Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники, т.к. от эффективности их труда зависит успех всего бизнеса. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В современной организации каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

При привлечении новых сотрудников кроме профессиональных качеств необходимо учитывать и движущие мотивы их деятельности, т.к. по ним можно определить, как стимулировать работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.

На практике сформировалось достаточно большая численность мотивационных тенденций, в разной степени свойственных каждому человеку, из которых формируется понятие мотивации.

Человечеством наработана масса способов стимулирования труда, но основными мотивациями, возникающими у работников в процессе труда, являются:

- заработная плата;

- содержание и напряженность труда (интенсивность);

- защита трудовых прав работника;

- порядок на предприятии;

- отношение администрации к работникам;

- взаимоотношения в коллективе;

- возможность повышения квалификации.

При этом заработная плата стала самым важным фактором, руководящим работниками. Человеку хочется получать заработную плату, которая удовлетворяла бы его материальные и духовные запросы и ценности.

В сегодняшних рыночных условиях хозяйствования наличие значительного социального пакета является для многих сотрудников фирмы гораздо более привлекательным способом, чем простое повышение зарплаты.

Мотивацией признается совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Актуальность исследования определяется тем, что без мотивированного и компетентного персонала не будут достигнуты цели организации, поскольку персонал – это основной фактор для решения поставленных задач.

Цель курсовой работы: исследовать политику мотивации персонала современной организации на примере ООО «Транснефть-Логистика».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы мотивации персонала;

- дать краткую характеристику исследуемой организации;

- проанализировать систему управления персоналом и кадрового состава;

- провести оценку основных составляющих системы мотивации персонала;

- выявить слабые места и существующие проблемы в системе мотивации;

Информационной базой исследования явились статистические данные, материалы периодических изданий, труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам мотивации и стимулирования кадров, а также отчетные данные ООО «Транснефть-Логистика».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и сущность функции мотивации

Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных способов управления персоналом, активизирующих человеческий фактор. При этом мотивация, как раз и является тем самым основным причинным фактором результативности деятельности персонала.

Главнейшими факторами профессионального развития персонала являются самые разные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Сотрудник лишь тогда будет заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда будет видеть, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению наибольшего количества его потребностей.

Часто на практике применяется очень примитивный подход, когда считается что основным (единственным) стимулирующим фактором является размер оплаты труда, из-за чего другим факторам не придаётся должного внимания, а привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется через предложения им высокой заработной платы.

Если работники соответствующе мотивированы, то их деятельность становится гораздо эффективней и у них появляется желание работать. Способности человека активируются позитивной мотивацией, освобождая его потенциал. Негативной же мотивацией напротив - тормозится проявление способностей, препятствуя достижению целей деятельности.

Мотивация заключает в себе (определяет) внутреннее состояние человека, которое принято называть потребностью, и нечто вне его, определяемое стимулом или задачей. Поведение человека определяет потребность, доминирующая в данный момент времени^[1].

Используемые в российской хозяйственной практике системы стимулирования очень разнообразны и зависят от многих объективных факторов: экономического положения в стране, уровня безработицы, цен, состояния социального страхования и т.п., и субъективных факторов: квалификационного уровня сотрудников, их чисто человеческих черт, возраста, психологического климата и т.п.

Специалисты утверждают, что на персонал самыми сильными мотивирующими методами можно воздействовать (в порядке убывания) в виде:

- привлечения средств персонала под проценты;

- моральных поощрений;

- занесения в книги истории организаций или на доски почета,

- награждений туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

- отгулов, дополнительных отпусков и ценных подарков^[2].

Перечень компаний применяющих такие программы очень невелик, поскольку внедрение вышеназванных форм поощрения и мотивации только апробируется. Как правило, компании не имеют однозначного мнения на этот счет.

Рост производительности труда, повышение культурно-технического уровня кадров и планомерное их распределение по районам страны, по отраслям народного хозяйства, предприятиям, рабочим местам и должностям во многом, если не во всем, зависят от материального стимулирования.

Поэтому, оплате труда требуется соответствие нескольким определенным принципам^[3]:

1. Опережение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы - как обязательное условие для расширенного воспроизводства.

Неоправданный рост заработной платы неуклонно приведет к скорому ухудшению соотношения между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Недопущение уравнительной оплаты труда, сдерживающей инициативу и тормозящей производительность труда.

2. Полное соответствие оплата труда его результатам, количеству и качеству созданной продукции, проделанной работе. Оплата труда как стимул для повышения квалификации труда и теоретического уровня. Недопущение экономически неэффективных разрывов между заработной платой работников.

3. В основе заработной платы рабочих, ИТР лежат тарифные ставки и должностные оклады. Разработка системы оплаты труда с учетом территориального размещения производственных предприятий и условий работы трудящихся. Более высокая заработная плата для сложных и неблагоприятных условий труда и отдыха. Повышение заработной платы на вредных производствах. Учет взаимосвязи значения отрасли в развитии экономики и размера заработной платы.

4. Более высокая заработная плата для квалифицированных и инициативных кадров. Зависимость оплаты труда от изменения значения каждой отрасли в промышленности.

5. Важность своевременного калькулирования и учета заработной платы в соответствии с темпами инфляции.

Поскольку все течет, все изменяется, то есть жизнь не стоит на месте и те факторы, которые сегодня мотивируют конкретных людей к интенсивному труду, завтра могут способствовать отключению тех же самых людей. Никому точно не известны принципы действия механизмов мотивации, величина силы мотивирующих факторов, когда и почему они срабатывают.

Поэтому постоянно специалистами исследуются в развитии различные стимулы трудовой деятельности, разрабатываются новые методы и системы организации стимулирования.

Администрации предприятия стоит задумываться о решении проблем мотивации своего персонала в тех случаях, когда^[4]:

- сотрудниками дается оценка своей работы как незначимой для компании;

- работники выражают неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

- персоналом поднимаются вопросы об отсутствии самостоятельности в работе;

- руководством компании или структурных подразделений озвучиваются не совсем конкретные требования или указания;

- в течение рабочего дня у некоторых сотрудников имеет место быть неполная рабочая нагрузка, с большим удельным весом неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

В настоящее время имеется много разработок, подробно изучающих предметы, процессы и методы стимулирования.

Многими специалистами рекомендуется уделять особое внимание внутренней мотивации, хотя такой фактор поведения сотрудников очень часто обходят стороной. Такое попустительство ведет к негативным последствиям и препятствует эффективной деятельности сотрудников.

1.2. Методы мотивации персонала современной организации

Универсальные модели стимулирования кадрового состава пока еще не найдены. Совершенства механизма стимулирования персонала организации можно достичь только путем согласования интересов всех участников организационной системы.

Методы стимулирования (мотивации) - это процедуры (правила) принятия управляющими органами решений по отношению к управляемым субъектам, побуждая их совершать требуемые действия.

На многих крупных российских предприятиях специалисты разрабатывают и внедряют различные системы мотивирования персонала. Но до сих пор сложность проблемы состоит в том, что не очень понятно, как стимулировать персонал к трудовым подвигам.

