Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной деятельности.

Содержание:

Введение

Одной из непредсказуемых ситуаций является возникновение конфликта. Слово «конфликт» в переводе с латинского языка означает разногласие, спор, противоречие, несовпадение.

Конфликтная ситуация - это результат особого типа общения, особого речевого поведения коммуникантов.

Мы понимаем речевую коммуникацию как некий стратегический процесс, основанием для которого является выбор определенных языковых ресурсов. Стратегии и тактики речевого поведения определяются как план речевых действий, согласно которому участники общения реализовывают свои коммуникативные и практические цели и задачи.

Лидерство – это многоплановое, многоаспектное явление, средство самовыражения и самоопределения личности . Лидерство – это не только умение вести за собой других, но и умение управлять собственной жизнью. От того, насколько легко индивид будет уметь общаться с окружающими его людьми, налаживать контакт, насколько правильно будут сформированы его лидерские качества, зависит его учебная и рабочая деятельность, его судьба и место в жизни. Также закладывается умение дисциплинировать себя, организовывать как личную, так и групповую деятельность. Помимо этого, формируется понимание ценности сотрудничества, общения и отношений в совместной деятельности.

Разработанность в науке. Феномен лидерства и проблему развития лидерских качеств в отечественной психологии изучали такие ученые как Т.В. Бендас, И.Г. Дубов, Е.М. Дубовская, А.Л. Журавлев, А.Я. Гозман, Р.Л. Кричевский, Л.А. Лебедева, Г.С. Никифоров, К.К. Платонов, М.С. Полянский, В.И. Румянцева, Н.В. Ходырева, Е.Б. Шестопал и др.

Предметом исследования служат факторы возникновения и характер протекания конфликтных ситуаций, а также стратегические линии речевого поведения, направленные на нейтрализацию, либо поддержание коммуникативного конфликта руководителей.

Объектом исследования является поведение руководителей в условиях конфликтной деятельности.

Цель исследования - выявить особенности стратегических и тактических линий поведения участников в конфликтной ситуации с руководителем.

Данная цель не может быть достигнута без решения следующих задач:

-дать общую характеристику конфликтной ситуации общения и выявить ее основные структурные компоненты;

-определить место явления коммуникативного конфликта в ряду смежных аномальных явлений естественноязыковой коммуникации;

-выявить основные причины возникновения конфликтных ситуаций;

- провести тренинг по избеганию конфликтных ситуаций;

Теоретические аспекты исследования

Особенности стиля руководителя

Управленческая воля руководителя, собственника, «хозяина» бизнес-процесса — это сегодня самый дефицитный и самый малоизученный ресурс любой организации. Многие аналитики и специалисты называют нехватку управленческой воли в организации важнейшей причиной остановки в развитии, снижении эффективности деятельности [4, с.54].

За этой расхожей истиной (воля организации на 90% воля ее руководителя) скрывается несколько «прикладных» уровней воления в организации. Убежден, что тот, кто решил всерьез разобраться с управленческой волей, окупит свои усилия сторицей.

На этом пути есть несколько серьезных «развилок», каждая из которых способна принести конкретные выводы и действия по формированию управленческой воли в компании [1, с.43].

Во-первых, следует разделить волю руководителя или самого харизматического собственника-предпринимателя и волю организации. Это явления разного уровня. При волевом лидере может быть весьма вялая, не способная к волевым действиям организация. Управленческая воля объединяет волю отдельных лиц и волю организации. Воля организации — это даже не сумма воль ее ключевых сотрудников и не сумма их инициатив. Достаточно задуматься над вопросом — волевая ли организация какой-нибудь «Водоканал». Воля — это, во многом, технологический аспект деятельности компании, способность систематически преодолевать препятствия, возобновляя свою деятельность. В определенной степени воля организации должна быть защищена от произвола ее собственника (руководителя), который очень часто действует по отношению к своему «детищу» как Законодатель, пренебрегающий уже существующим в организации Законом.

Для многих воля неразрывно связана с насилием. Нужно себя заставить, победить — это преодолеть сопротивление других. За лежащим на поверхности пониманием, что воля — это власть, забывается не менее очевидное: воля — это свобода. Свобода выбора между альтернативами, свобода поступка, свобода самореализации сотрудников в рамках своей компании. Многие организации так усиленно работают над повышением исполнительской дисциплины и ответственности, что от армии их отличает, разве, что мундир. Чем меньше свободы в организации — тем меньше управленческой воли. С другой стороны все больше и больше мы начинаем осознавать, что good will (добрая воля) компании, — ее деловая репутация, ее талантливый и компетентный персонал, — это сегодня не результат систематического насилия, а свободный и сознанный выбор людей. Результат, выражаемый в конкретной стоимости компании при ее оценке! Власть и свобода имеют в конкретной организации самые разнообразные способы реализации. Вопрос в сочетаемости методов[9, с.32].

