Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегический менеджмент: сущность и специфика»

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Главной целью коммерческого предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных условиях быстро изменяющейся рыночной среды. Реализация этой цели не возможна без эффективного применения методов стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным в современных условиях: жёсткая конкурентная борьба, быстро меняющаяся ситуация на рынке обуславливает необходимость не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел на предприятии, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Цель курсовой работы – исследование целей, задач и функций стратегического менеджмента на предприятии и разработка рекомендаций по формированию и реализации стратегии развития ОАО «Катерина».

Задачи курсовой работы:

исследовать цели, задачи и функции стратегического менеджмента на предприятии;
провести анализ деятельности ОАО «Катерина»;
разработать стратегию развития ОАО «Катерина».

Объект исследования - ОАО «Катерина».

Предмет исследования – цели, задачи и функции стратегического менеджмента.

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются основные положения стратегического менеджмента, маркетинга, экономического анализа.

При проведении исследований в курсовой работе применялись как методы общенаучного анализа: системное исследование, обобщение, сравнение и пр., так и специальные методы, в частности, методы анкетирования, экспертного исследования качества продукции.

Информационная основа выполнения курсовой работы – текущая и отчетная документация ОАО «Катерина», результаты проведенных опросов и оценок.

Глава 1.Теоретические аспекты стратегического менеджмента

1.1. Содержание стратегического менеджмента, его цели и задачи

Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является стратегическое управление. Стратегическое управление на предприятиях представляет собой замкнутую цепь элементов: стратегический механизм управления - финансы - технология - организация - стратегическое управление - коммерция стратегический механизм управления^[1].

Цель стратегического менеджмента - активное воздействие на параметры системы, чтобы устранять постоянно возникающие отклонения от заданных режимов работы, поддерживать состояние упорядоченности и плановости, устранять хаос и асимметрию, при которых элементы производства находятся в относительно неуравновешенном, неуравновешенном и непропорциональном состоянии, налаживать их эффективное взаимодействие^[2].

Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны, структура управления предприятием отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы
обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и
создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через
систему планов^[3].

Несмотря на то, что вопросам стратегии посвящены многочисленные исследования, однозначного толкования эта дефиниция не получила
(таблица 1).

Таблица 1

Различные трактовки дефиниции «стратегия» применительно к экономической деятельности предприятия (организации)

Автор	Сущностные характеристики
1	2
Чанддер А.	Стратегия определяет долгосрочные цели предприятия, намечает действия и размещает необходимые для решения поставленных задач ресурсы.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.	Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании^[4].
Акофф Р.	Категория планирования: процесс принятия и оценки ряда взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность для достижения желаемого будущего состояния организации^[5].
Ансофф И.	По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности^[6].
Портер М.	Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный выбор видов деятельности^[7].
Евенко Л.	Конкретизация путей развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования действий на перспективу^[8].
Градов А.П.	Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы^[9].
Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С.	Стратегия - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое^[10].

Одни исследователи подчеркивали, что основополагающее - это цель организации, для ее достижения и выбирается стратегия, которая является способом достижения цели, другие - что это процесс и набор правил, определяющий будущее состояние организации, третьи - что это выбор методов решений задачи развития исходя из состояния внешней среды.

Все определения объединяет то, что речь идет о долгосрочных целях, достижение которых требует затрат ресурсов и учета влияния внешней среды и собственного потенциала. Таким образом, несмотря на то, что стратегический менеджмент стал общепризнанной моделью эффективного управления, различные авторы по-разному трактуют понятие «стратегия», различаясь в деталях.

Отсутствие четких подходов к определению стратегии и ее классификации обусловлено высоким субъективизмом понимания стратегии в среде исследователей и практиков. Различные авторы предлагают свое понимание стратегии, обосновывают новые подходы и методы решения прикладных стратегических задач, описывают опыт практического использования известных инструментов стратегического анализа. Большинство исследователей ссылаются на широко известные подходы к классификации стратегий, разработанные А.А. Томпсоном, А. Дж. Стриклендом, П. Дойлем, О.С. Виханским и некоторыми другими, лишь незначительно расширяя их^[11].

Задача менеджмента предприятия - адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса^[12]. Поэтому качество менеджмента компании определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач^[13]:

1) формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации;

2) постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость;

3) разработка стратегии;

4) реализация стратегии;

5) оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

1.2. Функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

планирование стратегии;
организация выполнения стратегических планов;
координация действий по реализации стратегических задач;
мотивация на достижение стратегических результатов^[14].

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование^[15]. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска^[16].

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов^[17].

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них: инновационный характер; направленность на перспективные цели и возможности; сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно; субъективность оценки; необратимость и высокая степень риска. Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе^[18].

