Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегический анализ организационной культуры, как элемент анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности (на примере ГБПОУ КДПИ им. Карла Фаберже)(Стратегический анализ организационной культуры в стратегическом управлении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время к исследованию организационной культуры направлено растущее внимание представителей различных наук, в том числе и педагогики. Актуальным признается исследование организационной культуры образовательного учреждения, изучение проблемы формирования культуры в системе образования, практическое использование ее потенциала.

Уже давно известные в педагогической науке исследователи обращали внимание на то, что на результат деятельности образовательного учреждения по большей части влияет уровень взаимодействия всех педагогов. Шацкий, Макаренко, Сухомлинский поднимали в педагогической науке проблему исследования формирования единых убеждений как основы сплоченного коллектива: в ней они видели успешное решение многих, если не всех управленческих проблем.

Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако существенный шаг вперед был сделан уже в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном. На сегодня существует множество публикаций на тему организационной культуры, ее роли и значении в жизни и деятельности организации, в том числе и в функционировании и развитии образовательного учреждения.

Теоретические и практические взгляды ученых и специалистов по организационной культуре образовательного учреждения осмысленны и применены к конкретному колледжу.

Цель исследования: анализ организационной культуры образовательного учреждения.

Объект исследования: организационная культура образовательного учреждения (ГБПОУ КДПИ им. Карла Фаберже).

Предмет исследования: методы стратегического анализа для изучения организационной культуры выбранной организации.

Задачи исследования:

Определить общие понятия и принципы стратегического менеджмента
Изучить понятие и типы организационных культур, соответствующих образовательным учреждениям;
Рассмотреть методы стратегического анализа организационной культуры;
Определить и применить наиболее эффективные методы стратегического анализа организационной культуры к выбранной организации.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегический менеджмент

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон) и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control).

Исторически долгосрочное планирование в теоретическом и практическом плане сформировалось в 50-х годах прошлого века. На первом этапе оно выступало в роли тенденций развития предприятия на будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем.

В настоящее время под процессом стратегического планирования понимают организованные и тщательно продуманные усилия, направленные на полную спецификацию стратегии организации и оценку ответственности за ее выполнение. Эти действия направлены на овладении организацией конкурентным преимуществом. Процесс стратегического планирования графически отображен на рис. 1.

$C:\Users\Аня\Desktop\КР Стратегичский анализ организационной культуры\рис. 1 стратегическое планироание.png$

Рисунок 1. Обобщенный процесс стратегического планирования

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки. Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, смешивание различных теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области.

Стратегический менеджмент – это системное управление организацией, которое ориентирует ее деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в фирме, отвечающие вызову со стороны внешней среды.

С другой стороны стратегический менеджмент выступает как способ ведения дел организации, помогая в развитии ценностей, управленческих способностей, организационных обязанностей и административных систем, которые связывают процессы принятия стратегических и операционных решений на всех иерархических уровнях и по всем линиям власти.

Выбор целей деятельности организации, а также путей и способов их достижения во многом определяются именно состоянием ее внешнего окружения. Изменчивость и неопределенность внешней среды особенно остро проявляется в настоящее время в условия нестабильное геополитической и макроэкономической нестабильностей.

Стратегическое управление деятельностью организации предполагает наличие сформулированной стратегии, направленной на достижение стратегических целей, и построенного на ее основе процесса принятия и воплощения в жизнь комплекса особых управленческих решений – стратегических решений. Важная особенность стратегических решений состоит в том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного, комплексного исследования – сопоставления возможностей организации с состоянием внешней среды. Такое исследование называют стратегическим анализом. Именно масштабность и ответственность данного этапа разработки стратегических решений и формирует особый «статус» стратегического управления.

Исходя из классического определения, анализ – это метод познания объектов, явлений и процессов, в основе которого лежит изучение их составных частей – элементов. Метод анализа позволяет получить необходимую информацию о структуре объекта исследования, а также выделить из общей массы фактов те, которые относятся к рассматриваемому вопросу.

