Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Управление персоналом на современном этапе)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Психологическая поддержка в рабочей среде  — это действия руководителей, направленные на улучшение психического здоровья сотрудников.

 Не менее важно в этом плане восприятие сотрудников и осознание этой поддержки, когда они считают, что организация ценит их вклад в развитие компании, стремится к обеспечению их психологического благополучия и обеспечивает помощь тогда, когда благополучие находится под угрозой.

Компания должна оказать поддержку каждому сотруднику, в противном случае она получит нелояльного, неуверенного специалиста. Он почувствует себя некомфортно, будет уверен, что его обманули. Последствия этого могут отразиться на эффективности работы, повысить текучесть персонала, следовательно, и расходы компании.

Один из важных моментов в адаптации новых сотрудников – такой подход к информированию о должности и особенностях организации, который максимально соответствует ее предложению. Это связано с тем, что несовпадение ожиданий и реальности приведет к провалу. Новичок должен знать заранее в общих чертах, что ему предстоит делать, чем занимается организация, сколько он может заработать на этой должности, есть ли у него перспективы роста, кто его руководитель. Приукрашивание действительности в объявлении о работе закладывает серьезные проблемы на будущее.^[1]

Повышение результативности работы учреждения определяется организованностью системы управления, которая зависит от четкой структуры учреждения и деятельности всех составляющих его частей в направлении выбранной цели. Необходимость улучшения системы управления на нынешнем этапе определяется многими факторами, в качестве которых можно указать: оптимизацию численности служащих, их функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Если в учреждении отсутствует четко продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то становится заведомо ясно, что в данном учреждении используется далеко не весь потенциал работников, а также, что труд персонала можно сделать более плодотворным. 

Перспективы должны быть общими, но соответствующими действительным возможностям. Если сотрудник покажет себя достойно, его развитие определит выбор интересных ему направлений.

Понимание перспектив может склонить новичка в сторону лояльности к компании в первые же дни работы.

Все вышеизложенное подчеркивает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель исследования – изучение методов психологической поддержки персонала в организациях различных типов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- изучить вопрос управления персоналом на современном этапе;

- рассмотреть способы психологической поддержки персонала в различных организациях;

- дать характеристику деятельности исследуемого предприятия;

- проанализировать кадровый состав исследуемого предприятия;

- определить методы психологической поддержки персонала;

- провести оценку предложенных мер.

Предмет исследования – психологическое состояние персонала предприятия.

Объект исследования – коммерческое предприятие ООО «Ариадна»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНОГО ТИПА

1.1 Управление персоналом на современном этапе

Управление персоналом — очень молодая сфера менеджмента. Менеджмент и управление персоналом — два неразделимых термина. Менеджмент включает в себя управление организацией, персоналом и прочие направления. Как непосредственная самостоятельная деятельность менеджмент персонала появился после 1970-х годов.^[2] Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. Если до этого кадры контролировались посредством руководителей разных уровней, то теперь эти функции возложили на себя менеджеры по персоналу. С помощью результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, чего не удавалось сделать ранее.^[3]

Понятие «управление персоналом» обозначает деятельность, направленную на человеческие ресурсы компании. При помощи такой деятельности приводятся в баланс возможности работников и цели, стратегии, особенности развития предприятия. Кадровый менеджмент имеет своей основной целью финансовое совершенствование предприятия с помощью увеличения продуктивности человеческих ресурсов.^[4]

Элементы управления персоналом организации:

поиск и адаптация;

оперативная работа с персоналом (процесс обучения, развития, оперативной оценки, мотивация, управление деловыми коммуникациями и оплатой труда);

стратегическая работа с персоналом.

Рисунок 1. Уровни управления персоналом организации.^[5]

Управление персоналом на предприятии определяет для себя задачи:

Укомплектовать штат соответственно стратегии развития организации, принимая во внимание разновременные перспективы развития. При комплектации штата сотрудников менеджер ориентируется на производственное выполнение плана, различные финансовые показатели.

Создать резерв предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также снизить риск потери кадров.^[6]

Принимать грамотные решения по отношению к менеджерам, которые не могут справляться со своими профессиональными задачами.^[7]

Ориентировать HR-менеджеров на выполнение производственного плана.

Заниматься кадровым развитием персонала, постоянно совершенствуя базу их знаний, развивая личные качества, которые необходимы для выполнения должностных задач работника.

Предельно оперативное использование трудовых ресурсов на предприятии достигается посредством грамотной деятельности менеджеров по персоналу.

Управление персоналом в современной организации — одно из ведущих направлений ее развития. Сейчас руководители предпочитают основные силы вкладывать не в производство или стимулирование материальной базы, а именно в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущей статьей финансирования.^[8] Наем, обучение и поддержание их деятельности — все это требует значительных затрат. При оценке современных компаний одним из критериев стало поддержание высокого уровня корпоративной культуры. В сравнении с прошлым временем забота о людях, которые посредством своего труда приносят доход, становится основной сферой. Руководители проводят прямую зависимость между заботой о своих работниках и повышением уровня производительности их труда. Одним из главных условий подобного отношения к персоналу является составление четкой и регламентированной кадровой политики.^[9]

Из кадровой политики складывается все управление персоналом в организации. От нее отталкиваются менеджеры, принимая конкретные решения по отношению к работнику. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.^[10]

Аспекты разделяются на:

технико-технологический (основные элементы — расширение конкретного производства, особенности технологии и оборудования, ситуация на производстве);

организационно-экономический (рассматриваются состав и количество сотрудников, методы стимулирования, режим рабочего времени и пр.);

правовой (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель — работник);

социально-психологический (внедрение различных социальных и психологических тренингов в непосредственный трудовой процесс);

педагогический (повышение квалификации кадров).

В деле менеджмента есть свои законы и закономерности управления персоналом, составляющие основу работы. ^[11]Их необходимо изучать, ведь они интерпретируются как каркас к требованиям, предъявляемым к HR — менеджерам:

Совокупность элементов кадрового менеджмента обязана соответствовать задачам, особенностям и расширению организации.^[12]

Системное управление персоналом — важно учитывать все взаимосвязи системы кадрового менеджмента.

