Содержание:

введение

В курсовой работе рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования — диверсификация. Эта проблема ранее и фактически до сих пор не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных диверсифицироваться.

Существующие теоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.

Целью данной курсовой работы является изучение направлений и механизмов диверсификации, ее видов и стратегий.

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Стратегии диверсификации, их сущность и виды

1.1 Понятие, причины и цели диверсификации

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий. Используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции [1].

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.

К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят:

• образование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
• стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;
• попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
• возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Однако существует немало иных оснований: необходимость реагировать на изменение конъюнктуры; расширение действующего производства; сокращение численности работников и потребность загрузить их новыми видами работ; преобразование филиала в юридическое лицо и др.

Цели диверсификации:

Основной целью диверсификации, как правило, является обеспечение выживания организации, усиление ее конкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирма старается остаться «на плаву» и соответственно ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

Принято считать, что диверсификация компании — будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом дочерних структур различных профилей — явление обоюдоострое. И в каждом конкретном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как позитивные, так и негативные последствия [9].

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов.

1. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
2. Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
3. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
4. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
5. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.
6. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
7. Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация) [11,c.45].

Традиционно выделяют два типа диверсификации — связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, имеющую какое-либо отношение к существующим направлениям ее предпринимательской активности (например, использование при диверсификации уже применяемых технологий, возвратного сырья, каналов распределения, производственных мощностей и т.д.). В этом варианте используются преимущества, которых фирма достигла в традиционной для себя сфере.

Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к. компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, ей стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы–конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

1.2 Стратегии диверсификации

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии неродственной диверсификации.

4.Стратегии исключения и ликвидации.

5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Стратегии входа в новый бизнес.

Приобретение уже существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Стратегии родственной диверсификации.

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Стратегии неродственной диверсификации.

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом.

Стратегии исключения и ликвидации.

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля.

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов.

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей.

Стратегии многонациональной диверсификации.

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии [13,c.253].

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

• может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
• ориентирована на прибыль;
• помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;
• при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;
• может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;
• помогает повысить кредитоспособность компании;
• уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

• новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);
• подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
• требует значительных резервов денежных средств;
• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения [10,c. 115].

1.3 Опыт диверсификации производства в России

В нашей стране диверсификация имеет свою специфику. Особенность российских рынков, интересная в данном контексте, — их кризисность. Состояние большинства отечественных предприятий реального сектора и значительного числа компаний сферы услуг по многим показателям можно считать предбанкротным. По многим обстоятельствам предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходит в разряд кризисных.

В условиях повышенной рискованности на первый план выходит проблема привлеченных инвестиций — основного двигателя диверсификации компаний. Недаром многие специалисты считают, что лучший способ повысить прибыльность организации — отсечение (продажа в различных формах, полное расформирование или передача в залог с последующей утратой) дочерних структур, чья деятельность находится вне магистрального направления движения материнской компании. В результате чем меньше организация, равно как и целая отрасль, нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация.

Однако существует опыт положительного использования стратегий диверсификации на российских предприятиях:

1. Опыт диверсификации через преобразование структурного подразделения в самостоятельное предприятие с правами юридического лица.

ПЭТС и ЖХ — предприятие тепловых и электрических сетей компании «Алмазы России». Это предприятие обслуживает весь жилой массив города Мирного. В период существования в качестве структурного подразделения основная часть его деятельности дотировалась компанией «Алмазы России». Когда же было принято решение о выделении ПЭТС и ЖХ в самостоятельное юридическое лицо, встал вопрос о постепенном уменьшении дотаций и их полном прекращении через 7 лет. В связи с этим руководство ПЭТС и ЖХ осознало необходимость быстрого поиска дополнительных источников дохода.

Для решения этой задачи приняли план диверсификации, учитывающий более 50 предложений по повышению доходности. Был разработан комплекс мер по поиску резервов в рамках интеллектуального, структурного и потребительского капитала самого предприятия.

В сфере интеллектуального капитала был предложен механизм создания заинтересованности работников ПЭТС и ЖХ в выдвижении любых инициатив, приносящих пользу предприятию. А также механизм сбора любых предложений и идей сторонних источников с целью последующего их внедрения и использования в работе ПЭТС и ЖХ.

В сфере структурного капитала наметили комплекс мер по внутрифирменной оптимизации основных бизнес-процессов. Здесь предполагалось задействовать резервы, связанные с совершенствованием внутренней организации и управления, четким распределением компетенции и ответственности, использованием иных рычагов внутрифирменного управления, финансового и налогового планирования и т.д.

В сфере потребительского капитала была поставлена задача усовершенствовать работу с потребителями продукции и услуг предприятия. Наметили комплекс мер, нацеленных на исследование рынка, более тщательное изучение запросов клиентов, активизацию рекламной деятельности и Интернет-маркетинга, развитие контактов со СМИ и пр.

Преимущество большинства предложенных изменений состояло в том, что они не требовали значительных материальных затрат, но могли принести быстрый и ощутимый результат [9].

2. Связанная и несвязанная диверсификация

Один из российских оборонных заводов в Свердловской обл., долгое время производивший артиллерийское вооружение, в связи с резким уменьшением госзаказов вынужден был осваивать производство трамваев на базе существующего технического парка. По сходным технологиям, из сходных материалов. Среди других примеров связанной диверсификации — московский завод «Салют», который наряду с авиационными двигателями производит сеялки и мотокосилки.

Яркий пример многопрофильной несвязанной диверсификации — деятельность ОАО «Альметьевский насосный завод» («АЛНАС»), крупнейшего производителя погружных насосов для добычи нефти.