Материальная мотивация является, на первый взгляд, самой простой и понятной моделью мотивации персонала. В умелых руках данная модель мотивации способна производить неплохие эффекты. Некоторые методы (способы) материальной мотивации применяются путем^[5]:

1. Повышений должностных окладов. Например, когда сотрудник работает в компании довольно продолжительное время, то он, естественно, рассчитывает на повышение заработной платы и, кроме этого, он с полной уверенностью считает, что за его заслуги и лояльное отношение к компании и руководству должно быть назначено определенное вознаграждение.

2. Разовых выплат денежных вознаграждений за полугодие. Когда сотрудник прекрасно справляется со своими должностными обязанностями в течение полугодия, то его стоит отметить (похвалить). Им (сотрудником) это будет воспринято, как компенсация за его труд. При этом молодые сотрудники, пока ещё не заслужившие подобные блага, станут тянуться за старожилами, в ожидании похвал.

3. Денежных выплат по итогам года. Это весьма хитроумный ход (способ), поскольку руководителем мотивируются сотрудники на хорошую и плодотворную работу на весь год, а также велика вероятность того, что эти сотрудники продержатся в компании полный год даже, если их не совсем все устраивает.

4. Повышений размеров премий по итоговым показателям. Этим способом мотивируют работников к достижению наибольших результатов, способствующих процветанию компании.

5. Роста размеров страховых взносов по отчислениям на накопительную часть пенсии работников, что в свою очередь, сокращает у них желание смотреть на сторону и вызывает с их стороны преданность и лояльность к компании.

Профессиональный и должностной рост в модели мотивации осуществляется^[6]:

- через повышение категорийности или классности (1,2,3 категория; 1,2,3 класс);

- путем направления на учебу;

- путем выдачи рекомендаций в аспирантуру, магистратуру;

- путем направления на целевые курсы;

- путем выдачи рекомендаций для продвижения по службе;

- путем выдачи рекомендации на выборную руководящую должность в вышестоящие органы предприятия;

- путем выдачи рекомендаций на повышение должности на данном предприятии.

Моральные стимулы в моделях мотивации осуществляются через:

- награждение дипломом или грамотой за высокие профессиональные качества (выдержку, мужество, личные качества);

- награждение знаками отличия: «Лучший менеджер», «Лучший маркетолог» и т.д.;

- представление на поездку в заграничную командировку.

Кроме вышеназванных элементов модели мотивации стоит также обозначить социально-натуральные мотиваторы по^[7]:

- выделению работникам за заработную плату продукции, выпускаемой предприятием;

- приобретению для работников товаров широкого спроса других компаний;

- строительству и выделению в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.;

- льготной покупке широкого спектра товаров, включая продукты питания;

- выделению льготных кредитов;

- представлению отсрочки платежей на определенный срок.

В состав методов материальной мотивации входят также и социальные мотиваторы по:

- бесплатному пользованию дошкольными учреждениями;

- бесплатному питанию на работе;

- бесплатному медицинскому обслуживанию;

- кредитованию получения высшего образования;

- оплате транспортных расходов;

- бесплатному пользованию спортивными сооружениями;

- досрочному выходу на пенсию за счет компании;

- повышению квалификации за счет компании;

- материальным гарантиям по безработице;

- покупке для работников жилья;

- снижению норм выработки из-за ухудшения здоровья;

- скидкам на покупку товаров;

- выделению беспроцентных кредитов.

В развитых европейских странах для стимулирования профессионального развития используется система сопровождения карьеры работника с самого приема на работу до его увольнения.

Этот подход помогает работнику увидеть все перспективы своей работы, что придает ему уверенности в стремлении к повышению его профессионального уровня.

К немонетарным способам мотивации относят составление для сотрудников компенсационного пакета в составе: карточек на проезд в общественном транспорте, бесплатного питания, страховок, регулярного посещения спортивного зала, бассейна и тому подобных вещей.

Кроме этого известно достаточное большое количество разнообразных и положительно зарекомендовавших себя способов немонетарного стимулирования персонала в виде^[8]:

- простых слов благодарности;

- поздравлений сотрудников с днем рождения и вручения подарков;

- организации различных образовательных процессов;

- организации спортивных соревнований;

- организации корпоративных праздников, учитывая пожелания персонала;

- официального поздравления сотрудников с увеличением их трудового стажа еще на один год;

- грамотно организованной профадаптации новых сотрудников.

Социальные льготы и выплаты, являясь частью совокупного дохода работников в последние годы играют значительную роль.

Специалистами отмечено, что льготы и выплаты перестали иметь временный, дополнительный характер, превратившись в жизненную необходимость не только самих работников, но и их семей. Перечень льгот, предоставляемых работникам, довольно широк и состоит из^[9]:

- оплачиваемых праздничных дней;

- оплачиваемых отпусков;

- оплачиваемых дней временной нетрудоспособности (больничных листов);

- оплаченного времени перерыва на отдых;

- оплаченного времени на обед;

- медицинского страхования на предприятии;

- дополнительного пенсионного страхования на предприятии;

- страхования от несчастных случаев;

- страхования по длительной нетрудоспособности;

- предоставления бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхования туристов от несчастных случаев;

- помощи в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участия в распределении прибылей;

- покупки работниками акций;

- предоставления в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- оказания помощи в переезде на новое место работы.

Развитие системы социальных льгот и выплат привело к возникновению их новой разновидности, называемой гибкими льготами, суть которых состоит в их более широком наборе, что позволяет работнику в каждом конкретном случае выбрать необходимые ему льготы.

В системе социальных льгот используются также банки отпусков, объединяющие оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п.

Другими словами, если работнику необходим дополнительный день к отпуску (или несколько дней) для собственных нужд, то он может использовать запас дней из банка отпусков, или «выкупить» какое-то их количество в счет будущего отпуска или получить в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального характера не проходят по платежным ведомостям, но существенно повышают уровень доходов работников и не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирме привлечь и закрепить квалифицированные кадры, способствуя развитию духа лояльности к ней.

Можно смело прогнозировать успешность всех этих вышеназванных программ и их распространение, при условии, что они будут подкрепляться реальным участием персонала в управлении, или если они будут направляться на закрепление персонала в компании, на реструктуризацию их доходов и т.п.

1.3. Проблемы мотивации персонала и основные направления

повышения ее эффективности

Многие весьма благополучные организации очень часто испытывают трудности в связи с уходом грамотных и инициативных специалистов, что говорит о недостатках проработки мотивационных методик их профессионализма. В компаниях с низким уровнем специализации труда замену ушедшим специалистам можно подготовить в короткие сроки, поэтому данная проблема для таких компаний не актуальна, тогда как, инновационные и другие организации с высоким уровнем специализации решению этой проблемы придают особо важное значение.

Утечка квалифицированных кадров для таких компаний оборачивается настоящей катастрофой. По оценке специалистов, около 80 % лидирующих компаний теряют своих специалистов по причине их перехода в конкурирующие фирмы.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников, как правило, всегда приводит к утечке квалифицированных кадров в любых организациях. Поэтому материальные вознаграждения за профессиональные успехи обязательно должны иметь систематический характер и основываться на конкретных объективных критериях.

