. Таким образом, важнейшей задачей системы управления предприятия является не только упорядочение производственного процесса, но и создание таких условий, которые обеспечивали бы устойчивое развитие предприятия посредством внедрения технологий управления, способствующих более полному и рациональному использованию возможностей предприятия.

Сложившаяся на сегодняшний день ситуация показывает нам, что условия, в которых функционируют предприятия, отличаются крайней нестабильностью. Замечаются высокие темпы НТП, жесткая конкуренция, потребители становятся все более разборчивыми и капризными в приобретении товаров, сервисное обслуживание становится важным аспектом в сфере торговли.

Высокая степень неопределенности и динамично развивающиеся рыночные отношения являются основными параметрами внешней среды, которые, в свою очередь, играют важнейшую роль в функционировании хозяйствующих субъектов и их устойчивом развитии. Переход от командной экономики к свободно рыночной позволил разработать новую модель стратегического управления, которая основана на свободе выбора хозяйствующим субъектом вида деятельности и пути ее осуществления и развития.

На сегодняшний день можно говорить о том, что необходимым является использование современных инновационных стратегий рыночного развития которые помогут повысить конкурентные преимущества на основе диверсификации.

Многие предприятия оказались в сложном экономическом положении только из-за того, что своевременно не осуществили диверсификацию производства. Но из этого не следует делать вывод, что диверсификация является панацеей от всех бед. Непродуманная и экономически не обоснованная диверсификация может еще в большей мере усугубить финансовое положение любого промышленного предприятия.

Таким образом, в условиях рынка актуальность диверсификации производства на предприятии резко возрастает. Это связано со стремлением хозяйствующих субъектов обезопасить себя от банкротства и получить максимальную прибыль. Однако изменение только структуры деятельности является на сегодняшний день устаревшим подходом. Мы полагаем, что развитие диверсификации производства требует предвидения изменений, ориентированных на будущее экономики предприятия.

Цель курсовой работы разработать стратегии диверсификации деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучены стратегические альтернативы развития и роста фирм в условиях

рынка;

-рассмотрены цель, мотивы и значение диверсификации деятельности предприятия;

-изучены методы и виды диверсификации производства;

- подготовлен проект диверсификация деятельности крестьянского хозяйства «Казахстан»;

-дана экономическая оценка эффективности диверсификации деятельности предприятия.

Объект курсовой работы: крестьянское хозяйство «Казахстан».

Предмет курсовой работы: создание проекта диверсификации деятельности крестьянского хозяйства «Казахстан».

Сегодня диверсификация является предметом изучения широкого спектра научных областей: финансовой науки, стратегического менеджмента, организационной теории и маркетинга.

Основы теории дверсификации были заложены в трудах зарубежных ученых-экономистов М. Альберта, Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, К. Боумэна, Р. Гранта, П. Дойля, Е. Есинары, Дж. Кейнса, Дж.М. Кларка, Т. Коно, Ф. Котлера, Р. Коуза, Э. Коха, К. Маркса, А. Маршалла, М. Мескона, Г. Минцберга, А. Пигу, М. Портера, Дж. Робинсон, П. Самуэльсона, Дж. Стрикленда, А. Томпсона, М. Фридмана, Й. Шумпетера др.

Методические и практические вопросы, связанные с управлением дверсифицированными структурами в различных сферах экономики, отражены в трудах российских ученых Л.И. Абалкина, С.Ю. Глазьева, Р.С. Гринберга, В.И. Ленина, В.Д. Марковой, Б.Н. Порфирьева, Т.П. Розановой, Ю.В. Таранухи, Р.А. Фатхутдинова и др.

Вопросы диверсификации в агропромышленном комплексе рассмариваются в научных трудах Н.Д. Аварского, А.И. Алтухова, В.П. Арашукова, Н.А. Борхунова, Л.В. Бондаренко, И.Н. Буздалова, М.Я. Веселовского, В.Д. Гончарова, В.Г. Закшевского, А.Г. Зельднера, А.Я. Кибирова, А.В. Колесникова, Э.Н. Крылатых, В.З. Мазлоева, В.В. Масловой и т.д.

В работе использованы научные методы: изучение и анализ научной литературы, статистические и аналитические методы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Первая глава посвящена исследованию теоретических аспектов диверсификации. В рамках данной главы нами рассматривается понятие, цели, мотивы и значение диверсификации предприятия. Также изучаются методы и виды диверсификации деятельности предприятия. Во второй главе курсовой работы анализируются рыночные стратегии и диверсификации деятельности предприятия на примере крестьянского хозяйства «Казахстан». Исследуются стратегии роста крестьянского хозяйства «Казахстан». В третьей главе дается оценка экономической эффективности диверсификации крестьянского хозяйства «Казахстан».

Глава 1. Теоретические аспекты диверсификации

1.1 Понятие, цели и значение диверсификации деятельности предприятия

На сегодняшний день мы можем говорить о том, что предприятия, для предотвращения производственных потерь, должны сравнивать желаемый уровень производительности с достигнутым. Это позволит предприятиям использовать современные методы и средства для дальнейшего развития, что в свою очередь даст им возможность оставаться конкурентосопобными на современном, быстро меняющемся рынке. Именно к таким средствам можно отнести диверсификацию.

В экономической литературе нет единого мнения, определяющего диверсификацию (Приложение А).

Сложность однозначного определения заключается в том, что диверсификация связана с эффективностью деятельности компании. Этот процесс связан с инновационными технологиями, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения. Для нового, совершенного, конкурентоспособного на рынке продукта всегда необходимы новые инвестиции.

В Экономическом словаре мы можем найти следующее определение диверсификации: «Диверсификация - (изменение, разнообразие, ориентир), расширение объектов деятельности, номенклатуры продукции, производимой монополистическими объединениями»^[1].

Е.Ю. Евграфова определяет диверсификацию как одновременное развитие нескольких не взаимосвязанных технологических видов производства и обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и услуг^[2].

По мнению А.И. Александровой, диверсификация является инструментом перераспределения различных ресурсов, а так же способом повышенной экономической эффективности предприятий. Благодаря диверсификации минимизируются риски потери финансовой устойчивости предприятия^[3].

В последние десятилетия некоторые крупные корпорации вкладывают высвобождающиеся в традиционной сфере деятельности средства в другие отрасли, прибыльность которых более высокая. Формируются многоотраслевые предприятия, чьи подразделения имеют только одну точку соприкосновения –единый центр финансирования и контроля. Такое явление называют диверсификацией производства. В основе всех этих процессов – необходимость победить в конкурентной борьбе.

Диверсификация, прежде чем приобрести современные черты, в рамках глобальной стратегии корпораций прошла сложный путь развития. На ее изменения влияли как внешние обстоятельства, так и внутрифирменный критерии. Эволюция соответствующего процесса представляет собой длинный путь от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран.

Современные информационные технологии позволили компаниям размещать производства в разных странах при сохранении прямых организационных и информационных связей, уменьшили необходимость физических контактов между производителями и потребителями.

По мнению И.А. Скворцовой на развитых рынках капитала степень диверсификации измеряется количеством отраслей, в которых функционирует компания. На данных рынках возможности диверсификации бизнеса ограничены, что в первую очередь объясняется высоким уровнем конкуренции на данных рынках^[4]. Чем, соответственно, больше отраслей, в которых компания ведет свой бизнес, тем более диверсифицированной и является эта компания. Процесс определения степени диверсификации зависит от отраслевой классификационной системы, по которой происходит группировка отраслей.

Подход к отраслевой классификации используется многими странами и известен как код стандартной промышленной классификации (SIC). Большинство ученых – экономистов, которые проводили на рынке США исследования, посвященные вопросам диверсификации, используют для определения степени диверсификации код стандартной промышленной классификации и базу данных (CIS).

Способ измерения степени диверсификации при помощи кодов промышленной классификации не учитывает степень распределения деятельности компании между ее сегментами. Для определения степени диверсификации можно с некоторыми ограничениями применять современные западные методики, такие как индекс Херфиндаля-Хиршмана, коэффициента Q_ТОБИНА или индекс энтропии с использованием Общего классификатора предприятий и организаций (ОКПО) и эффективности деятельности ДКО в Казахстане через оценку финансовой устойчивости и методы оценки эффективности корпоративного управления.

Н.Н. Павлов считает диверсификацию производства одной из самых сложных форм развития концентрации^[5]. Она означает одновременное развитие не связанных друг с другом видов производств и услуг, расширение номенклатуры и ассортимента производимой продукции в рамках одной компании, концерна, предприятия, фирмы. Диверсификация выражает процесс расширения активности предприятия, которое использует собственные накопления не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и для направления их на освоение новых видов продукции, создание новых производств и оказание всевозможных услуг.

В результате диверсификации производства, предприятия превращаются в сложные многоцелевые комплексы, включающие производства, зачастую выпускающие продукцию и оказывающие услуги совершенно разного назначения и характера. Диверсифицированным считается предприятие, когда более 30% общего объема продаж приходится на товары и услуги, не связанные с основной деятельностью предприятия.

Диверсификация производства зависит от многих факторов, прежде всего от типа производства. Для наших условий диверсификация производства наиболее эффективна, если она осуществляется на основе комбинирования производства.

Основной целью диверсификации, как правило, является обеспечение выживания организации, усиление ее конкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирма старается остаться «на плаву» и, соответственно, ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества. Принято считать, что диверсификация компании — будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом дочерних структур различных профилей — явление обоюдоострое. И в каждом конкретном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как позитивные, так и негативные последствия.