Централизацию и децентрализацию необходимо оптимально сочетать.

Пропорциональное сопоставление элементов системы УП и комплекса подсистем. Нельзя совершенствовать только одну подсистему, тогда во второй появится дисбаланс, который необходимо будет устранять. К совершенствованию и расширению нужен комплексный подход.

Разнообразие системы кадрового менеджмента (сложному производству — сложный менеджмент).

Изменение функций менеджмента. С расширением производства растет роль одних функций и снижается значимость других.

Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рис. 1):

Высший уровень — руководящая ветвь компании. На этом уровне выделяются приоритеты в работе со штатом и тактика менеджмента, его принципы. Тут утверждаются программы, положения, инструкции для кадрового отдела.

Средний уровень — функциональный. Это непосредственные специалисты по кадровому управлению. Их функциональность сводится к созданию кадровых процедур и методической работе с персоналом.

Нижний уровень — непосредственные руководители структурных подразделений, занимающиеся прямой работой с подчиненными.

Эффективное управление работниками организации достигается только при непрерывном взаимодействии всех элементов этой схемы.^[13]

В условиях рынка конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся все более жесткими. Менеджеру приходится очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не бывает однообразным.^[14] Становится все сложнее стимулировать и мотивировать сотрудников, особенно привлекая их к краткосрочному труду. Эти и другие особенности управления персоналом требуют от менеджера высокой квалификации и мобильности, чтобы уметь учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом.^[15]

Механизм управления персоналом начинается с планирования трудовых ресурсов. Информация о составе трудовых ресурсов нужна руководителю для постановки целей организации. Провести планирование кадровому отделу помогает система показателей.

Планирование проходит в три этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Прогноз будущих потребностей.

Планирование мер по удовлетворению будущих потребностей.

Производится анализ таких показателей, как категория занятых, возрастная категория, образовательная группировка, стаж работы, половая структура, текучка, внутренняя мобильность, показатель отсутствия, производительность труда и так далее. Эти данные позволяют последовательно спланировать кадры, размер финансирования в сферу персонала. Кадровое планирование дает сведения о том, какие работники требуются.^[16]

Результаты анализа сравниваются с ситуацией на предприятии. Из того, что есть и необходимо, определяются вакантные места, которые HR-менеджеры (специалисты кадрового отдела) стремятся заполнить самыми подходящими людьми.

Процесс заполнения вакансий происходит по схеме: детализация требования к открытой должности и непосредственному рабочему месту — подбор кандидатов — их отбор — трудоустройство.

Важный признак серьезного отбора — свод формализованных требований для кандидатов. Обычно они оформляются в виде должностной инструкции, где четко указываются все обязанности будущего работника.^[17]

После того как требования определены, менеджер переходит к подбору кандидатов. Привлекать их можно посредством поиска внутри организации, использования средств массовой информации, интернета или выезда в учебные заведения. Единого способа нет — HR-менеджер использует различные вариации, в зависимости от поставленной цели.^[18]

Отбор кандидатов на вакантную позицию предполагает:

собеседование (первичное знакомство);

сбор информации по определенной системе, дальнейшую обработку;

составление правильных «портретов» и оценку качеств претендента;

сравнение существующих качеств и требуемых;

сравнение нескольких претендентов в рамках вакантной должности, а затем выбор подходящего;

утверждение кандидата в должности с заключением трудового договора.^[19]

На первичном этапе отбора происходит выявление кандидатов, которые способны выполнять требуемые функции, затем круг предельно сужается, формируется резерв для дальнейшего отбора. Кандидатов анализируют на основании резюме, направленных работодателю. Если резюме соответствует требованиям к кандидату, которые предъявляет компания, делается вывод о приглашении кандидата на личную встречу, то есть проводится собеседование.^[20]

На собеседовании преследуются следующие цели:

нужно правильно определить компетентность кандидата, личные качества, а также выявить степень заинтересованности в работе;

менеджер должен донести до кандидата информацию о предприятии, преимуществах труда на нем, рассказать о содержании работы, процессе адаптации и сроках;

необходимо выявить ожидания каждой из сторон, их совпадения или несовпадения и затем найти оптимальное решение;

дать возможность претенденту самостоятельно принять решение и оценить, насколько он желает занять вакантную должность.

80-90% претендентов сразу отсеиваются после первого собеседования. Остальные проходят психологический и профессиональный анализ для определения степени пригодности к работе на открытой должности.^[21]

Тестирование — это достаточно надежный способ для отбора кандидатов. Оно способно эффективнее других выявить лучших кандидатов и отсеять слабых. Тест помогает выявить скорость работы будущих сотрудников, точность, внимание и зрительную память. Однако окончательный выбор делают не на основе тестирования, а исходя из менее формализованных методов, ведь тест недостаточно эффективен при выявлении позитивных качеств личности, в отличие от негативных.^[22]

Последний этап отбора — собеседование с линейным руководителем. С помощью психолога и специалиста из отдела кадров он выбирает одного претендента из нескольких, который больше всех подходит для занятия вакантной должности. Проводится такое собеседование с группой, состоящей из лучших претендентов. Как правило, 2-3 человека на позицию.^[23]

Сущность и содержание управления персоналом организации не ограничивается лишь подбором кандидатов на вакансии компании. Внутренняя работа менеджеров является такой же содержательной.^[24]

Все процессы, в которых участвует человек, регулирует кадровый менеджмент.

Организация управления персоналом должна быть четкой, а работа — слаженной.^[25]

1.2 Способы психологической поддержки в различных организациях

Ключeвым мoмeнтoм в coздaнии cплoчeннoгo кoллeктивa являeтcя пoдбop людeй нa ocнoвe coвпaдeния их жизнeнных цeннocтeй oтнocитeльнo пpoфeccиoнaльнoй дeятeльнocти  и нpaвcтвeнных acпeктoв чeлoвeчecкoгo бытия.