Управленческая воля самым тесным образом связана с процессом целеполагания и наличием в организации ценностей и принципов делового поведения. Расхожий управленческий вопрос «есть ли у организации Цель и критерии ее достижения?» превращается при непредвзятом рассмотрении в самый таинственный и неуправляемый вопрос «как цель становится целью организации?!» Об этом еще Норберт Винер говорил, как о «управленческо-технологической загадке». Ясно одно, что целеустремленные организации — более волевые. Чем масштаб и перспектива Цели больше, тем более организация последовательна и устойчива в своих действиях. С другой стороны Цель, даже если она с большой буквы, может быть «выкорчевана» обстоятельствами, от организации не зависящими, если в организации нет чего-то священного, ценностного. Известны случаи, когда бизнес-организации прекращали свое существование по решению общественности (как это было с фирмой Bauer), но потом восстанавливали «из пепла», т.к. идея в основании компании жила… Если хочешь управленческой воли, удели самое серьезное внимание ценностным основаниям своей компании [4, с.54].

Традиционные волевые качества, применительные к отдельному человеку, по новому могут быть осмыслены и использованы, если мы их увидим, как качества целостной организации. «Производство» управленческого решения — один из самых волевых процессов, в котором требуется и взвешенный риск, и скорость, и …то, что можно назвать чистым намерением: «захотел — сделал». Одна организация будет «взвешивать» полгода, другая будет полгода действовать. Я не сторонник безудержного действования без всякого расчета, но недаром говорят, что важнее не избегать ошибок, а принимать больше правильных решений, чем ошибочных. Вот тут то и появляется еще одна важнейшая составляющая управленческой воли — энергия организации. Когда мы задумываемся об энергии компании, то достаточно быстро всплывают соображения о том, что нужно заниматься спортом и правильно отдыхать. Однако расписанием аренды спорт-зала и графиком отпусков, энергию не восстановишь и не преумножишь. Энергия компании в значительной степени зависит от желания конкретных людей совершать мини-проекты с высокой личной значимостью для самих себя. Дело даже не в меркантильных интересах, а в реальном интересе человека совершить что-то важное, сделать вклад в компанию. В этом случае срабатывает так называемая «энергия заблуждения», которая позволяет преодолевать многие барьеры (человек после говорит: «знал бы все препятствия — не пошел бы»). Парадокс в том, что практически любой сотрудник, даже тот, кого Вы записали в заштатные лентяи способен сформулировать и реализовать свой значимый для компании проект [7, с.112].

Управленческая воля похожа на головоломку. Построить ее можно только «в объеме», учитывая несколько ракурсов и волевых составляющих в организации. Для того чтобы не заблудиться в пространстве «сборки» управленческой воли, нужна координатная сетка. Нам видится, что весьма продуктивен такой подход, при котором управленческо-волевые действия и механизмы мы рассматриваем по трем осям. То, как организация может себя измерять и на основе этого формировать решения об изменениях — первая ось, — «Рефлексия», то, как организация способна строить управленческие системы и решать конфликты между ними, — вторая ось, — «Система», и то, как организация способна реагировать на внешние и внутренние изменения, — третья ось, — «Ситуация». Рассмотрев эти оси, мы можем выделить различные волевые типы организации, которые могут нам помочь выбрать подход к собственной организации [9, с.32].

Ценностный вклад отдельного человека определяется как любые полезные действия, приносящие пользу и удовлетворение, как отдельных субъектов, так и группы в целом. Соответственно чем выше ценностный клад индивида в жизнедеятельность группы, тем большее влияние он оказывает на остальных и тем выше его социальный статус внутри группы.

В результате лидером становится такой член группы, который идентифицируется с максимально полным набором групповых ценностей. Большой ценностный вклад и решение лидером значимых для группы задач обеспечивает ему большое влияние на группу, которая идентифицирует себя с ним и воспринимает его как образец.

Г.С. Никифоров свою концепцию психологического обеспечения профессиональной деятельности предложил применять по отношению к менеджерам, относя их к представителям специфической профессии (лидер производства). Эта концепция выделяет этапы профессиональной деятельности: отбор менеджеров; психологическая подготовка к профессии; социально-психологическая адаптация к ней; диагностика и оценка менеджеров; «выход» из профессии и адаптация к новым жизненным условиям .