Некоторые из целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт — рынок и окружающей средой.

Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цепи роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений; цели гибкости — все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

В.А. Русановский и И.К. Бабайцева считают, что с помощью диверсификации предприниматели могут реализовать как производственные, так и финансовые цели развития предприятия^[6]. Важнейшими причинами диверсификационных работ являются:

1.Для примыкающих к основным продуктам полей деятельности в центре внимания находится обмен или совместное использование потенциалов отдельной или кооперирующих фирм. При этом преследуют оптимизацию: товарных знаков; маркетинг-знаний; сервиса; НИОКР; сверхмощностей.

2.Для отдаленных полей деятельности особенно значимыми мотивами могут быть: получение Cash flow и оптимальное его использование; достижение высокого Return on Investment; снижение риска путем присутствия на разных рынках; налоговые преимущества; получение ликвидных средств; вертикальная интеграция; реструктуризация предприятия.

Существует очень широкий диапазон ожидаемых от диверсификации эффектов (Приложение Б).

В нашей стране диверсификация имеет свою специфику. Особенность казахстанских рынков, интересная в данном контексте, — их кризисность. Состояние большинства отечественных предприятий реального сектора и значительного числа компаний сферы услуг по многим показателям можно считать предбанкротным. По многим обстоятельствам предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходит в разряд кризисных.

В условиях повышенной рискованности на первый план выходит проблема привлеченных инвестиций — основного двигателя диверсификации компаний. Недаром многие специалисты считают, что лучший способ повысить прибыльность организации — отсечение (продажа в различных формах, полное расформирование или передача в залог с последующей утратой) дочерних структур, чья деятельность находится вне магистрального направления движения материнской компании. В результате, чем меньше организация, равно как и целая отрасль, нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация.

Из вышеизложенного, можно сделать вывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. В любой момент может измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.

Поэтому при начале производства нужно сразу же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с точностью до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная мера — сокращение численности работников, на обучение которых затрачены годы и деньги.

На сегодняшний день мы можем утверждать о взаимосвязи методов диверсификации с бизнесом и управлением. Уже на начальном этапе планирования своей деятельности, предприниматель должен учитывать диверсификацию развития предприятия.

По мнению Ж.К. Мусаева в каждом случае диверсификации требуется соответствующий подход и анализ. При этом нельзя не учитывать одновременное рассмотрение всех возможных методов^[7].

Соглашаясь с мнением Д.В. Арутюновой, мы можем говорить о программах по диверсификации содержащих один из нижеперечисленных методов^[8]:

1. Метод адаптации предполагает использование всего персонала и оборудования для расширения товара и предоставляемых услуг.

2. Метод экспансии дает нам возможность повышать производительность за счет увеличения количества оборудования. Используя данный метод, на предприятии увеличивается ассортимент продукции.

3. Метод поглощения говорит на м о том, что при покупке фирмы, занятой в определенной сфере деятельности она начинает работать на новую более большую и широкую компанию.

4. Благодаря методу слияния, компании приблизительно одинакового размера и рода деятельности могут объединиться.

5. Метод присоединения дает право контролировать некоторую компанию, к которой мы проявляем определенную заинтересованность. Однако при этом данная присоединившаяся компания по прежнему функционирует как независимая структура.

6. Метод инвестиций. Извлечение определенных преимуществ достигается с помощью привлечения различных ресурсов, таких как наличные деньги, управленческий талант, технические навыки т.д.

7. Метод содействия. Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности.

Вышеперечисленные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Прежде всего, при рассмотрении этой проблемы следует провести довольно простой анализ этого спектра. Согласно этому мы имеем то, что принято называть «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для данной фирмы и/или будут обеспечивать рынки сбыта для продукции этой фирмы. На фоне такого деления выделяют три процесса, которые можно назвать мотивами диверсификации: для имеющейся комбинации продукт — рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу морального износа либо жесткой конкуренции; для существующей комбинации продукт — рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов; для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения. Осуществляется путем распределения инвестиций и риска на все сферы производства.

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом — это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами.

Диверсификация производства способствует:

-большей выживаемости любого хозяйственного субъекта в условиях рынка;

-более полному использованию ресурсов предприятия;

-наиболее полному насыщению рынка необходимыми товарами и услугами;

-проведению антимонопольной политики.

Рекомендации по направлениям совершенствования диверсификации производства следующие:

1.Любой диверсификации должна предшествовать наработка определенного опыта в конкретной сфере.

2.Смежная диверсификация менее рискованна, нежели несвязанная. Поэтому есть смысл начинать экспериментирование с первого вида.

3.Для осуществления диверсификации нужны дополнительные, избыточные ресурсы.

4.Прежде чем приступать к существенным изменениям, целесообразно потратить время, силы и средства на подготовительные мероприятия и эксперименты.

5.Нужно иметь несколько вариантов диверсификации, чтобы можно было их сопоставить и выбрать наиболее эффективный. Важно использовать опыт других казахстанских и зарубежных фирм, создавать специальные подразделения по сбору, изучению, обобщению и внедрению лучшего опыта диверсификации в своих компаниях.

6.Необходимо составлять прогноз развития организации в вариантном исполнении, ибо, чем больше будет идей и планов возможных видов диверсификации, тем выше вероятность выбрать наиболее доходный и конкурентоспособный способ нового производства.

7.Нужно правильно определить наиболее перспективные сферы будущей деятельности.

8.Необходимо создание экспериментальной базы, полигона, базы научных и практических исследований.

9.Требуется создать механизм стимулирования идей о возможных видах диверсификации, обеспечить поступление информации о производимых улучшениях в отрасли.

10.Необходимо использовать возможности, связанные с созданием разнообразных стратегических альянсов, широкой базы деловых связей.

Таким образом, анализ всех изученных нами подходов к определению понятия диверсификации помогает определить диверсификацию как одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологически видов производства и (или) обслуживания, расширения ассортимента производимых изделий и (или) услуг. Первопричиной диверсификации мы можем определить стратегическую направленность предприятия, а второстепенность — это его инновационность. Иными словами, предприятие при диверсификации производства оценивает стратегические перспективы предприятия и включает экономическую эффективность производства в будущий продукт.

1.2. Методы и виды диверсификации деятельности предприятия

Диверсифицированные компании различаются в зависимости от классификации номенклатуры их продукции по отношению к используемым технологиям и особенностям сбыта. Приведенная классификация относится только к выпущенным на данный момент продуктам или услугам и не затрагивает изменений продукта или услуг.

Идеальным вариантом деятельности любой фирмы, как известно, является предупреждение возможных неудач и потерь производительности, которые можно получить из различных прогнозов компании, касающихся именно этих показателей. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности компании.

Для менее успешных компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия на будущее, первым признаком такого разрыва показателей производительности зачастую являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности. В каждом отдельном случае целый ряд причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияние других причин может в конечном итоге привести к иному решению проблемы.

Одной из основных причин возникновения диверсификации является необходимость в повышении эффективности деятельности предприятия на долгосрочный период.

Классифицировать диверсификацию можно по отраслевой принадлежности и по стратегиям:

1.Отраслевая принадлежность (моноотраслевая, полиотраслевая связанная, полиотраслевая несвязанная).

2.Стратегия диверсификации (стратегия вхождения в новую отрасль; стратегия свертывания и ликвидации; стратегия реструктурирования и др.).

В зависимости от конкретной комбинации рынка и продукта существует целый ряд дифференцированных стратегий развития диверсификации, в том числе путем кооперирования юридически самостоятельных предприятий (таблица 1).

Таблица 1 - Оптимальные стратегии развития диверсификации

Рыночные факторы
Новые, отсутствие опыта	Совместные предприятия	Венчурный капитал или слияние с «импортом» ноу-хау	Венчурный капитал или слияние с «импортом» ноу-хау
Новые, Есть опыт	Внутреннее развитие рынка или слияние	Слияние или Лицензии	Венчурный капитал или слияние с «импортом» ноу-хау
Базис	Внутреннее базовое развитие или слияние	Внутреннее развитие продукта или слияние, или лицензии	Совместные предприятия
	Базис	Новые, есть опыт	Новые, отсутствие опыта
Технологии или сервис, для которых имеется изделие

С позиции стратегического менеджмента ключевыми особенностями стратегии диверсификации являются степень вовлеченности фирмы в виды деятельности, характеризующиеся разными компетенциями компании, и степень связанности (совпадения) новых видов деятельности со старыми видами. Эти две особенности легли в основу классификации стратегии диверсификации, предложенной Л. Ригли и Р. Румельтом.

Первая характеристика измеряется через норму специализации (SR): отношение объема продаж компании от ее основной деятельности ко всему объему ее продаж. Вторая характеристика измеряется через показатель связанности: пропорции по объемам по всем видам деятельности фирмы, которые соотносятся одна с другой (RR).

Л. Ригли предложил виды стратегий диверсификации сгруппировать в четыре категории:

1.Расширение выпуска (продаж) единственного продукта (SR>95%).

2.Расширение выпуска доминирующего продукта (95>SR).

3.Расширение выпуска, связанного с основным продуктом (SR<70%, RR>70%).

4.Расширение выпуска, не связанного с основным продуктом (SR<70%, RR<70%).