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что стратегический менеджмент — это функция управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Целью стратегического менеджмента является формировании и реализации стратегии развития организации для поддержания ее способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Задачи стратегического менеджмента следующие: определение долгосрочной перспективы развития предприятия; перевод стратегического видения в практическую плоскость; разработка и реализация стратегии; оценка результатов и корректировка стратегического видения.

2. Практические аспекты стратегического менеджмента на примере ОАО «Катерина»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ОАО «Катерина» создано в 1991 г.

Основная продукция и услуги компании: оконные блоки различных видов; двери и входные группы; ограждения веранд и балконов; витрины и витражи; комплексные фасады зданий; металлопластиковые окна по технологии REHAU; торговое оборудование; системный алюминиевый профиль и комплектующие; изготовление конструкций; проектирование; монтаж «под ключ».

Основой для развития предприятия стала разработанная универсальная система алюминиевых профилей и конструкций «Катерина-К», применение которой в строительных проектах дает качественно новый уровень возможностей. Конструкции соответствуют развивающимся требованиям архитектуры: современный внешний вид, актуальные характеристики энергосбережения, долговечность. Внутренняя свобода системы позволяет проектировщику оптимизировать затраты заказчика, сделать «прозрачным» механизм расчета стоимости проекта, не замыкаться в рамках традиционных решений. Реализация гармоничного объемного дизайна позволяет изменить функциональность пространства, повысить имидж предприятия, выразить его особенный стиль.

Развивая производство алюминиевых конструкций и профиля, ОАО «Катерина» сотрудничает со многими регионами России. Более 20 дилеров ОАО «Катерина» в совместной работе с предприятием увеличивает общий партнерский потенциал. Результат - реальные сроки выполнения проектов любой сложности, гибкая форма оплаты, согласованный подход в вопросах модификации проекта.

Рассмотрим целевые установки развития предприятия.

На 1-2 года вперед:

количественные цели по основным продуктам: обеспечить продажи алюминиевых конструкций, комплектующих и профилей системы «Катерина-К» в объеме 15 млн. руб., сохранив долю рынка 12% по РФ; обеспечить прибыль до выплаты налогов в объеме 18 млн. руб.;
качественные цели: в течение года провести доработку всех систем производства и управления предприятием, что должно обеспечить его дальнейшее устойчивое развитие и увеличение объема продаж в 2016 г. не менее чем на 50%; завершить формирование стратегических предпосылок дальнейшего развития предприятия, обеспечить ознакомление с ними и принятие их коллективом.

На 3-5 лет вперед:

количественные цели по основным продуктам: занять устойчивое положение на российском рынке металлических ограждающих конструкции с долей рынка не менее 20-25%; обеспечить продажи алюминиевых конструкций, алюминиевых профилей, материалов и комплектующих для их производства в действующих ценах в объеме 3 тыс. тонн; обеспечить прибыль до выплаты налогов в действующих ценах в объеме и средней рентабельностью до 15%, в том числе за счет достижения качественных целей;
качественные цели: сформировать сильную команду высокопрофессиональных менеджеров; стать лидером в области проектирования, технологии и продажи системы ограждающих светопрозрачных строительных конструкций из металла; обеспечить максимально эффективное использование потенциала фирмы за счет оптимизации всех маркетинговых и производственных процессов; обеспечить сглаживание сезонных колебаний в сбыте за счет повышения качества маркетингового прогнозирования и совершенствования логистических процессов на предприятии (например, создание оптового склада готовой продукции).

Таким образом, сформулированные притязания собственников и целевые установки на ближайшую и среднесрочную перспективу позволили определить основной вектор желаемого развития предприятия.

2.2. Оценка готовности предприятия к стратегическому подходу

в управлении

По результатам анализа ОАО «Катерина» были сделаны следующие основные заключения.

В среде высшего менеджмента отсутствует единое представление о содержании стратегии предприятия. Тем более оно отсутствует в сознании и практическом применении в среде исполнительного менеджмента.

В тех вариантах стратегических установок, которые представлены в различных документах, отсутствует понимание многоуровневое стратегического планирования - от общей корпоративной стратегии до набора функциональных стратегий. Следовательно, и в методическом плане стратегические установки фирмы не доведены до состояния применимости и являются лишь «игрушкой» для высших менеджеров, по выражению одного и; специалистов.

Существует значительный разрыв желаемого и действительного. Представление о том, «чего бы хотелось», отчасти подменяет в сознании менеджеров представление о том, что имеется на самом деле. Возникает реальная опасность принятия управленческих решений на основании воображаемого состояния дел.