Данная концепция направлена на повышение эффективности управления организацией, групповой и индивидуальной деятельностью путем формирования личности будущего профессионала с начала выбора профессии. Важно учитывать при этом возрастные особенности личности человека и специфику выбранной профессиональной деятельности. Основываясь на данной теории можно «воспитать» именно профессиональных лидеров, которые будут принимать решения, и устранять проблемы в рамках выбранной специализации [12, с.74].

Авторитарный стиль руководства отличается тем, что лидер (руководитель) полностью управляет и контролирует деятельность подчиненной ему группы. Все решения принимаются единолично, присутствует жесткая дисциплина. Руководитель самостоятельно определяет цели и задачи группы, четко распределяет обязанности между подчиненными. Данный стиль руководства требует неукоснительного подчинения от группы, что приводит к большой зависимости членов групповой деятельности от лидера.

Демократический стиль более гуманный по сравнению с авторитарным стилем. Он предполагает частичное делегирование полномочий в принятии решений по реализации задач группы, что приводит к распределению ответственности между участниками групповой деятельности. Руководитель, который предпочитает демократический стиль управления, всегда выясняет мнение своего коллектива по производственным вопросам, принимая коллегиальные решения. Он нацелен на вежливое и эффективное общение между членами группы, стимулирует благоприятный психологический климат. Все же, при данном стиле руководства присутствует контроль над действиями членов группы. Так же руководитель оставляет за собой право самостоятельно принимать важные и сложные решения относительно дальнейшего развития коллектива и организации .

Попустительский стиль руководства характеризуется тем, что лидер полностью перекладывает свои полномочия по управлению и организацией деятельности группы на ее участников. Он становится формальным руководителем, не принимает никаких решений относительно взаимодействия в коллективе и решения задач, стоящих перед группой. Весь процесс организации совместной деятельности определяют участники группы. Однако без должного лидерского вмешательства группа может потерять заданное направление движения, и все действия окажутся малоэффективными.

Обязательным явлением при межличностном конфликте в обществе есть противоречия между людьми – препятствия в общении, коммуникации, нахождении общего языка или достижении индивидуальных целей, мотивов и интересов.

1.2. Конфликт. Пути решения межгрупповых конфликтов в организации

Конфликт – столкновение двух сторон, каждая из которых имеет свой взгляд на определенную ситуацию и упорно доказывает его. Все может оборачиваться ссорами, угрозами и даже оскорблениями. Иногда такое явление может внести и положительные качества: просачивается дополнительная информация и настоящие мнения сотрудников, в результате чего можно действительно найти оптимальное решение. Все будет зависеть от того, как координировать появляющиеся разногласия.

Результат деятельности любой компании зависит от работающих в ней людей: не только от их квалификации, но и от того, как они взаимодействуют и понимают друг друга. Сегодня в организациях часто возникает межгрупповой конфликт, неизбежно влияющий на продуктивность работы. Во избежание ее снижения необходимо разобраться в источниках образования разногласий и методах борьбы с ними. Конфликт – столкновение двух сторон, каждая из которых имеет свой взгляд на определенную ситуацию и упорно доказывает его. Все может оборачиваться ссорами, угрозами и даже оскорблениями. Иногда такое явление может внести и положительные качества: просачивается дополнительная информация и настоящие мнения сотрудников, в результате чего можно действительно найти оптимальное решение. Все будет зависеть от того, как координировать появляющиеся разногласия [2, с.90].

Причины межгрупповых конфликтов могут быть очень разнообразными. Во-первых, в любой организации не бесконечно наличие ресурсов, а руководство принимает решения, как их использовать наиболее эффективно. Однако персонал желает увеличивать все, что имеет, начинает делить ресурсы, порождая тем самым конфликт. Во-вторых, часто результат работы зависит от деятельности подразделений. Если одно из них функционировало неправильно, межгрупповой конфликт неизбежен. В-третьих, иногда отделения самостоятельно устанавливают перед собой цель, которую стремятся достичь, несмотря ни на что. Если ей уделяется больше рабочего времени, чем общей миссии организации, персонал провоцирует разлад. В-четвертых, сотрудники могут по-разному воспринимать обстоятельства в силу своих устремлений, изучая только те особенности, которые благоприятны для их группы и собственных нужд. Данная причина конфликтов является очень распространенной в организациях. В-пятых, если на фирме работают люди разного возраста, стажа, социального статуса, с различным опытом и ценностями, легко может возникнуть межгрупповой конфликт. Шестая причина – несовершенство коммуникаций. Если руководство нечетко информирует сотрудников о должностных инструкциях, не может точно обосновать причины изменения оплаты труда или предъявляет взаимоисключающие требования, результат – снижение производительности труда, невыполнение плана и недостаточно качественный результат [3, с.12].