Стимулированию в организации предписано выполнение важнейшей роли действенных мотиваторов или главных носителей интересов работников. Мотивация и стимулирование кадрового состава оказывают значительное воздействие на формирование у работников важнейших характеристик их трудовой деятельности: ответственности, старания, усердия, настойчивости, добросовестности и т. д.

Требуется установление правильных (справедливых) соотношений между вознаграждением и конечными результатами. Следовательно, для улучшения трудовой мотивации, связанной с практической деятельностью кадрового состава организации, рекомендуется создание определенной атмосферы:

- понятия важности выполняемой работы; перспектив продвижения по службе;

- принадлежности к постоянно развивающейся организации;

- предоставления льгот лучшим работникам;

- справедливости в начислении заработной платы;

- участия работников в принятии решений^[10].

Создание нормальных условий труда может быть реализовано посредством создания достойной охраны труда, создания руководителями во вверенных подразделениях психофизиологических и эргономических условий труда и соблюдения требований к своим подчиненным определенных правил, через размещение на каждом рабочем месте памятки в цехах и на участках, где используется ручной труд для выполнения сборочных операций следующего содержания:

- отсутствие на рабочем месте ничего лишнего, во избежание пустой суеты и поисков нужного среди ненужного;

- весь инструмент и приспособления располагайте в определенном и по возможности навсегда заданном порядке, чтобы все можно было найти сразу;

- обязательная удобная посадка тела для работы;

- обязательная уборка инструмента и рабочего места после окончания работы^[11].

Работников (1-2 чел. из цеха), содержащих свои рабочие места в идеальном порядке, рекомендуется премировать (1 раз в полугодие), например, в размере 15% тарифной ставки первого разряда, установленной в организации. Также рекомендуется проведение в производственных цехах тщательного анализа трудовых приемов и движений, например, при совершении сборочных операций, с целью получения ответа на следующие вопросы^[12]:

1) происходят или нет при выполнении операции переходы в пределах рабочей зоны и вне ее;

2) происходят или нет в процессе выполнения операции повороты, наклоны, приседания или другие сложные движения;

3) возможно ли устранение лишние движения, использование обратных движений рук, изменение загрузки левой и правой рук, использование специальных приспособлений для ликвидации лишних движений, изменение порядка выполнения отдельных приемов либо совмещение их выполнения, перекрытие время выполнения отдельных приемов машинным временем работы оборудования;

4) удобна ли поза рабочего при выполнении операции и возможно ли ее изменение в процессе работы.

Определенную и весьма немалую роль в повышении эффективности деятельности компании играют факторы «прозрачности». То есть, чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в компании, чем больше они знают о стратегии своей фирмы, и как показывает практика, тем с большей самоотдачей они выполняют возложенные на них обязанности.

Многие специалисты исследовали проблемы мотивации, начиная с руководящего состава, поскольку^[13]:

- труд руководителей почти всегда не нормирован;

- самостоятельность, и, следовательно, свобода по использованию рабочей силы для менеджеров высшего звена весьма значительна;

- предполагается, что результативность топ-менеджеров напрямую и целиком зависит от эффективности их мотивации.

Труд руководителей, особенно высокого уровня, также нормированию практически не подлежит, поэтому управлять ими можно только через мотивацию и стимулирование.

Труд же рядового исполнителя, как правило, регулируется различными внутренними регламентами, начиная с нормы выработки для рабочих и заканчивая должностными инструкциями для специалистов. По этой причине довольно меньшее значение имеет то, насколько мотивированы или не мотивированы рядовые исполнители.

Администрации компаний всегда имеют определенное представление о том, сколько и кому из рядовых исполнителей необходимо платить, то есть в данном случае включается классическая схема «нормы оплаты - за нормы труда». И эти нормы труда очень легко и просто подсчитываются.

Второй болевой проблемой является высокая текучесть персонала. Проблемам текучести персонала на предприятиях малого бизнеса присущ комплексный характер и обусловленность двумя группами факторов – кадровых и организационных.

К кадровым факторам относятся^[14]:

- «застывшая» система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям;

- обесценивание кадров по целому ряду причин;

- неадекватность социально-психологического климата ожиданиям работников;

- необходимость повышения уровня подготовки персонала основного производства;

- несовершенство технологии подбора кадров.

К организационным факторам относятся^[15]:

- чрезмерность централизованного принятия оперативных решений применительно к управлению производственными подразделениями;

- неотработанность процедур взаимодействия между различными подразделениями в процессе выполнения ими своих задач;

- перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а также практика их «бесконечной» корректировки;

- несовместимость плановых показателей с требованиями к качеству производимой продукции;

- чрезмерность лимитации материалов, используемых в производственном процессе.

Проблему текучести кадров не только на предприятиях малого бизнеса, но и на предприятиях любой отрасли промышленности можно напрямую решить внедрением передовых, современных и пересмотром существующих систем мотивации персонала.

Таким образом, изучив теоретические аспекты мотивации персонала, можно прийти к следующим выводам:

1. Мотивация – это побуждение к эффективной деятельности сотрудников организации для достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

2. Существуют определенные проблемы мотивации труда на предприятиях малого бизнеса, такие как:

- отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников; недостаточная проработка методики мотивации персонала;

- потеря менеджеров в связи с переходом их к конкурентам;

- утечка квалифицированных кадров;

- высокая текучесть кадров, обусловленная двумя группами факторов – кадровыми и организационными.

3. К кадровым факторам текучести персонала относятся: «застывшая» система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям; обесценивание кадров по целому ряду причин; неадекватности социально-психологического климата ожиданиям работников; необходимости повышения уровня подготовки персонала основного производства; несовершенства технологии подбора кадров.

4. К организационным факторам текучести персонала относятся:

- несовместимость плановых показателей требованиям к качеству производимой продукции;

- чрезмерность лимитации материалов, используемых в производственном процессе.

Следовательно, учитывая всего вышеизложенное, можно утверждать, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА ООО «ТРАНСНЕФТЬ-ЛОГИСТИКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы

ООО «Транснефть-Логистика» (ООО «ТНЛ») – с 2011 года дочернее Общество ПАО «Транснефть» (до 30.06.2016 г. – Открытое акционерное общество «Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть») – комплексный оператор 3-4 PL логистики, оказывающий полный спектр услуг транспортной и складской логистики для организаций системы «Транснефть».

Предприятием ООО «Транснефть-Логистика» оказываются основные услуги:

- по перевозке грузов железнодорожным, автомобильным, водным видами транспорта, в том числе крупногабаритных и тяжеловесных грузов;

- по грузоотправлению и грузополучению с выполнением погрузо-разгрузочных работ;

- по складированию и промежуточному хранению материально-технических ресурсов;

- по разработке транспортно-технологических схем доставки грузов;

- по организации мультимодальных и интермодальных перевозок;

- по страхованию грузов на всех этапах транспортировки и хранения;

- по круглосуточной диспетчеризации продвижения грузов.