В целом готовность ОАО «Катерина» к работе по принципам стратегического управления оценивается как невысокая по следующим причинам: представление о целях предприятия размыто и неконкретно, не внедрено в сознание исполнителей; на предприятии нет утвержденного документа, содержащего гласно обсужденную и принятую концепцию стратегического повеления; на предприятии только начинается работа по организации оперативных информационных потоков о состоянии внешней среды и распределения их по принадлежности среди менеджмента; на предприятии нет четкого и единого понимания его конкурентных преимуществ и слабостей, следовательно, работа по повышению конкурентоспособности не имеет идеологической основы и системы; в силу неопределенности стратегических установок и несовершенства организационной структуры предприятия текущее управление слабо ориентировано на выполнение стратегических задач; высшее руководство предприятия в значительной степени «стягивает» на себя оперативные вопросы низшего уровня, лишая средний менеджмент возможности принятия самостоятельных решений.

2.3. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

В рамках стратегического анализа внутренней среды предприятия были проанализированы организационная структура предприятия, уровень менеджмента, уровень корпоративной культуры и уровень маркетинга и сделаны соответствующие обобщения.

Организационная структура ОАО «Катерина».

Общее состояние организационной структуры соответствует производственному типу предприятия. Организационная структура ОАО «Катерина» в целом не отвечает уровню современных требований рынка и нуждается в значительной коррекции.
Отдельные элементы организационной структуры нарушают управленческую логику. В частности, служба продаж и отдел сбыта «разнесены» по подчиненности. В результате «диспетчеризация» заказов в отделе сбыта «оторвана» от подразделения, ответственного за заключение договоров и исполнение обязательств перед клиентами. Это дезориентирует клиентов и в случае сбоев в поставках приводит к бесконечному поиску виноватых.
В целом холдинговая структура предприятия требует более четкого разграничения полномочий и ответственности между центральным офисом и дочерними предприятиями.

Менеджмент.

1. Менеджмент в целом не удовлетворен ситуацией, сложившейся в управлении предприятием. Особенно негативно воспринимаются отсутствие стратегического планирования в практике работы предприятия, а также информационная закрытость высшего руководства. В результате менеджмент дезориентирован относительно планов высшего руководства и пытается планировать работу своих подразделений в меру своей информированности, что в свою очередь приводит к рассогласованности в их взаимодействии.

2. Весьма противоречивый стиль руководства высшего менеджера, сочетающий административно-командные методы и демократизм в зависимости от настроения, деморализует подчиненных своей непредсказуемостью и создает излишнюю нервозность в среде менеджмента.

Корпоративная культура.

Уровень корпоративной культуры на предприятии в целом оценивается как низкий. Единодушно отмечается нездоровый моральный климат, порождающий отсутствие доверия между сотрудниками и атмосферу всеобщей подозрительности.
К основным недостаткам в формировании корпоративной культуры на предприятии можно отнести:

отсутствие системы внутрифирменных коммуникаций, основанных на двустороннем движении информации и предназначенных для включения персонала в процесс принятия решений;
низкую осведомленность персонала о планах руководства и мотивах тех или иных управленческих решений (отсутствие обратной связи в управлении фирмой);
несовершенство системы оплаты и стимулирования труда.

Результаты анализа позволили сформулировать основные преимущества и недостатки предприятия, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны предприятия^[19]

Сильные стороны предприятия:	Слабые стороны предприятия:
сильный, авторитарный руководитель - профессионал, задающий жесткий регламент деятельности предприятия.	отсутствие философии бизнеса, приемлемой и понятной для общества и персонала
наличие собственной сертифицированной системы «Катерина-К», превосходящей в отношении цена/качество рыночные аналоги.	отсутствие реальных, продуманных и воспринятых исполнителями стратегических целей
мобильное, достаточно современное производство полного цикла (от прессования до монтажа готовых конструкций)	высокие темпы расширения рынков сбыта, превосходящие ресурсные возможности фирмы
высокий интеллектуальный потенциал руководителей и специалистов.	недостаточная координация производственных и маркетинговых усилий
мощная служба продаж, поддерживающая широкую сбытовую сеть:	нездоровый моральный климат. Плохо мотивированный управленческий персонал
удачное географическое положение относительно основных рынков предприятия.	слабые финансовый и управленческий учет и анализ
	снижение стимулирующего значения имеющегося уровня заработной платы.

В ходе анализа товарной политики были выявлены направления деятельности предприятия: СЗХ 1 «Стандартизированные конструкции из стали»; СХЗ 2 «Материалы и комплектующие системы «Катерина-К»; СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К»; СЗХ 4 «Фурнитура»; СЗХ 5 «Шкафы-купе»; СЗХ 6 «Торговое оборудование»; СЗХ 7 «Офисная мебель»; СЗХ 8 «Кухни».

Проведенный анализ позволил выявить следующие стратегические соответствия между отдельными сферами деятельности предприятия:

СЗХ 2 «Материмы и комплектующие системы «Катерина-К» - приоритетный вид деятельности:
СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К» сильно связана с СЗХ 2 «технологически», «по конструктиву» и «по рынку»;
СЗХ 1 «Стандартизированные конструкции из стати» связана с предыдущей группой «по конструктиву» и «по рынку»;
СЗХ 4 «Фурнитура» связана с предыдущей группой «по конструктиву» как комплектующее, необходимое для поддержания определенного уровня качества продуктов;
СЗХ 5 «Шкафы-купе» и СЗХ 6 «Торговое оборудование» связаны с основной группой технологически;
СЗХ 7 «Офисная мебель» и СЗХ 8 «Кухни» практически не связаны с основными видами деятельности.