Пути решения межгрупповых конфликтов показывают намерения участников конфликта, стратегии построения взаимоотношений в напряженной ситуации: Наступательная стратегия проявляется в силовом сценарии разрешения конфликта. Тут выиграет только тот, кто действует в своих интересах и навязывает их другой конфликтующей стороне. Средства достижения результата – доминирование над другими, эмоциональное давление, хитрости и манипуляции. Стратегия избегания и ухода. По сути, конфликт не разрешается, но происходит снижение его напряженности путем игнорирования или изменения отношения к предмету конфликта. Либо же, здесь происходят уступки одной из сторон конфликта, отход от своих интересов для сохранения взаимоотношений [4, с.54].

Стратегия договора. Происходит выбор оптимального решения конфликта через процедуру переговоров и достижения взаимовыгодного результата. внутриличностный конфликт.

Недопущению конфликта и его профилактике способствует предварительная оценка любой напряженной ситуации во взаимоотношениях и реагирование на нее: Управление конфликтной ситуацией должно включать обязательные встречи участников конфликта, где выявляются причины конфликта и пути его преодоления.

Необходимым принципом поведения в конфликте является постановка общих целей конфликтующих, которые понимаются и принимаются всеми. Так формируется сотрудничество. Важным принципом поведения является согласие на приглашение посредника для разрешения конфликта. Это может быть один человек или группа людей, которым одинаково доверяет как одна, так и другая сторона противоборства. Решение посредника безоговорочно и обязательно для выполнения всеми участниками конфликта.

Конфликт считается завершенным, если участники добились своих целей, ради которых они вступали в конфликт [3, с.114].

Пять поведенческих стилей или способов реализовать свою позицию в случае конфликта выделили исследователи К. Томас и Р. Килменн.

Их подход позволяет составить поведенческую сетку, в которой поступки человека рассматриваются в двух направлениях: Как именно, с какой настойчивостью человек склонен отстаивать свои позиции (интересы и мотивы, цели и желания).

Рассматриваются ли, с какой степенью детализации позиции противостоящей стороны (оппонента), есть ли склонность «идти навстречу» этой стороне.

Исходя из сочетаний упомянутых направлений – а они могут быть выражены явно, на среднем или на низком уровне, выделяются стили как выразители тактики поступков в конфликте: Конкурирующий (соревновательный): сочетание высокой выраженности настойчивости в отстаивании собственных позиций, оппонент при этом – вернее, его точка зрения и интересы, не рассматривается вообще, либо в очень незначительной степени [4, с.54].

Приспосабливающийся (улаживающий): первоочередной здесь является позиция оппонента – ей уделяется максимальное количество внимания, собственные взгляды и принципы отодвигаются подальше. Уклоняющийся (избегающий): название отображает суть – в этом случае не предпринимаются какие-либо активные действия по изменению ситуации, нет склонности как вести борьбу за свою точку зрения, так и стараний изучить или учесть ее у оппонента.

Компромиссный (половинчатый): показатели среднего уровня относительно навязывания своих воззрений, то же самое касательно второго участника конфликта – его позиция рассматривается, но лишь частично. Сотрудничающий (примирительный): стиль имеет целью оптимальный договор участников ситуации недоразумения, спора или разлада – к рассмотрению принимаются все принципы и позиции обеих конфликтующих сторон (взаимно), должно найтись такое решение, которое устраивало бы всех. Конкурирующий. Такой стиль является доминирующим в одностороннем порядке. Позиция победителя с обязательным присутствием того, кто проиграл. Формы поступков предполагают безапелляционность, отсутствие сопереживания и гибкости в суждениях, упорство и напористость.

В чем позитивные и отрицательные стороны: Плюс. Стиль следует применять, если ситуация очень важна и значима для индивида, ее нужно разрешить в одностороннем порядке в максимально сжатый срок. Минус. Но в долгом взаимодействии соревновательный подход даст негативный результат: постоянно быть победителем, как и проигравшим – невозможно. Поведенческие нюансы: твердо контролируются действия оппонентов и источники данных; преднамеренность давления с привлечением всевозможных средств; хитрость и лукавство для овладения положением дел; отсутствие потребности в диалоге «на равных». Приспосабливающийся Приспосабливающийся стиль: конструктивный, если существует стремление сохранить имеющиеся отношения [2, с.114].

Здесь присутствует незначительность оценки самого себя, неуверенность и низкая активность, нивелирование собственных целей, воззрений, потребностей. В чем позитивные и отрицательные стороны: Плюс. Используется стиль в ходе ситуаций, где исход (проигрыш) не важен для индивида – значимы отношения на данный момент и правила взаимодействия, устраивающие оппонента. Минус [3, с.112].