Paзличaютcя тpи cтaдии cплoчeния тpyдoвoгo кoллeктивa, кaждoй из них cooтвeтcтвyeт oпpeдeлeнный ypoвeнь eгo paзвития.

Пepвaя cтaдия - opиeнтaциoннaя, кoтopoй cooтвeтcтвyeт низкий ypoвeнь paзвития кoллeктивa - этaп cтaнoвлeния. Этa cтaдия хapaктepизyeтcя тeм, чтo пpocтoe oбъeдинeниe людeй пpeoбpaзoвывaeтcя в гpyппy c oбщими цeлями и зaдaчaми, идeйнoй нaпpaвлeннocтью. Кaждый члeн кoллeктивa opиeнтиpyeтcя в нoвoм для нeгo кoллeктивe. Этo мoжeт быть цeлeнaпpaвлeннaя opиeнтaция и caмoopиeнтaция. Цeлeнaпpaвлeннaя opиeнтaция ocyщecтвляeтcя pyкoвoдитeлeм пyтeм пoдбopa и paccтaнoвки кaдpoв, пoдpoбнoй инфopмaции o цeлях и зaдaчaх, плaнaх и ycлoвиях дeятeльнocти. Пpи этoм нeoбхoдимo yчитывaть, нacкoлькo нoвыe paбoтники мoгyт впиcaтьcя в фopмиpyeмый кoллeктив, cpaбoтaтьcя. Baжнo пpaвильнo paccтaвить paбoтникoв нa paбoчих мecтaх. Еcли нa coceдних, тeхнoлoгичecки взaимocвязaнных мecтaх oкaзывaютcя люди, cимпaтизиpyющиe дpyг дpyгy, тo этo yлyчшaeт их нacтpoeниe, пoвышaeт тpyдoвyю и твopчecкyю aктивнocть.

Кaждый имeeт cвoe личнoe пpeдcтaвлeниe o тoвapищaх пo paбoтe, o тoм, кaким eмy хoтeлocь бы видeть cвoй кoллeктив. Пoэтoмy цeлeнaпpaвлeннaя opиeнтaция вceгдa дoпoлняeтcя caмoopиeнтaциeй.

Еcли в кoллeктивe пpeoблaдaeт цeлeнaпpaвлeннaя opиeнтaция, тo oбщaя цeль y бoльшинcтвa члeнoв кoллeктивa пpeoбpaзoвывaeтcя в их внyтpeннюю пoтpeбнocть и opиeнтaциoннaя cтaдия cpaвнитeльнo быcтpo cмeняeтcя cлeдyющeй.

Bтopaя cтaдия - взaимoaдaптaциoннaя, кoтopaя пpeдcтaвляeт coбoй фopмиpoвaниe eдиных ycтaнoвoк пoвeдeния члeнoв кoллeктивa. Эти ycтaнoвки мoгyт фopмиpoвaтьcя двyмя cпocoбaми: пoд цeлeнaпpaвлeнным вocпитaтeльным вoздeйcтвиeм pyкoвoдитeля и пyтeм caмoaдaптaции, в peзyльтaтe пoдpaжaния и идeнтификaции.

Пoдpaжaниe зaключaeтcя в тoм, чтo чeлoвeк нeocoзнaннo пepeнимaeт cпocoбы пoвeдeния дpyгих, их взгляды и peaкции нa oпpeдeлeнныe cитyaции. Этo нaимeнee yпpaвляeмый cпocoб фopмиpoвaния ycтaнoвoк, кoтopый нe вceгдa пpивoдит к пoлoжитeльным peзyльтaтaм.

Идeнтификaция - coзнaтeльнoe cлeдoвaниe чeлoвeкa кaким-либo oбpaзцaм, нopмaм и cтaндapтaм пoвeдeния, oтoждecтвлeниe (идeнтифициpoвaниe) c ними пpaвил cвoeгo coбcтвeннoгo пoвeдeния. B этoм cлyчae чeлoвeк yжe paзмышляeт нaд пoвeдeниeм тoй или инoй личнocти и coзнaтeльнo oпpeдeляeт, cлeдyeт eмy тaк жe пocтyпaть в aнaлoгичнoй cитyaции или иным oбpaзoм.

Bзaимoaдaптaциoнный cтaдии cooтвeтcтвyeт cpeдний ypoвeнь paзвития кoллeктивa, хapaктepизyющийcя coздaниeм eгo aктивa (aктивнo дeйcтвyющeй гpyппы).

Тpeтья cтaдия - cплoчeннaя, или cтaдия кoнcoлидaции, кoллeктивa, этaп eгo зpeлocти. Pyкoвoдитeль выcтyпaeт здecь нe внeшнeй cилoй, a кaк чeлoвeк, кoтopый нaибoлee пoлнo вoплoщaeт цeли кoллeктивa. B тaкoм кoллeктивe пpeoблaдaют oтнoшeния взaимoпoмoщи и coтpyдничecтвa.

B зaвиcимocти oт cтeпeни cплoчeннocти paзличaeтcя тpи типa кoллeктивoв:

• cплoчeнный, или кoнcoлидиpoвaнный, кoтopый хapaктepизyeтcя тecнoй взaимocвязью eгo члeнoв, coлидapнocтью и дpyжбoй, пocтoяннoй взaимoпoмoщи. Сocтaв тaкoгo кoллeктивa oтнocитeльнo cтaбилeн. Тaкoй кoллeктив имeeт, кaк пpaвилo, выcoкиe пpoизвoдcтвeнныe пoкaзaтeли, хopoшyю тpyдoвyю диcциплинy, выcoкyю aктивнocть paбoтникoв;
• pacчлeнeнный (cлaбocплoчeнный), кoтopый cocтoит из pядa нeдpyжeлюбнo oтнocящихcя дpyг к дpyгy coциaльнo-пcихoлoгичecких гpyпп, имeющих cвoих лидepoв. Гpyппoвыe пoкaзaтeли, ypoвeнь пpoизвoдcтвeннoй диcциплины, цeннocтныe opиeнтaции, aктивнocть тaких гpyпп вecьмa paзличны;
• paзoбщeнный (кoнфликтный)- пo cвoeй cyщнocти фopмaльный кoллeктив, в кoтopoм кaждый caм пo ceбe, личныe дpyжecкиe кoнтaкты мeждy eгo члeнaми oтcyтcтвyют, oни cвязaны чиcтo oфициaльными oтнoшeниями. B тaких кoллeктивaх чacтo вoзникaют кoнфликты, нaблюдaeтcя бoльшaя тeкyчecть кaдpoв.