Результаты анализа проиллюстрированы на рис. 1.

Задачи стратегического анализа внешней среды предприятия включали оценку уровня и структуры сил конкуренции на основных рынках, оценку привлекательности рынков и конкурентных позиций предприятия.

Проведенный анализ выявил определенные различия в уровне и структуре сил конкуренции на рынках алюминиевых и стальных ограждающих конструкций. В частности, более высокая конкуренция на рынках стандартизированных алюминиевых конструкций определялась агрессивностью конкурентов, а также высокими входными барьерами в отрасль.

Представим оценку факторов конкуренции.

Оценка уровня и прогноз сил конкуренции проводились для трех основных рынков продукции ОАО «Катерина»: рынка стандартизированных конструкций из стали, рынка материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынка алюминиевых конструкций системы «Катерина-К». Информация получена в ходе анкетирования менеджеров и ведущих специалистов предприятия.

Фурнитура

Кухни

Офисная мебель

Торговое оборудование

Шкафы-купе

Стальные конструкции

АК Катерина-К

Система Катерина-К

Связность СЗХ:

технологически,

по конструктиву,

по рынку

Рисунок 1 - Связанность стратегических зон хозяйствования ОАО «Катерина» в рамках существующего бизнес-портфеля^[20]

Рынок стандартизированных конструкций из стали:

Рынок стандартизированных конструкций из стали характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент невысок. Появление крупного конкурента в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.
К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.
К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.
Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основном в ближайшей перспективе ситуация не изменится, за исключением влияния товаров-заменителей, которое определенно усилится.
Общий вывод: уровень конкуренции на рынке стандартизированных конструкций из стали невысок и в прогнозируемом периоде не изменится.

Результаты экспертизы выявили значительное совпадение оценок характеристик сил конкуренции для рынка материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынка алюминиевых конструкций системы «Катерина-К».

Рынок материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынок алюминиевых конструкций системы «Катерина-К»:

Рынки материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и алюминиевых конструкций системы «Катерина-К» характеризуются как весьма привлекательные, с растущим спросом. На рынках присутствуют превосходящие по мощности, агрессивные соперники. Уровень конкуренции на рынках чрезвычайно высок.
К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.
К. факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся наличие агрессивных мощных конкурентов, высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.
В перспективе ожидается еще большее усиление неблагоприятно проявляющихся факторов конкуренции.

Общий вывод: уровень конкуренции на рынке материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынке алюминиевых конструкций системы «Катерина-К» весьма высок и в прогнозируемом периоде будет возрастать.

Факторы конкуренции на основных рынках представлены в Приложении 1. В табл. 3 приведены результаты оценки факторов «привлекательность СЗХ» и «потенциал предприятия» по 10-балльной шкале.

Таблица 3

Зоны хозяйствования^[21]

	Стратегическая зона хозяйствования	Оценка привлекательности СЗХ	Оценка потенциала предприятия
СЗХ1	«Стандартизированные конструкции из стали»	5,50	5,75
СЗХ2	«Материалы и комплектующие системы «Катерина-К»	5,50	6,50
СЗХ3	«Алюминиевые конструкции «Катерина-К»	6,00	7,00
С 3X4	«Фурнитура»	6.25	5,25
С 3X5	«Шкафы-купе»	6.00	6,00
СЗХ6	«Торговое оборудование»	6.00	6,50
СЗХ7	«Офисная мебель»	5,00	5,00
СЗХ8	«Кухни»	4.50	5,50

По результатам анализа были сделаны следующие обобщающие выводы:

1.В целом рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования ОАО «Катерина» имеют среднюю привлекательность, а потенциал предприятия при работе в чих - средний. Таким образом, ОАО «Катерина» можно рассматривать как предприятие со средними конкурентными позициями, работающее на не самых привлекательных рынках.

Как наиболее привлекательный оценен рынок СХ3 4 «Фурнитура». Наименее привлекательным признан рынок СХ3 8 «Кухни». Наибольшим потенциалом ОАО «Катерина» располагает в СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К», наименьшим - в СЗХ 7 «Офисная мебель».
Возможности укрепления потенциала предприятия в соответствующих сферах деятельности, по мнению экспертов, заложены, прежде всего, в повышении уровня маркетинга и менеджмента предприятия.