Позитив теряется, как только задеваются базовые приоритеты и цели человека, возникают отрицательные эмоции с немалым знаком «-» в связи с собственной уступчивостью. конфликты в деловом общении.

Поведенческие нюансы: максимум согласия, покладистости и уступок в ответ на действия противоположной стороны; мизер в притязаниях на победный исход и сопротивление; непоследовательность линии поведения при демонстрации собственных воззрений; подверженность влиянию силы и психологического воздействия лидеров.

Избегающий: в условиях стиля совершается откладывание действий «на потом», например, принятия окончательного решения. Отстаивания собственных позиций не происходит, как и рассмотрения убеждений противоположной стороны.

В чем позитивные и отрицательные стороны: Полезность стратегии проявляется при отсутствии значимости предмета ссоры; если взаимодействие не будет продолжаться или проблема давняя и запущена. Негативы стратегии выражаются при налаживании длительного общения – отсутствие активности приведет к накоплению несогласованностей точек зрения. Поведенческие нюансы: существует нежелание налаживать диалог и коммуникацию; силовые шаги избегаются; информация не собирается, данные о противоположной стороне не рассматриваются; медлительность как система реакций на ситуацию, боязнь делать ходы в ответ; в критических событиях решительность начисто отсутствует, все пускается на самотек [6, с.32].

Компромиссный стиль предусматривает частичное решение с половинчатым достижением целей обеими сторонами. Здесь должны сочетаться хитрость в подходах и осторожность в суждениях. Решения принимаются в сбалансированной форме после тщательного взвешивания всех позиций «за» и «против» со стороны обоих участников ситуации.

В чем позитивы и отрицательные стороны: Плюс. К плюсам относится возможность осуществить промежуточное разрешение ситуации, которое фрагментарно устроит каждого из оппонентов и будет считаться справедливым. Минус. С течением времени обе стороны перестает удовлетворять половинчатость и частичность в ходе сосуществования.

В условиях налаживания равных взаимоотношений компромисс прекращает влиять на конструктивное изменение разлада. Поведенческие нюансы: взаимная торговля участников ситуации для достижения собственного интереса; взаимное заманивание лестью и комплиментами с целью добиться согласия; относительное уравновешивание ситуации в виде обмена уступками (ты – мне, я – тебе); лишь частичное доверие, сокрытие основных аргументов до более удачного момента [8, с.87].

Примирительный стиль основывается на выборе решения, при котором в выигрыше остается каждый участник переговоров. Взаимные согласованные поступки и акты поведения приводят к состоянию, когда создается эффективное взаимодействие на основе совместно разработанных правил. Довольными должны остаться все стороны противостояния.

В чем позитивы и отрицательные стороны: Плюс. Стиль формируется для долгосрочных отношений и использует все способы достижения согласия: стремление осознать принципиальную позицию противоположной стороны; анализ явных и невыраженных стремлений и интересов; коллективное нахождение решения, не вызывающего возражений и споров. Минус. Ограниченность сотрудничества: не работает при краткосрочном общении, когда оппоненты мало знают дуг о друге. На реализацию стиля потребуется значительный промежуток времени, терпение и ориентация на совместный, интегрированный исход.

Поведенческие нюансы: взаимный сбор всевозможных данных для изучения интересов конфликтующих сторон; поиск альтернатив с учетом существующих ресурсов каждого из участников ссоры; обсуждение всех предложенных альтернатив и вариантов выхода из напряженных событий; в центре внимания – проблема (предмет) несогласованности, но не личности участников [11, с.87].

Конфликт считается завершенным, если участники добились своих целей, ради которых они вступали в конфликт

Межгрупповой конфликт — противоборство, в котором в роли одной стороны выступает коллектив или отдельная личность.

Так как люди имеют разные мотивы, справиться с ситуацией зачастую сложно, но можно. Подробнее по теме — в материале статьи. Из статьи вы узнаете: разновидности межгрупповых конфликтов; особенности конфликта «личность — группа»; чем характеризуются групповые конфликты; про стадии и способы урегулирования межличностных и межгрупповых конфликтов. Разновидности межгрупповых конфликтов Классификация групповых конфликтов включает в себя два основных типа: «группа — группа», «группа — личность». При этом моббинг и боссинг также могут относиться к групповым конфликтам, ведь обычно вовлечена часть коллектива, отдельные личности или малые группы.

Межгрупповой конфликт в организации: способы разрешения Нереалистические конфликты всегда считаются дисфункциональными. Их сложнее урегулировать, чтобы направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики — создание благоприятной атмосферы, повышение психологической культуры подчиненных и руководителей.