К настоящему времени сложилась следующая общепринятая классификация типов стратегии диверсификации, используемая в том числе компетентными органами США:

1.Проведение диверсификации на базе основного вида деятельности, т.е. того, который положен в основу создания фирмы:

-продуктовое расширение – выпуск продуктов, которые в определенной мере связаны по принципу производства или по спросу на них (технологическая диверсификация);

-рыночное расширение – освоение новых географических рынков, новых сегментов сбыта.

2.Расширение диапазона деятельности фирмы за пределы основного вида бизнеса, или «чистая» диверсификация (конгломеративное расширение).

3.Направление диверсификации (вертикальная, горизонтальная, перекрестная, смешанная, конгломератная).

4.География диверсификации (локальная, региональная, национальная, межгосударственная, глобальная).

5.Диверсификация по целевым установкам (диверсификация продукции; рост экспортных возможностей; вытеснение конкурентов; минимизация рисков; реализация НИОКР; создание внутренних рынков).

6.Диверсификация по составу участников (финансово-банковские, промышленно-финансовые, промышленно-сырьевые бизнес-единицы и др.).

Типичными являются концентрическая, горизонтальная, многоотраслевая диверсификация (рисунок 1) .

1.Концентрическая диверсификация означает, что происходит расширение ассортимента товаров (услуг) за счет новых, которые в совокупности с уже существующим товарным ассортиментом приводят к умножению достигаемого эффекта. В деловой практике такое явление получило название синергизма.

РЫНОК

Сегменты, образуемые аналогичными потребностями

Сегменты, образуемые комплексом взаимосвязанных и одноуровневых потребностей

Сегменты, образуемые потребностями в аналогичном продукте, но более высокого качества

Многоотраслевая диверсификация

Производство товаров на современном уровне удовлетворяющих потребности покупателей

Горизонтальная диверсификация

Производство товаров аналогов

Концентрическая диверсификация

Создание товаров-дополнителей

Общая маркетинговая стратегия

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Рисунок 1 - Разновидности диверсификации

Например, предприятие по производству спортивного снаряжения производило палатки. Теперь предприятие производит из той же ткани и того же дизайна надувные матрацы и подушки. Прибыль увеличилась не только от продажи матрацев и подушек, но и за счет увеличения числа палаток, купленных в комплекте с новым товаром. Примером концентрической диверсификации является также предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей сложной техники.

2.При горизонтальной диверсификации предприятие пытается расширить ассортимент за счет новых товаров-аналогов, которые могут вызвать интерес у его традиционных потребителей: например, производились гусеничные тракторы, а теперь предлагаются потребителям колесные тракторы.

3.Многоотраслевая диверсификация означает попытки предприятия расширить ассортимент товаров для потенциальных покупателей посредством ориентации на их перспективные потребности.

Например, предприятия, выпускающие радиоаппаратуру, перешли к производству стереосистем, затем лазерных проигрывателей и т.д. В практике деятельности лучших зарубежных предприятий выбор стратегии маркетинга является определяющим по отношению к организации и планированию производства и инвестиций.

Чтобы предметнее определиться с возможностями выбора, рассмотрим существующие варианты диверсификации. Традиционно выделяют два ее типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, имеющую какое-либо отношение к существующим направлениям ее предпринимательской активности (например, использование при диверсификации уже применяемых технологий, возвратного сырья, каналов распределения, производственных мощностей и т.д.). В этом варианте используются преимущества, которых фирма достигла в традиционной для себя сфере.

Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к. компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, ей стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы — конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше.

На практике повсеместно применяется как масштабная, связанная либо несвязанная диверсификация, так и локальная, экспериментальная микродиверсификация. Последняя, реализуется в виде внедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые позднее могут оформиться в самостоятельное производственное подразделение.

Именно локальное, небольшое экспериментирование способно впоследствии дать жизнь новому крупному производству. Поэтому на каждом предприятии должны быть собственные «полигоны», где станут поэлементно обкатываться, апробироваться отдельные части будущего диверсификационного механизма.

В условиях ускоряющегося развития без прогнозирования, планирования и непрерывного экспериментирования в рамках новых видов деятельности организация обречена на ликвидацию или угасание. Предпринимательская деятельность по определению является рискованной. Однако все проекты различаются по степени риска. К наиболее «опасным» относятся пилотные проекты в сфере, где у инициатора пока нет достаточного опыта. Это проекты в области несвязанной диверсификации.

Все диверсифицируемые подразделения должны быть облечены в соответствующую организационно-правовую форму. При этом диверсификация может быть внутренней и внешней. При внутренней диверсификации в составе действующего предприятия открывают новые производственные участки, цехи, экспериментальные лаборатории, а также иные производства.

При внешней диверсификации создают подразделения вне действующего предприятия. Наиболее простая внешняя форма диверсификации, не требующая значительных затрат, — поручить ведение нового вида деятельности, например, торговли производимой продукцией коммерческому представителю. Тот, в свою очередь, может быть как работником организации, так и привлеченным индивидуальным предпринимателем или фирмой.

По своему статусу коммерческий представитель напоминает подвижный мини-филиал. Однако на практике руководители слабо используют этот статус для продвижения собственных интересов вне своего местонахождения.

Другой формой, требующей большей юридической привязки, является создание представительства и поручение ему новых для организации функций: рекламы, продвижения, исследования региональных рынков и т.п.

Третья форма — создание филиала, которому можно поручить производство новой продукции или осуществление иной новой деятельности. Четвертая форма — покупка доли в новом бизнесе и направление своих ресурсов в его развитие. К этой форме можно также отнести повышение присутствия в новой фирме путем покупки контрольного пакета акций и долей.

Пятая форма — создание совместных с другими фирмами предприятий, финансово-промышленных групп, концернов, синдикатов, иных типов стратегических альянсов с целью производства новых видов продукции или оказания новых видов услуг. Завершающей формой является создание консорциумов (временных объединений без прав юридического лица на основе договора простого товарищества (совместной деятельности) для совместных научных разработок, проведения исследований или осуществления крупных производственных или инвестиционных проектов).

Другая, менее рисковая стратегия состоит в использовании франчайзинга, или коммерческой концессии, сущность которой в том, что тиражируются комплексы исключительных прав, включающих в себя товарный знак, имущественный или технологический комплекс, патенты, ноу-хау и иные составляющие, как правило, ранее многократно апробированные и зарекомендовавшие себя как успешные формы ведения бизнеса. Согласно статистике предприятия, диверсифицируемые посредством франчайзинга, в 5-6 раз меньше подвержены банкротству, нежели создаваемые самостоятельно, без достаточного опыта в новых сферах.

Диверсификация (родственная или непрофильная, или оба вида) повышает степень устойчивости корпорации в целом, ослабляет ее зависимость от рыночной стихии, придает ей как организационно-производственной системе необходимую гибкость.

Таким образом, на сегодняшний момент отсутствует комплексное понимание сути диверсификации производства, существующие методы разработки и обоснования проектов диверсификации не обеспечивают получение достаточно точной информации для принятия долгосрочных решений. Это обуславливает необходимость их совершенствования.

Однако, в Казахстане как практический, так и теоретический опыт в сфере диверсификации деятельности предприятия еще не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно и рано. В связи с этим, обязательным критерием является преломление теоретических разработок в сфере диверсификации через призму наших экономических условий и их дальнейшая адаптация.

Глава 2. Анализ рыночных стратегий и диверсификации деятельности предприятия

2.1 Стратегические альтернативы развития и роста фирм в условиях рынка

Направления расширения деловой активности фирмы определяются тем, на каком рынке действует фирма (старом или новом для нее), с каким товаром (старым или новым для фирмы) она выходит на рынок. Выделяют следующие основные направления расширения деловой активности^[9]:

1.Расширение активности фирмы «вглубь» - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп товаров.

2.Расширение активности фирмы «вширь» - диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.

3.Расширение активности фирмы «через границы» - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

4.Количественный рост – наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

Стратегия глубокого проникновения (старый товар - старый рынок) эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, преимущества можно добиться, только снижая издержки производства и продавая товары по ценам ниже цен конкурентов.

С помощью стратегии развития рынка (старый товар - новый рынок) фирма пытается увеличить сбыт существующих товаров на новых рынка или на новых сегментах имеющегося рынка. Используя данную стратегию, фирма может начать экспортировать свою продукцию. Однако развитие рынка не следует понимать только в географическом смысле.

Стратегия разработки товара (новый товар - старый рынок) эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков.

При разработке этой стратегии надо придерживаться следующего правила: Потребитель покупает не товар, а удовлетворенную потребность.

Стратегия диверсификации (новый товар – новый рынок) применяется для устранения зависимости производителя от какого – либо одного товара или рынка. Обычно фирмы комбинируют рассмотренные четыре стратегии.

Выбор той или иной стратегии роста обусловлен размером фирмы. Различают: стратегии роста малых фирм; стратегии средних фирм; стратегии роста крупных фирм.

К основным видам стратегии малых фирм относятся:

1.Стратегия копирования. Какой-нибудь оригинальный продукт может стать объектом подделки, следовательно, появятся два варианта его выпуска: оригинальный, запатентованный вариант – марочный продукт крупной фирмы; копии, «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами.

Конкурентоспособность копий заключается в том, что копии продаются по ценам значительно меньшим цен оригинала. Малые фирмы могут снижать цены, поскольку все расходы на НИР по данному продукту несут не они, а крупные фирмы, выпускающие оригинал.

2.Сстратегия оптимального размера. Эта стратегия находит применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, оптимальным является малое предприятие

3.Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент - это конечный продукт, а не промежуточный как для мелкого подразделения крупной фирмы.