Глава 3. Планирование стратегии развития ОАО «Катерина»

Анализ развития и деятельности ОАО «Катерина» на его основном рынке (рынок алюминиевых ограждаюших конструкций) показал, что предприятие в настоящий момент занимает промежуточную позицию между виолентом и патиентом: виолентная (силовая стратегия) – силовая стратегия «выдавливания» конкурентов за счет агрессивной ценовой и рекламной политики; патиентная (нишевая стратегия) – используется предприятиями с ограниченными ресурсами по сравнению с конкурентами и направлена на постоянную специализацию с целью избегания затратного конкурентного противодействия.

С одной стороны, компания пытается развиваться по экстенсивному пути, увеличивая масштабы производства и географию реализации. Это черты виолентной стратегии поведения. Естественно, при ее реализации преимущества конструктивного превосходства системы «Катерина-К» постепенно утрачиваются из-за приоритетного внимания вопросам увеличения объемов производства.

Кроме того, компания, расширяя географию реализации, вступает в конкуренцию с крупными виолентами, вызывая их нарастающее противодействие. Так, например, по объемам производства алюминиевых строительных конструкций ОАО «Катерина» явно уступает (в 5-6 раз) фирме «ММ». При таком соотношении сил состязание с лидером допустимо только с применением патиентной стратегии (то есть при наличии ярко выраженных специализированных свойств продуктов), поскольку в силу указанных выше причин лидеры отрасли пользуются значительным конкурентным преимуществом, достижение которого ОАО «Катерина» эволюционным путем будет слишком долгим и дорогим.

С другой стороны, по оценкам экспертов, компания обладает существенным технологическим преимуществом на отечественном рынке благодаря разработанной системе «Катерина-К». Данный факт позволяет рассматривать фирму как патиента, имеющего свою специализированную нишу (продукт фирмы запатентован и является более предпочтительным для клиентов, чем аналоги конкурентов).

Однако эксперты также отмечают, что продукция недостаточно специализирована. Кроме того, патентная защита продукта в настоящий момент работает слабо. Поэтому некоторые клиенты покупают систему «Катерина-К» в целях ее дальнейшего распространения, естественно, без каких-либо отчислений ОАО «Катерина». Эти факты говорят об отсутствии в текущий момент сосредоточения усилий фирмы на выпуске специализированной продукции.

Для эффективного конкурентного поведения на рынке фирме целесообразно придерживаться «чистой» стратегии. Предлагается рассмотреть два варианта стратегической концепции ОАО «Катерина»:

1) виолентную стратегию с географическим ограничением целевого сегмента, пропорциональным имеющимся производственным возможностям;

2) патиентную стратегию в рамках перспективного бизнес-портфеля с использованием в качестве предмета специализации системы «Катерина-К» и аналогичных разработок.

Варианты стратегической концепции ОАО «Катерина»

1. «Региональный виолент». Поскольку реализация «чистой» виолентной стратегии в масштабе всего российского рынка для ОАО «Катерина» вряд ли достижима из-за неравных стартовых позиций в конкурентной борьбе с отраслевыми лидерами, ОАО предлагается сконцентрировать свои усилия на занятии лидирующих позиций в рамках ограниченного географического целевого сегмента. С этой целью рекомендуется:

ограничить реализацию продукции в другие регионы и обратить основное внимание на удержание существующих клиентов на целевом сегменте и привлечение новых, в том числе и на «перехват» клиентуры конкурентов;
с использованием конкурентных преимуществ (технологические преимущества системы «Катерина-К») максимизировать свою долю на целевом сегменте;
активизировать усилия на создании имиджа компании с выраженной ориентацией на развитие регионального строительного бизнеса;
основную ставку сделать на завоевание доверия и получение протекционных льгот со стороны местной администрации (участие в социальных программах, поддержка кандидатов на выборах);
в периоды межсезонья возможно исполнение особенно привлекательных заказов и по другим регионам, где строительная активность, наоборот, возрастает.

2. «Чистый патиент с использованием схемы франшизы». В рамках реализации альтернативной стратегической концепции предлагается:

основные усилия сконцентрировать на проведении опытно-конструк-торских разработок системы «Катерина-К», постоянной ее модификации и улучшении конкурентных свойств (возможна разработка родственных технологий);
сократить объемы серийного производства профиля и готовых алюминиевых конструкций, придав производственным подразделениям статус экспериментальных;
основную ставку сделать на привлечение к сотрудничеству по схеме франшизы небольших фирм-производителей готовых алюминиевых конструкций. Объектом франшизы при этом становятся конструкторская документация системы «Катерина-К» и сопровождающие консалтинговые услуги;
в целях оценки и уточнения своей специализированной ниши на рынке рекомендуется выполнить следующие мероприятия: выяснить, кто является реальным и наиболее привлекательным вероятным потребителем продукции; установить в деталях, как именно и для каких целей он использует ее (выяснить технологию потребления); определить сравнительную важность разных свойств товара для потребителя; выяснить возможность предприятия по дифференциации продукта, создающей дополнительные удобства для потребителя; установить, как дорого обойдутся фирме разные варианты создания дополнительных преимуществ для потребителя; выбрать тот вариант дифференциации продукта, который дает клиенту максимум дополнительных удобств на единицу затрат; выяснить, удастся ли удержать эту дифференциацию (то есть насколько трудно будет ее скопировать конкурентам); провести юридическую проработку комплекта договорной документации в целях извлечения максимальных преимуществ от проекта.