Слeдyeт имeть в видy, чтo пpoцecc cплoчeния и paзвития тpyдoвoгo кoллeктивa - oбpaтимый пpoцecc. Пpи oпpeдeлeнных oбcтoятeльcтвaх oн мoжeт ocтaнoвитьcя и пpeвpaтитьcя дaжe в пpoтивoпoлoжный ceбe пpoцecc - в пpoцecc pacпaдa. Пpичинoй этoмy мoжeт cлyжить cмeнa pyкoвoдитeля или cocтaвa кoллeктивa, цeлeй eгo дeятeльнocти, ypoвня пpeдъявляeмых тpeбoвaний или кaкиe-либo дpyгиe измeнeния в тpyдoвoй cитyaции.

Упpaвлeниe пpoцeccoм cплoчeния тpyдoвoгo кoллeктивa ocyщecтвляeтcя c пoмoщью вoздeйcтвия нa фaктopы, oбycлoвливaющиe cплoчeннocть.

К oбщим (внeшним) фaктopaм oтнocятcя хapaктep oбщecтвeнных oтнoшeний, ypoвeнь paзвития нayчнo-тeхничecкoгo пpoгpecca, ocoбeннocти мeхaнизмa хoзяйcтвeннoй дeятeльнocти, a к cпeцифичecким (внyтpeнним) - ypoвeнь opгaнизaции и yпpaвлeния пpoизвoдcтвa в caмoм кoллeктивe eгo coциaльнo-пcихoлoгичecкий климaт, личнocтный cocтaв.

Bзaимooтнoшeния в кoллeктивe, eгo cплoчeннocть в знaчитeльнoй мepe зaвиcят oт тoгo, чтo coбoй пpeдcтaвляют caми члeны кoллeктивa, кaкoвы их личнocтныe кaчecтвa и кyльтypa oбщeния, пpoявляющaяcя в cтeпeни эмoциoнaльнoй тeплoты, cимпaтии или aнтипaтии. Тpyдoвoй кoллeктив фopмиpyeтcя из oтдeльных paбoтникoв, нaдeлeнных paзными пcихичecкими cвoйcтвaми, oблaдaющими paзличными coциaльными хapaктepиcтикaми. Иными cлoвaми, члeны тpyдoвoгo кoллeктивa являютcя пpeдcтaвитeлями paзличных тeмпepaмeнтoв, пoлoвoзpacтных и этничecких гpyпп, oблaдaют paзличными пpивычкaми, взглядaми, интepecaми, кoтopыe пo cyщecтвy являютcя oбщнocтью или paзличиeм их coциaльных пoзиций.

Преобладание тeх или иных личностных качеств y члeнoв коллектива влияeт нa oтнoшeния, cклaдывaющиecя внyтpи кoллeктивa, хapaктep eгo пcихичecкoгo нacтpoя, пpидaeт eмy oпpeдeлeннyю ocoбeннocть, кoтopaя мoжeт cпocoбcтвoвaть или мeшaть eгo cплoчeнию. Ocoбeннo cильнo пpeпятcтвyют cплoчeнию кoллeктивa oтpицaтeльныe чepты хapaктepa: oбидчивocть, зaвиcть, бoлeзнeннoe caмoлюбиe.

Сплoчeннocть тpyдoвoгo кoллeктивa зависит oт coциaльнo-пcихoлoгичecкoгo климата, хapaктepизyющeгo coциaльнoe лицo кoллeктивa, eгo пpoизвoдcтвeнный пoтeнциaл.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРИАДНА» И КАДРОВОГО СОСТАВА

2.1 Характеристика деятельности ООО «Ариадна»

Название ресторана «Ариадна» в переводе с итальянского означает «чистая помыслами и телом дева». Проект нового заведения создавался более двух лет совместно с художником Александром Поповым. Двухэтажное здание располагается по адресу Карла Маркса, дом 12 и соседствует с ТЦ «Вязитский», их соединяет общий флорентийский дворик. Внутри ресторан представляет собой роскошный летний сад в стиле XIX века. Все пространство утопает в зелени, зеркальные колонны, трельяжные декорации, фрески на стенах, изящные фонтаны, мраморные статуи, увитые цветочными гирляндами в стиле Марии-Антуанетты.

Ресторан работает с 12:00 до 05:00. Имеется три основных зала. Общее количество посадочных мест - 390, максимальная вместимость - 490 человек.

Таблица 2.1. - Вместимость в каждом зале

Зал	Банкет	Фуршет
1 этаж	60	90
2 этаж	70	100
Летняя веранда	250	300

Организационно-правовая форма - юридическая форма, в которой осуществляется регистрация и деятельность юридического лица.

Ресторан «Ариадна» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО «Ариадна») - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как «девиз организации». Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия ресторана «Ариадна» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.^[26]

Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.

Миссией ресторана является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным.

Люди ходят в дорогие рестораны для того, чтобы отдохнуть в комфортной для них обстановке в процессе выбора того или иного любимого ими блюда, таким образом основными целями ресторана «Ариадна»:

_ Качественный уровень обслуживания.

_ В будущем стать одним из лучших ресторанов Москвы.

_ Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

Целевой потребитель представляет собой группу людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Эта группа, прежде всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют. Эти условия, как можно видеть, также представляют собой единое логическое целое.