Первым шагом стало расширение сервисного обслуживания. На базе филиалов и представительств АО «АЛНАС» были созданы самостоятельные дочерние компании в Сургуте, Нижневартовске, Усинске, Когалыме, Нефтеюганске, объединенные в сеть центров по обслуживанию оборудования, производимого заводом. Второе сервисное направление — производство наземных станций управления погружными установками.

Стоимость ремонта погружной электроустановки (подъем из скважины, ремонт, спуск в скважину) равна цене новой. Поэтому выгоднее единовременно потратиться на предлагаемое АЛНАСом наземное оборудование, чтобы потом экономить на ремонте и снижать эту статью затрат.

Третье направление — производство водяных насосов. Оно актуально в связи с постепенным переходом на автономную систему водоснабжения вновь строящихся жилых домов и предприятий, что дешевле и удобнее централизованной системы.

Четвертое планируемое направление — производство заготовок вентилируемых тормозных дисков для АвтоВАЗа, а также для зарубежных автомобильных компаний.

Пятое направление — организация производства тротуарной плитки, которая будет изготавливаться из отработанного формовочного песка литейного цеха [5].

Глава 2 Разработка стратегии развития организации ООО «внешрегионторг»

2.1 Общая характеристика компании

Компания «Внешрегионторг» создана в 1998 году. Ее основной актив — торгово-рыночный комплекс площадью более 20 тыс. кв. м в центральной части Иркутска. В конце 1990-х годов на этом месте находился полуразрушенный завод с отключенными коммуникациями и долгами за коммунальные услуги. После его реконструкции в городе появился один из первых крупных рыночных комплексов.

Следующим этапом стало строительство новых гостиниц и ресторанов. Первым появился отель «Глория». В активах компании также отели «Европа», «Звезда», два новых отеля на Байкале в поселке Листвянка — «Маяк» и «Легенда Байкала».

В компанию «Внешрегионторг» входят восемь ресторанов: «Европа», «Глория», «Узбекистон», «Старина Фихтель», «Маяк», «Байкал», «Ресторан охотников», а также клуб «Эстрада» и кафе «Снежинка».

Сегодня это группа компаний, которая стабильно обеспечивает на Иркутском рынке труда три тысячи рабочих мест. Все без исключения предприятия отличаются четкой организацией труда, это социально ответственный бизнес.

Исходя из специфики деятельности компании с точки зрения сферы услуг рассмотрим портфель компании по следующим направлениям.

Таблица 2.1

Характеристика бизнес-портфеля ООО «Внешрегионторг»

Наименование СЕБ	Характеристика СЕБ
Услуги общественного питания	В состав компании входит 8 ресторанов и кафе с различной направленностью кухонь (узбекская, специализация на блюдах из рыбы и дичины, пивной ресторан), а также дополнительные услуги (развлекательный клуб)
Оказание гостиничных услуг	Большой номерной фонд (отели «Глория», «Европа», «Звезда», два отеля на Байкале в поселке Листвянка — «Маяк» и «Легенда Байкала»)

Стратегические единицы бизнеса, охарактеризованные в таблице являются прибыльными для компании за счет конкурентных преимуществ среди подобного типа компаний и высокого качества услуг.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

В менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Рассмотрим рынок общественного питания и его специфику для дальнейшего анализа конкурентных сил в данном сегменте бизнеса, а также кратко охарактеризуем гостиничную отрасль Иркутска.

Иркутский ресторанный бизнес и рынок общественного питания в целом находятся на подъеме. За пять лет количество заведений общепита увеличилось в несколько раз. Это связано и с ростом благосостояния горожан, и с увеличением туристского потока в байкальский регион. Перспективы более чем радужные: осваиваются новые форматы заведений, повышается качество услуг. По оценкам экспертов, несмотря на жесткую конкуренцию, рост числа ресторанов и кафе продолжается.

По состоянию на 1 июля 2015 г. на потребительском рынке города Иркутска осуществляют деятельность 893 предприятия общественного питания с числом посадочных мест 34,4 тысячи. Прирост сети по сравнению с соответствующим периодом прошлого года составляет 4,2%. Рост сети произошел в основном за счет открытия таких типов предприятий питания, как кафе, бары и закусочные. Доля сетевых предприятий составляет 4% и продолжает активно увеличиваться. На каждую тысячу горожан приходится 36,8 посадочных мест предприятий питания при нормативе 40.

Оборот общественного питания  в 2014 году составил 2 381,3 млн. рублей (1869,7 млн. рублей в 2013г.) Всестороннее развитие услуг питания и их востребованность способствовали увеличению оборота общественного питания на душу населения с 3209,8 руб. в 2013 г. до 4135,2 руб. в 2014г.

Оборот общественного питания в 1 полугодии 2015 года составил 1557730 тыс.рублей или 117,3% в сопоставимых ценах.

Отрасль общественного питания является одним из лидеров в сфере малого бизнеса, как по числу предприятий, так и по числу занятых работников. На сегодняшний день в ней работает более 9 тыс. человек и эта цифра продолжает расти.

Предпринимательская и инвестиционная активность в сфере общественного питания оценивается, как одна из самых высоких.

За прошлый год в городе открылось 28 предприятий. Объем инвестиций из негосударственных источников на развитие и реконструкцию предприятий общественного питания составил около 92 млн. рублей. Дополнительно создано 250 рабочих мест. По расчетным данным обеспеченность предприятиями общественного питания открытой сети составляет 35,3 места на одну тысячу жителей.

В I  полугодии 2015 г. открылось 22 новых предприятия с общим числом посадочных мест – 747, из них: ресторанов – 1, кафе – 15, баров – 3, закусочных – 3.