В составе ООО «Транснефть-Логистика» имеется головной офис в г. Москва и 5 товарно-коммерческих управлений в:

- г. Ангарске, Иркутской области;

- г. Брянске, Брянской области;

- г. Самаре, Самарской области;

- г. Челябинске, Челябинской области;

- г. Новосибирске, Новосибирской области.

ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» расположено по адресу: 665838, г.Ангарск, 96 квартал, строение 5. Дата создания ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» – 01 марта 2011 г.

На базе ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» создана товарно-коммерческая служба (ТКС) в р.п. Мегет, которая расположена по адресу: р.п. Мегет, база Ангарского управления налива нефти (АУНН).

Основной производственной деятельностью ООО «Транснефть-Логистика» является организация перевозки нефти железнодорожным транспортом в рамках государственного проекта ВСТО и оказание услуг по грузоотправлению в пунктах налива нефти и нефтепродуктов, принадлежащих ОАО «АК «Транснефть», а также работа в качестве транспортно-логистического оператора по доставке материально-технических ресурсов для производственных нужд организаций системы «Транснефть».

К функциям подразделения ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» относятся такие, как:

- выполнение услуг грузоотправителя для грузовладельцев;

- оформление грузовых и прочих документов;

- контроль выполнения плана погрузки; учет поступления и отгрузки ресурсов;

- подготовка вагонов под налив в коммерческом отношении;

- контроль подготовки вагонов в техническом отношении;

- взаимодействие с контрагентами, владельцами железнодорожных путей.

Количество сотрудников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» составляет 31 человек.

В ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» действует классическая линейно-функциональная организационная структура управления.

Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам можно отнести отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкую ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерную развитость системы взаимодействия по вертикали, а именно: подчиненность по иерархии управления, то есть тенденцию к чрезмерности централизации.

Организационная структура ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» представлена на рисунке 1.

Начальник

ТКУ ООО «Транснефть-Логистика»

Начальник ТКС

в р.п. Мегет

Инженер

по ОТ и ТБ

Инженер-

программист АСУ

Техник

Бухгалтер

Кассир товарный - 7 чел.

Специалист по подготовке вагонов - 7 чел.

Приемосдатчик груза и багажа-11 чел.

Рисунок 1. Организационная структура

ТКУ ООО «Транснефть-Логистика»

Основными документами организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» являются: учредительные документы (устав головной организации; приказ о создании обособленного структурного подразделения; уведомление о создании обособленного подразделения по форме № С-09-3-1); приказы начальника ТКУ (об учетной политике, о проведении инвентаризации); приказы генерального директора ООО «Транснефть-Логистика» (о приеме и увольнении работников); положения, разрабатываемые и утверждаемые головной организацией (об оплате труда, о премировании, о работе с кадровым резервом, о подготовке кадров); распоряжения начальника ТКУ; протоколы собраний и совещаний; должностные инструкции; инструкции по делопроизводству; инструкции по охране труда; правила внутреннего трудового распорядка.

Таблица 1

Экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» за 2016-2017 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.		Откло- нение (+,-)	Темп роста,%
1.Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	54027	57318		3291	106,09
2.Затраты на оказание услуг, тыс. руб.	42478	45132		2654	106,25
3.Средний уровень затрат,%	78,62	78,74		0,12	100,15
4.Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	11549	12186	637		105,52
5.Рентабельность продаж, %	21,38	21,26	-0,12		99,46
6.Прочие доходы, тыс. руб.	55	46	-9		83,64
7.Прочие расходы, тыс. руб.	79	57	-22		72,15
8.Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	11525	12175	650		105,64
9.Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	2305	2435	130		105,64
10.Чистая прибыль, тыс. руб.	9220	9740	520		105,64
11.Рентабельность деятельности, %	17,07	16,99	-0,08		99,57

Из данных таблицы 1 видно, что многие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации имеют положительную динамику изменения. Так прибыль от продаж увеличилась на 5,52%. Прирост чистой прибыли организации составил 520 тыс. руб. с ростом к предыдущему году на 5,64%. К положительным факторам хозяйственно-финансовой деятельности организации можно отнести также увеличение объема выручки от оказания услуг на 6,09% по отношению к предыдущему отчетному периоду.

К отрицательным факторам хозяйственно-финансовой деятельности организации относится уменьшение рентабельности продаж на 0,12% и снижение рентабельности деятельности на 0,08%.

То есть, судя по экономическим показателям финансово-хозяйственной деятельности организации, ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» является вполне успешным и прибыльным субъектом предпринимательской деятельности Иркутской области.

2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава фирмы

Анализ системы управления персоналом и кадрового состава начнем с исследования структуры и качественного состава персонала организации. В таблице 2 представлена структура персонала ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» по категориям.

Таблица 2

Структура персонала ТКУ ООО «Транснефть-Логистика»

по категориям, чел.

Персонал	2016 г.	2017 г.	Изменение, +,-, чел	Рост, %
Всего:	31	31	-	-
В т. ч. Руководители	2	2	-	-
Специалисты	10	9	- 1	90,0
Служащие	1	1	-	-
Рабочие	18	19	+1	105,56

Для наглядности структура персонала ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» по категориям представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика изменения структуры персонала ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» по категориям

Особенности структуры персонала и его расстановки на ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» обуславливаются своеобразием технологии оказания услуг (производства работ). В составе персонала здесь наибольший удельный вес занимает категория рабочих.

Численность рабочих предприятия за последние 2 года увеличилась на 5,56% (19/18х100%-100%). Такая тенденция связана с проведением политики, направленной на оптимизацию численности персонала.

Состав персонала по стажу работы в данной организации приведен ниже в таблице 3.

Таблица 3

Состав персонала по стажу работы по состоянию на 01.01.18 г., чел.

Персонал	От 1года до 2-х лет	От 2-х до 4-х лет	Свыше 4-х лет
Всего:	5	4	22
В т.ч. Руководители	-	-	2
Специалисты	1	1	7
Служащие	-	1	-
Рабочие	4	2	13

Структура персонала по стажу работы в данной организации представлена ниже в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по стажу работы по состоянию

на 01.01.18 г., %

Персонал	Всего, %	В том числе
Персонал	Всего, %	От 1года до 2-х лет	От 2-х до 4-х лет	Свыше 4-х лет
Всего:	100	16,13	12,90	70,97

Среди персонала наибольший удельный вес занимают работники со стажем свыше 4-х лет - 70,97%, -ти0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000что говорит о постоянстве кадрового состава организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика». Доля вновь принятого персонала со стажем до 2-х лет составляет 16,13%.

На рисунке 3 представлено распределение персонала в зависимости от стажа работы в организации.

Рисунок 3. Распределение персонала в зависимости от стажа

работы в организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика»

Состав персонала по возрасту приведен ниже в таблице 5.

Таблица 5

Состав персонала по возрасту по состоянию на 01.01.18 г., чел.