Что касается портрета потребителя ресторана - это самые разные люди. Очень много молодых, 30-40-летних менеджеров, у которых есть собственный бизнес, приходят сюда как отдохнуть, так и заключить дорогостоящие сделки, светские люди, которые находятся во внимании общественности - всё это состоятельные люди, готовые заплатить за качественное обслуживание, роскошную обстановку и статус.

Средняя цена за обед или ужин 3 000р. на человека. Таким образом, в качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном услуг выступают:

Социально-демографический портрет аудитории:

_ Россияне (от 95%), в т.ч. туристы и гости города (до 5%);

_ Иностранцы (до 5%).

Социально-профессиональный статус:

_ бизнесмен;

_ руководитель высшего звена;

_ руководитель среднего звена;

_ предприниматель;

_ домохозяйка.

Возраст:

_ от 30 до 65 лет.

Пол:

_ 55% - мужчины;

_ 45% - женщины.

Образовательный уровень:

_ в основном - высшее образование.

Ежемесячный среднедушевой доход на одного человека в семье:

_ от 500 $.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура ресторана является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.^[27]

Для каждого цеха ООО "Ариадна" определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей. Расчет численности работников определяется по нормам времени (на единицу готовой продукции).

Таблица 2.2 – Численность работников ООО «Ариадна»

Должность	кол-во работников
Генеральный директор	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	2
Менеджер	1
Хостес	1
Официант	5
Бармен	1
Пиццайоло	2
Шеф-повар	1
Повар	2
Гардеробщик	2
Охранник	2
Мойщик посуды	2
Уборщик	2
Всего	23

Сегодня, в период развития информационной и сферы услуг, ресторанный бизнес является одним из самых перспективных отраслей: несмотря на тяжелое социально-экономическое положение в стране рестораны, кафе и другие подобные заведения открываются, и люди их посещают. При этом наблюдается также значительный рост конкуренции, поэтому рестораторам следует учитывать малейшие, не значимые на первый взгляд, экономические колебания на рынке, изменения в структуре рынка, вкусовые предпочтения клиентов, постоянно меняться и совершенствоваться не просто для того, чтобы добиться успеха, но и для того, чтобы суметь его удержать в дальнейшем.

На рост и дельнейшее развитие ресторана могут оказывать влияние ряд определенных факторов, не зависящих от самого предприятия:

* Экономическая нестабильность (вследствие экономического кризиса тяжело будет получить кредит под развитие),

* Несовершенство налоговой системы (вследствие неэффективности деятельности системы налогообложения возможна потеря значительной части доходов предприятия),

* Развитие отрасли (не смотря ни на что, рынок услуг, в т. ч. и ресторанная деятельность, претерпевает положительную тенденцию развития, главное способность привлечь и заинтересовать клиента и выдержать конкуренцию),

* Социально-экономическое положение потребительского сектора (развитие и рост ресторана на прямую зависит от уровня доходов потенциальных клиентов).

Существует также ряд других различных факторов, которые тем или иным образом могут влиять на деятельность и развитие ресторана и которые должны быть учтены руководством для принятия эффективных управленческих решений.^[28]

На основании отчетов предприятия можно выделить основные показатели деятельности, которые представлены в базовых ценах в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Основные показатели деятельности ООО «Ариадна»

№	Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс.руб.	9 884	9303	8 638
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	9 898	9 064	8 601
3.	Валовая прибыль, тыс.руб.	- 14	239	37
4.	Рентабельность (по выручке) %	-0,14	2,6	0,45
5.	Рентабельность (по себестоимости) %	-0,14	2,6	0,43

Предприятие работает вполне стабильно. Также можно заметить, что в 2015 году фирма не получала прибыли. Наиболее же удачным для нее был 2016 год (239 тыс.руб.).

Показатели финансовой устойчивости предприятия представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели финансовой устойчивости предприятия за 2015-2017 гг.

Показатель	Нормативное значение	2015	2016	2017
А). Показатели финансовой активности:
1.Коэффициент автономии: Ка	>0,5-0,6	0,71	0,26	0,72
2.Коэффициент финансовой зависимости	<2	1,40	3,78	1,39
3.Коэффициент качества заемных средств	>1	0,00	0,00	0,00
4.Коэффициент покрытия инвестиций	>1	0,00	0,00	0,00
Б)Показатели обеспеченности СОС
1.Коэффициент обеспечености СОС оборотных активов	>0,1	0,571	0,706	0,72
2.Коэффициент обеспеченности СОС запасов (покрытия запасов) (по золотому правилу)	>1	0,628	1,542	1,21
2.Коэффициент обеспечености СОС запасов (покрытия запасов) (по серебренному правилу)	>1	0,628	1,542	1,21
3.Коэффициент соотношения запасов и СОС	<1	1,59	0,65	0,82
4.Коэффициент маневренности СК	>0,3-0,5	1,00	1,00	1,00

Анализ показателей финансовой независимости свидетельствует о том, что предприятие является финансово независимым, так как коэффициент автономии выше нормы (от 0,37 до 0,5). Только в 2016 году этот показатель ниже нормативного (всего 0,26). Коэффициент качества заемных средств говорит о том, что предприятие не использует долгосрочные займы (0%). Коэффициент покрытия инвестиций также нулевой. В 2015-2017 гг. практически все показатели обеспеченности собственными оборотными средствами соответствуют норме, только в 2016 году коэффициент финансовой зависимости больше нормативного (3,78). Это свидетельствует о недостатке собственного капитала за счет уменьшения нераспределенной прибыли предприятия.^[29]

2.2 Управление персоналом на ООО «Ариадна»

Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.^[30]

Ритмичное производство продукции и высокий уровень обслуживания в ресторане зависят не только от технического состояния его производственных помещений и технологического оборудования залов, но и от деловых качеств руководителей.

Рисунок 2.1 – процесс управления рестораном «Ариадна»^[31]

Функции управления ресторана заключаются в осуществлении:

- общего руководства предприятием и его филиалами;

- технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;

- технико-экономического планирования;

- учета и финансовой деятельности;

- технического и продовольственного снабжения.