4.Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг.

Направленность стратегий малых фирм – сведение до минимума остроты конкуренции с крупными фирмами и использование наилучшим образом их гибкости.

Средние фирмы чтобы выжить в условиях рынка должны придерживаться нишевой специализации. Ниша для средних фирм необходима, прежде всего, как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами. Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.

Различают следующие основные стратегии роста средних фирм:

-стратегия сохранения. Эта стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

-стратегия поиска захватчика. В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную фирму, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение.

-стратегия лидерства в нише. Данная стратегия возможна только в двух случаях:

Случай 1. Фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.

Случай 2. Фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

-стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы.

Крупные фирмы имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость.

Предпринимательская деятельность является эффективной в том случае, если производимый предприятием товар находит спрос на рынке. Стратегический подход в товарной политике означает обеспечение соответствия товарной номенклатуры стратегическим целям предприятия. Поэтому необходимо изучение соответствия спроса на товар (услугу) рыночной конъюнктуре. В условиях рынка предприятие самостоятельно принимает решение о производстве продукции.

По мнению Ю.А. Петровой формирование товарной политики включает разработку стратегии и тактики ее поведения. Товарную стратегию автор определяет как долговременный курс товарной политики, который рассчитан на перспективные решения принципиальных задач. Товарной стратегией предприятия определяется как работа с товаром в трех направлениях, а именно: инновация товара; модификация товара; элиминация товара.

Используя принципы и методы инновационной политики разрабатываются и внедряются на рынок новые товары. Процесс разработки нового товара показан в Приложении В.

Все что выпускает предприятие, называется содержимым хозяйственного портфеля фирмы. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп, или работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП). Сочетание СХП в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы. Ключевые вопросы формирования товарной политики могут быть решены на основе портфельного заказа.

В частности, матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), которая позволяет определить рыночные позиции товаров, разработать товарную стратегию и тактику для каждого из них, оценить потребность в финансировании и потенциал рентабельности, определить равновесие продуктового портфеля.

Матрица позволяет классифицировать товары предприятия по показателям относительной доли рынка и темпом роста рынка. В зависимости от развития отрасли, в которой действует какое-то СХП фирмы, от рыночной доли данного СХП можно выделить четыре вида СХП: «Звезда»; «Дойная корова»; «Трудный ребенок»; «Собака».

Важной задачей товарной политики является определение оптимального соотношения между новыми и освоенными товарами. Сбалансированный продуктовый портфель должен включать товары, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, что обеспечит предприятию постоянное улучшение финансовых результатов.

«Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок» тесно связаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от «Собак», являющихся обузой для фирмы. Следовательно, фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться правил:

1.Разделить хозяйственный портфель фирмы на несколько стратегических подразделений.

2.Определить долю, место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке/темпы роста отрасли.

3.Помнить, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее СХП, являющимися «Звездами», «Дойными коровами», «Трудными детьми».

После определения места каждого СХП в системе координат «рыночная доля СХП на рынке/темпы роста отрасли» необходимо выбрать оптимальную для каждого СХП стратегию. В рыночной практике существует три основных вида стратегии СХП:

Стратегия 1. Стратегия наступления (атакующая) – стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия 2. Стратегия обороны – стратегия удержания существующей рыночной доли. Эта стратегия таит в себе опасность не заметить конкурента. Для этой стратегии справедлива поговорка «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия 3. Стратегия отступления – стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Если предприятие оказывается достаточно эффективным, выпускает широкий ассортимент товаров, работает не первый год, имеет определенный круг покупателей, то оно в состоянии осуществить такую маркетинговую стратегию, как диверсификация, т.е. выйти на новые рынки с новыми товарами.

2.2 Цели, стратегии хозяйственного портфеля и стратегии роста крестьянского хозяйства «Казахстан»

Сегодня крестьянское хозяйство «Казахстан» вышло на новый этап в стадии развития. Следуя политике Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева и выбранному курсу государства, направленному на создание конкурентной экономики, крестьянское хозяйство «Казахстан» во главу угла ставит переход на качественно новый уровень производства по международным стандартам. Шагов в этом направлении сделано немало - это и внедрение системы менеджмента качества, соответствующей стандартам ИСО 9001, и системы безопасности пищевых продуктов, построенной на принципах «ХАССП».......^[10]

Руководство ежедневно работает над повышением уровня технической оснащенности своих предприятий и профессионализма специалистов. Именно это позволяет крестьянское хозяйство «Казахстан» занять лидирующее положение на рынке и максимально удовлетворять потребности потребителей.

На сегодняшний день крестьянское хозяйство «Казахстан» является бесспорным лидером пищевой промышленности по Павлодарской области, не имеющим себе равных по конкурентоспособности продукта на рынке, темпам модернизации производственной базы и эффективности капиталовложений.

В состав крестьянского хозяйства «Казахстан» входят сельскохозяйственные угодья, животноводческий комплекс, мясокомбинат «Бекон», молочный комбинат, супермаркеты и большая сеть фирменных магазинов, отделов и автолавок. Структура крестьянского хозяйства «Казахстан» подразумевает полный цикл производства, обеспечивающий высокое качество вырабатываемой продукции. Весь процесс производства централизован, и контроль над ним осуществляется с первого шага - взращивания кормов для скота, и до последнего - продажи готовой продукции покупателю.

История крестьянского хозяйства «Казахстан» берет начало в 1994 году. В этом году на основе животноводческого комплекса была открыта примитивная линия по производству колбасы мощностью 200 килограмм в сутки, которая работала без остановки. Производимый ассортимент был небольшой. И тогда стало очевидным, что верный путь только один - сложные технологии производства. В 1995 году руководитель крестьянского хозяйства посетил международную выставку новейших технологий пищевой промышленности. Там и была почерпнута нужная информация и налажены контакты, необходимые в процессе становления мясоперерабатывающего производства. С этого момента и началось развитие крестьянского хозяйства в нужном направлении - направлении на качество, разнообразие и отличный вкус производимой продукции.

Прежде всего, были приглашены лучшие специалисты из смежных отраслей, которые прошли обучение на крупнейших мясоперерабатывающих комбинатах России и Европы. Были заключены контракты с производителями лучших специй. В эти годы на предприятии активно велась реконструкция имеющихся помещений и строительство новых. Была закуплена новая небольшая линия по производству вареных и копченых колбас. Затем была приобретена еще одна линия - польская, - на которой комбинат работал вплоть до 1998 года. А уже с 1999 года была запущена совершенно новая линия европейского класса, на которой колбасы под маркой «Бекон» производятся по сей день. Специально для комбината на базе системы «1:С» была разработана уникальная программа, которая позволила исключить ошибки и полностью автоматизировать процесс производства.

Необходимые мощности и современные технологии позволяют мясоперерабатывающему комбинату крестьянского хозяйства «Казахстан» с каждым годом завоевывать все большую долю рынка.

С 1998 года крестьянское хозяйство активно развивает свою розничную сеть. За это время по городу и области было открыто 8 фирменных магазинов, 5 фирменных отделов и 10 автомагазинов.

Заглядывая в недалекое будущее, руководство крестьянского хозяйства понимает, что скоро покупатель из мелких магазинов уйдет в супермаркеты, где можно приобрести все необходимое по приемлемым ценам, сэкономив тем самым и время, и деньги.

Кроме Павлодара и Павлодарской области, торговая марка «Бекон» стала узнаваемой и в Усть-Каменогорске, Семипалатинске, Астане и Караганде, благодаря развивающейся сети дилеров комбината. Ведутся переговоры о поставках колбасной продукции и в другие регионы Казахстана.

В 2001 году крестьянское хозяйство пришло в растениеводство, когда в состав вошли поля, засеянные подсолнечником, морковью, свеклой и капустой. Причинами являлось: во-первых, расширение поставок продукции не только на местный рынок, но и на региональный; во-вторых, увеличение рабочих мест. Одним из перспективных направлений в растениеводстве, является выращивание овощей в тепличных условиях. Данное перспективное направление является на сегодняшний день наиболее актуальным.

За несколько лет построено 8 баз, 3 из них работают на новейшем оборудовании, по голландской технологии. Действует репродукторная ферма на 660 свиноматок, реконструирована ферма доращивания. Всего же поголовье скота доведено до 12000. В 2003 году введена в эксплуатацию база откорма на 4000 свиней, работа которой полностью автоматизирована. В скором времени откроет двери и «пятитысячник» - база откорма на 5000 голов.

Однако, придя в животноводство, крестьянскому хозяйству пришлось столкнуться с проблемой нехватки качественных кормов, и сейчас крестьянской хозяйство «Казахстан» вынуждено запускать собственный элеватор и завод по производству кормов, который полностью обеспечит потребности животноводческого комплекса. Сырье для производства кормов будет использоваться собственное, со своих полей, с введением необходимых витаминов и пищевых добавок, что позволит строить процесс откорма с учетом потребностей мясокомбината.

Крестьянское хозяйство «Казахстан» является постоянным участником и победителем различных профессиональных выставок и конкурсов. В копилку наград не раз попадали дипломы, привезенные с крупнейших международных и республиканских выставок «Аstana Food» и «АgroProdExpо». Такой трепетный подход к организации производства не случаен. Руководство хозяйства смотрит далеко вперед и понимает необходимость внедрения технологического регламента по переработке мяса и выращиванию овощей. Поэтому сегодня крестьянское хозяйство «Казахстан» принимает активное участие в разработке документа, в котором будут описаны все необходимые этапы и условия процесса мясопереработки, а также выращиванию овощей в тепличных условиях.

