Содержание:

Введение

Актуальность. Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами. Условия, создающие неопределённость - факторы внешней и внутренней среды, воздействующие на организацию. Таким образом, проблема разработки управленческого решения в условиях неопределённости весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.

Состояние объекта управления определяется силами и средствами, которые имеются в распоряжении руководителя. Состояние субъекта управления характеризуется правовыми и организационными условиями, в которых функционирует орган управления. Состояние взаимодействующих объектов определяется структурой взаимодействия органов управления, подразделений, организаций и учреждений других ведомств. Состояние окружающей среды характеризуется показателями риска и прогнозами возможной обстановки. Состояния управляющей структуры образуется иерархией управления, а также полномочиями и обязанностями подчиненного состава. Указания или ограничения более высоких управленческих структур определяются нормативно-правовыми актами, которые регулируют деятельность руководителя, а также приказами и указаниями вышестоящего руководителя. Методология управленческой деятельности представляет собой систему определенных способов и приемов, применяемых при принятии решений. Она характеризуется выделением приоритетных направлений, осуществлением ранжирования задач по степени важности.

Если менеджер не способен удерживать, отслеживать динамику данных
информационных модулей, то ему крайне затруднительно осуществлять управленческую деятельность. Для того чтобы он наиболее полно мог учитывать все информационные модули и без труда следить за их изменениями, необходима разработка определенного инструментария, таковым может служить моделирование. С помощью моделей легче узнавать и отслеживать вышеперечисленные состояния (информационные модули). Благодаря им, менеджер может принимать управленческие решения с информационной поддержкой на новом технологическом уровне.

Цель работы – разработать модель управленческого решения для решения проблем ООО «РН-Юганскнефтегаз».

Задачи работы:

• исследование понятие модели управленческого решения;
• выявить проблемы в деятельности ООО «РН-Юганскнефтегаз»;
• разработка модели управленческого решения выявленной проблемы.

Предмет исследования – модели управленческих решений и особенности их применения.

Объект исследования – ООО «РН-Юганскнефтегаз».

Глава 1. Теоретические аспекты разработки модели управленческих решений

1.1. Понятие модели управленческого решения

Одним из инструментов решения управленческих задач является организационно-управленческое и экономическое моделирование описываемого и анализируемого процесса^[1]. Моделирование служит для анализа экономических ситуаций, проверки реализуемости возможных решений и оценки последствий их принятия и довольно активно применяются при решении задач управления^[2].

Исследуя понятие модели управленческого решения, предварительно необходимо определить, что подразумевают под моделью. В научной литературе данное понятие рассматривается с нескольких позиций. Число истолкований понятия «модель» насчитывает несколько десятков. И философии «модель» рассматривается как метод исследования объектов на их моделях - аналогов определенного фрагмента природной или социальной реальности^[3]:
построение и изучение моделей реально существующих предметов и явлений и конструируемых объектов, а также как метод опосредованного практического или теоретического оперирования объектом, при котором исследуется непосредственно не сам интересующий нас объект, а используется вспомогательная естественная или искусственная система, находящаяся в определенном объективном соответствии с познаваемым объектом, способная замещать ее на определенных этапах познания и дающая при ее исследовании, в конечном счете, информацию о самом моделируемом объекте.

Модель – это такая мысленно представленная или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект исследования, способна замещать его так, что ее изучение дает новую информацию об объекте.

Моделирование – это разработка, создание модели. Моделирование – это система преобразований, производимых над некоторой концептуальной схемой и приводящих к построению новой концептуальной схемы, стоящей в определенных (модельных) отношениях к исходной^[4].

Модели принятия решений должны содержать следующие основные элементы: цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация моделей принятия решений строится на основе проявления вышеназванных элементов модели^[5].

Нормативная модель управленческого решения основана на следующих положениях:

1. Лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. При этом проблемы определены и точно сформулированы.

2. Лицо, принимающее решение стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Лицу, принимающему решение, известны критерии оценки альтернатив. При этом выбирается наиболее экономически выгодный вариант.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке альтернатив, определению приоритетов. Решение выбирается таким образом, чтобы оно оптимально способствовало достижению целей предприятия^[6].

Таким образом, нормативная модель способствует выбору рациональных решений^[7]. Использование такой модели целесообразно в условиях достаточной определенности, когда имеется доступ к необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов^[8].