Из наиболее крупных инвестиционных проектов следует выделить: ресторан «Урга», кафе «Райский Сад», «Светофор», кафе в гостиничном комплексе «Альпари», кафе «Стриж», бар «Таежный», бар «Калин» и т.д.

Динамично развивается сеть стационарных предприятий быстрого питания, передвижных точек стрит-фуда и цехов по выработке полуфабрикатов, кулинарных и  кондитерских изделий. Их насчитывается более 250. При этом заметно выросло число предприятий, применяющих передовые технологии производства и формы обслуживания клиентов.

В Иркутске большая доля рынка принадлежит людям, имеющим по несколько заведений и продолжающих вкладывать средства в новые проекты. Рынок развивается, не стоит на месте, рестораторы приглядываются к новым форматам.

В перспективе ожидается развитие таких сегментов, как фаст-фуд, стрит-фуд (уличные сети). Единственный ограничитель все тот же: осталось мало свободных мест с большим потоком посетителей.

Как новое направление можно отметить фуд-корты в торговых и бизнес-центрах. Все более популярным становится кейтеринг (выездное обслуживание). В нем можно выделить два основных направления — празднично-официальное (проведение фуршетов, кофе-брэйков, банкетов) и повседневное (доставка обедов в офисы). Сегодня кейтеринг рассматривается участниками рынка общепита, как одно из конкурентных преимуществ ресторана, влияющих на прибыльность бизнеса в целом [3,c.10-12].

Что касается конкуренции в гостиничной отрасли, то здесь можно привести следующие данные: за последние годы в Иркутске наблюдается прирост предприятий гостиничного бизнеса, на сегодняшний момент зарегистрировано порядка 48 гостиниц, почти 70% которых относится к «некатегорийным гостиницам». Пятизвездочных гостиниц в областном центре вообще нет, а к разряду четырехзвездных относятся только 7%. Добровольную сертификацию имеет 44% гостиниц города.

В рамках реализации «Программы поддержки и развития малого предпринимательства в Иркутске на 2012-2015 годы» Иркутское агентство развития бизнеса провело исследование малых предприятий гостиничного бизнеса города. В ходе исследования было опрошено 72% управляющих гостиницами.

Возраст большинства гостиниц колеблется в пределах от 1 до 3 лет (56%). Гостиниц старше 15 лет всего 6% (Рис.2.1).

Рисунок 2.1 - Возраст гостиниц-респондентов

О положительной динамике развития гостиничного рынка в городе свидетельствует тот факт, что ни одна из гостиниц-респондентов не заявила о намерении закрытия компании либо приостановлении деятельности. 38% респондентов отмечает тенденции к расширению бизнеса и 56% рассматривают свое финансово-экономическое состояние как стабильное. 38% предпринимателей отмечает увеличение спроса на гостиничные услуги в 2005-2006 годах, аналогичный прирост рынка респонденты прогнозируют и на ближайшие годы (Рис.2.2.).

Рисунок 2.2 - Финансово-экономическое состояние гостиниц

Ценовой диапазон в сфере гостиничного бизнеса весьма широк. У малых гостиниц минимальная стоимость проживания в сутки составляет 300 рублей, максимальная достигает 8000 рублей. Что касается больших отелей, то их стоимость колеблется от 1 500 руб. до 18 000 сутки. Стоимость номера зависит от его категории и, соответственно, условий проживания.

На гостиничном рынке Иркутска среди представителей малого бизнеса преобладают номера категорий люкс, студия, также номера 1-ой и 2-ой категории.

На текущий момент на рынке гостиничного бизнеса г.Иркутска наблюдается средний уровень конкуренции [14].

Определим ключевые факторы успеха в данной отрасли (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Основные факторы ключевых факторов успеха в области гостиничного бизнеса и общественного питания

Ключевые факторы успеха (КФУ)	Типы факторов успеха
КФУ в области технологии	Возможность постоянной разработки новых видов услуг, новых блюд
КФУ в области производства	Низкая себестоимость продукции, высокое качество услуг и продукции, высокая рентабельность, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность выполнения заказов потребителей
КФУ в маркетинге	Привлекательность оформления продукции, налаженные каналы сбыта, возможность использования методов стимулирования сбыта, квалификация сотрудников отдела сбыта
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам	Особый талант, постоянный контроль качества продукции общепита, способность создавать эффективную рекламу
КФУ в области организации	Быстрая реакция на рыночные изменения, постоянный поток информации
Другие КФУ	Выгодное месторасположение, хороший имидж предприятия, приятные в общении, доброжелательные служащие

Большую роль среди КФУ в отрасли гостиничного бизнеса и общественного питания играет прежде всего качество услуг и продукции, а также навыки обслуживания и имидж предприятия, кроме того всегда есть возможность разработки новых видов продукции и услуг.

Согласно методологии Портера рассмотрим влияние пяти конкурентных сил в гостиничной отрасли и общественном питании.

Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Таблица 2.3

Оценка конкурентных сил

Наименование конкурентной силы	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1. Производители аналогичной продукции	Сильная	Постоянный рост конкурентов в отрасли общественного питания, разнообразие предлагаемых кухонь, кроме того влияет наличие дополнительных услуг в гостинице и ресторане
2. Поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов	Сильная	От качества сырья зависит вкус конечной продукции, также большую роль играет используемое оборудование в общепите и комплектация гостиниц
3. Покупатели	Сильная	Изменение потребительских предпочтений, образа и уровня жизни
4. Потенциальные производители аналогичной продукции	Сильная	Постоянная конкуренция и новые услуги
5. Производители товаров-заменителей		Нет заменителей услуги
	Слабая

Анализ конкурентных сил показывает, что отрасли достаточно конкурентны и всегда есть возможность появления новых фирм, также большую роль играет уровень доходов населения и их предпочтения.