Вне зависимости от того, какой тип имеет межгрупповой конфликт, нужно учитывать ряд особенностей, чтобы найти пути его решения. Если не учитывать причины возникновения противостояния, можно лишь усугубить ситуацию при вмешательстве. Следует учитывать, что любые разногласия в коллективе так или иначе сказываются на благосостоянии компании. Клиенты чувствуют, что в фирме разлад между коллегами, поэтому нередко выбирают конкурентов.

Конфликт между личностью и группой отличается некоторыми особенностями, которые требуется учитывать, чтобы подавить их.

Субъектами раздора выступают личность и коллектив. Взаимодействие людей происходит на основе столкновения мотивов. Конфликт между личностью и группой: пример В организацию пришел новый сотрудник, который начал выдвигать свои требования. Их негативно восприняли давно работающие коллеги. В итоге возникло противостояние личности и группы. Нужно рассматривать и причины проблемы, которые связаны с положением конкретного индивида в группе [4, с.12].

В качестве активного агрессора может быть как отдельный человек, так и группа лиц. Часто межгрупповой конфликт возникает в организациях, где недостаточно развита корпоративная культура, подорван психологический климат.

Если в организации часто возникают межгрупповые конфликты между руководством и работниками, увеличивается текучесть кадров. При этом компании нередко покидают амбициозные специалисты, отличающиеся активностью. Обычно именно они генерируют свежие идеи, позволяют привлекать новых клиентов, занимать выгодные позиции на рынке. Обычные раздоры между другими группами могут решить менеджеры.

Когда идет явное противостояние управляющих и коллектива, справиться с проблемой получится только под влиянием вышестоящего руководства. В первую очередь нужно определить стадию проблемы, только затем подбирать способы ее решения. Групповой конфликт между сотрудниками и руководителем: пример

На руководящую должность приняли стороннего специалиста, хотя в организации были достойные кандидатуры. Коллектив начал игнорировать поручения, а руководитель применять санкции. Все это привело к возникновению острого противостояния.

Стадии и способы урегулирования межличностных и межгрупповых конфликтов Разногласия не возникают в считанные секунды — это накопительный процесс, который проходит определенные этапы в течение времени. Обиды могут копиться как на протяжении нескольких дней или месяцев, так и годами.

Межгрупповые конфликты имеют следующие этапы развития:

Скрытая стадия, при которой еще нет явного противостояния. Она обусловлена стремлением к улучшению социального статуса и степени превосходства.

Стадия напряженности возникает тогда, когда люди начинают осознавать, что отдельные личности или коллектив относятся к ним не так, как раньше. Эта степень зависит от мощи и реального превосходства сильной стороны.

Стадия антагонизма возникает вследствие высокой напряженности между коллегами.

Стадия несовместимости — момент проявления противостояния. Выявив стадию, можно разработать план действий. Иногда помогает уклонение от провокационных действий или сглаживание острых углов. Если конфликт конструктивный, можно побудить оппонента принять точку зрения с помощью аргументов или авторитета.

Управление групповыми конфликтами — не самая легкая задача, ведь подбор оптимально подходящих решений может отнимать много времени и сил.

2. Анализ стратегии поведения в организации «Строитель»

2.1. Подготовка и проведение исследования

Цель:

Формирование умений эффективного поведения в конфликтных ситуациях в организации «Строитель».

Задачи:

Формирование отношения к конфликтам, как к новым возможностям творчества и самосовершенствования.
Ознакомление со способами управления межличностными конфликтами в организации «Строитель».

3. Развитие способности адекватного реагирования на конфликтные различные ситуации, развитие умения предупреждать конфликты в организации «Строитель».

Структура занятия:

1. Вводная часть (разминка).

2. Основная часть (рабочая).

3. Завершение (обратная связь).

Целевая аудитория. Группа участников.

Тренинг рассчитан на три дня.

Ожидаемые результаты:

- расширить представления о видах и динамике конфликтов

- расширить регуляцию адаптивных реакций на конфликтные ситуации

- освоить техники «Я- высказываний»

- освоить стиль сотрудничества как один из основных элементов в профилактике разрешения конфликтов

- выявить факторы эффективного общения, способствующие достижению взаимопонимания.

Регламент проведения:

Групповые занятия. Рекомендуемая частота занятий – один раз в день. Каждое занятие состоит из трех частей:

Методы активного обучения: тренинг.

Главный бухалтер – второй человек после генерального директора. Кроме того, что это очень большая ответственность, это еще и огромный соблазн. Не каждый человек может подавить в себе желание использовать преимущества должности для собственной выгоды.