Нередко в литературе понятие «стратегический анализ» отождествляется с понятием «анализ среды». При этом под средой понимается совокупность факторов макроокружения, делового окружения и внутренней среды организации.

Основной вывод, который менеджмент организации должен сделать в результате стратегического анализа, заключается в определении степени взаимного соответствия трех факторов:

возможностей, которые рынок предоставляет фирме;
целей, которые ставит перед собой организация;
ресурсов, которыми она обладает.

В менеджменте, в зависимости от полноты исследования, объектами анализа могут являться как целые организации, так и отдельные подразделения, функции или разнообразные социально-экономические процессы внутри компании. Более сложные виды анализа в менеджменте предполагают исследование не только самой организации, но факторов ее внешней среды: конкурентов, партнеров, клиентов, состояния экономики и т.п.

В настоящее время в теории и практике стратегического управления нет единой классификации видов и методов стратегического анализа. Причем отнесение какого-либо метода или инструмента анализа к тому или иному виду (группе) тоже является весьма условным. Самыми популярными классификациями считают подход А. Томпсона и А. Стрикленда, а так же подход К. Фляйшера и Б. Бенсуссана. Однако совершенно точно можно разделить стратегический анализ на следующие категории:

стратегический анализ внешней среды организации;
внутренний управленческий анализ;
комплексный ситуационный анализ.

Главная задача анализа внешней среды состоит в обеспечении генерального менеджмента организации максимально точными и объективными оценками текущего состояния и прогнозами изменения (тенденций) различных факторов окружения.

Главная задача внутреннего анализа состоит в признании менеджментом необходимости начать внутриорганизационные изменения и наметить их направления в соответствии со стратегией организации. Более того, он дает представление о ресурсах организации, делает очевидными ее возможности и позволяет уточнить цели.^[1]

Для обозначения анализа внутренней среды организации часто применяются специфические термины «управленческий анализ», «организационно-управленческий анализ», «организационная диагностика».

Внутренняя среда (микросреда) — обычно включает саму фирму. К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. Стратегический анализ внутренней среды направлен на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценку конкурентной позиции организации и определение проблем, стоящих перед организацией.

Ситуационный анализ включает пять ступеней:

Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия.
Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии ¾ сильных сторон ее деятельности.
Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия / стоимость).
Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы.
Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа.

Еще одним распространенным подходом к анализу внутренней среды является выделение так называемых «срезов» – наиболее важных аспектов или элементов деятельности организации. Как правило, исследуя текущее состояние организации, менеджмент обращает внимание на следующие «срезы»:

Кадровый: особенности взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров и т.п.
Организационный: организационная структура управления, нормы, правила и процедуры, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников и т.п.
Производственный: способы и технологии производства продукта, организация снабжения и складского хозяйства и т.п.
Маркетинговый: процессы развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта и т.п.
Финансовый: уровень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия и т.п.
Культурный: особенности взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры и т.п.

Вопрос стратегического анализа организационной культуры так же является частью анализа внутренней среды организации. Но прежде чем переходить к методам анализа оргкультуры, сначала необходимо дать определение этому термину, определить его значение и роль в жизни организации.

Организационная культура

Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном. Он определил организационную культуру как «совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определённой группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, что представляется еще более важным, для определения основных задач лидеров и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении.^[2]

Психологический словарь определяет термин «Организационная культура» следующим образом:

Ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации и позволяющие судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;
Система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала».

В общем случае большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений в работе организации, связаны с организационной культурой.

В свою очередь, российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным:

Упрочение авторитета и власти первых лиц.
Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия.
Комплексная организационная диагностика по выявлению слабых мест в организации.
Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации (при внедрении новых технологий, методов работы или реорганизации существующих).
Диагностика различий между крупными и небольшими организациями при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.
Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации.
Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам.