Рассмотрим анализ конкурентов ООО «Внешрегионторг» в отрасли общественного питания, так как на рынке гостиничных услуг они вне конкуренции.

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети.

Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Проведем сравнительную оценку фирм-конкурентов по ассортименту услуг, их качеству, а также ценовой политики (таблица 2.4). Для сравнения берутся рестораны с классической европейской кухней, так как наша компания имеет много разнопрофильных точек общественного питания.

Таблица 2.4

Сравнительные характеристики фирм-конкурентов

Фирма Показатель	«Ланселот»	«Разгулофф»	«Нежный бульдог»
Качество блюд	Высокое	Высокое	Среднее
Технические характеристики продукции	Используются только свежие продукты, соблюдается технология приготовления блюд	Используются только свежие продукты, есть отклонения от рецептуры по наличию специй	Используются только свежие продукты, но есть отклонения от готовой рецептуры блюд
Услуги	Высокое качество обслуживания	Высокое качество обслуживания	Среднее качество обслуживания, зачастую официант не может объяснить состав блюд и сочетаемость с напитками
Реклама	Постоянная с использованием всех видов носителей	Периодическая (радио, печатные СМИ, региональное телевидение)	Периодическая с использованием всех видов носителей
Менеджмент	Достаточно гибкая структура управления, высокий профессионализм менеджеров	Структура управления усложнена, нет профессионально обученных официантов	.Структура управления неоправданно усложнена, профессионализм управленцев на низком уровне
Цены	Цены соответствуют качеству продукции и услуг	Цены соответствуют качеству продукции и услуг	Высокие цены. Отсутствие гибкости в ценообразовании.
Имидж	Высокое качество обслуживания и продукции, благодаря чему большой процент повторно приходящих клиентов	За счет дополнительных услуг (музыкальная программа) большой приток новых посетителей, а также большой процент постоянных клиентов	Единоразовое посещение ресторана

Исходя из проведенного анализа наибольшую конкуренцию на данном рынке составляет ресторан «Ланселот», имеющий хорошую репутацию и большое количество постоянных клиентов.

Что касается перспективы развития рынка гостиничных услуг и общественного питания, то здесь можно заметить что данная отрасль наиболее привлекательна для компании, так как несмотря на большие первоначальные вложения они хорошо окупаются и имеют высокий процент рентабельности.

Спрос на услуги общественного питания, к которому относится и ресторанный бизнес, растет ежегодно, это очень сильно ощущается. За последние пять лет число ресторанов в городе выросло. Конкуренция жесточайшая, чтобы быть на плаву, мало иметь приятный интерьер, вышколенный персонал и качественное меню. Заведению необходима изюминка. В целом ресторанный рынок Иркутска, сделавший два года назад заметный рывок в развитии, продолжает набирать обороты. В какую бы сторону не пошло это развитие, потребитель только выиграет, ведь на первое место рестораторы ставят теперь качество обслуживания клиента и его комфорт, многие составляющие которого прорабатываются уже на нулевой стадии — стадии создания проекта.

Поскольку компания является многопрофильной и собрать данные по финансовой отчетности крайне сложно, то для анализа взяты данные по ресторану «Старина Фихтель» за 2014-2015 гг.

Цель анализа – рассмотреть увеличение либо уменьшение объема услуг в стоимостном и процентном выражении для дальнейшего анализа ассортимента услуг.

Таблица 2.5

Объем оказанных услуг

Продукция	Объем производства, тыс.руб.		Отклонение
	2014г.	2015г.	тыс.руб.	%
Продажа собственной продукции	11700,7	13051,7	1351	111,6
Продажа барной продукции	3968,7	4949,4	980,7	124,7
Дополнительные услуги	205,6	218,9	13,3	106,5
Итого	15875	18220	2345	114,7

Объем продажи собственной продукции увеличился на 11,6% или на 1351 тыс. руб., продажа барной продукции увеличилась на 24,7% или на 980,7 тыс. руб., объем продажи дополнительных услуг (музыкальные программы, караоке, заказ отдельного кабинета) также увеличился на 6,5% или на 13 тыс. руб.

В ресторанном бизнесе как и любом другом, существует «сезонность спроса», т.е. когда выручка меньше всего в году. Для ресторана «Старина Фихтель» это летние месяцы. Наибольшую же прибыль в 2015 году была получена в декабре за счет проведения корпоративных новогодних вечеров.

В таблице 2.6 приведен сравнительный аналитический баланс за 2 года (2014 и 2015 гг.).

Таблица 2.6

Сравнительный аналитический баланс ресторана «Старина Фихтель»

Наименование статьи, раздела	Значение, тыс. руб.			Изменение
	2014	2015		абсолютное, тыс.руб.		в %
АКТИВ
1 Внеоборотные активы
1.1 Основные средства	358	452		94		126,26
1.2 Незаверш. строительство	517	517		-		-
Итого по разделу I	875	969		-184		78,97
2 Оборотные активы
2.1 Запасы и затраты	6457	13569		7112	210,14
2.2 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	298	1527		1229	512,42
2.3 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в теч. 12 месяцев)	1204	1104		- 100	91,6
2.4 Денежные средства	85	232		147	272,94
Итого по разделу II	8054	16432		8378	204
БАЛАНС	8929	17401		8473	194,9
ПАССИВ
3 Капитал и резервы
3.1 Уставный капитал	8	8		-	-
3.2 Нераспределенная прибыль	615		946	331			153,82
Итого по разделу III	624		955	331			153,04
4 Долгосрочные пассивы
Итого долгосрочных заемных средств
Итого долгосрочных обязательств	-		-	-			-
5 Краткосрочные пассивы
5.1 Займы и кредиты	7813		14760	6947			188,92
5.2 Кредиторская задолженность	492		629	137			127,8
Итого по разделу V	8305		15389	7084			185,5
БАЛАНС	8928		17401	8473			194,9

Анализируя таблицу можно отметить возрастание общей валюты баланса на 94,9% или 8473 тыс. руб., в т.ч. наблюдается увеличение запасов и затрат на 210% или 7112 тыс. руб., а также возрастание денежных средств предприятия на 272,9% или 147 тыс. руб., что положительно характеризует деятельность Общества.