В крестьянском хозяйстве «Казахстан» трудится почти 1000 жителей области. Руководство огромное значение придает обучению и продвижению молодых кадров. Непрерывное обучение, обязательное повышение квалификации как ведущих специалистов, так и простых рабочих является обязательным. Средняя заработная плата составляет 170-180 тысяч тенге. Сегодня крестьянском хозяйстве «Казахстан» достигло серьезного уровня в плане технической оснащенности и организации производства. В данный момент серьезно обдумывается перспективность постановки сыровяленого производства.

2.3 Анализ выполнения объема производства, ассортимента продукции

Производственная программа крестьянского хозяйства – это план производства и реализации продукции определенного ассортимента и качества в натуральном и стоимостном выражении. Ее стоимостными показателями являются валовая, товарная, реализованная продукция.

Номенклатура - перечень наименований изделий и их кодов, установленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПП), действующем на территории СНГ.

Ассортимент - перечень наименований продукции с указанием объема ее выпуска по каждому виду. Он бывает полный, групповой и внутригрупповой.

При формировании ассортимента и структуры выпуска продукции должны учитываться, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой - наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении.

Сегодня под маркой «Бекон» на рынке представлено около 150 видов вареных и копченых колбас, деликатесов, сосисок, сарделек. Огромный ассортимент полукопченых, варено-копченых и вареных колбас изготавливается из говядины, свинины и шпика по классическим технологиям и фирменным рецептам. Новые вкусовые сочетания достигаются за счет применения оригинальных композиций специй.

Павлодарцам давно полюбились колбасы «Русская», «Докторская», «Питерская», «Казачья», «Венская», сосиски «Молочные». Визитной карточкой торговой марки «Бекон» стали сервелаты, колбаса полукопченая «Фирменная» и ветчина «Фирменная». Приятный аромат и особые вкусовые качества отличают данные изделия. Эти колбасы оптимально дополняют ассортимент и обогащают любой прилавок.

Кроме того, мясокомбинат «Бекон» крестьянского хозяйства «Казахстан» является одним из немногих производителей, продолжающих выпускать колбасы по рецептурам ГОСТа. В ассортиментном ряду представлено 5 видов, изготовленных по ГОСТу. Сроки реализации колбас различны, в зависимости от вида упаковки.

В производстве используются как натуральные оболочки-черева, так и полиамидные оболочки, максимально приближенные по своим качествам к натуральным, а также паро-газонепроницаемые (барьерные) оболочки, позволяющие увеличить сроки хранения и реализации колбас.

Особой популярностью у покупателей пользуются деликатесы, которые вырабатываются из лучшего мясного сырья говядины и свинины по традиционным рецептурам с добавлением натуральных специй, чеснока, черного и красного перца. Благодаря тщательно отобранным компонентам и специям, а также особенностям технологии приготовления, копчености обладают неповторимым нежным вкусом и ароматом копчения.

Для удобства покупателей деликатесы выпускаются традиционно в виде - целого куска, а также в порционной и сервировочной нарезке, при упаковке которых применяются вакуумные технологии или технологии с применением пищевого газа. Использование последних позволяет увеличить сроки хранения продукта и сохранить его внешний вид.

Анализ объема производства продукции начинается, как правило, с изучения степени выполнения плана и оценки динамики за анализируемый период показателей валовой и товарной продукции (ТП) в стоимостном выражении. Данные, приведенные в Приложении Г, свидетельствуют, что план в 2017 году по всем показателям перевыполнен. Однако в процентном выполнении плана наблюдаются расхождения.

Степень выполнения плана по объемам товарной (103,87%) и реализованной (103%) продукции различна, это объясняется несовпадением физических объемов выпущенной и реализованной продукции и проявляется в изменении остатков нереализованного товара.

План по объему товарной продукции в плановых оптовых ценах выполнен на 103,87%, а по объему нормативной чистой продукции (НЧП) - на 108%. Такое расхождение в процентах объясняется изменением по сравнению с планом структуры ассортимента выпущенной продукции в сторону повышения удельного веса изделий с более низким уровнем материальных затрат в оптовой цене, чем в среднем по всей продукции.

Об этом же свидетельствует процент выполнения плана по такому показателю, как материальные затраты по стабильным нормативам (100,92%). Для анализа влияния факторов рассчитывается баланс товарной продукции в оптовых ценах, который представлен в таблице 2.

В 2017 году реализовано продукции на 1530 тысяча тенге больше, чем в 2016 году. На изменение объема продаж оказали влияние следующие факторы: увеличение выпуска товарной продукции (+1960 тыс. тенге), рост запасов готовой продукции на складе на начало года (+10 тыс. тенге), рост остатков готовой продукции на складе на конец периода (- 440 тыс. тенге).

Таблица 2 - Анализ факторов изменения объема продаж на мясокомбинате «Бекон» за 2016 - 2017г.г., тыс. тенге.

№	Показатели в плановых оптовых ценах предприятия	2016 год	2017 год	Влияние на реализацию различных факторов
1.	Остатки готовой продукции на складе на начало года	400	410	10
2.	Выпуск товарной продукции	50700	52660	1960
3.	Остатки готовой продукции на складе на конец года	100	540	440
4.	Реализовано продукции (п. 1 + п. 2 – п. 3)	51000	52530	1530

Из данных таблицы 2 следует, что план по ассортименту продукции в 2017 году выполнен на 93,066%

()

Причины недовыполнения плана по ассортименту могут быть как внешние, так и внутренние. К внешним причинам относятся конъюнктура рынка, изменение спроса на отдельные виды продукции, несвоевременный ввод в действие производственных мощностей предприятия по не зависящим от него причинам.

Внутренние причины связаны с недостатками в системе управления и материального стимулирования.

Высококвалифицированные технологи «Бекона» ведут активную работу по разработке - новых видов, постоянно предлагая на суд потребителя всевозможные новинки. Цель этой работы - в удовлетворении вкуса даже самого взыскательного покупателя, и каждый потребитель по достоинству оценит продукт творческих поисков и труда технологов.

Таблица 3 - Выполнение плана по ассортименту продукции на мясокомбинате «Бекон» за 2017 г.

Изделие	Объем производства продукции в плановых ценах, тыс. тенге.		Процент выполнения плана	Объем продукции, зачтенный в выполнение плана по ассортименту, тыс. тнг.
	2017 год плановый	2017 год фактический
Вареные колбасы	2880	3500	121,5	2880
Сосиски	3400	3200	94,1	3200
Сардельки	1900	1500	78,9	1500
Полукопченые колбасы	1440	1650	114,6	1440
Копченые колбасы	1220	1100	90,16	1100
Мясные полуфабрикаты	990	670	67,67	670
Нарезки под газ	1670	1900	113,77	1670
Деликатесы	1500	1800	120,00	1500
Итого	15000	15320	102,13	13960

Кроме того, мясокомбинат «Бекон» крестьянского хозяйства одним из первых в Казахстане стала учитывать резко ускорившийся ритм современной жизни, в котором нет времени на приготовление еды, и начал развивать производство мясных полуфабрикатов. Сегодня это одно из приоритетных направлений. Комбинат представляет широкий ассортимент полуфабрикатов: различные виды порционно нарезанного и упакованного мяса, в маринаде или без него, которые позволяют, значительно сэкономив время приготовления, получить вкусный, изысканный продукт.

Контроль качества сырья и готового продукта здесь осуществляется как нигде строго, ведь «бекомовская» продукция - лидер продаж в области и регионе, а значит колбасы и деликатесы от производителя на столе в каждой семье. Работа предприятия в этом направлении по достоинству оценивается на самом высоком уровне. Поскольку проблема обеспечения качества и безопасности продуктов многогранна, на предприятии она решается на системном уровне.

В настоящее время предприятие сертифицировало свою систему качества и получило сертификат соответствия требованиям международных стандартов ИСО 9001. Кроме того, на комбинате внедряется новая система безопасности пищевых продуктов построенная на принципах «ХАССП», внедрение которой исключает выпуск опасной для здоровья пищевой продукции и создает возможность для дальнейшего совершенствования производства. Все необходимые исследования проводятся в собственной лаборатории, оснащенной современным оборудованием. Сотрудники лаборатории ежедневно проводят исследования всех видов выпускаемой продукции на соответствие качества требованиям нормативных документов, оценивая микробиологические, физико-химические и органолептические показатели в каждой партии колбасных изделий и деликатесов.

Основной задачей на сегодняшний день является доведение санитарного уровня на производстве до таких высот, когда без использования консервантов колбаса могла бы храниться довольно долго.

В данное время на предприятии идет серьезная подготовка для внедрения новой технологии, когда каждая туша, попадая на - комбинат будет получать уникальный штрих-код. Такая система уже является обязательной в Европе.

Благодаря этой системе можно отследить историю продукта. Эти мясокомбинат крестьянского хозяйства обезопасит себя от недобросовестных партнеров.

Повышение требований рынка к потребляемой продукции, а также усложнение процессов, происходящих в производстве, заставляют руководство мясокомбината изменять подход к проблеме качества. В настоящее время недостаточно контролировать качество конечного продукта и отдельных составляющих производственного процесса.

Необходимым условием выживания в конкурентной борьбе стало создание системы качества, охватывающей все стадии производства, которые оказывают влияние на качество готового изделия - от заключения контракта с поставщиками материалов до сбыта готовой продукции.