Персонал	до 30 лет	От 30 до 40 лет	От 40 до 50-ти лет	Свыше 50-ти лет
Всего:	4	24	2	1
В т.ч. Руководители	-	1	1	-
Специалисты	-	9	-	-
Служащие	-	1	-	-
Рабочие	4	13	1	1

Структура персонала по возрасту представлена ниже в таблице 6.

Таблица 6

Структура персонала по возрасту по состоянию на 01.01.18 г., %

Персонал

Всего,

В том числе

до 30 лет

От 30 до

40 лет

От 40 до

50-ти лет

Свыше 50-ти лет

Всего:

100

12,90

77,42

6,45

3,23

По состоянию на 01.01.2018 г. средний возраст персонала ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» составлял: (30х4+35х24+45х2+50х1) / 31 = 34 года.

Как видно из вышеприведенных расчетов, персонал организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» молод, что открывает перспективы для ее дальнейшего развития.

Далее проведем оценку системы управления персоналом по следующим критериям:

- текучесть кадров;

- повышение квалификации и образовательного уровня персонала;

- подбор и отбор персонала.

1.Текучесть кадров определяется, как фактически процентное отношение уволенных, кроме переведенных в другие предприятия к среднесписочному составу персонала. Определим коэффициент текучести кадров ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» за 2 года по формуле (1):

100%, (1)

где Ч ув. - количество уволенных за отчетный период, чел.;

С р.сп. - среднесписочный состав персонала, чел.

В таблице 7 представлены показатели текучести кадров ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» за 2 года.

Таблица 7

Показатели текучести кадров ТКУ ООО «Транснефть-Логистика»

за 2 года

Показатели	2016 г.	2017 г.	Изменение
Показатели	2016 г.	2017 г.	чел.	%
1.Уволено, чел.	2	4	2	200,00
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	32	31	- 1	96,88
3. Коэффициент текучести кадров, % (стр.1/стр.2х100%)	6,25	12,90	6,65	206,40

Компания ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» обычно привлекает (набирает) новых сотрудников на вакантные должности нижнего звена управления, замещение же вакантных должностей среднего и высшего звена управления осуществляется из кадрового резерва работников компании. При данном типе кадровой политики, как показывают данные таблицы 7, текучесть персонала в целом по компании ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» превысила рубеж 5-10% и составила: в 2016 г. – 6,25%; в 2017 г. – 12,90%. То есть, по данным компании ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» коэффициент текучести персонала за 2017 год превысил 10%-й предел, негласно считающийся нормативным.

Данную отрицательную тенденцию можно объяснить следующими факторами: отсутствием дополнительных гарантий по охране труда и здоровья согласно коллективного договора, сверх законодательно установленных компенсаций и льгот; отсутствием различных социальных программ, от работодателя по санаторно-курортному лечению работников и оздоровлению их детей в летние каникулы; отсутствием возмещения расходов на проезд к месту проведения отпуска и обратно; отсутствием компенсационного соцпакета – возврата работникам личных средств, затраченных ими при выполнении своих должностных обязанностей (оплата мобильной связи, компенсация расходов на ГСМ и амортизации при использовании личного автомобиля, частичный или полный возврат затрат на обучение); отсутствием конкурентного соцпакета по добавлению компанией к зарплате сотрудников по их собственному выбору льготного или бесплатного питания, добровольного медицинского страхования, оплаты спортивных мероприятий, предоставления корпоративных автомобилей, льготных путевок, выдачи беспроцентных возвратных займов (ссуд) предприятием, частичной оплаты ипотечных кредитов; отсутствием корпоративных пенсионных программ; отсутствием условий для продвижения по службе (карьерного роста); неоплатой ученических отпусков.

2. Далее оценку системы управления персоналом проведем по критерию «повышение квалификации и образовательного уровня персонала».

В составе кадровой политики предприятия имеется такое направление, как повышение квалификации и образовательного уровня персонала, поэтому проведем анализ системы обучения. Элемент обучения и переподготовки персонала является неотъемлемым элементом системы управления персоналом, так как он отвечает за качественный и количественный состав кадрового резерва предприятия.

В ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» разработано «Положение о повышении квалификации персонала» согласно которому: квалификационная категория присваивается специалисту персонально, она является оценкой его личных успехов в труде, свидетельством высокой квалификации и результативности труда; квалификационная категория специалиста устанавливается в пределах одной и той же должности; повышение должностных окладов в связи с повышением квалификационной категории производится в пределах планового фонда заработной платы подразделения; при увольнении (переводе) специалиста, которому была присвоена квалификационная категория, вакантная должность утрачивает категорию; назначение работника на должность может производиться только при наличии у него соответствующего образования (специальной подготовки) и стажа работы согласно квалификационным требованиям данной должности.

Работники, не имеющие специального образования или стажа работы, установленных квалификационными требованиями, могут быть назначены на соответствующие должности в порядке исключения по рекомендации специалистов или на конкурсной основе.

В таблице 8 представлены показатели по обучению руководителей, специалистов, служащих ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» за 2 года.

Таблица 8

Обучение руководителей, специалистов, служащих

ТКУ ООО «Транснефть-Логистика»

Наименование	Обучение, чел.		Изменение, чел.
Наименование	2016 г.	2017 г.	Изменение, чел.
Повысили квалификацию всего, в том числе:	3	3	-
- руководители	1	2	1
- специалисты	2	1	-1
в. т. числе:
- на курсах	2	2	-
- в ВУЗе на коммерческой основе	1	1	-

Количество руководителей повысивших свою квалификацию в 2017 году выросло в два раза, а специалистов – наоборот сократилось на 1 чел.

План по переподготовке персонала ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» выполняется; работники получают новые профессиональные знания, но около 50 % обучившихся не могут применить полученные знания на практике, из-за того, что предлагаемые списки специальностей, по которым проводится обучение, не совпадают с потребностями ТКУ ООО «Транснефть-Логистика», поэтому приходится отправлять работников на курсы, которые мало пересекаются с их профессиональной деятельностью.

Отдача от некоторых курсов бывает невелика и по мнениям работников, прошедших курсы, повышения квалификации, качество курсов оставляет желать лучшего и после их завершения они не видят перспектив повышения своего профессионального уровня, а это уже не мотивирует работников на повышение своей квалификации.

3. Оценка системы управления персоналом по критерию «подбор и отбор кадров».

В организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» процесс подбора и отбора кадров проходит следующим образом:

1) формируется заказ на должность;

2) информируется рынок рабочей силы о наличии вакансии;

3) формируется база претендентов;

4) осуществляется отбор претендентов;

5) производится оформление на работу выбранного кандидата;

6) происходит адаптация нового работника на предприятии.

Формирование заказа на вакантную должность производится путем составления перечня выполняемых функций и необходимых требований с предлагаемыми условиями работы и оплаты труда.

Информация о наличии вакансии поступает от предприятия на рынок рабочей силы путем: подачи заявки в городской отдел занятости населения на вакантные должности; заключения договоров с кадровыми агентствами «Вакансия», «Паритет», «Персона»; рекламы в СМИ города.

Составление базы кандидатов проводится анкетированием лиц, пришедших по объявлению и направленных от отдела занятости или от кадровых агентств. Далее отбираются претенденты, наиболее полно удовлетворяющие определенным требованиям.