При анализе пассивов наблюдается увеличение нераспределенной прибыли предприятия на 53,8% или 331 тыс. руб., в тоже время увеличилась краткосрочная задолженность 27,8% или на 137 тыс. руб., в т.ч. перед поставщиками и подрядчиками и персоналом организации, а также в 2015 году возросла задолженность по налоговым платежам в сумме 721 тыс. руб.

В целом по балансу можно отметить стабильное финансовое состояние Общества, однако для более подробной характеристики необходимо провести анализ финансовых показателей предприятия.

В таблице 2.7 проведен анализ финансовых показателей деятельности предприятия за два года (2014 - 2015 гг.).

Таблица 2.7

Анализ финансовых показателей ресторана «Старина Фихтель»

ПОКАЗАТЕЛИ	2014 г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	Отношение к прошлому году
			Абс., тыс. руб.	%
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности, руб.
1.Выручка от реализации продукции	15875	18220	2345	114,7
2. Себестоимость продукции	6220	7358	3510	118,3
3. Валовая прибыль	9655	10862	1207	112,5
4. Коммерческие расходы	270	298	28	110,3
5. Прибыль (убыток) от реализации	9385	10564	1179	112,5
II. Прочие доходы и расходы, руб.
6. Проценты к уплате	1059	1129	70	106,6
7. Прочие операционные доходы	755	-	- 755	-
8. Прочие операционные расходы	923	368	- 555	39,87
9. Внереализационные доходы	-	61	61
10. Внереализационные расходы	-	1	1
11. Прибыль (убыток) до налогообложения	6648	9 005	2357	135,4
12. Налог на прибыль и иные аналогичные платежи	120	159	39	132,5
13. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль(убыток) отчетного года	1289	1587	298	123,1

Материал таблицы показывает: увеличение выручки на 14,7% или 2345 тыс. руб. при увеличении себестоимости продукции на 18,3% или 3510 тыс. руб., в тоже время увеличилась прибыль от реализации продукции на 12,5% или 1207 тыс. руб., однако налогооблагаемая прибыль увеличилась на 35,4% или 2357тыс. руб., вследствие чего также увеличился налог на прибыль на 32,5% или 39 тыс. руб., но нераспределенная прибыль возросла на 23,1% или 298 тыс. руб.

Отразим конкурентные преимущества и оценку конкурентной силы предприятий общественного питания ООО «Внешрегионторг» по сравнению с основными конкурентами. Данные анализа представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Оценка конкурентной силы организации

Ключевые факторы успеха	Вес фактора	Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10)
		ООО «Внешрегионторг»		Ресторан «Ланселот»		Ресторан «Разгулофф»
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка
1. Качество продукции	0,25	10	2,5	10	2,5	8	2
2. Уровень обслуживания	0,20	9	1,8	10	2	7	1,4
3. Имидж	0,15	10	1,5	9	1,35	8	1,2
4. Квалификация персонала	0,15	8	1,2	9	1,35	7	1,05
5. Ценовая политика	0,10	7	0,7	8	0,8	7	0,7
6. Производственные возможности	0,15	8	1,2	10	1,5	8	1,2
Взвешенная оценка	1,00		8,9		9,5		7,55

Анализ таблицы показывает, что наиболее слабыми позициями нашей компании по сравнению с конкурентами являются ценовая политика и малое количество обслуживающего персонала с профильным образованием, также желательно наращивать производственные возможности и увеличивать площади для обслуживания больших банкетов.

Проведем анализ профиля конкурентных преимуществ по сравнению с рестораном «Ланселот» в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Профиль конкурентных преимуществ ООО «Внешрегионторг»

Характеристики	Вес	Хуже Лучше ресторан «Ланселот»					Итоговая оценка	Приоритетность изменений
		-2	-1	0	+1	+2
1. Качество продукции	0,25						0,0
2. Уровень обслуживания	0,20						-0,20	2-ая степень приоритетности
3. Имидж	0,15						+0,15
4. Квалификация персонала	0,15						-0,15	3-ая степень приоритетности
5. Ценовая политика	0,10						-0,10	4-ая степень приоритетности
6. Производственные возможности	0,15						-0,30	1-ая степень приоритетности
Итого	1,00						-0,30

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Проведем анализ внутренней среды организации по наиболее сильным и слабым сторонам компании по профильным направлениям (гостиничный бизнес и отрасль общественного питания).