Важнейший элемент управления - организация труда, включающая моральное и материальное стимулирование работников.^[32]

Структура управления рестораном - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.^[33]

Элементом структуры служит орган управления, представляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи - удовлетворить запросы потребителей. Во главе этой группы стоит руководитель-работник, выполняющий функции управления в соответствии с доверенным ему участком (кафе, цех и т.д.). Во главе коллектива ресторана находится администрация.

Администрация - группа должностных лиц во главе с директором ресторана, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями. К ним относятся:

1. Генеральный директор несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства. Директор ресторана персонально решает вопросы подбора и расстановки кадров.

2. Заведующий производством отвечает за работу производственных цехов. Он изучает спрос потребителей; обеспечивает рациональное использование сырья и организовывает кулинарную обработку сырья в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества; обеспечивает соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности; своевременно представляет отчеты в бухгалтерию об использовании товарно-материальных ценностей.

3. Шеф-повар организует и контролирует работу производства. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства. Шеф-повар подчиняется заведующему производством.

4. Бригадиры подчиняются шеф-повару. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции бригадира:

· распределяет обязанностей между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;

· соблюдение технологии приготовления пищи;

· своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

· ведет учет выработки бригады.

5. Инженер-технолог возглавляет инженерно-эксплуатационную службу ресторана. Он контролирует технологию приготовления блюд, используемые сырье и полуфабрикаты, а также занимается составлением технико-технологических карт для каждого блюда.

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии - в ресторане - являются:

· совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

· контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

· систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии.

6. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.^[34]

7. Заместитель по технике обеспечивает производство необходимой техникой, контролирует надежность всех технических устройств на предприятии, а также принимает меры по устранению каких-либо неисправностей.

8. Начальник отдела снабжения обеспечивает производство и бар необходимой продукцией, сырьем и полуфабрикатами.

9. Менеджер зала или метрдотель. Его основной задачей является работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж.

Функции метрдотеля:

· составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

· контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

· контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

· непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

· оформление заказов;

· ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

· контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Трудовой коллектив наряду с администрацией принимает участие в управлении рестораном и представляет собой совокупность людей, связанных между собой единством целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации ее потребления.

В состав трудового коллектива ресторана "Ариадна" входят бригады поваров, бригады официантов, бармены.

1. Бригады поваров занимаются изготовлением блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.

2. Бригадой официантов руководит старший официант. Основными задачами официантов являются приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов; обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд, также обслуживание на выезде.

3. Основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ПОЛИТИКИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Методы психологической поддержки персонала

Основными направлениями психологической поддержки являются:

- психологическое просвещение;

- психологическая диагностика;

- психологическое консультирование;

- психологический тренинг.

Психологическое просвещение персонала – основной способ и одновременно одна из активных форм реализации задач психопрофилактической работы психолога с персоналом, в результате которой формируются положительные установки к психологической помощи, деятельности психолога-практика и расширение кругозора в области психологического знания персонала организации.

Цель психологического просвещения персонала – содействие полноценному психическому развитию персонала организации, предупреждение возможных личностных и межличностных проблем неблагополучия и социально-психологических конфликтов, включая выработку рекомендаций по улучшению социально-психологических условий профессиональной самореализации персонала с учетом формирующихся социально-экономических отношений.

Психологическое просвещение персонала реализуется посредством следующих средств:

- вербальных (беседы, лекции, тематического представления, выступления по радио, на телевидении), публицистики (печатных и электронных СМИ);

- наглядных (плакатов, буклетов, памяток);

- интерактивных;

Психологическая диагностика персонала – методы, принципы, инструменты оценки и измерения индивидуально-психологических особенностей личности в условиях организационной деятельности профессиональной реализации.

Психологическая диагностика персонала может выступать в следующих формах:

- диагностика интеллекта;

- диагностика личностной и поведенческой сферы;

- диагностика профессионально-важных качеств и лояльности персонала.

Инструментарием для диагностики персонала выступают всевозможные проективные методы, разнообразные опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, тесты (собственно какие-то задания и испытания, измерение психофизиологических показателей).

Психологическое консультирование персонала – один из видов психологической помощи персоналу, в результате которого формируется состояние комфорта в условиях профессиональной реализации и социуме.

Цель психологического консультирования персонала – оказание целенаправленной помощи персоналу в профессиональном самопознании, компетентной самооценке и адаптации в условиях деятельности, формировании ценностно-мотивационной сферы, преодолении кризисных ситуаций и достижении эмоциональной устойчивости, способствующих непрерывному профессиональному росту и саморазвитию, включая консультации руководителей по вопросам работы с персоналом.

Выделяют две формы психологического консультирования персонала: индивидуальное и групповое.

Индивидуальное психологическое консультирование персонала – форма психологической помощи, оптимизации различного рода внутри- и межличностных затруднений, оказывающих непосредственное влияние на профессиональную деятельность персонала в процессе специально организованного взаимодействия.

Групповое психологическое консультирование персонала – форма психологической работы в группе, но индивидуально с каждой личностью, способствующая профессиональному самовыражению и росту каждого члена группы.

Психологический тренинг персонала – это многофункциональный и интенсивный метод обучения сотрудников организации, исходя из поставленных задач, сочетающий краткие теоретические занятия и практическую отработку навыков за короткий срок.

Основной целью психологического тренинга персонала является формирование за короткий срок у сотрудников профессиональных качеств, необходимых для решения и реализации поставленных организацией целей и задач.

Психологические тренинги персонала классифицируются:

- по целям и задачам (личностный тренинг и бизнес-тренинг);

- по форме проведения (индивидуальный и групповой тренинг);

- по составу участников (реальные, квазиреальные группы, группы незнакомых людей);

- по организации (фрагментарный и программированный тренинг).