Система качества - это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего управления качеством продукции. Действие данной системы распространяется на все этапы жизненного цикла продукции, образуя «петлю качества». Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, но в любом случае она должна охватывать все стадии «петли качества»: маркетинг, поиск и изучение рынка; проектирование и (или) разработку технических требований к продукции; материально-техническое снабжение; подготовку и разработку производственных процессов; производство; контроль и испытания; упаковку и хранение; реализацию и распространение продукции; монтаж и эксплуатацию; техническую помощь в обслуживании; утилизацию после использования изделия.

Система качества должна обеспечивать управление им на всех стадиях «петли качества», участие всех работников в достижении качества конечной продукции, взаимосвязь деятельности по повышению качества и снижению затрат, обязательность выявления дефектов и устранения вызвавших их причин.

Задача маркетинга – формирование «образа» качества для разных потребителей и на различных рынках сбыта. В целом формулу товара в маркетинговом понимании можно выразить следующим образом: Товар = Продукт + Поддержка + Инструменты маркетинга

Рассмотрим ситуацию с товаром мясокомбината «Бекон», представив ее в виде таблицы 4.

Таблица 4 - Товар мясокомбината «Бекон»

Продукт	Поддержка продукта	Инструменты маркетинга
Вареные колбасы Сосиски, сардельки Полукопченые колбасы Мясные полуфабрикаты Копченые колбасы	Транспортные услуги, упаковка, обеспечивающая сохранность при транспортировке, необходимые гарантии, обеспечение потребителя документацией на товар, условия и средства хранения (если необходимо, то средства консервации)	Рекламная кампания (форма рекламы – массовая, интенсивная), ценовая стратегия (в том числе, скидки с цены при продажах), система поощрения более частых покупок товара, проведение выставок, участие в ярмарках.

Важным источником резервов увеличения суммы прибыли является оптимизация структуры товарной продукции, т.е. увеличение доли тех изделий, которые приносят большую прибыль предприятию. Реализуя продукцию, фирма систематически проводит сравнительный анализ характеристик своих товаров с характеристиками идентичных и аналогичных товаров, поставляемых на рынок конкурентами компании.

Таким образом, современный уровень обеспечения качества продукции связан с уровнем менеджмента, внедрением новых технологий, непрерывным обучением персонала, созданием условий заинтересованности каждого работающего в высоком качестве производимой продукции, в системе контроля качества на всех этапах жизненного цикла продукции.

Глава 3. Оценка экономической эффективности диверсификации

3.1 Экономическая оценка эффективности диверсификации мясокомбината крестьянского хозяйства «Казахстан»

Для предприятий, действующих в рамках финансово-производственной стратегии, необходимо измерить интегральную эффективность, так как это основной интегральный показатель, позволяющий оценить – соответствуют или нет запланированным значениям объемы предоставленных финансово-хозяйственных услуг при использовании всех ресурсов корпорации.

Интегральная эффективность функционирования производственно-финансовых цепочек (ПФЦ), отраслевых стратегических бизнес-групп ДКО показывает какой интегральный экономический эффект получен в цепочке от использования всех активов.

Для определения эффективности цепочки (отраслевой бизнес-группы) используем формулу в виде:

(1)

где,

-;

- - чистая прибыль i- той компании (бизнес-единицы) ДКО;

- - всего активов i- той компании (бизнес-единицы) ДКО;

-n – число бизнес-единиц в производственно-финансовой цепочке.

Сравнивая полученное расчетное значение с бюджетно-плановыми, можно сделать вывод о том, насколько предприятия-участники диверсифицированного корпоративного объединения отклонились от плановых показателей в ту или иную сторону.

Анализ эффективности структурных подразделений ДКО может быть произведен по принципу локальной эффективности. Оценивается доля каждой бизнес-единицы в совокупных затратах ДКО, а также оценивается вклад, внесенный каждой бизнес-единицей в общую совокупную чистую прибыль.

Интегрированную корпоративную эффективность работы каждой бизнес-единицы можно вычислить используя следующий алгоритм:

(2)

где,

-CBGi - затраты i –той бизнес-единицы ДКО;

-Cdc - затраты ДКО;

-NPBGi - чистая прибыль i –той бизнес-единицы ДКО;

-NPdc - чистая прибыль ДКО (консолидированная прибыль).

Определим эффективность производственно-финансовых цепочек бизнес-единиц крестьянского хозяйства «Казахстан» по формуле (2), для чего используем данные по секторам, как показано в таблице 7.

Финансовый сектор включает в себя такие виды деятельности как: предоставление кредитов микрокредитной организацией «КОМкредит», а также брокерскую и дилерскую деятельность.

Сектор «Торговля и услуги» включает в себя: коммерческую, торгово-закупочную, посредническую деятельность, а также организацию объектов розничной и оптовой торговли, объектов общественного питания. Отрицательная доходность (-12387тыс.тенге) из-за больших затрат в строительстве розничной сети.

Строительный сектор включает: архитектурное проектирование зданий и сооружений; строительное проектирование и конструирование, проектирование инженерных систем и сетей; инжиниринговые услуги при выполнении строительства; экспертные услуги в области строительства.

Производственный сектор включает: мясоперерабатывающий комбинат, свиноферма, выращивание крупного рогатого скота, птицеферма, молочная ферма, комбикормовый завод, полеводство.

Таблица 5 - Финансовые показатели секторов крестьянского хозяйства «Казахстан» за 2017 г., тыс. тенге

Сектора	Финансовые показатели За 2017 год: 1.Собственный капитал 2.Активы 3.Объем реализованной продукции (оказанных услуг) 4.Чистый доход (убыток)
1	2
Производственный сектор (Е1)	1.5642815 тыс.тенге 2.55792797 тыс.тенге 3.3458328тыс.тенге 4.1201332 тыс.тенге
Строительный сектор (Е2)	1.6645 тыс.тенге 2.44828 тыс.тенге 3.52514 тыс.тенге 4.6548 тыс.тенге
Торговля и услуги (Е3)	1.-2387 тыс.тенге 2.42364 тыс.тенге 3.122560 тыс.тенге 4.(-12387) тыс.тенге
Финансовый сектор (Е4)	1.72600 тыс.тенге 2.151583 тыс.тенге 3.14951 тыс.тенге 4.7600 тыс.тенге

Подставив данные таблицы 5 в формулу (1), нами получены следующие результаты:

(бизнес-единица торговля и услуги) работала без прибыли

На основе полученных результатов рассчитаем значение корпоративной эффективности для диверсифицированной компании по формуле (2) по данным таблицы 6, где определен положительный уровень корпоративной эффективности ДКО. Данные расчеты подтверждают преимущества ДКО по сравнению с недиверсифицированными компаниями, где, несмотря на отрицательную доходность отдельных бизнес-единиц ДКО, его интегральная доходность остается положительной.

Таблица 6 - Корпоративная эффективность для диверсифицированной компании

	Е1	Е2	Е3	Е4	БХ
Чистая прибыль, тыс.тенге	121332	6548	-12387	7600	1203093
Затраты, тыс.тенге	55792797	44828	42364	151583	56031572
Корпоративная эффективность	0,0215	0,146	-	0,0501	0,021

Но, говоря о несомненных «плюсах» диверсифицированного бизнеса, нельзя не замечать и «минусы», связанные с его управлением. Чем крупнее бизнес, чем он более диверсифицирован, тем труднее получать необходимую информацию, позволяющую оценивать финансовое состояние каждого из предприятий и диверсифицированного холдингового объединения в целом, видеть точную динамику и картину финансовых потоков и иметь возможность влиять на их направление и распределение.

Производственная программа предприятия должна обеспечить получение целевой прибыли.

Для организации безубыточного производства для каждого товара следует определить пороговое (критическое) значение объема реализации. Ниже этого объема предприятию производить невыгодно: «обойдется себе дороже». Порог рентабельности (или критическая точка) – это такая выручка, при которой предприятие не имеет убытков, но еще не имеет прибыли.

Если известен порог рентабельности, то нетрудно подсчитать запас финансовой прочности :

, (3)

Расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности по крестьянскому хозяйству «Казахстан» показан в таблице 7.

По данным таблицы 6 видно, что в 2017 году нужно было реализовать продукции на сумму 33750 тысяча тенге, чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю.

Фактически выручка в 2017 году составила 50000 тысяча тенге, что выше порога рентабельности на 16250 тысяча тенге или на 32,5%. Это и есть запас финансовой устойчивости, который необходимо учитывать при разработке стратегии предприятия.

Таблица 7 - Расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности по крестьянскому хозяйству «Казахстан» за 2016 – 2017г.г., тыс. тенге

№	Показатели	2016 год	2017 год	Отклонение (+-)
1.	Выручка от реализации продукции	50000	52530	+2530
2.	Прибыль	6500	7100	+600
3.	Полная себестоимость реализованной продукции	43500	45430	+1930
4.	Сумма переменных затрат	30000	32000	+2000
5.	Сумма постоянных затрат	13500	15500	+2000
6.	Сумма маржинального дохода	20000	20530	+530
7.	Доля маржинального дохода в выручке, %	40	39
8.	Порог рентабельности	33750	39743,589	+5993,589
9.	Запас финансовой прочности, %	32,5	24,34

В 2017 году запас финансовой устойчивости уменьшается на 8,16%, это связано с увеличением доли постоянных затрат в себестоимости продукции. В 2017 году фактически выручка составила 52530 тысяча тенге, что выше порога рентабельности на 12786,411 тысяча тенге.