Отбор претендентов проводится по результатам индивидуального собеседования директора предприятия с каждым из кандидатов. В ходе собеседования уточняется информация, предоставленная в анкете, оценивается профессиональная и социальная компетентность кандидатов. На основе собранной информации делается окончательный выбор.

Оформление приема на работу выбранного кандидата. Выбранный кандидат на должность пишет заявление о приеме на работу в произвольной форме собственноручно.

Далее заполняется два экземпляра трудового договора, один экземпляр которого остается у работника после подписания его руководителем предприятия. Печатается приказ о принятии на работу данного сотрудника с испытательным сроком 3 месяца и дается для ознакомления сотруднику, который его подписывает.

При оформлении на работу работник должен предоставить следующие документы: паспорт; трудовую книжку; страховое пенсионное свидетельство; свидетельство о постановке на учет в налоговом органе по месту жительства; справку по форме 2 НДФЛ о заработной плате с предыдущего места работы; медицинскую справку, военный билет; заявление о предоставлении стандартных налоговых вычетов на детей, копию свидетельства о рождении детей (для стандартного налогового вычета); диплом о высшем образовании.

Процедура адаптации нового сотрудника организации заключается в ознакомлении с правилами внутреннего трудового распорядка, с должностными обязанностями, с корпоративной культурой; с сослуживцами.

Схема процедуры отбора персонала в ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» представлена на рисунке 4.

Формирование заказа на должность

Информирование рынка рабочей силы о наличии вакансии

Формирование базы претендентов

Отбор претендентов

Предварительная отборочная беседа

с инспектором по кадрам

Изучение

автобиографической

анкеты кандидатов

Проверка рекомендаций и отзывов в письменном виде

Беседа по найму с директором

Оформление приема на работу

выбранного кандидата кадрам

Адаптация нового работника

Анализ эффективности методов обора

Рисунок 4. Процедуры отбора персонала в ТКУ ООО «Транснефть-Логистика»

К недостаткам процедуры отбора в ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» следует отнести следующее:

1. На предприятии не разрабатываются и не используются тесты по найму, относящиеся к методам, облегчающим процесс принятия решения по отбору.

Бухгалтеру (с исполнением обязанностей инспектора по кадрам) необходимо разработать тесты на предмет оценки способностей, требуемых для конкретной должности или на психологическую совместимость в коллективе и пр. Примерами таких тестов могут быть тесты на вождение (для водителя), стандартные тесты для секретаря, тесты на физические способности, тесты на знание специфики работы и т.д.

2. Требование письменных рекомендаций с предыдущего места работы у кандидатов на должность незаконно. К достоинствам процедуры отбора персонала можно отнести то, что бухгалтером ежегодно анализируется эффективность методов отбора, с использованием коэффициента отбора:

Коэффициент отбора =

В целом необходимо отметить, что качество кадровой политики предприятия находится в прямой зависимости от качества деятельности менеджеров по персоналу или сотрудников отдела кадров и эффективности принимаемых ими решений.

В настоящее время в компании ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» обязанности по работе с кадрами возложены на бухгалтера, помимо ведения бухгалтерского и налогового учета. В должностные обязанности бухгалтера входит комплектование необходимыми специалистами; перемещение и оценка персонала; развитие и укрепление трудовой дисциплины; пенсионное обеспечение персонала и социально-психологическая работа с персоналом; информационное обеспечение управления персонала.

Возложение обязанностей по работе с персоналом на бухгалтера компании ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» крайне неэффективно, поскольку организация растет и развивается и, соответственно, растет нагрузка на бухгалтера, что в свою очередь негативно влияет на эффективность принятия управленческих решений в отношении персонала.

2.3. Оценка основных составляющих системы мотивации персонала

ООО «Транснефть-Логистика»

В организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» существуют следующие виды стимулирования:

- заработная плата;

- дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.

Заработная плата работника складывается из двух частей – постоянной и переменной.

Постоянная часть включает в себя:

- тарифную ставку (оклад);

- компенсационные доплаты.

Компенсационные доплаты устанавливаются:

- при работе в условиях, отличающихся от нормальных;

- при работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени;

- при разделении рабочего дня на части;

- при совмещении профессий или расширении зон обслуживания;

- при исполнении обязанностей временно отсутствующего работника;

- при руководстве бригадой;

- за профессиональное мастерство;

- при ненормированном рабочем дне руководителей старшего и среднего звена.

Переменная часть является формой материального стимулирования эффективного, добросовестного труда и конкретного вклада работников в производственную и финансово-экономическую деятельность ТКУ ООО «Транснефть-Логистика».

Переменная часть состоит из премий, надбавок и вознаграждений по итогам за квартал.

На установленные работникам тарифные ставки (должностные оклады) начисляются надбавки и доплаты, представленные в таблице 9.

Таблица 9

Перечень применяемых надбавок и доплат к тарифным ставкам персонала ТКУ ООО «Транснефть-Логистика»

Вид надбавок и доплат	Размер, %
1. Ежемесячная надбавка (вознаграждение) за выслугу лет, в зависимости от стажа работы:
- от 1года до 3-х лет;	1,5
- от 3-х лет до 5 лет;	2,0
- от 5 лет до 10 лет;	2,5
- от 10 лет до 15 лет.	3,0
2. Надбавка за профессиональное мастерство рабочим, стабильно обеспечивающим надлежащее качество выполняемых работ и высокую производительность труда, а также освоившим новые и смежные профессии:
- для рабочих 3 разряда;	5,0
- для рабочих 4 разряда;	10,0
- для рабочих 5 разряда.	15,0
3. Надбавка за работу в ночное время за период с 22 до 6 часов согласно ст. 96 и ст. 154 ТК РФ	20,0
4. Доплата за совмещение профессий и должностей, увеличение объема работы, расширение зоны обслуживания, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника:
- при ненормированном рабочем дне руководителям;	15,0
- оплата за работу в сверхурочное время производится в предусмотренном Трудовым Кодексом РФ порядке:
- за первые 2 часа;	1,5-й размер
- за последующие часы.	2-й размер
5. За руководство бригадой	20,0

За месяц, в котором были допущены случаи брака в работе или снижено качество выполняемых работ, надбавка за профмастерство не выплачивается.

Размер доплат при совмещении профессий и должностей, увеличении объемов работ, расширении зон обслуживания, при выполнении обязанностей за временно отсутствующих работников устанавливается с учетом дополнительной загрузки работника и не должен превышать 50% тарифной ставки (оклада) по основной профессии.

По желанию работников сверхурочные работы взамен повышенной оплаты могут компенсироваться предоставлением дополнительных дней отпуска, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

В трудовом договоре определены размеры и все условия оплаты труда работника, поскольку на предприятии не заключен коллективный договор.

В организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» соблюдаются правила оплаты сверхурочной работы, установленные ТК РФ^[16].

Первые два часа сверхурочной работы оплачиваются не менее чем в полуторном размере, последующие - не менее чем в двойном размере.