Данный перечень является эмпирическим и не претендует на теоретическую полноту описания прикладных возможностей оргкультуры. Однако все вышеперечисленные аспекты встречаются в системе образования и порой весьма остро встают перед организацией в условиях быстро меняющихся требований к качеству образования, высокой конкуренции (между школами, колледжами и т.д.) и макроэкономической нестабильности.

Далее предлагается рассмотреть основные две типологии организационных культур, которые были выбраны из всего разнообразия по следующим критериям: популярность и максимальная приближенность к реальным условиям формирования организационных культур внутри образовательных организаций; а именно классификации по Камерону-Куинну и Чарльзу Хэнди.

В основе типологии по К. Камерону и Р. Куинну лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Было выявлено 39 индикаторов, составивших исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения: гибкость - стабильность и внутренний фокус - внешний фокус. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства, и образуют свою культуру. Таким образом, выделяют четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая (Рис. 2).

$C:\Users\Аня\Desktop\КР Стратегичский анализ организационной культуры\РИС 2 типология оркультур.png$

Рисунок 2. Типология Камерона-Куинна

Как видно из модели, Камерон и Куинн определяют четыре стрежневые ценности любой организации:

гибкость и дискретность;
стабильность и контроль;
внутренний фокус и интеграция;
внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура характеризует организацию как дружественное место, где коллегам комфортно работать. Такие организации похожи на большие семьи, в которых могут быть и радостные, и печальные события. Лидеры организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Поддерживается взаимозависимость и взаимовыручка, делается акцент на сплоченности и положительном психологическом климате. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет совместный тип работы.

Клановая оргкультура соответствует в основном молодым (новым) образовательным учреждениям, где руководству необходимо создать благоприятные условия для педагогического состава, тем самым привлечь новых и перспективных сотрудников, сплотить коллектив на ранних этапах его формирования.

Адхократическая организационная культура — динамичное предпринимательское и творческое место работы. Лидерами организации становятся люди, готовые действовать и рисковать. Для организации свойственны экспериментирование и новаторство. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех для организации означает производство уникальных продуктов, для них важно быть лидером на своем рынке. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Данный тип оргкультуры более всего распространен в центрах дополнительного образования, для которых приоритетом является постоянное привлечение новых обучающихся и расширение материально-технической базы. Это становится возможным за счет участия в различного рода конкурсах и соревнованиях с творческими проектами.

Иерархическая организационная культура (бюрократический тип), свойственная организациям, для которых важны иерархия, регламент, нормы. Это формализованное и структурированное место работы. Главенствующее значение имеют созданные процедуры, а не потребности людей или потребителей. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Бюрократический тип организационной культуры частично встречается во всех образовательных учреждениях. Это связано с необходимостью строго следовать учебным программам, оформлять различную документацию (журналы, выездные занятия, переносы, обоснование плана закупок и т. д.) и всё это необходимо делать учителям и педагогам, что отрывает их от творческого процесса обучения детей.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты, где возможны инициатива и риск. Это культура, где важно выполнение поставленной задачи. Люди характеризуются целеустремленностью и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители, предприимчивые, конкурентные, требовательные. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Такая оргкультура, как правило, не свойственна образовательным организациям, однако может возникать, например, в отдельно взятых школах, где одновременно работает несколько педагогов, участвующих в конкурсе «педагог года», или часто выступающих на конкурсах с конкурирующими проектами.

Широкую известность данная типология получила, благодаря тому, что она проста в понимании и применении ее на практике. Для диагностики организационной культуры по типологии К. Камерона и Р. Куинна используется разработанная ими технология OCAI.^[3]

Типология американского социолога Чарльза Хэнди так же пользуется популярностью. Для анализа организационной культуры он выбрал следующие параметры: характер деятельности организации, ее структуру, отношения индивида и организации, процесс распределения власти и ценностные ориентации личности. На основании выраженности этих параметров и их сочетания автор выделил 4 типа культуры:

ролевая культура;
культура, ориентированная на власть и силу;
культура, ориентированная на деятельность;
культура индивидуальности.