Тренинг личностного роста персонала – это форма психологического тренинга, в результате которого с помощью различных техник участники пытаются осознать и преодолеть свои личностные комплексы, развивают индивидуальность.

Бизнес-тренинг персонала – это форма психологического тренинга знаний, навыков и идеологий персонала, ориентированных на улучшение профессиональных качеств и успешного выживания в конкурентной среде.

К бизнес-тренингам относятся различные «технологичные» тренинги: технологии продаж, презентации и самопрезентации, управленческие технологии, в том числе тайм-менеджмент и стресс-менеджмент.

Стресс – это вид эмоционально-неустойчивого состояния, характеризующегося повышенной физической и психической активностью.

Основные черты профессионального психического стресса:

- профессиональный стресс – состояние организма, возникновение которого предполагает взаимодействие между организмом и средой;

- профессиональный стресс – более напряженное состояние, чем обычное мотивационное; оно требует для своего возникновения восприятия угрозы;

- явления профессионального стресса имеют место тогда, когда нормальная адаптивная реакция недостаточна.

Стресс может быть вызван различными факторами, в том числе связанными с профессиональной деятельностью персонала, рассмотрим их:

- перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка; определенность ролей;

- конфликт ролей;

- неопределенность ролей;

- неинтересная работа;

- плохие физические условия;

- неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью;

- плохие каналы обмена информацией в организации;

- необоснованные требования сотрудников друг к другу.

В целях повышения уровня стрессоустойчивости персонала, возникает необходимость в разработке и реализации программы психологом кадровой службы организации, которая включает следующие этапы:

- регулярный мониторинг признаков неблагополучия посредством программ диагностики персонала организации;

- выявление причин возникновения стресса (или стрессоров) для отдельных категорий работников посредством диагностических процедур исследования персонала организации;

- регулярная профилактика стресса;

- экстренное ситуативное преодоление стресса.

Программы повышения уровня стрессоустойчивости персонала можно разделить на две группы:

- программа психофизического воздействия (включает аутогенные тренировки, психотерапию, гипноз, физическую культуру, релаксацию, регуляцияюдыхания);

- программа социально-психологического воздействия (включает коммуникативные тренинги, бизнес-тренинги, тренинги личностного роста персонала).

Профилактика конфликтов – это деятельность, направленная на недопущение их возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы, т. е. воздействие на субъектов или факторы среды, которые в будущем могут стать источником конфликта. Профилактика конфликта предполагает умение руководителя предвидеть, прогнозировать ход событий в организации.

Методы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов):

– формирование сильной организационной культуры, основанной на социальной справедливости и солидарности;

– создание в организации стройной системы социального партнерства;

– строгое соблюдение законов и норм организации;

– формирование у персонала культуры поведения, уважения к правам личности, взаимного доверия, взаимной толерантности;

– учет психологических особенностей работников, их взаимных симпатий при формировании рабочих групп и выборе стиля руководства;

– создание системы мотивации персонала с учетом предпочтений каждого работника.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги — т. е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. Она может вестись по четырем основным направлениям:

1) создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;

2) оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций (важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов);

3) устранение социально-психологических причин конфликтов;

4) блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.

В тех случаях, когда конфликт не удается предупредить, его необходимо преодолеть, используя для этого наиболее эффективный прием или метод. Для разрешения последствий конфликтов наиболее часто рекомендуются административные; педагогические; психологические меры.

Административные меры. Включают перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно.

Педагогические меры. Оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта еще небольшая. В исследованной ситуации «служебный конфликт» педагогические меры могут обеспечить создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие.

Психологические меры. Применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого.

3.2 Оценка приведенных рекомендаций

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников.

Главным объектом кадровой политики организации является персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т. п.;

2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению из организации;

4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации, такие как:

- требования производства, стратегия развития организации;

- финансовые возможности организации, определяемые ими издержки на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Однако содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров организации в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих в организации, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа организации;

- исследование атмосферы внутри организации;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организациям, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Для полного анализа кадровой политики любой организации необходимо выделить критерии оценки:

- количественный и качественный состав персонала;

- уровень текучести кадров;

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Для полного анализа кадровой политики любой организации необходимо выделить критерии оценки:

- количественный и качественный состав персонала;

- уровень текучести кадров;