Конкретные размеры повышенной оплаты определяются трудовым договором, но не должны быть ниже установленных ТК РФ гарантий.

По желанию работников сверхурочные работы взамен повышенной оплаты компенсируются предоставлением дополнительного времени отдыха (отгула), продолжительность которого определяется по соглашению сторон, но не может быть меньше, чем отработанное сверхурочно время.

Эти правила действуют и при компенсации сверхурочных работ при суммированном учете рабочего времени.

Количество сверхурочных часов, которое не превышает в среднем двух часов за каждый рабочий день в учетном периоде по календарю шестидневной рабочей недели, оплачивается не менее чем в полуторном размере.

Остальные часы сверхурочных работ оплачиваются не менее чем в двойном размере. При этом не имеет значения, каким образом фактически распределялась сверхурочная работа по дням (сменам).

На предприятии соблюдается право на повышенный размер оплаты за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов), предусмотренное ТК РФ^[17].

В качестве минимальных, гарантированных размеров доплат используется установленный Правительством РФ минимальный размер повышения оплаты труда за работу в ночное время - 20% часовой тарифной ставки (оклада (должностного оклада), рассчитанного за час работы) за каждый час работы в ночное время.

При увольнении работника в ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» соблюдаются сроки расчета, определенные ст. 140 ТК РФ.

Выплату всех сумм, причитающихся работнику, производят в обязательном порядке в день увольнения (днем увольнения считается последний день работы или в случае предоставления отпуска с последующим увольнением - последний день отпуска)^[18].

В случае предоставления отпуска с последующим увольнением расчет с работником производится до начала отпуска (не позднее, чем за три дня до его начала)^[19].

Если работник в день увольнения не работал, то расчет производят не позже следующего дня после предъявления требования работника. Если происходит временная приостановка работы по вине ТКУ ООО «Транснефть-Логистика», то время простоя оплачивают в размере 2/3 среднего заработка работника.

В организации соблюдаются правила оплаты работы в выходной или нерабочий праздничный день, установленные ТК РФ^[20].

В соответствии с указанной нормой работа в выходной или нерабочий праздничный день на предприятии оплачивается в двойном размере.

Далее проведем анализ состав фонда оплаты труда работников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» в таблице 10.

Таблица 10

Показатели состава фонда оплаты труда сотрудников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика», тыс. руб.

Показатели	2016 г.	2017 г.	Изменение
Показатели	2016 г.	2017 г.	тыс. руб.	%
Фонд оплаты труда, всего:	7496	8354	858	111,45
В том числе:
а) основная заработная плата, всего:	5851	6789	938	116,03
В т.ч. постоянная часть;	1980	2084	104	105,25
- переменная часть;	3871	4705	834	121,54
б) дополнительная заработная плата;	1645	1565	-80	95,14
Среднемесячная заработная плата, руб.	21540	24006	2466	111,45

Для наглядности динамика изменения состава фонда оплаты труда сотрудников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика изменения состава фонда оплаты труда

сотрудников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика»

Из данных таблицы 10 видно, что темпы роста основной заработной платы опережают темпы роста дополнительной заработной платы на 7,13% (116,03%-95,14%). Данный факт говорит о снижении дополнительных факторов стимулирования сотрудников.

В ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» система дополнительных стимулов слабо развита и включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников:

- по дополнительным выплатам (ко дню рождения сотрудника предприятия, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

- по помощи в оплате расходов на образование;

- по предоставлению дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, к свадьбе, для празднования юбилея, к свадьбе детей, в случае смерти близких родственников).

Далее проанализируем структуру фонда оплата труда сотрудников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» в таблице 11.

Таблица 11

Структура состава фонда оплаты труда сотрудников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика», тыс. руб.

Показатели	2016 г.	Структура, %	2017 г.	Структура, %	Изменение, %, +,-
Фонд оплаты труда, всего:	7496	100	8354	100	0
В том числе:
а) основная заработная плата, всего:	5851	78,05	6789	81,27	3,21
В т.ч. постоянная часть;	1980	26,41	2084	24,95	-1,47
- переменная часть;	3871	51,64	4705	56,32	4,68
б) дополнительная заработная плата.	1645	21,95	1565	18,73	-3,21

Данные таблицы 11 представлены графически ниже на рисунках 6-7.

Рисунок 6. Структура состава фонда оплаты труда сотрудников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» в 2016 году

Рисунок 7. Структура состава фонда оплаты труда сотрудников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» в 2017 году

Из данных таблицы 11 следует, что доля дополнительной заработной платы в общем фонде оплаты труда сотрудников ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» снизилась по отношению к 2016 г. на 3,21%, что также является серьезным анти стимулом.

В организации ООО «Транснефть-Логистика» применяется нижеследующие методы стимулирования работников:

1. Материальные стимулы:

- премирование за высокие результаты в работе;

- вознаграждение за разработки рационализаторских предложений;

- премирование за экономию материально-технических ресурсов.

2. Статусные символы:

- специально оборудованные помещения для рабочих по приему пищи и отдыха в обеденный перерыв;

- специально оборудованное помещение по приему пищи и отдыха, а также для релаксации для управленческого персонала.

3. Интересное содержание работ:

- самостоятельность в организации работ.

4. Карьерный рост в виде:

- продвижения по службе;

- элементов взаимозаменяемости;

- возможности повышения квалификации;

- перемещений на другие рабочие места (ротация).

В качестве дополнительных методов стимулирования применяются моральные и материальные поощрения работников за внесение оперативных предложений по совершенствованию деятельности предприятия.

На предприятии существуют следующие виды обучения за счет средств предприятия, что также стимулирует сотрудников путем:

- подготовки новых рабочих (путем стажировки);

- обучения вторым или смежным профессиям на рабочих местах;

- обучения вторым или смежным профессиям в «Учебных центрах» г. Иркутска, г. Ангарска;

- обучения работников в вузах и техникумах (на вечерней и заочной форме обучения);

- повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих;

- семинаров.

Обучение повышает уровень трудовой мотивации. Предприятием проводится широкомасштабное обучение персонала разных уровней, с пониманием того, что именно высококвалифицированному персоналу принадлежит решающая роль в развитии и выживании предприятия.

В общей сложности на подготовку, переподготовку и повышение квалификации предприятием затрачивается ежегодно от 30 – 45 тыс. рублей.

Эффективность обучения персонала выражается в повышении индивидуальной производительности труда и качества работы (услуг).

Молодой и средний по возрасту персонал – это те работники, с которыми связано будущее», ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» и это как раз та категория работников, в отношении которых применяется тактика долгосрочного планирования внутрифирменной системы мотивации.

По результатам исследования, проведенного во второй главе выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы:

Многие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации имеют положительную динамику изменения.

Так прибыль от продаж увеличилась на 5,52%. Прирост чистой прибыли организации составил 520 тыс. руб. с ростом к предыдущему году на 5,64%.

К положительным факторам хозяйственно-финансовой деятельности организации можно отнести также увеличение объема выручки от оказания услуг на 6,09% по отношению к предыдущему отчетному периоду.