Культура роли характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры даёт защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. В действиях менеджера должны присутствовать безопасность и предсказуемость, цели достигаются с помощью выполнения роли.

Ролевая культура присуща образовательным организациям, входящим в рейтинг топ-100 (по Москве), где каждый педагог приносит определенный вклад в бальную систему оценки своего учреждения и четко знает свои роль и обязанности.

Культура власти характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жёсткая иерархия власти. К возможным сферам, в которых этот тип чётко выражен, можно отнести коммерцию, финансы, малый бизнес. Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.

Этот тип культуры не является типичным для образовательных организаций и практически не встречается в них.

Культура задачи, как правило, распространена в небольших организациях с матричной структурой, например, таких как акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы. Основа системы власти — сила специалиста, эксперта; важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива.

Как и предыдущий тип, культура задачи не встречается в образовательных учреждениях, за исключением НИИ, но они не относятся к теме исследования данной работы.

Культура личности преобладает в небольших, существующих для обслуживания и помощи организациях (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти — сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны (за исключением обоюдного согласия). Специалисты — одарённые, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

Культура личности может проявляться в коммерческих центрах дополнительного образования, специализирующихся на достижение быстро результата (краткосрочные и среднесрочные программы), а так же в школах и колледжах, где постепенно вводятся программы дополнительного образования, а сотрудники принимают участие в выездных мастер-классах.

Сам автор данной классификации говорит о том, что все четыре типа культуры можно проследить в одной организации на разных этапах ее жизни. Так, этапу зарождения больше свойственна культура власти, этапу роста — культура роли, этапу развития — культура личности или культура задачи, на этапе распада в организации может проявиться любой из типов.^[4]

Важно отметить, что при анализе организационной культуры необходимо учитывать следующие факторы:

поведенческие стереотипы (общий язык, традиции и обычаи, ритуалы);
гендерный аспект (преобладание женского или мужского коллектива);
групповые нормы (стандарты и образцы, регламентирующие нормы);
провозглашаемые ценности (к которым стремится организация);
философия организации (принципы, определяющие ее действия по отношению к клиентам, посредникам или конкурентам);
правила поведения и ограничения (при работе в организации);
организационный климат (чувство, определяемое составом группы и манерой взаимодействия членов организации)
существующий практический опыт (методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей).

Сильное и явно выраженное влияние организационной культуры на все внутренние процессы организации обуславливает необходимость ее структурирования и анализа. Большое количество исследований на данную тему подтверждают авторскую точку зрения.

Методы анализа организационной культуры

На основании двух выбранных методов определения типа организационной культуры для проведения анализа предлагаются соответствующие им способы оценки:

метод OCAI для рамочной конструкции конкурирующих ценностей Камерона-Куина;
диагностика оргкультуры по Ч. Хэнди.

Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной̆ культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Поэтому, чтобы «диагноз» организационной культуры был максимально точным, необходимо отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно.^[5]

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить 100 баллов между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации.

Анкета для диагностики организационной культуры по Хэнди имеет схожую структуру с инструментом OCAI. Она содержит пятнадцать утверждений, каждое из которых имеет четыре продолжения. По каждому утверждению нужно проранжировать варианты продолжения, оценивая степень их соответствия реальному состоянию дел в организации (от 1 до 4).

Актуальность применения данных методов заключается в том, что они достаточно просты в использовании и анализе полученных данных, при этом дают достаточно точную оценку организационной культуры и позволяют определить действия, необходимые для ее реорганизации. Это же качество позволяет использовать описанные методы менеджерам, не имеющим высоких компетенций, что делает их доступными практически для любой организации.