Анализ внутренней среды представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Факторы внутренней среды организации

Факторы внутренней среды		Сильная сторона	Слабая сторона
1		2	3
Продукция и услуги
Гостиничный бизнес		Большой номерной фонд
Качество услуг		Высокий класс гостиниц, хороший сервис		Клиенты не всегда довольны качеством предоставленных услуг
Качество продукции		Большой выбор блюд различной кухни и напитков
Выполнение заказов потребителей и качество услуг		Быстрое облуживание; Грамотные консультации по выбору блюд и напитков; Дополнительные услуги в области гостиничного сервиса; Возможность бронирования гостиницы через Интернет;
Управление
Опыт управления		Высококвалифицированный управленческий состав
Квалификация основного персонала		Опытный обслуживающий персонал		Отсутствие персонала с профильным образованием, текучесть персонала
Диапазон функций специалистов управления		Грамотное распределение функций персонала в зависимости от профиля отдела		Нет профессионального роста
Адекватность организационной структуры		Быстрая реакция на рыночные изменения
Затраты на аппарат управления		На уровне отраслевых
Производственные ресурсы
Гостиницы		Большой номерной фонд высокой классности		Нет отелей категории 5 «звезд»
Общественное питание		Рестораны и кафе с различными кухнями мира
Производственные мощности		Возможность обслуживания банкетов свыше 100 человек		Нет возможности расширения имеющихся площадей в общ. питании
Основные средства		Хорошее состояние основных средств
Финансы
Издержки	На уровне отраслевых
Себестоимость	Растет более медленными темпами, чем выручка				Постоянный рост за счет роста цен на ГСМ и продукты
Доступ к дополнительным финансам	Используются внутренние финансовые ресурсы
Уровень рентабельности	На уровне отраслевого
Кредитоспособность	На уровне отраслевого
Маркетинг
План маркетинга	Постоянно обновляется				Нет долгосрочных маркетинговых наработок
Доля предприятия на рынке	45% местный рынок				Нет стратегии роста доли рынка
Организация сбыта продукции	Постоянно обновляются и расширяются каналы сбыта (кейтеринг)
Знание того, как клиенты принимают решение о покупках	Проведение маркетинговых исследований
Рекламная деятельность	Интернет-реклама, все виды печатной продукции и грамотный PR.
Доступ к информации внешнего рынка, например, журналам о торговле и предпринимательстве, использование правительственных информационных агентств	Ведется постоянное отслеживание литературы в данной отрасли, участие в отраслевых семинарах и выставках

Среди сильных сторон необходимо отметить большие гостиничные мощности и наличие большого количества разнопрофильных точек общественного питания, что в совокупности образует мощные ресурсы, предприятие полностью рентабельно, штат укомплектован опытным обслуживающим и производственным персоналом. Кроме того, предприятие обладает эффективной маркетинговой стратегией и постоянно занимается обновлением каналов сбыта, его стимулированием и постоянно формирует новые рекламные ходы для повышения узнаваемости предприятия на рынке.

Для анализа внутреннюю среду организации по приоритетности сильных и слабых сторон можно сформировать таблицу 2.11.

Таблица 2.11

Анализ внутренней среды организации ООО «Внешрегионторг»

Внутренний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы			Наиболее значимые стратегические факторы
1	2	3	4			5
Сильные стороны организации
Выполнение заказов потребителей и качество услуг	0,3	9	2,7		2-ой по значимости
Качество продукции	0,3	10	3		1-ый по значимости
Хорошее состояние основных средств	0,2	8	1,6		3-ий по значимости
Эффективная рекламная политика	0,1	8	0,8
Квалификация персонала	0,1	7	0,7
Суммарная взвешенная оценка			8,8
Слабые стороны организации
Претензии по качеству услуг и обслуживания	0,2	5		1	3-ий по значимости
Постоянный рост цен за счет роста цен на ГСМ и продукты	0,1	6		0,6
Нет возможности расширения имеющихся площадей в общ. питании	0,3	5		1,5	1-ый по значимости
Отсутствие персонала с профильным образованием	0,2	6		1,2	2-ой по значимости
Маркетинг	0,2	4		0,8
Суммарная взвешенная оценка				5,1

Как видно из таблицы слабые стороны организации касаются области обслуживания потребителей и постоянного роста цен, что в принципе характерно для любого предприятия, работающего в сфере услуг. Также предприятие теряет часть прибыли за счет невозможности наращивания площадей по обслуживанию больших праздничных мероприятий.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Проведем анализ внешней среды для нашего предприятия на основе таблицы 2.12.

Таблица 2.12

Факторы внешней среды

Факторы, составляющие макроокружение	Тенденции развития	Влияние на организацию	Возможная реакция организации
1. Экономические факторы
1.1 Ускорение экономического роста	Постоянное развитие на 2% в год	+ возрастание доходов населения +увеличение клиентов	Предложение новых видов продукции и услуг
1.2 Уровень инфляции	Возможна стабилизация до 8,5%	+ снижение процентных ставок по кредитам - денежные потери в связи с обесцениванием денежных средств
1.3 Уровень доходов населения	Рост порядка 10% в год	+увеличение числа клиентов +повышение доходности предприятия	Введение новых услуг и расширение рынка сбыта
2. Социально-географические факторы
2.1 Омоложение населения	Увеличение работоспособного населения	+ возможность расширения компании за счет новых сотрудников	Рост производительности труда
2.2 Приток населения из других регионов	Тенденция сохраняется	+ появление новых клиентов + возможный рост спроса на услуги	Проведение маркетинговых исследований
2.3. Увеличение рекреационных ресурсов	Рост продолжится	+появление новых клиентов + возможный рост спроса на услуги	Рост доходов компании
3. Технологические факторы
3.1 Возможность новых технологий	Тенденция сохраняется	+ обновление пакета услуг + инновационный рост	Предусматривать необходимость обновления
3.2. Строительство новых мест размещения	Тенденция сохраняется	+увеличение количества мест + увеличение спроса	Рост доходов компании
4. Политика и право
4.1 Упрощение налогообложения	Введение ЕНВД и УСН, снижение налоговых ставок	Поддержка отечественного предпринимателя	Предусматривать возможность роста
4.3 Централизация политической и финансовой властей	Тенденция сохраняется	Стабильный рост экономики	Предусматривать возможность роста

Угрозы внешней среды касаются роста цен и экономической нестабильности, а также возможного изменения режимов налогообложения, положительно влияет возможность строительства новых мест размещения и повышения доходов населения.