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.Я. Кибанов Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. - 315 c.
2. Адаптация и обучение в системах управления и принятия решений. - М.: Наука, 2016. - 208 c.
3. В. Денинг Диалоговые системы "человек - ЭВМ". Адаптация к требованиям пользователя / В. Денинг, Г. Эссиг, С. Маас. - М.: Мир, 2015. - 112 c.
4. В.И. Деркач Оптимизация управления деятельностью персонала образовательных систем / В.И. Деркач. - М.: Итар-Тасс, 2017. - 152 c.
5. В.М. Цветаев Управление персоналом / В.М. Цветаев. - М.: СПб: Питер, 2014. - 192 c.
6. Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2015. - 240 c.
7. Г.А. Реймаров Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, 2016. - 424 c.
8. Г.В. Вдовин Персона. Индивидуальность. Личность: Опыт самопознания в искусстве русского портрета XVIII века / Г.В. Вдовин. - М.: Прогресс-традиция, 2018. - 248 c.
9. Г.И. Шепеленко Антикризисное управление производством и персонал / Г.И. Шепеленко. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2018. - 237 c.
10. Е.А. Митрофанова Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2018. - 422 c.
11. Крупанин, A.A. Культура организационного поведения: учебное пособие Текст. / A.A. Крупанин. СПб.: СПбГИЭУ, 2016. - 93 с.
12. Л.А. Растригин Адаптация сложных систем. Методы и приложения / Л.А. Растригин. - М.: [не указано], 2017. - 532 c.
13. Луцко, Е.А. К вопросу об определении критериев и факторов эффективности адаптации Текст. / Е.А. Луцко // Вестник Санкт-Петербургского Университета: Вып. 1, 2016. Сер. 12. - С. 205-209.
14. Майкова Светлана Эдуардовна Адаптация Персонала Как Одна Из Ключевых Социальных Детерминант Внутриорганизационных Изменений / Майкова Светлана Эдуардовна. - Москва: Огни, 2013. - 394 c.
15. Мацумото Д. Психология и культура Текст. / Д. Мацумото; пер. с англ. -3-е междунар. изд. М.: OJIMA-ПРЕСС, 2017.- 414 с.
16. Н.М. и Курс для высшего управленческого персонала: моногр. / ред. Васильев, Н.М. и. - М.: Экономика, 2016. - 807 c.
17. П.В. Журавлев Управление персоналом / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов. - М.: Финстатинформ, 2015. - 877 c.
18. Панферова, Н.Г. Организационная культура как фактор социально-психологической адаптации работников промышленного предприятия: дис. . канд. психол. наук: 19.00.19 Текст. / Н.Г. Панферова; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. М., 2019. - 159 с.
19. Р. Монди, Уэйн; Ноу, М. Роберт Управление персоналом / Р. Монди, Уэйн; Ноу, М. Роберт, Премо, Шейн Р.. - М.: Нева; Издание 8-е, 2013. - 640 c.
20. Спивак, В.А. Корпоративная культура теория и практика Текст. / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2018. - 352 с.
21. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов Текст. / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2015. - 416 с.
22. С.А. Харитонов Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С: Зарплата и Управление Персоналом 8" / С.А. Харитонов. - М.: 1С: Паблишинг; Издание 3-е, 2014. - 558 c.
23. Т.Н. Лобанова Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2018. - 108 c.
24. Шекшня, C.B. Управление персоналом современной организации Текст. / C.B. Шекшня. М.: Бизнес-шк. «Интел-Синтез», 2017. - 336 с.
25. Юрасов, И. Мониторинг адаптивности промышленных рабочих Текст. / И. Юрасов // Управление персоналом. 2016. №14 (144). С. 62-65.

1. В.М. Цветаев Управление персоналом / В.М. Цветаев. - М.: СПб: Питер, 2014. - 192 c. ↑

2. Р. Монди, Уэйн; Ноу, М. Роберт Управление персоналом / Р. Монди, Уэйн; Ноу, М. Роберт, Премо, Шейн Р.. - М.: Нева; Издание 8-е, 2013. - 640 c. ↑

3. Т.Н. Лобанова Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2018. - 108 c. ↑

4. В.И. Деркач Оптимизация управления деятельностью персонала образовательных систем / В.И. Деркач. - М.: Итар-Тасс, 2017. - 152 c. ↑

5. Т.Н. Лобанова Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2018. - 108 c. ↑

6. Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2015. - 240 c. ↑

7. Он же ↑

8. Луцко, Е.А. К вопросу об определении критериев и факторов эффективности адаптации Текст. / Е.А. Луцко // Вестник Санкт-Петербургского Университета: Вып. 1, 2016. Сер. 12. - С. 205-209. ↑

9. В.М. Цветаев Управление персоналом / В.М. Цветаев. - М.: СПб: Питер, 2014. - 192 c. ↑

10. Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2015. - 240 c. ↑

11. Т.Н. Лобанова Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2018. - 108 c. ↑

12. Л.А. Растригин Адаптация сложных систем. Методы и приложения / Л.А. Растригин. - М.: [не указано], 2015. - 532 c. ↑

13. Спивак, В.А. Корпоративная культура теория и практика Текст. / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2011. - 352 с. ↑

14. Н.М. и Курс для высшего управленческого персонала: моногр. / ред. Васильев, Н.М. и. - М.: Экономика, 2016. - 807 c. ↑

15. П.В. Журавлев Управление персоналом / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов. - М.: Финстатинформ, 2015. - 877 c. ↑

16. Р. Монди, Уэйн; Ноу, М. Роберт Управление персоналом / Р. Монди, Уэйн; Ноу, М. Роберт, Премо, Шейн Р.. - М.: Нева; Издание 8-е, 2013. - 640 c. ↑

17. Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2015. - 240 c. ↑

18. П.В. Журавлев Управление персоналом / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов. - М.: Финстатинформ, 2015. - 877 c. ↑

19. В. Денинг Диалоговые системы "человек - ЭВМ". Адаптация к требованиям пользователя / В. Денинг, Г. Эссиг, С. Маас. - М.: Мир, 2015. - 112 c. ↑

20. Г.А. Реймаров Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, 2016. - 424 c. ↑

21. Г.А. Реймаров Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, 2016. - 424 c. ↑

22. Л.А. Растригин Адаптация сложных систем. Методы и приложения / Л.А. Растригин. - М.: [не указано], 2015. - 532 c. ↑

23. Е.А. Митрофанова Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2016. - 422 c. ↑

24. Т.Н. Лобанова Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2018. - 108 c. ↑

25. Н.М. и Курс для высшего управленческого персонала: моногр. / ред. Васильев, Н.М. и. - М.: Экономика, 2016. - 807 c. ↑

26. Панферова, Н.Г. Организационная культура как фактор социально-психологической адаптации работников промышленного предприятия: дис. . канд. психол. наук: 19.00.15 Текст. / Н.Г. Панферова; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. М., 2014. - 159 с. ↑

27. А.Я. Кибанов Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. - 315 c. ↑

28. Г.И. Шепеленко Антикризисное управление производством и персонал / Г.И. Шепеленко. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 237 c. ↑

29. А.Я. Кибанов Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. - 315 c. ↑

30. Е.А. Митрофанова Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2016. - 422 c. ↑

31. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов Текст. / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2015. - 416 с. ↑

32. Спивак, В.А. Корпоративная культура теория и практика Текст. / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2011. - 352 с. ↑

33. Г.И. Шепеленко Антикризисное управление производством и персонал / Г.И. Шепеленко. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 237 c. ↑

34. Юрасов, И. Мониторинг адаптивности промышленных рабочих Текст. / И. Юрасов // Управление персоналом. 2016. №14 (144). С. 62-65. ↑