Например, закрепить за собой это место пожизненно и даже в мыслях не держать, что тебя могут уволить. Или переложить всю работу на подчиненных.

Ведь у главного бухгалтера почти всегда есть преимущество– про финансовые махинации фирмы, если таковые есть, он знает все.

Руководители организаций и другие лица, ответственные за организацию и ведение бухгалтерского учета, в случае уклонения от ведения бухгалтерского учета в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и нормативными актами органов, осуществляющих регулирование бухгалтерского учета, искажения бухгалтерской отчетности и несоблюдения сроков ее представления и публикации привлекаются к административной или уголовной ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Под — другими лицами понимается конечно главный бухгалтер или подобное лицо с его функциями.

1. Главный бухгалтер (бухгалтер при отсутствии в штате должности главного бухгалтера) назначается на должность и освобождается от должности руководителем организации.

2. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

3. Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации.
Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению.

4. В случае разногласий между руководителем организации и главным бухгалтером по осуществлению отдельных хозяйственных операций документы по ним могут быть приняты к исполнению с письменного распоряжения руководителя организации, который несет всю полноту ответственности за последствия осуществления таких операций.

2.2. Программа решения конфликтной ситуации

День 1.

Цели: дать определение конфликта, его структура, сфера, динамика; выявить причины конфликтов; рассмотреть модальность долженствования в общении с бухгалтером как возможную причину конфликта; отработать навыки замены в речи модальности долженствования.

Приветствие. Упражнение «Я сегодня вот такой».
Ведущий: Скажите, что вы знаете о конфликте? – ответы учащихся. Что вы не знаете о конфликтах? Как вы думаете, что является важным в конфликте? Что вы ожидаете на сегодняшнем занятии?

Сегодня на занятии мы познакомимся с понятием конфликт, а так же рассмотрим ситуации, которые смогут помочь в разрешении конфликта.

День 2.

Цель: формирование доверительных отношений в группе, создание позитивных эмоциональных установок.

Упражнение «Встреча на узком мостике». Двое участников становятся на проведенной на полу линии друг к другу на расстоянии около 3-х метров. Ведущий объясняет ситуацию: «Представьте себе, что вы идете навстречу друг другу по очень узкому мостику, перекинутому над водой. В центре мостика вы встретились и вам надо разойтись. Мостик – это линия. Кто поставит ногу за его пределами – упадет в воду. Постарайтесь разойтись на мостике так, чтобы не упасть».

Пары участников подбираются случайным образом.

Прохождение 2-3х пар. Для каждой пары дается определенная установка поведения «на мосту»:

1 пара – договориться, как пройти мост;

2 пара – бороться до последнего, не уступать дорогу другому участнику;

3 пара – один из участников избегает столкновения, уходит обратно, уступает дорогу другому.

Учащие наблюдают за поведением участников упражнения по следующей схеме:

Кто оказался в выигрыше при решении ситуации?

Было ли решения ситуации эффективным?

Какие эмоции испытывал каждый из участников ситуации?
Обсуждение упражнения: Проходит поэтапно для каждой пары согласно алгоритму наблюдения решения ситуации.

Как вы думаете можно ли определить данную ситуацию как конфликтную? – почему?

Дополнительные вопросы к алгоритму анализа: Что происходило с участниками пары один? Как они разрешили данную ситуацию? Как вы думаете, как можно назвать данную тактику (стратегию) поведения в конфликтной ситуации? (И так для каждой пары)
Мы видим, что в одной и той же ситуации происходит выбор различных стратегий поведения. Как вы думаете, можно было бы данную ситуацию решить по-другому?

В рамках традиционного подхода исследователи стремились выявить качества, отличающие в истории от масс «великих людей». Данный подход основан на том, что лидерами рождаются, а не становятся. В этой теории наиболее известны исследования Р. Стогдилла, У. Бенниса и Э. Гизелли. Исследователи считали, что у лидеров есть определенный набор неменяющихся врожденных личностных качеств, отличающих их от остальных людей.

Подход, изучающий лидерские качества, является довольно интересным, но перечень качеств лидера оказался бесконечным, что сделало невозможным создание «единственно верного» образа лидера. Однако данная теория стала толчком к возникновению и развитию других концепций лидерства. Так появилась основа для теории поведения. Данная концепция предоставляет возможность по подготовке лидера по специально разработанным программам.

Участники конфликта в процессе переговоров должны учитывать, что они являются не противниками, а партнерами, которым необходимо сотрудничать для принятия совместного решения.