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке необходимо провести SWOT-анализ (таблица 2.13).

Таблица 2.13

SWOT-анализ ООО «Внешрегионторг»

	Сильные стороны компании Высокое качество предоставляемых услуг; Кухня разных народов мира, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории; Наличие отличительной черты во всех ресторанах (кухня, интерьер, дополнительные услуги)	Слабые стороны компании Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Нет возможности расширения площадей; Отсутствие персонала с профильным образованием, текучесть кадров
Возможности рынка Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории; Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах;	Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов при помощи разработки новых видов услуг и продукции.	Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ и дополнительных услуг; Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы
Опасности рынка Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс развлекательных программ	Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.	Снижение доходности предприятия Потеря постоянных клиентов

Исходя из данных анализа предприятию необходимо постоянно обновлять ассортимент предлагаемой продукции и услуг для занятия большей доли рынка, также нужно разработать новую систему мотивации и изыскивать средства на строительство новых мест для размещения предприятий общественного питания.

2.3 Миссия и цели организации

Миссия ООО «Внешрегионторг»: наиболее полно и качественно удовлетворять спрос населения на услуги и продукцию компании в рамках конкуренции в соответствии с приятными стандартами.

Однако миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, а конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Отсюда стратегическая цель компании: расширить долю рынка предприятия до 50% при наиболее полном использовании имеющихся отелей и точек общественного питания с целью максимизации прибыли предприятия с полной социальной ответственностью бизнеса.

Тактические цели:

1. Обновление и реконструкция номерного фонда;
2. Обновление концепций точек общественного питания;
3. Разработка новых видов предлагаемой продукции и услуг;
4. Повышение качества обслуживания клиентов;
5. Повышение социальной ответственности бизнеса (благотворительные мероприятия, помощь неимущим, новые меры социальной мотивации сотрудников);
6. Постоянная переквалификация основного персонала (получение профильного образования, участие в психологических тренингах);
7. Повышение доходности предприятий, входящих в компанию.

Оперативные цели:

1. Разработка новых меню для точек общественного питания;
2. Разработка развлекательных программ;
3. Проверка и апробация новой услуги «кейтеринг»;
4. Разработка и внедрение новых рекламных ходов;
5. Разработка мер помощи и благотворительных мероприятий.

Согласно разработанным целям сформируем дерево целей предприятия по профильным направлениям бизнеса (рис.2.3).

Расширение доли рынка предприятия до 50%

1. Гостиничный бизнес

2. Услуги общественного питания

1.1. Номерной фонд

1.2.Персонал

1.1.1.Обновление

1.1.2. Повышение качества услуг

2.1 Новые услуги

2.2 Персонал

2.3. Обслуживание клиентов

2.1.1 Новые компоненты

меню

2.1.2 Развлекательные программы

2.2.1 Повышение квалификации

2.2.2 Финансовая мотивация персонала

1.3. Социальная поддержка малоимущих

Рисунок 2.3. Дерево целей ООО «Внешрегионторг»

2.4 Анализ стратегических альтернатив

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

Следовательно, стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Рассмотрим альтернативные стратегии для нашей компании по каждому виду деятельности, сформированным в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Альтернативные варианты стратегий конкуренции организации

Наименование СЕБ	Базовые стратегии конкуренции	Обоснование целесообразности применения данной стратегии
Гостиничный бизнес		Предоставление гостиничных услуг, а также транспортные услуги, услуги гидов-переводчиков и возможность выбора из пакета дополнительных услуг
	Дифференциация (горизонтальная)
Услуги общественного питания			Большой выбор блюд и напитков из кухонь разных народов мира, качественное приготовление, особые вариант оформления концепций точек общественного питания для привлечения новых клиентов
	Дифференциация (концентрическая)

Для предприятия альтернативным вариантом является использование дифференциации для видов своей деятельности поскольку эти стратегии позволяют наиболее полно использовать имеющиеся ресурсы и потенциал предприятия для наиболее качественного оказания услуг и соответственно полного удовлетворения спроса населения, а также повышения своей прибыли.

Для обоснования стратегий развития предприятия необходимо провести расчет показателей, показывающих место услуг предприятия на рынке.

Методика анализа портфеля продукции предприятия предполагает изучение стратегических единиц бизнеса (СЕБ) в соответствии с Бостонской матрицей (BCG).

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.2.4.).

Собаки

Дойные коровы

Трудные дети

Звезды

Относительная скорость роста объёма продаж

Относительная рыночная доля

1,0

0,5

0

1,0

0,5

0

Рисунок 2.4 - Бостонская матрица

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

«Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» - поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или «Трудные дети» - это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

Рассчитаем положение всех видов услуг компании для определения их положения в портфеле компании.

Таблица 2.15

Оценка конкурентной позиции «Гостиничный бизнес»

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной среды	Результат
Квалификация персонала	0,3	4	1,2
Качество услуг	0,2	3	0,6
Доля рынка	0,3	3	0,9
Издержки	0,2	2	0,4
Оценка к конкурентной позиции			3,1

Таблица 2.16

Оценка конкурентной позиции «Услуги общественного питания»

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной среды	Результат
Квалификация персонала	0,4	5	2,0
Качество услуг	0,4	4	1,6
Доля рынка	0,1	5	0,5
Издержки	0,1	5	0,5
Оценка к конкурентной позиции			4,6

Проведем оценку привлекательности рынка для СЕБ компании в целом и их позиционирование.