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях, когда решения сложно запрограммировать, а неопределенность высока^[9].

Дескриптивная модель управленческих решений основана на следующих положениях:

1. Существует несколько целей принятия решений, причем, зачастую, они противоречат друг другу. Лица, принимающие решения не в полной мере представляют объем проблем и возможностей.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и
применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не
отражающим сложности реальных событий;

3. Возможности рассмотрения альтернативных вариантов управленческих решений ограничены ресурсами (человеческими, информационными, финансовыми);

4. Лицо, принимающее решение, ориентируется на приемлемость решения, а не на его максимальный эффект.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с идеальным^[10].

Политическая модель принятия решений (Модель Карнеги) была сформулирована Г.А. Саймоном, Дж. Марчем, Р.Кайертом. Данная модель уделяет большое внимание человеческому фактору в процессе принятия решения. Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать^[11].

При реализации этой модели, лица, принимающие решения, образую коалиции. Что, в ряде случаев является оправданным: если цели не достаточно четкие, имеющиеся варианты целей не совместимы; единое мнение о приоритетности проблем отсутствует. Кроме того, данная модель, как правило, используется в условиях ограниченного времени и ресурсов. Создание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаются всеми заинтересованными сторонами. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное, а не как максимальный уровень достижения цели^[12]. Так как все менеджеры озабочены текущими проблемами и их быстрым решением, то есть они занимаются проблемно-ориентированным поиском, который означает, что менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему.

Модель Карнеги наиболее близка к реальным условиям: решения
сложны и требуют участия многих людей, имеющаяся информация не позволяет сделать однозначные выводы, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций^[13].

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена
Г. Минцбергом^[14]. Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из нескольких составляющих, соответствующий определенным этапам процесса принятия решений. На любом из этапов возможны определенные проблемы и препятствия, которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли» по Г. Минцбергу процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действии) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождение понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать.

Модель «мусорного ящика» была разработана Майклом Коэном, Дж. Марчем, Дж. Олсеном с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые авторы определили термином «организованная анархия» ^[15].

«Организованная анархия» характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

В модели «мусорного ящика» управленческое решение принимается не поэтапно и последовательно. Напротив, решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора^[16]. В результате общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения все это проходит через организацию, которая, по образному выражению авторов модели, является корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются^[17]. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходи к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности можно увидеть проблемы, которые не решаются и решение, которое не реализуется, так как ситуация является на столько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга^[18].

Использование модели «мусорного ящика» дает ряд преимуществ и в определенных ситуациях обосновано:

• решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не
  выявлена и даже не существует;
• выбор может быть сделан без решения проблем;
• проблемы могут оставаться нерешенными в организации, но некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» не редко решались важнейшие проблемы, так как появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения^[19].

1.2. Процесс создания модели управленческого решения

Процесс создания модели управленческого решения носит этапный характер и включает в себя ряд этапов.

Этап первый - поисковый, связанный с созданием общих представлений о модели того или иного объекта или процесса, разработкой исходной модели, являющейся наиболее общей схемой и носящей гипотетический характер;

Этап второй - познавательный, представляющий собой единство практической деятельности, направленной на работу с моделями;

Этап третий - теоретический анализ результатов мысленного и реального исследования моделей, их включение в общую систему знаний, разработку путей практической реализации для решения задач управления, возникающих при использовании данной модели^[20].

Таким образом, построение модели представляет собой установление определенных отношений - аналогий между явлениями (процессами) на основе превращения более простого по структуре и содержанию явления (процесса) в модель более сложного. В этом случае осуществляется воспроизведение наиболее значимых для исследования характеристик некоторого объекта на специально созданном объекте-модели^[21].

Методика принятия управленческих решений представляет собой процедуре, свод правил, алгоритм выявления психологических установок,
склонностей и ценностей, а также знаний и умений, которые способствуют и препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Методика организует процесс, обеспечивает получение необходимой информации, на основе анализа которой и делаются выводы, разрабатываются рекомендации.

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объем управления с целью приведения ею в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений^[22]. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и оканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемою объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений^[23].

В организационном аспекте процесс принятия решении представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

Схема процесса принятия управленческою решения представлена на рисунке 1.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако, общие этапы их последовательность и сущность схожи для различных организаций. После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля выполнения и оценки результатов. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения. Основная задача контроля - своевременно выявить убывающую эффективность принятою решения^[24]. Обратная связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в дальнейшем поможет избежать или решить схожие проблемы^[25].