Среди персонала наибольший удельный вес занимают работники со стажем свыше 4-х лет - 70,97%, что говорит о постоянстве кадрового состава организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика».

Доля вновь принятого персонала со стажем до 2-х лет составляет 16,13%. Средний возраст персонала ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» составляет 34 года.

В организации ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» существуют такие виды стимулирования, как: заработная плата и дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.

Заработная плата работника складывается из двух частей – постоянной и переменной. Постоянная часть включает в себя: тарифную ставку (оклад); компенсационные доплаты.

Компенсационные доплаты устанавливаются:

- за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных;

- за работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени;

- за разделение рабочего дня на части;

- за совмещение профессий или расширение зоны обслуживания;

- за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

- за руководство бригадой;

- за профессиональное мастерство;

- за ненормированный рабочий день руководителей старшего и среднего звена.

Темпы роста основной заработной платы опережают темпы роста дополнительной заработной платы на 7,13%. Данный факт говорит о снижении дополнительных факторов стимулирования сотрудников.

Доля дополнительной заработной платы в общем фонде оплаты труда сотрудников организации снизилась по отношению к 2016 г. на 3,21%, что также является серьезным антистимулом.

- дополнительные выплаты (к дням рождения сотрудников предприятия, на рождение детей, свадьбы, похороны и пр.);

- помощь в оплате расходов на образование; предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении детей, на свадьбы, на празднования юбилеев, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

То есть, наличие (присутствие) серьезных анти стимулов предполагает дальнейшее совершенствование системы мотивации персонала ТКУ ООО «Транснефть-Логистика» во избежание таких негативных последствий для организации, как увеличение текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования сделан вывод, что мотивация оказывает прямое влияние на результаты работы деятельности организации. На практике доказано, что не столь важен состав (набор) факторов (методов, способов) мотивации, сколько важна их правильная комбинация. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Таким образом, изучив теоретические аспекты мотивации персонала, можно прийти к следующим выводам:

2. Существуют определенные проблемы мотивации труда на предприятиях малого бизнеса, такие как: отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников; недостаточная проработка методики мотивации персонала; потеря менеджеров в связи с переходом их к конкурентам; утечка квалифицированных кадров; высокая текучесть кадров, обусловленная двумя группами факторов – кадровыми и организационными.

3. К кадровым факторам текучести персонала можно отнести: «застывшую» систему стимулирования, не отвечающую нынешним реалиям; обесценивание кадров по целому ряду причин; из-за неадекватности социально-психологического климата ожиданиям работников; из-за необходимости повышения уровня подготовки персонала основного производства; из-за несовершенства технологии подбора кадров.

4. К организационным факторам текучести персонала можно отнести:

- чрезмерноcть централизованного принятия оперативных решений применительно к управлению производственными подразделениями;

- перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а также практику их «бесконечной» корректировки;

- несовместимость плановых показателей с требованиями к качеству производимой продукции; чрезмерную лимитацию материалов, используемых в производственном процессе.

Следовательно, учитывая все вышеизложенное, можно утверждать, что мотивация напрямую влияет на результаты работы деятельности организации в целом. Но какими бы ни были факторы мотивации, необходимо, чтобы их комбинация, политика была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (ред. от 05.02.2018) [Электронный ресурс.]. – URL: http: www.consultant.ru (22.04.2018).

2. Апенько С.Н. Стратегическое управление персоналом в динамичной среде функционирования организаций: монография / С.Н. Апенько, А.Ю. Коньшунова. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2015. – 105 с.

3. Антонов А.Ю. Формирование мотивационного механизма как фактор устойчивого развития организации в условиях рыночной экономики / А.Ю. Антонов // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2016. – № 7. – С.67-95.

4. Володин А. Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. – 2015. – №10. – С.101-109.

5. Гринченко В. Г. Управление персоналом: учебное пособие / В. Г. Гринченко, Е. Э. Пуровская. – Минск: БГУИР, 2013. – 211 с.

6. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики: учебное пособие / С.П. Дырин. – М.: Норма, 2016. – 216 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – М.: Академия, 2013. – 624 с.

8. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М: Эксмо, 2011. – 385 с.

9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие / Г.Г. Зайцев. - СПб.: Северо-Запад, 2015. – 387 с.

10. Жданкин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал / Н.А. Жданкин // Управление персоналом. – 2016. – № 3. – С.24-39.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 411 с.

12. Кокорев В.П. Мотивация в управлении: учебное пособие / В.П. Кокорев. – М.: Экоперспектива, 2016. – 511 с.

13. Ковальчук А. Социальная мотивация: больше работы за те же деньги // Консультант. – 2016. – № 3. – С.127-135.

14. Кулик В.В. Современные методы мотивации персонала / В.В. Кулик // Руководитель строительной организации. – 2015. – № 5. – С.47-61.

15. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. – 2016. – №7. – С.98-103.

16. Мамедова А.А. Опыт оценки системы мотивации персонала / А.А. Мамедова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2014. – № 5. – С.18-27

17. Соломанидина Т.О. Проблемы мотивации удовлетворенности трудом сотрудников компании / Т.О. Соломанидина // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2016. – № 3. – С.19-25.

Гринченко В. Г. Управление персоналом: учебное пособие / В. Г. Гринченко, Е. Э. Пуровская. – Минск: БГУИР, 2013. – 41 с. ↑
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. – 2015. – №10. – С.101. ↑
Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики: учебное пособие / С.П. Дырин. – М.: Норма, 2016. – 29 с. ↑
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М: Эксмо, 2011. – 92 с. ↑
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М: Эксмо, 2011. – 103 с. ↑
Кокорев В.П. Мотивация в управлении: учебное пособие / В.П. Кокорев. – М.: Экоперспектива, 2016. – 137 с. ↑
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М: Эксмо, 2011. – 112 с. ↑
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие / Г.Г. Зайцев. - СПб.: Северо-Запад, 2015. – 74 с. ↑
Кокорев В.П. Мотивация в управлении: учебное пособие / В.П. Кокорев. – М.: Экоперспектива, 2016. – 142 с. ↑
Жданкин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал / Н.А. Жданкин // Управление персоналом. – 2016. – № 3. – С.24. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 124 с. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 135 с. ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. – 2016. – №7. – С.98. ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. – 2016. – №7. – С.99. ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. – 2016. – №7. – С.100. ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (ред. от 05.02.2018) [Электронный ресурс.]. – URL: http: www.consultant.ru (22.04.2018) – ст.152.

↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (ред. от 05.02.2018) [Электронный ресурс.]. – URL: http: www.consultant.ru (22.04.2018) – ст.154.

↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (ред. от 05.02.2018) [Электронный ресурс.]. – URL: http: www.consultant.ru (22.04.2018) – ст.77.

↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (ред. от 05.02.2018) [Электронный ресурс.]. – URL: http: www.consultant.ru (22.04.2018) – ст.127, 136.

↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (ред. от 05.02.2018) [Электронный ресурс.]. – URL: http: www.consultant.ru (22.04.2018) – ст.152.

↑