Таблица 2.17

Оценка привлекательности рынка

Дойная корова

Параметры	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Пакет услуг	0,4	4	1,6
Рост	0,15	5	0,75
Конкурентоспособность	0,3	5	1,5
Размер рынка	0,15	5	0,75
Оценка привлекательности			4,6

Таблица 2. 18

Матрица позиционирования СЕБ

Конкурентная позиция	Хорошая: Новое оборудование; Постоянные клиенты; продуманная система сбыта;	Средняя: Мощная производственная база; Постоянное обновление оборудования; Постоянные клиенты; продуманная система сбыта	Плохая: Новое оборудование; Постоянные клиенты; продуманная система сбыта;
Привлекательность рынка
Высокая: прибыльность, конкурентоспособность; высокая доля рынка.	Услуги общественного питания	Гостиничный бизнес
Средняя: технологический рост; прибыльность, конкурентоспособность; доля рынка.
Низкая: технологический рост; прибыльность, конкурентоспособность; доля рынка.

Исходя из позиций СЕБ в пакете услуг предприятия необходимо отметить, что все виды бизнеса прибыльны, имеют хорошую рентабельность и имеют хорошие перспективы в развитии.

Анализ портфеля организации показал, что направление бизнеса «Гостиничный бизнес» относится к «Звездам», а «Услуги общественного питания» к «Дойным коровам».

На основе проведенного анализа согласно матрице ВCG сформируем в таблице 2.19 возможные стратегии развития предприятия по всем видам деятельности.

Таблица 2.19

Альтернативные варианты стратегий бизнеса организации

Наименование СЕБ	Позиция бизнеса (в соответствии с моделью BGG)	Стратегические альтернативы	Характеристики стратегии	Обоснование возможности применения данной стратегии
«Услуги общественного питания»	«Дойная корова»	Стратегия концентрической диверсификации	Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.	Расширение существующих меню за счет новых блюд, разработка дополнительных услуг
		Стратегия развития рынка	Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта	Возможно освоение нового вида бизнеса (кейтеринг) и размещение точек питания в торговых центрах

2.5 Выбор стратегии

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий.

В таблице 2.20 приведен выбор стратегии для каждого вида деятельности ООО «Внешрегионторг», на срок с 2016-2018гг.

Таблица 2.20

Выбор стратегии

Стратегическая альтернатива	Критерий выбора	Вес критерия (от 0 до 1)	Значение критерия		Экспертная оценка стратегии (от 1 до 5 баллов)	Обобщенная стратегии (в баллах)		Выбор стратегии
Услуги общественного питания
Стратегия концентрической диверсификации	Период окупаемости затрат	0,2	5 лет		5	4,6		max
	Качество услуг	0,4	25%		5
	Персонал	0,3	20%		4
	Рост доли рынка	0,1	35%		4
Стратегия развития рынка	Период окупаемости затрат	0,2	4 года		4	3,9
	Качество услуг	0,4	35%		5
	Персонал	0,3	30%		3
	Рост доли рынка	0,1	35%		2
Гостиничный бизнес
Стратегия горизонтальной диверсификации	Период окупаемости затрат	0,4		5 лет	5	4,9		max
	Качество услуг	0,25		50%	5
	Персонал	0,25		5 лет	5
	Рост доли рынка	0,1		0%	4
Стратегия развития продукта	Период окупаемости затрат	0,3		2 года	3	4
	Качество услуг	0,3		0%	5
	Персонал	0,15		35%	4
	Рост доли рынка	0,25		20%	4

Согласно расчетов, проведенных в таблице максимальные оценки получили:

Для СЕБ «Гостиничный бизнес» — Стратегия горизонтальной диверсификации за счет формирования пакета новых услуг, косвенно относящихся к основному виду деятельности.

Для СЕБ «Услуги общественного питания» — Стратегия концентрической диверсификации за счет обновления и расширения меню и разработке дополнительных видов услуг и продукции, позволяющих завоевать новых клиентов и освоить новые сегменты рынка.

Заключение

В ходе рыночных преобразований российских предприятий наметилась тенденция к диверсификации производства. Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой.

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.

В курсовой работе рассмотрено понятие диверсификации и ее видов, а также основные стратегии диверсификации, применяемые в бизнесе.

список использованной литературы

1. Александров Д. Диверсификация: инструмент развития или стратегия выживания [электронный ресурс]//www.mukhin.ru/company2.html
2. Бухвалов А.В., Катькало В.С. Современные трактовки стратегий диверсификации//Российский журнал менеджмента. – 20014. - №1. – том 6. – С. 57-64
3. Бочарова Н. Индикатор стабильности (обзор рынка общественного питания г.Иркутска)//Капиталист. – 2014. - №1. – С. 10-15
4. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. - М.:Издательский центр «Академия», 2013. – 352 с.
5. Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода [электронный ресурс]// www.vasilievaa.narod.ru/ptpu/18_5_01.htm
6. Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2015. - №12. – С.15-22
7. Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент: конспект лекций. – М.:Высшее образование, 2011. – 352 с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.:ИНФРА-М, 2014.- 290 с.
9. Орлов А. Диверсификация бизнеса: когда появляется необходимость в ней? [электронный ресурс]// www.directorinfo.ru/Article.aspx?id=13633&iid=591
10. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 520 с.
11. Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 201. - №4. – С. 44-51
12. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с.
13. Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд. - М.: ИНФРА, 2012. – 412 с.
14. www.irktur.ru