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческих решений^[26]

Выводы по главе 1

Модель управленческого решения – это мысленно представленная или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект управления, способна замещать его так, чтобы позволять его изучение

Среди моделей управленческих решений выделяют:

• нормативные, которые применяются в условиях достаточной определенности и необходимого объема информации;
• дескриптивные, позволяющие описать процесс принятия решений в сложных ситуациях с высоким уровнем неопределенности;
• политические, используемые для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о цели и методах ее достижения;
• модели инкрементального процесса принятия решений, используемые для принятия незапрограммированных решений;
• модель «мусорного ящика», в которой управленческое решение принимается не поэтапно и последовательно.

Построение модели представляет собой установление определенных отношений - аналогий между явлениями (процессами) на основе превращения более простого по структуре и содержанию явления (процесса) в модель более сложного.

Глава 2.Анализ деятельности ООО «РН-Юганскнефтегаз»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «РН-Юганскнефтегаз» – ведущее добычное предприятие НК «Роснефть», одно из крупнейших нефтедобывающих предприятий России.

Сокращенное наименование: ООО «РН-Юганскнефтегаз».

Юридический адрес: 628331, Российская Федерация, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, Нефтеюганский район, пгт. Пойковский, мкр. 1, дом 115.

Почтовый адрес: 628300, Российская Федерация, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Нефтеюганск, ул. Ленина дом 26.

ИНН 8604035473.

Основной государственный регистрационный номер - 1058602819538 от 26 мая 2005 г.

Основной вид деятельности: геологоразведка, разработка и эксплуатация месторождений углеводородов.

ООО «РН-Юганскнефтегаз» — крупнейшее нефтедобывающее предприятие НК «Роснефть». Оно было основано в 1977 г. и ведет разработку 26 нефтяных месторождений, расположенных на территории Ханты-Мансийского автономного округа в Западной Сибири.

Месторождения, разрабатываемые ООО «РН-Юганскнефтегаз», содержат примерно 16% промышленных запасов нефти Западной Сибири. Более 80% доказанных запасов ООО «РН-Юганскнефтегаз» сосредоточено на Приобском, Мамонтовском, Малобалыкском и Приразломном месторождениях. Месторождения региона имеют серьезный потенциал для увеличения запасов и добычи углеводородов за счет детальной доразведки нижележащих и пропущенных на ранних этапах освоения Западно-Сибирской нефтегазовой провинции пластов. Коэффициент обеспеченности ООО «РН-Юганскнефтегаз» доказанными запасами нефти равен 25 годам, что значительно превышает средний мировой показатель по отрасли.

Среди месторождений, разрабатываемых ООО «РН-Юганскнефтегаз», есть сравнительно новые, такие как Приобское и Приразломное. Они отличаются низкой степенью выработанности запасов, и их разработка осуществляется с использованием наиболее современных и эффективных методов. Данные месторождения обеспечивают значительную часть органического прироста добычи нефти НК «Роснефть». Кроме того, применение современных методов повышения нефтеотдачи пластов позволят ООО «РН-Юганскнефтегаз» наращивать добычу и на месторождениях с высокой степенью выработанности.

Месторождения, разрабатываемые ООО «РН-Юганскнефтегаз», интегрированы в региональную транспортную инфраструктуру. Поставки нефти на экспорт и внутренний рынок осуществляются по магистральному трубопроводу Усть-Балык — Омск, принадлежащему АК «Транснефть».

2.2. Анализ конкурентной среды

В качестве основных существующих и потенциальных конкурентов ООО «РН-Юганскнефтегаз» рассматривает такие компании, как ОАО «Газпром нефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть» и другие.

Предварительно географические границы рынка необходимо определить как территорию расположения и деятельности входящих в группы лиц ОАО «Сургутнефтегаз»; ОАО «Газпром нефть»; ОАО «НК «Роснефть»; ОАО «ЛУКОЙЛ»; ОАО «ТНК-ВР Холдинг» хозяйствующих субъектов имеющих лицензию и осуществляющих добычу нефти, то есть административными границами Российской Федерации.

При выявлении условий обращения товара, ограничивающих экономические возможности приобретения сырой нефти покупателями, учтено следующее: возможность перемещения покупателя к товару; расходы, связанные с приобретением товара вне места нахождения покупателя, в том числе, транспортные расходы.