ОАО «Катерина» можно рекомендовать следующие базовые стратегические решения:

постоянное повышение качества системы «Катерина-К» в целях сохранения ее превосходства над аналогичными разработками и обеспечения охраноспособности;
развитие в ОАО «Катерина» профессиональной маркетинговой структуры, позволяющей предприятию оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры;
развитие агрессивного менеджмента продаж, способного отстаивать и расширять клиентскую базу предприятия в соответствии с принятыми стратегическими установками.

В ходе предварительного обсуждения результатов обследования с руководством предприятия было решено рассматривать виолентную стратегическую концепцию в качестве краткосрочной и подготовительной для перехода в среднесрочной перспективе к патиентной стратегической концепции.

Общая готовность ОАО «Катерина» к стратегическому подходу в управлении оценивается как низкая. В связи с этим разработаны основные мероприятия по совершенствованию стратегичности предприятия посредством плана на 2017 г., представленного в Приложении 2.

Стратегический план развития позволит руководству занять более прочные конкурентные позиции и развивать бизнес в перспективе.

Заключение

Стратегический менеджмент — это функция управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Целью стратегического менеджмента является формировании и реализации стратегии развития организации для поддержания ее способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Задачи стратегического менеджмента следующие: определение долгосрочной перспективы развития предприятия; перевод стратегического видения в практическую плоскость; разработка и реализация стратегии; оценка результатов и корректировка стратегического видения. Стратегический менеджмент на предприятии выражается в следующих функциях: планирование стратегии; организация выполнения стратегических планов; координация действий по реализации стратегических задач; мотивация на достижение стратегических результатов.

В курсовой работе исследована деятельность ОАО «Катерина». По результатам анализа были сделаны следующие обобщающие выводы:

Как наиболее привлекательный оценен рынок СХ3 4 «Фурнитура». Наименее привлекательным признан рынок СХ3 8 «Кухни». Наибольшим потенциалом ОАО «Катерина» располагает в СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К», наименьшим - в СЗХ 7 «Офисная мебель».
Возможности укрепления потенциала предприятия в соответствующих сферах деятельности, по мнению экспертов, заложены, прежде всего, в повышении уровня маркетинга и менеджмента предприятия.

ОАО «Катерина» рекомендованы следующие базовые стратегические решения:

постоянное повышение качества системы «Катерина-К» в целях сохранения ее превосходства над аналогичными разработками и обеспечения охраноспособности;
развитие в ОАО «Катерина» профессиональной маркетинговой структуры, позволяющей предприятию оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры;
развитие агрессивного менеджмента продаж, способного отстаивать и расширять клиентскую базу предприятия в соответствии с принятыми стратегическими установками.

Общая готовность ОАО «Катерина» к стратегическому подходу в управлении оценивается как низкая. В связи с этим разработаны основные мероприятия по совершенствованию стратегичности предприятия посредством плана на 2017 г. Стратегический план развития позволит руководству занять более прочные конкурентные позиции и развивать бизнес в перспективе.

Список используемой литературы

Акофф Р. Искусство решения проблем. – М.: Инфра-М, 2008.

Вартанова М.Л. Базовые понятия и особенности установления миссии и целей современной организации // Проблемы теории и практики современной науки : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. : сб. науч. тр. / Науч.-образовательное учреждение «Вектор науки», науч. ред.: С.В. Галачиева. - М., 2015. – С. 136-142.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 516 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – М.: Инфра-М, 2010. – 361 с.

Градов А.П. Национальная экономика. – М.: Инфра-М, 2009. – 415 с.

Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования// Креативная экономика. — 2012. — № 10. — С. 126-135.

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2009. – 312 с.

Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001. - 567 с.

Мишин А.Ю. Стратегическое управление в условиях неопределенной бизнес-среды. // Инновационные технологии управления. – 2013. - № 1. – С. 54.

Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.

Поташева Г.А. Стратегическое управление организациями на основе проектных методов // Вестн. Моск. гос. обл. ун-та. Сер. Экономика. – 2014. - № 4. – С. 115-119. ;
Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93.

Сиротин Г.Н. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm - Загл. с экрана

Тихонова М.Р. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m71/4_1.htm - Загл. с экрана

Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Чечин О.П. Методы и инструменты стратегического управления // Вопросы экономики и права. – 2014. - № 67. – С. 86-90.