Оба метода базируются на анкетирование, что упрощает процесс сбора информации, не требуя большого количества времени на их обработку (современные технологии позволяют провести анкетирование дистанционно, например с помощью Google-форм), а так же ориентированы на то, чтобы определить как сотрудники организации хотели бы видеть различные аспекты организационной культуры через несколько лет (анкеты заполняются дважды — первый раз с учетом текущего состояния, второй раз — основываясь на желаемом результате), что позволяет составить стратегию на долгосрочное управление.

Вывод

Инструменты стратегического менеджмента позволяют определять факторы внешней и внутренней среды организации, влияющие на ее деятельность. Организационная культура, являющаяся часть внутренней среды, оказывает сильное воздействие на жизнь и успешность компании, поэтому необходимо понимать что она из себя представляет и как развивается. Различные методы стратегического анализа помогают лучше разобраться в этом вопросе.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Описание организации

ГБПОУ КДПИ им. Карла Фаберже реализует профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования по 4 рабочим профессиям, 6 специальностям, 7 направлениям профессиональной подготовки, 2 направления повышения квалификации, 22 дополнительным образовательным программам. По основным профессиональным образовательным программам обучаются 1122 человека, из них – на договорной основе 46 человек, по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации 795 человек.

Подготовка востребованных квалифицированных кадров для экономики города Москвы осуществляется по профессиям (ювелир, художник росписи по ткани, художник по костюму, мастер по обработке цифровой информации). Специальностям (дизайн по отраслям (в информационных технологиях, в лёгкой промышленности, текстиля в интерьере, графический), декоративно прикладное искусство и народные промыслы (лаковая миниатюрная живопись), художественное оформление изделий текстильной и лёгкой промышленности, организация и технология защиты информации).

Колледж осуществляет профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации взрослого населения востребованным на рынке труда профессиям: ювелир-филигранщик, ювелир-закрепщик, эмальер, портной, цветочница. Так же колледж занимается предпринимательской деятельностью, предлагает услуги населению, организациям, предприятиям и т.д. по изготовлению изделий декоративно-прикладного, ювелирного искусства, флористики, изготовлению изделий лёгкой и текстильной промышленности.

В колледже работают 3 заместителя директора по направлениям работы, 5 руководителей структурных подразделений, 2 методиста, 3 педагога-психолога, 90 преподавателей, 7 педагогов дополнительного образования, 7 педагогов-организаторов, 3 тьютора, работают 8 предметно-цикловых комиссий (ПЦК). Таким образом, в колледже работает всего 120 человек руководящего и педагогического состава, из них 92 женщины и лишь 28 мужчины. Данное соотношение позволяет отнести этот коллектив по гендерным признакам к женскому.

Управление деятельностью колледжа осуществляется на основе ежемесячного планирования работы в соответствии с перспективным планом работы на год.

Анализ факторов влияющих на организационную культуру

Целью данной работы является анализ факторов макроэкономической нестабильности и их влияние на организационную культуру. Такими факторами являются инфляция и безработица.

Инфляция – процесс чрезмерного увеличения количества обращающихся в стране денег, вызывающее их обесценение. В условиях инфляции различные виды цен изменяются неравномерно: один цены быстро увеличиваются, другие медленно растут, третьи остаются без изменений.^[6]

В условиях увеличивающегося уровня инфляции такая организация, как колледж им. Карла Фаберже, занимающиеся предоставлением платных услуг, будет вынуждена поднять цены, чтобы обеспечить своих сотрудников актуальным уровнем заработной платы. В свою очередь это может негативно сказаться на количестве обучающихся, привести к уменьшению прибыли и снижению ставки за платные группы. Такой подход в результате вызовет снижение мотивации педагогов работать за меньшую плату, и они выявят желание расформировать (закрыть) группу, что снова приведет к оттоку обучающихся.