Для этого должна быть создана атмосфера доброжелательности и психологического комфорта в организации «Строитель»:

Цель переговоров для участников не желание победить другою сторону, а найти совместное решение, которое устраивает обе стороны.
При ведении переговоров возникают несогласие другой стороны, но это не означает, что оппонент относится к другой стороне враждебно. Также важно разграничивать жесткость к решению поставленной задачи и уступчивость по отношению к партнеру, как к личности.
Важно добиться совместного разрешения вопроса независимо то того, доверяют ли стороны конфликта друг другу.
Необходимо учитывать интересы другой стороны. Быть гибкими и лояльными в отношении принятия решения.
Просчитать все плюсы и минусы принятого решения.
Всегда иметь в запасе альтернативные варианты урегулирования проблемы.
Важно соблюдение правил и норм ведения переговоров.

Заключение

С развитием исследований в области лидерства ученые поняли, что не всегда удается опираться на изменчивость управленческого эффекта и легкое определение качеств личности лидера. Это подтолкнуло их к созданию новых теорий и концепций. А именно:

1. Атрибутивный подход к лидерству опирается на теорию атрибуции, т.е. причинно-следственные связи. Он предполагает, что знание причин возникновения проблемной ситуации усиливает способность лидера предсказать реакцию коллектива, а так же способность нахождения связей между тем, что произошло и тем, что люди считают причиной произошедшего. Лидер играет роль информационного агента, который ведет поиск и анализ информации с целью ответа на вопрос – почему то или иное происходит?

2. В концепции же харизматического лидерства рассматривается именно харизма лидера. Харизматическим считается лидер, который в силу собственных личностных качеств может на последователей оказывать глубокое воздействие. В рамках концепции выделяют черты харизматического лидера: моделирование роли, создание образа, упрощение целей, возникновение доверия у коллектива.

3. В концепции преобразующего лидерства понятие «реформаторского» или «преобразующего» лидерства имеет много общих черт с харизматическим лидером. Лидер-реформатор является преобразователем, он способен проявлять творчество, он ведет свой коллектив от результата к результату, мотивирует людей на труд. Главным фактором является умение «влиться в коллектив», то есть стать с группой единым целым .

Все три концепции имеют немного иной подход, в отличие от традиционного и ситуационного подхода. Они уделяют больше внимания внутренним качествам лидера, его способностям через свой внутренний мир оказывать влияние на людей.

Исходя из вышесказанного, мы делаем вывод, что феномен лидерства изучался учеными с множества сторон. В отечественной психологии наиболее известны три теории: Г.С. Никифорова (концепция психологического обеспечения профессиональной деятельности), В.И. Румянцевой (структурно-функциональная концепция лидерства в спорте) и Р.Л. Кричевского (концепция ценностного обмена).

Список использованной литературы

Анциферова, Л.И. Психология повседневности: жизненный мир личности и «техники» ее бытия. / Л.И. Анциферова // Психологический журнал. – 2013. - №2. - С. 3-16.
Берн, Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры / Э. Берн. – М.: Норма, 2010. – 508 с.
Бэрон Р. Агрессия / Р. Бэрон, Д. Ричардсон. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
Василюк, Ф.Е. Жизненный мир и кризис: типологический анализ критических ситуаций / Ф.Е. Василюк // Психологический журнал. – 2011. - №3. - С. 90-101.
Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2010. – 544 с.
Джини, Г. Скотт. Сила ума / Г. Джини. – СПб.: Феникс, 2014. – 302 с.
Дикая, Л.Г. Отношение человека к неблагоприятным жизненным событиям и факторы его формирования / Л.Г. Дикая, А.В. Мохнач // Психологический журнал. – 2010. - №3. – С. 13-48.
Дэна, Д. Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотношения на работе и дома / Д. Дэна. – СПб.: Питер, 2014. – 138 с.
Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2010 – 384 с.
Журавлев, В.И. Основы педагогической конфликтологии / В.И. Журавлев. – М.: Академия, 2011. – 288 с.
Игры – обучение, тренинг, досуг. / Под ред. Петрусинского В. В. – М.:1994.
Козлов Н. И. Лучшие психологические игры и упражнения. Екатеринбург 1997.
Конфликты: сущность и преодоление. Метод, материалы. Под ред. Ясниковой Л.Д. – М., 1990.
Лампен Д. и Дж. Молодые люди управляют конфликтом.– Мн.: 1998
Лебедев, А.Н. Прогнозирование и профилактика межличностных конфликтов в условиях нововведений / А.Н. Лебедев // Психологический журнал. - 2012. - №6. – С. 71-79.
Майерс, Д. Социальная психология / Д. Майерс. – СПб.: Высшая школа, 2011. – 318 с.
Митина, Л.М. Психологические особенности внутриличностных противоречий учителя / Л.М. Митина // Вопросы психологии. - 2011. - №3.. – С. 3-16.