Приложение 1

Факторы конкуренции на основных рынках ОАО «Катерина»

Фактор конкуренции	Признак проявления фактора на рынке	Оценка (прогноз) фактора
Фактор конкуренции	Признак проявления фактора на рынке	Стальные стандартные конструкции	Алюминиевые стандартные конструкции	Алюминиевые конструкции «Катерина»
1	2	3	4	5
	I. Конкуренция на рынке
1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	Имеется группа сравнимых по мощности фирм или имеется одна (или более) фирма, явно превосходящая по мощности	Слабо про- является	Четко проявляется (определенно усилится)
2. Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос на товар падает	Не проявляется
3. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Товар и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы	Слабо про- является	Четко проявляется
4. Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, то есть вероятность перехода клиентов к конкурентам (и наоборот) велика	Четко про- является	Четко проявляется (определенно усилится)	Слабо проявляется
5. Унифицированность сервисных услуг по товару	Набор сервисных услуг фирм-конкурентов в отрасли по товару в целом идентичен	Слабо проявляется	Четко проявляется	Слабо проявляется
6. Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)	Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов)	Четко проявляется		Слабо проявляется

Продолжение приложения 1

1	2	3	4	5
7. Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. Товар на рынке стандартизирован	Слабо проявляется	Не проявляется	Слабо проявляется
8. Ситуация на смежных товарных рынках (с близкими технологиями и сферами применения)	Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (например, для рынка мебели смежными являются рынки стройматериалов, домостроения и др.)	Четко проявляется (определенно усилится)
9. Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов	Слабо проявляется	Четко проявляется (определенно усилится)
10. Привлекательность рынка данного продукта	Имеются явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности	Четко проявляется (определенно усилится)
II. Влияние потенциальных конкурентов
1. Трудности входа на отраслевой рынок	Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли невысока. Эффективный масштаб производства может быть достигнут достаточно быстро. Фирмы отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против «новичков» и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль	Слабо проявляется
2. Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями. Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует существенных затрат со стороны «новичков»	Слабо проявляется

Продолжение приложения 1

3. Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и ноу-хау, основным капиталом, удобными местами расположения предприятия	Слабо проявляется
III. Влияние поставщиков
1. Уникальность канала поставок	Степень дифференциации продукции поставщиков настолько высока, что перейти от одного поставщика к другому трудно или дорого	Слабо проявляется	Не про- является	Слабо проявляется
2. Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков	Слабо проявляется
3. Доля отдельного поставщика	Доля одного поставщика определяет затраты на поставки при производстве продукта (монопоставщик)	Слабо проявляется
IV. Влияние покупателей
1. Статус покупателей	Покупателей в отрасли не много. В основном это крупные покупатели, которые покупают товар большими партиями. Объем их потребления составляет значительный процент от всех продаж в отрасли	Слабо проявляется	Не проявляется
2. Значимость товара, покупателя	Наш товар и аналогичные товары конкурентов не являются важной составляю- щей в номенклатуре закупок покупателя	Слабо проявляется	Не про- является	Слабо проявляется
3. Стандартизация товара	Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна	Четко проявляется

Продолжение приложения 1

V. Влияние товаров-заменителей
1. Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли	Четко проявляется
2. Стоимость «переключения»	Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка	Четко проявляется
3. Качество основного товара	Поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя	Четко проявляется	Слабо проявляется

Приложение 2

Стратегический план на 2017 г.

Принцип	Оценка	Мероприятия стратегического плана, период
1	2	3
1. Определенность миссии фирмы	Представление о стратегических целях фирмы размыто и неконкретно, не внедрено в сознание исполнителей	Корректировка формулировки миссии фирмы в соответствии с принятыми стратегическими целями. Доведение и разъяснение персоналу фирмы смысла формулировки миссии фирмы с точки зрения ее практической полезности. Январь 2017 г.
2. Определенность целей и стратегии фирмы	На фирме нет утвержденного и доведенного до сведения персонала документа, содержащего гласно обсужденную и принятую концепцию стратегического поведения фирмы	Принятие и оформление стратегической концепции фирмы в виде руководящего документа. Разработка плана мероприятий и назначение ответственных за внедрение положений стратегической концепции в практику. Широкое ознакомление персонала с основными положениями стратегической концепции фирмы. Январь 2017 г.
3. Способность своевременного распознавания проблем и механизмов их решения	На фирме только начинается работа по организации оперативных информационных потоков о состоянии внешней среды и распределении информации из них по принадлежности среди менеджеров	Организация и ведение баз маркетинговых данных. Ежемесячно. Выявление информационных потребностей специалистов. Ежемесячно. Разработка форматов представления маркетинговых данных по подразделениям. Ежемесячно. Разработка стандарта о распределении маркетинговой информации на фирме. Январь-февраль 2017 г.
4. Работа по повышению конкурентоспособности фирмы	На фирме нет четкого и единого понимания ее конкурентных преимуществ и слабостей, работа по повышению конкурентоспособности не имеет идеологической основы, а потому ведется несистемно	Выявление конкурентных преимуществ и слабостей фирмы. 1 раз в 3 месяца. Формирование единого и четкого понимания менеджментом конкурентных преимуществ и слабостей фирмы. Ежемесячно. Планирование деятельности фирмы с учетом ее конкурентоспособности. 1 раз в 3 месяца.
5. Адаптируе- мость фирмы к открывающимся возможностям	Фирма в целом ориентирована на рынок одного продукта в различных формах его использования. Поэтому можно считать, что ее потенциал в достаточной мере ориентирован на имеющийся рынок	Проведение мониторинга рынков фирмы на предмет имеющихся коммерческих возможностей. 1 раз в 2 месяца. Периодическая отчетность маркетологов перед руководством о рыночных возможностях фирмы. Ежемесячно. Разработка планов мероприятий использования выявленных возможностей. 1 раз в 2 месяца.