Отсутствие реакции на сложившую ситуацию со стороны руководства и сохранении текущего уровня цен на услуги и заработной платы может вызвать следующие негативные последствия:

педагогический состав потеряет мотивацию к работе и производительность труда сократиться;
приток обучающихся (из-за выгодной цены образовательных услуг) обеспечит организацию новыми финансами и, если фонд заработной платы действительно останется без изменений, – это вызовет волну недовольства среди педагогического состава.

Высокий уровень безработицы также отражается на выбранной организации. Колледж им. Карла Фаберже, как было упомянуто выше, осуществляет продажу различного рода продукции. Если у людей не будет работы и денег – они не смогут покупать вещи не первой необходимости, а значит и колледж не сможет реализовать свою продукцию, результате чего могут начаться плановые сокращения (увеличивающие процент безработных по стране). Это вызовет дополнительную напряженность в коллективе и способствует возникновению конкурентной среды.

Интересная особенность заключается в том, что, несмотря на общий экономический спад и безработицу в образовательных учреждениях, мужчины не идут работать педагогами. Мужчины, работающие в колледже, являются в большей части представителями учебно-вспомогательного персонала (техники ТСО, операторы ЭВМ, специалисты по закупкам) и прочего обслуживающего персонала (механик, водители, рабочий по зданию).

Оба фактора (инфляция и безработица) оказывают воздействие на атмосферу в коллективе, однако их нельзя рассматривать отдельно, поскольку существуют и другие внешние и внутренние факторы. Для полноты исследования рассмотрим также влияние на организационную культуру ряда внутренних факторов, которые ярко выражены в коллективе выбранной организации:

Женские коллективы более эмоциональные, чаще подвержены смене настроения, более конфликтны, чем те коллективы, в которых в значительной степени представлены мужчины.
У большинства сотрудников стаж работы не превышает пяти лет, возможны такие проявления, как излишний максимализм и неуравновешенность.
Деятельность отдельных учителей не может быть эффективной, если она не согласована с действием других педагогов, если нет единства требований в организации режима дня колледжа, оценки качеств знаний учащихся.
Отрицательно сказывается на работе педагогического коллектива ненормированный рабочий день. Это является причиной перегрузки учителей, недостатком свободного времени для их профессионального роста, что в свою очередь ведёт к возникновению стрессов.
В образовательном учреждении напряжённая морально-психологическая обстановка, связанная с обучением и воспитанием студентов, находящихся в основном в пубертатном возрасте. Не все преподаватели выдерживают такую психологическую нагрузку.

Чтобы колледж мог быстро реагировать на внешние неблагоприятные факторы и уменьшить внутреннюю напряженность, необходимо разработать ряд стратегий, основанных на решении существующих проблем, с помощью инструментов современного стратегического анализа.

Прежде всего, стоит проанализировать организационную культуру колледжа: определить ее тип, используя описанные методы, понять, как сотрудники хотели бы видеть организацию в будущем, и провести стратегическое планирование по ее изменению с учетом негативных факторов влияния.

Стратегическое управление в условиях макроэкономической нестабильности

Для анализа организационной культуры в организации, где чувствуется внутреннее напряжение, лучше всего подойдет метод анкетирования, который обеспечивает анонимность ответов, позволяя людям отвечать честно, не боясь осуждения или гнева начальства.

По проведенному в первой главе сравнительному анализу, выявлено большее соответствие метода оценки OCAI для анализа организационной культуры, нежели диагностика Ч. Хэнди (из четырех типов оргкультур в модели конкурентных ценностей Камерона-Куинна все четыре характерны для образовательных учреждений, а у Хэнди – всего лишь два из четырех).

Был проведен анализ организационной культуры по четырем типам:

клан;
адхократия;
иерархия;
рынок.