Выручка в 2018 году может уменьшиться еще на 24,34% и только тогда рентабельность будет равна нулю.

Запас финансовой прочности позволяет крестьянскому хозяйству «Казахстан» выходить на потребительский рынок г. Павлодара, Астаны, Экибастуза, Аксу, на котором уже сейчас оно занимает довольно широкий сегмент и, тем не менее, стремится к еще более высоким позициям.

Запас финансовой прочности позволит в 2019 году предприятию открыть пекарню, которая будет вырабатывать в сутки 300 кг готовой продукции, будет предоставлен широкий ассортимент продукции и в том числе 20 видов хлеба, хлебобулочных и мучных кондитерских изделий, среди которых будут: хлеб «Берлинский», «Бородинский», «Ржаной зерновой», «Картофельный», «Зерновой», багеты, булочки, изделия из слоеного теста. Залогом высокого качества продукции станет применение классической немецкой технологии на ржаных заквасках с добавлением натуральных компонентов и среди них: цельные зерна пшеницы и ржи, картофель, орехи и т.д.

Важным направлением диверсификации деятельности предприятия станет производство пива с применением классической немецкой технологии. При этом сырье (солод, хмель, дрожжи) будет поставляться из Германии. Пивоваренный завод планируется открыть в ноябре 2019 года.

Сейчас ведется работа, связанная с получением государственной лицензии на производство пива.

Приоритетным направлением диверсификации деятельности крестьянского хозяйства будет тепличное выращивание овощей, в частности помидоры и огурцы.

К преимуществам выращивания данных видов овощей можно отнести: высокую прибыль, низкий налог, либо его отсутствие, неразвитость тепличного бизнеса по Павлодарской области, а значит отсутствие конкуренции, макроэкономическая ситуация, хороший урожай в течение года.

Однако наряду с многочисленными достоинствами по выращиванию огурцов и помидор в тепличных условиях, существуют и недостатки данного процесса, а именно: высокие первоначальные затраты, санитарные требования к содержанию.

Степень данного проекта оценивается как высокая, так как спрос на помидоры и огурцы существует круглый год.

Таким образом, анализируя причины успешного функционирования крестьянского хозяйства «Казахстан», следует подчеркнуть, что использование современных подходов управления производством дает возможность обеспечить хорошие позиции на потребительском рынке Казахстана с последующим продвижением продукции на внешние рынки.

3.2 Оценка экономической эффективности пилотного проекта диверсификации

Первостепенной задачей инвестиционного проекта по выращиванию огурцов и помидор в тепличных условиях является обеспечение Павлодарского ранка свежей продукцией данного вида и при этом заработать хорошую прибыль. Зимой на местном рынке практически не представлена данная продукция (кроме китайского производителя), а летом предложение не покрывает спрос.

Круглогодичное выращивание помидоров и огурцов позволит сотрудничать с постоянными потребителями. Основными покупателями станут крупные продовольственные рынки, крупные супермаркеты, частные овощные продавцы, частные лица.

Для успешного старта бизнеса в данной отрасли следует составить бизнес-план, в котором рассчитать все финансовые составляющие данного коммерческого проекта.

Бизнес-план является тем маршрутом, от точности которого зависит степень успешности реализации бизнес-идеи. Именно по этой причине ошибки, допущенные при составлении бизнес-плана, могут крайне негативно отразиться на возможности претворения его в жизнь.

Рассмотрим диапазон цен на продукцию (помидоры) в таблице 10. По данным таблицы 8 видно, что основной рост цен на огурцы и помидоры происходит в зимнее время, когда потребители не имеют возможности выращивать их самостоятельно.

Таблица 8 - Диапазон цен на помидоры за 1 кг по Павлодарской области в 2019г., тенге

Времена года	Опт		Розница		Наиболее часто встречаемые значения
	Мини- мальная стоимость	Макси- мальная стоимость	Мини- мальная стоимость	Макси- мальная стоимость	Опт	Розница
Зима	500	750	750	1250	650	1050
Весна	250	500	500	760	400	650
Лето	50	76	100	150	75	110
Осень	250	500	500	750	400	700
Средний показатель	-	-	-	-	381,25	627,5

Расчет потребностей в инвестициях представлен в таблице 9. По данным таблицы видно, что наибольшие расходы предполагаются на покупку материалов для строительства теплицы и покупку удобрений.

Для реализации бизнес-проекта необходимы инвестиции. Планируется вложить собственных средств 1375000 тенге, а остальную часть денежных средств взять в кредит. Крестьянское хозяйство является клиентом «Альфа Банка», поэтому оставшуюся сумму естественно руководство будет брать в данном банке. Процентные ставки рассчитываются индивидуально от 15 до 24%.

Помимо денежных инвестиций, для реализации нового проекта диверсификации, является необходимым расширение персонала. К таковым единицам относятся агрономы, работники теплицы, грузчики и фасовщики. Рассчитаем, какой фонд оплаты труда понадобится при выращивании помидоров.

Таблица 9 - Инвестиции в строительство теплицы и выращивание овощей в крестьянском хозяйстве «Казахстан»

Показатель	Сумма, тенге
Покупка семян (рассады)	57000
Покупка материалов для строительства теплицы	1250000
Сборка теплицы (строительство)	400000
Коммуникации (подвод и монтаж)	150000
Организация цеха фасовки (на базе подсобного помещения)	275000
Покупка удобрений	100000
Административные расходы	750000
Прочие расходы	250000
Итого	3232000

Должность	Число работников	Оклад за месяц
Главный агроном	1 единица	120000 тенге
Агроном	1 единица	95000 тенге
Работника теплицы	4 единицы	75000 тенге
Фасовщики	2 единицы	60000 тенге
Грузчики	2 единицы	60000 тенге

Таким образом, минимальное количество работников теплицы по выращиванию помидоров составит 10 человек. При расширении ассортимента или увеличении площади теплицы, естественно штат работников необходимо будет увеличен.

Помимо оплаты труда работникам, в статьи расходов включается и коммунальные услуги, а также непредвиденные расходы. С учетом средних темпов ожидаемой инфляции, среднее значение которой при расчетах примем за 10% статьи расходов можно представить следующим образом (таблица 10).

Таблица 10 - Текущие затраты проекта по выращиванию помидоров в тепличных условиях

Статьи затрат	Годы
	2019	2020	2021	2022
Покупка семян, тенге	57000	62700	68970	75867
Покупка удобрений, тенге	100000	110000	121000	133000
Оплата труда, тыс. тенге	755	830,5	913,55	1004,905
Коммунальные платежи, тыс. тенге	200	220	242	266,2
Непредвиденные расходы, тыс. тенге	300	330	363	399,3

Приведем расчет приблизительной суммы прибыли данного проекта. Для расчетов будем использовать среднее значение оптовой и розничной стоимости помидоров. Предположительная масса выращиваемых помидоров составляет 200 тонн. Из них планируется продавать в розницу (мелкими партиями) 75 тонн, а остальные 125 оптом. Основные показатели прибыльности рассмотрим в таблице 11.

Таблица 11 - Основные показатели прибыльности теплицы по выращиванию помидоров

Способ продажи	Объем в год, тыс. тенге	Цена, тенге	Выручка в год тыс. тенге	Доля в выручке
Опт	125000	381,25	47656250	50,3%
Розница	75000	627,5	47062500	49,7%
Итого	-	-	94718750	-

Таким образом, мы получаем увеличение рентабельности продаж (рисунок 2).

Рисунок 2 - Рентабельность продаж ,%

Таким образом, выращивание помидоров в тепличных условиях для крестьянского хозяйства «Казахстан» является прибыльным проектом. В дальнейшем, с расширением деятельности, можно создать дополнительные рабочие места, привлекая для этих целей граждан, оставшихся без работы. Также можно расширить рынки сбыта. Конструктивные расчёты подтверждают экономическую целесообразность инвестиций, направленных на диверсификацию деятельности предприятия, связанную с выращиванием помидоров в теплицах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом диверсификация:

1) является важным средством управления финансовыми рисками, что позволяет компенсировать убытки по одним направлениям деятельности за счет получения большей прибыли от реализации продукции других стратегических направлений, при этом потери по одному направлению деятельности не будут оказывать существенное влияние на финансово-экономическое состояние предприятия, поскольку его удельный вес в доходах уже не будет доминирующим;

2) позволяет предприятиям наиболее полно использовать свой ресурсный потенциал, что позволяет смягчить сезонность производства, повысить занятость промышленно-производственного персонала, получить больший доход от своевременной и продуманной отраслевой маневренности, быстрее наращивать объемы производимой продукции, обладающей высоким спросом, а также сократить те стратегические направления деятельности, по которым конъюнктура рынка стала неблагоприятной.

В условиях стагнации и экономического кризиса стратегия диверсификации производства рассматривается как одна из стратегических альтернатив устойчивого развития предприятия. Исследование организационно-экономических механизмов диверсификации производства представляется необходимым начать с выяснения ее сущностного содержания.

Одним из основных направлений расширения деятельности крестьянского хозяйства «Казахстан» является диверсификация производства, что обеспечивает сохранение конкурентного превосходства рынке.

От объема, ассортимента, качества выпущенной и реализованной продукции зависят издержки, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность и рыночная активность хозяйства.