Продолжение приложения 2

1	2	3
6. Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач фирмы	В силу неопределенности стратегических установок и несовершенности организационной структуры фирмы текущее управление слабо ориентировано на выполнение стратегических задач фирмы	Разработка четких и понятных стратегических целей и задач фирмы. В течении года на следующий год. Изменение организационной структуры фирмы в соответствии с выбранными стратегическими установками. Раз в год.
7. Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	Высшее руководство фирмы в значительной степени «стягивает» на себя оперативные вопросы низшего уровня принятия решений, лишая средний менеджмент возможности принимать самостоятельные решения	Делегирование полномочий и ответственности по оперативному управлению среднему менеджменту. 1 раз в 3 месяца. Усиление ответственности высших менеджеров за процесс принятия стратегических решений. Январь 2017 г.
8. Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	На фирме отсутствуют штабные подразделения, занимающиеся только вопросами стратегической значимости	Создание в структуре службы маркетинга подразделения со штатом 2-3 единицы с задачами подготовки и анализа информации о состоянии маркетинговой среды, оценки реализуемости и корректировки стратегических целей и задач фирмы. Январь-март 2017 г.
9. Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач фирмы	Работа по привлечению внешних консультантов для решения специфических задач, например для оценки состояния вопросов стратегического управления, только началась и требует систематического ведения	Систематическое приглашение внешних консультантов. 1 раз в 3 месяца.
10. Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах фирмы	Отсутствие определенности по поводу формулирования стратегии в сознании высшего менеджмента не позволяет проводить работу по постоянному информированию персонала о миссии, стратегических целях и планах	Использование собраний, совещаний, СМИ, газеты предприятия для провозглашения и напоминания миссии, стратегических целей и задач ОАО. Ежемесячно.

Продолжение приложения 2

11. Высокий

уровень корпоративной культуры

Существующий уровень корпоративной культуры не обеспечивает единства в понимании стратегических целей фирмы в среде менеджмента, а также должной лояльности персонала к руководству

Образование службы управления персоналом и развития предприятия во главе с директором. Февраль-апрель 2017 г.

Придание службе управления персоналом и развития предприятия функции внутрифирменного пиара (PR) (контакты с общественностью). Апрель 2017 г.

Совершенствование системы оплаты труда и морального стимулирования. Раз в квартал.

Информирование персонала о планах руководства и мотивах управленческих решений. Регулярно в течении года.

12. Наличие полноценного, маркетингового подразделения

Имеющееся на фирме маркетинговое подразделение по своему количественному и квалификационному составу не вполне соответствует

предъявляемым требованиям

Преобразование отдела маркетинговых исследований в отдел маркетинга в составе: бюро маркетинговых исследований и инновационной политики, бюро по продвижению (рекламы и выставочной деятельности), бюро по совершенствованию сбытовых сетей. Февраль-март 2017 г.

Градов А.П. Национальная экономика. – М.: Инфра-М, 2009. – С. 51. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 56. ↑
Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования// Креативная экономика. — 2012. — № 10. — С. 126. ↑
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 45. ↑
Акофф Р. Искусство решения проблем. – М.: Инфра-М, 2008. – С. 91. ↑
Ансофф, И. Стратегический менеджмент: Классическое издание / И. Ансофф; пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2011. – С. 13. ↑
Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – С. 66. ↑
Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования// Креативная экономика. — 2012. — № 10. — С. 126. ↑
Градов А.П. Национальная экономика. – М.: Инфра-М, 2009. – С. 81. ↑
Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001. – С. 44. ↑
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2009. – С. 94. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 115. ↑
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 104. ↑
Мишин А.Ю. Стратегическое управление в условиях неопределенной бизнес-среды. // Инновационные технологии управления. – 2013. - № 1. – С. 54. ↑
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2009. – С. 100. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 116. ↑
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2009. – С. 93. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 116. ↑
Авторская разработка. ↑
Авторская разработка. ↑
Авторская разработка. ↑