Колледжу им. Карла Фаберже более всего соответствует адхократическая и рыночная типы культур. Все образовательные направления являются творческими и у педагогов, как и у обучающихся, есть простор для творчества и реализации собственных проектов, а в некоторых отраслях производимой продукции колледж занимает лидирующие позиции. В тоже время, сотрудники (педагоги, ювелиры, художники) нацелены на выполнение поставленных целей по реализации программ, подготовке продукции на продажу. Имеет место соперничество при производстве продукции (доход от продаж распределяется по количеству выполненного объема).

Проявляются признаки бюрократического типа организационной культуры. Как было упомянуто ранее, это связано с необходимостью строго следовать учебным программам, оформлять различную документацию. Меньше всего в образовательной организации прослеживается клановая структура, из-за сохранения внутренней напряженности и соперничества.

Были выявлены следующие проблемы:

много молодых кадров на отделении, а им не уделяется должное внимание для помощи в адаптации;
старшее поколение, порой воспринимает молодой персонал в «штыки»;
неоднозначное отношение к решению возникающих проблем в коллективе;
не достаточное обучение и квалификация многих преподавателей;
наличие микрогрупп;
коллектив разрозненный, не смотря на то, что в критических ситуациях складывается в единое целое;
отношения между людьми натянутые, уровень доверия низкий;
перекладывание ответственности с себя на других сотрудников;
частые переработки в выходные дни некоторых сотрудников;
не удовлетворение уровнем заработной платы;
наличие болезненной реакции некоторых сотрудников на успех других;
отсутствие социального пакета;
отсутствие дополнительного стимула оплаты труда за внеплановую работу (победа в выставках городского и международного уровня, перевыполнение плановых заданий).

Основываясь на полученных данных, необходимо разработать стратегию, которая будет решать проблемы внутреннего напряжения, улучшения состояния организационной культуры и возможного влияния макроэкономических факторов (инфляции и безработицы). Такая стратегия должна включать в себя следующие действия, которые необходимо предпринимать уже сейчас:

Стараться привлекать молодых сотрудников. Если правильно организовать процесс их адаптации в коллективе, они могут стать успешными работниками, сформировать кадровый резерв. Молодому коллективу намного проще выходить из конфликтных ситуаций, адаптироваться «под ситуацию», работать сообща, формируя клановую культуру. Проявленный интерес к работе коллег поможет молодому педагогу завоевать определённое доверие у них и поможет приобрести опыт работы.
Привлечь к работе в колледже педагогов-организаторов, которые будут заниматься всей рутинной работой, освобождая педагогам время для творчества и реализацию.
Руководству необходимо мотивировать преподавателей получить первую и высшую квалификационную категорию, так как это способствует материальному стимулированию и расширению зон ответственностей и компетенций, поможет в продвижение колледжа в рейтинге образовательных учреждений.
Сменить управляющий состав организации на лидеров, способных продвигать идеи клановой культуры: идти на встречу, помогать и наставлять. Отслеживать формирование доверительных связей между новыми лидерами и сотрудниками.
Проведение психологических тренингов и выездных семинаров для сплочения коллектива.
Открыть новые группы для притока новых денежных средств в организацию. Это позволит сократить влияние инфляции, при этом новые группы могут обеспечить местами новых сотрудников (решая проблему безработицы) или дать дополнительную занятость уже работающим сотрудникам, которые хотели бы повысить свою заработную плату.
Расширить линейку выпускаемой продукции, с ориентацией на конечного потребителя.
Ввести премиальный сегмент продукции, рассчитанный на узкий круг потребителей, но имеющий высокую чистую прибыль. Это не только обеспечит приток денежных средств, но и обеспечит пиар в узких кругах, а также простимулирует сотрудников на создание качественной продукции, с которой они получают процент от прибыли.
Обеспечить наличие рабочих мест для рабочих и обслуживающего персонала (в условиях безработицы).