Производственная программа рассматриваемого крестьянского хозяйства должна обеспечить получение целевой прибыли. В рамках данной программы нами предложен проект по выращиванию помидоров и огурцов в тепличных условиях. С помощью данного проекта расшириться деятельность крестьянского хозяйства, а также появятся новые рабочие места. Расчеты показывают, что минимальное количество рабочих мест равно 10. Приблизительная сумма прибыльности проекта равна 94718750 тыс. тенге. покрывает расходы, связанные со строительством и выращиванием овощей (3232000 тыс. тенге), а также расходы, связанные с заработной платой и текущие затраты. В результате внедрения проекта рентабельность продаж также должна увеличиваться. Поэтому деятельность предприятия, связанная с выращиванием помидоров в теплицах является экономически целесообразной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова А.И. Инновационная диверсификация бизнеса в системе управления экономической безопасностью предприятия // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент» - 2014 - №1 [Электронный ресурс]: http://www.economics.ihbt.ifmo.ru
2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Д.В. Арутюнова – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010 - 122 с.
3. Алимбетов У.С., Зейнелова Г.З., Ордабаева М.А. Диверсификация производства промышленных предприятий республики Казахстан // Экономика, Статистика и Информатика – 2017 - №5 – С. 3 – 7
4. Анискин Ю.П., Новик Ю.Н. Особенности диверсификаций предприятия в современной экономике // Экономический и социально-гуманитарные исследования – 2016 - №2(10) – С. 5 – 6
5. Босчаева, З.Н. Формула малого предпринимательства как основы развития регионов / З.Н. Босчаева. - М.: Экономика, 2012. - 254 c.
6. Евграфова Е.Ю. Инновационный менеджмент / Е.Ю. Евграфова – М.: Научная книга, 2012 – 120с.
7. Еремченко О.А. Диверсификация промышленных производств с использованием новых технологий в постиндустриальную эпоху: анализ моделей действий // Экономика науки – 2016 - №3 – С.195 – 203
8. Игошин А.Н., Смирнов Н.А. Повышение экономической эффективности сельскохозяйственного производства путем его диверсификации // Вестник НГИЭИ – 2014 - №1(32) – С. 38 – 58
9. Кундиус В.А., Пецух Н.И. Диверсификация АПК — ключевой инструмент управления экономикой сельского муниципального образования (на материалах Бурлинского района Алтайского края) // Вестник Алтайского государственного аграрного университета – 2011 - №8( 82) – С. 97 – 102
10. Мороз, Н.Ю. Инвестирование, как инструмент создания капитала/ Н.Ю. Мороз, С.И. Сигидова, Е.В. Михно // В сборнике: Информационное обеспечение эффективного управления деятельностью экономических субъектов. Материалы VI международной научной конференции.- 2016.- С. 675-680.
11. Мусаева Ж. К. Роль корпоративных стратегий диверсификации в повышении эффективности производства // Молодой ученый. — 2016. — №13. — С. 469-472.
12. Ниазян В. Г. Теоретические подходы к определению устойчивого развития / В. Г. Ниазян // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). — 2015. — Т. 6, № 1
13. Павлов Н.Н. Формирование инновационного механизма развития промышленных предприятий на основе диверсификации: Дис.….кан. экон. наук: 08.00.05, Саратов, 2015 – 165с.
14. Послание Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана. Казахстанский путь — 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее Астана (17 января 2014 г.) [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.strategy2050.kz
15. Русановский В.А., Бабайцева И.К. Теоретические основы исследования диверсификации экономики и структурных сдвигов на постиндустриальной стадии развития // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2014 - № 3 (52). - С. 30–35
16. Скворцова И.В. Диверсификация бизнеса на основе стратегии органического роста: потенциал создания стоимости на развитых и развивающихся рынках капитала // Корпоративные финансы – 2015. - №1(33) – С. 22-37
17. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг и др.; Под общ. ред. Б.А. Райзберга. - 6-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 512 с
18. Чеберко, Е.Ф. Основы предпринимательской деятельности. История предпринимательства: Учебник и практикум / Е.Ф. Чеберко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 420 c
19. Череданова, Л.Н. Основы экономики и предпринимательства: Учебник для учащихся учреждений нач. проф. образования / Л.Н. Череданова. - М.: ИЦ Академия, 2013. - 224 c.
20. Чагарбиев С. Н. Диверсификация как стратегия устойчивого развития предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №10. — С. 108-111

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Определение	Автор
Диверсификация - это расширение номенклатуры товаров или, образно говоря, «мина под монопродукт»	Ф.Е. Удлов, О.Ф. Удалов
Диверсификация - стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг	Л.Н. Павлова
Диверсификация является методом осуществления роста фирмы за счет проникновения в новые отрасли	Ф. Котлер
Диверсификация – это расширение номенклатуры товаров, производимых пред- приятиями или объединениями предприятий, связанное с использованием собственных накоплений предприятий на организацию новых видов производства, проникновение в другие отрасли и сферы хозяйства	А.М. Румянцева
Диверсификацией предпринимательской деятельности в самом широком смысле следует называть процесс перераспределения ресурсов корпорации в различные сферы деятельности, существенно отличающиеся от уже освоенных	М.А. Стрелков
Диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на конкретном пред приятии, в другие сферы деятельности. Этот процесс касается возможности пере- хода на новые технологии, проникновение на новые рынки и внедрение в новые отрасли производства. При этом будущая производимая продукция должна быть абсолютно новой, для производства которой необходимы инвестиции	И. Ансофф
Если продукты одной компании имеют очень узкое применение, то это специализированная компания. Если же они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания. Однако развитие рыночных отношений заставляет на конкретный момент относить предприятия к первому либо второму типу как абсолютно, так и относительно, по причине того, что в динамике времени специализированное предприятие может быть преобразовано в диверсифицированное, и наоборот	Т. Коно

Приложение Б

Основы и эффекты диверсификации

Исходная ситуация

Цели

Относительно роста предприятия:

-реинвестирование прибыли;

-стимулирование сбыта;

-насыщение на имеющемся рынке;

-использование слияния предприятий;

-укрепление фирмы путем приобретения новых ресурсов.

Относительно близости к рынку:

-удовлетворение дифференцированных потребностей клиентов;

-повышение степени гибкости существующих изделий;

-удовлетворение ожиданий имеющихся партнеров-торговцев

Во избежание рисков

-компенсация снижающейся прибыли;

-преодоление технического старения;

-реакция на экономические, политические и социальные изменения

Использование шансов

-укрепление позиции предприятия;

-использование новых экстерных достижений

Относительно ресурсов: более эффективное использование:

-производственных мощностей;

-свободных финансовых средств;

-побочных изделий;

-результатов НИОКР;

-сырья и материалов;

-способностей сотрудников;

-существующей системы маркетинга;

-имеющихся рыночных позиций.

Относительно финансов:

-снижение риска;

-уменьшение колебаний прибыли;

-использование возможностей финансовых рынков

В целом: использование синергических эффектов

Приложение В

Процесс разработки нового товара

Направления работы с товаром

Модификация

Инновация

Элиминация

Разработка подлинно нового товара

Специализация

Разработка товара рыночной новизны

Снятие с производства

Приложение Г

Показатели выполнения годового плана по объему продукции

Показатели	2015г План	2015г. Отчет	Откло­нение от плана	Процент выпол­нения плана
А	1	2	3	4
Реализация продукции в оптовых ценах предприятия, принятых в плане, тыс.тенге	51000	52530	+1530	103,0
Товарная продукция в оптовых ценах предприятия, принятых в плане, тыс. тенге	50700	52660	+1960	103,87
Нормативная чистая продукция (в стабильных нормативах), тыс. тенге	21 500	23220	+1720	108,0
Материальные затраты по стабильным нормативам в составе товарной продукции, тыс. тенге	29250	29520	+270	100,92
Нормативная заработная плата (с отчислениями по единому социальному налогу), тыс. тенге	15050	16 120	+1070	107,11
Нормативная прибыль, тыс. тенге	6450	7100	+650	1 10,08

1. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг и др.; Под общ. ред. Б.А. Райзберга. - 6-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 ↑

2. Евграфова Е.Ю. Инновационный менеджмент / Е.Ю. Евграфова – М.: Научная книга, 2012 ↑

3. Александрова А.И. Инновационная диверсификация бизнеса в системе управления экономической безопасностью предприятия // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент» - 2014 - №1 – С.10 ↑

4. Скворцова И.В. Диверсификация бизнеса на основе стратегии органического роста: потенциал создания стоимости на развитых и развивающихся рынках капитала // Корпоративные финансы – 2015. - №1(33) – С. 22-37 ↑

5. Павлов Н.Н. Формирование инновационного механизма развития промышленных предприятий на основе диверсификации: Дис.….кан. экон. наук: 08.00.05, Саратов, 2015 ↑

6. Русановский В.А., Бабайцева И.К. Теоретические основы исследования диверсификации экономики и структурных сдвигов на постиндустриальной стадии развития // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2014 - № 3 (52). - С. 33 ↑

7. Мусаева Ж. К. Роль корпоративных стратегий диверсификации в повышении эффективности производства // Молодой ученый. — 2016. — №13 ↑

8. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Д.В. Арутюнова – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010 ↑

9. Череданова, Л.Н. Основы экономики и предпринимательства: Учебник для учащихся учреждений нач. проф. образования / Л.Н. Череданова. - М.: ИЦ Академия, 2013. - 224 c. ↑

10. Послание Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана. Казахстанский путь — 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее Астана (17 января 2014 г.) [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.strategy2050.kz ↑