Вывод

Единство деятельности членов педагогического коллектива должно проявляться в ценностных ориентациях, взглядах, убеждениях, но это не означает однообразия в технологии педагогической деятельности. Коллективный характер труда несёт ответственность за результаты деятельности коллектива. Создание и развитие благоприятного эмоционального фона для более полного осознания и понимания управленческих решений руководства колледжа требует эффективной совместной работы ее администрации и педагогического коллектива, основанной на совершенствовании методов и стиля руководства, коллективном обсуждении возможных решений, улучшении неофициальных взаимоотношений и личных контактов в результате коллективных вечеров, экскурсий. Существует необходимость в более тщательном управлении организационной культурой педагогического коллектива. Кроме использования традиционных форм взаимодействия администрации и персонала (педагогические советы, конференции) и осуществления основных механизмов самореализации (школы молодого учителя и т.д.), необходимо внедрять и применять различные групповые и коллективные технологии (тренинги командообразования, корпоративную проектную деятельность, кейс-методы, ролевые и деловые игры).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура образовательного учреждения представляет собой инструмент управления поведением сотрудников образовательного учреждения и вместе с этим педагогическим коллективом в целом. Используя этот управленческий инструмент, руководитель образовательного учреждения формирует определенную модель поведения педагогов, поддерживает доминирование определенного типа культуры в своей организации, повышает и использует его позитивный потенциал, так как в образовательном учреждении существуют одновременно несколько типов культур: клан, иерархия, адхократия и рынок.

Управление организационной культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быструю ликвидацию неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и наконец, правильное планирование всей этой работы.

Макроэкономические факторы вносят свои коррективы в процесс управления организационной культуры, делая его более сложным, но в тоже время более полным. Оценка влияния данных факторов помогает лучше понять эмоциональный фон в нутрии организации и скорректировать рабочую стратегию по реорганизации организационной культуры образовательной организации.

Список использованной литературы

Стратегический менеджмент : учебник / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера ; под ред. П. А. Михненко. — М. : Университет «Университет», 2017. — 305 с.
К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб. : Питер, 2001. — 320 .
Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры / Н. А. Казакова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 500 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
Шейн Э. X.Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб. :Питер, 2002. — 336 с.
Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб. : Питер, 2008. — 560 с.
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 541 с.
Попов, С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний : монография / С. А. Попов. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 223 с.
Минцберг Г. Стратегическое сафари : Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель; пер. Д. Раевская, Л. Л. Царук. — 2-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 365 с.
Агапова Т. А., Серегина С.Ф. Макроэкономика : учебник / Т. А. Агапова, С.Ф. Серегина. — 10-е изд., перераб. И доп. — М. : Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 560 с. (Университетская серия).
Прудский В. Г., Магданов П. В. Концепция стратегического анализа // Вестник Пермского университета. — 2009. — №1(1). — с. 51 - 61.
Рыбакова Н. Н. Деятельность менеджера по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения // Омский научный вестник. — 2007. — №6(62). — с. 52 – 55.
Пак В. Д., Нужина Н. И., Основные типологии организационных культур // Международный научно-исследовательский журнал. — 2014. — №8(27). — с. 50 – 55
http:// www.consultant.ru
http:// www.cfin.ru

Стратегический менеджмент : учебник / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера ; под ред. П. А. Михненко. — М. : Университет «Университет», 2017. — 305 с. ↑
Шейн Э. X.Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб. :Питер, 2002. — 336 с. ↑
Пак В. Д., Нужина Н. И., Основные типологии организационных культур // Международный научно-исследовательский журнал. — 2014. — №8(27). — с. 50 - 55 ↑
Пак В. Д., Нужина Н. И., Основные типологии организационных культур // Международный научно-исследовательский журнал. — 2014. — №8(27). — с. 50 - 55 ↑
К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб. : Питер, 2001. — 320 . ↑
Агапова Т. А., Серегина С.Ф. Макроэкономика : учебник / Т. А. Агапова, С.Ф. Серегина. — 10-е изд., перераб. И доп. — М. : Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 560 с. (Университетская серия). ↑