Поскольку покупателями сырой нефти являются хозяйствующие субъекты, приобретающие сырую нефть для перепродажи или переработки на собственных нефтеперерабатывающих заводах перемещение покупателя (нефтеперерабатывающего завода) к товару (добывающей компании) невозможно. В Российской Федерации ОАО «АК «Транснефть» является единственным оператором магистральных нефтепроводов, длина которых составляет 53 441 км проходящих через всю территорию Российской Федерации и связывающих крупнейшие российские месторождения нефти с нефтеперерабатывающими заводами (Приложение 1).

Проанализировав данные представленные нефтяными компаниями, установлено следующее.

Поставки нефти осуществляются посредством трубопровода, автомобильного транспорта, железнодорожного транспорта и на узле учета.

Необходимо отметить, что большая часть нефти поставляется посредством магистральных нефтепроводов порядка 85-95%, железнодорожном транспортом порядка 5-10%, автомобильным транспортом порядка 1-5%, при этом поставки сырой нефти нефтяными компаниями осуществляется в большинство регионов Российской Федерации.

Таким образом, географические границы рынка сырой нефти определены как территория Российской Федерации.

Продавцами на исследуемом рынке являются нефтяные компании, осуществляющие добычу нефти, покупателями – хозяйствующие субъекты, приобретающие сырую нефти для перепродажи или осуществляющие ее переработку (нефтехимические и нефтеперерабатывающие предприятия).

Выявлены хозяйствующие субъекты осуществляющие деятельность и имеющие лицензию на добычу нефти, а именно: ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром нефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «ТНК-ВР Холдинг», ОАО «Татнефть» им.В.Д. Шашина, ОАО АНК «Башнефть», ОАО «НГК «Славнефть», ОАО «НК «РуссНефть», ОАО «Газпром», ОАО «НОВАТЭК» и иные хозяйствующие субъекты. Среди участников, которые осуществляют деятельность на рынке сырой нефти и поставляющих ее на внутренний рынок Российской Федерации, являются следующие хозяйствующие субъекты: ОАО АНК «Башнефть», ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «РуссНефть», ОАО «НГК «Славнефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Татнефть» им.В.Д. Шашина, ОАО «ТНК-ВР Холдинг», и иные хозяйствующие субъекты.

Для каждой из крупнейших ВИНК учитывались доли хозяйствующих субъектов, осуществляющих добычу нефти и входящих в группу лиц соответствующих ВИНК.

Рисунок 2 - Добыча нефти и газового конденсата в 2015 г.

Доли хозяйствующих субъектов осуществляющих поставки сырой нефти на внутренний рынок Российской Федерации в 2015 г. приведены на рис. 3.

Рисунок 3 – Поставка нефтяного сырья на внутренний рынок в 2015 г.

Показатели рыночной концентрации приведены в таблице 1 и таблице 2.

Таблица 1

Добыча нефти

Показатели	2015 год
Коэффициент рыночной концентрации CR5	78,29 %
Индекс рыночной концентрации Герфиндаля-Гиршмана (HHI)	1788,767
Уровень концентрации товарного рынка	высокий

Таблица 2

Поставка нефти

Показатели	2015 год
Коэффициент рыночной концентрации CR5	76,74 %
Индекс рыночной концентрации Герфиндаля-Гиршмана (HHI)	1754,149
Уровень концентрации товарного рынка	высокий

К административным ограничениям входа на данный рынок относятся: необходимость получения лицензий, экологические ограничения, необходимость осуществления деятельности в сложных геологических и погодных условиях, применение инновационных технологий, доступ к которым ограничен.

К барьерам входа на рынок следует также отнести ограниченное количество мощностей по переработке нефти и возможности трубопроводного транспорта системы ОАО «АК «Транснефть», а также наличие ВИНК, которые владеют более 70% мощностей по переработке сырой нефти (затраты на осуществление добычи нефти, способ реализации сырой нефти на нефтеперерабатывающих заводах групп лиц ВИНК (реализация или поставка по давальческой схеме), динамика и структура инвестиционных затрат на развитие добычи сырой нефти).

ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «ТНК-ВР Холдинг», ОАО «Сургутнефтегаз» занимают на рынке сырой нефти в Российской Федерации суммарную долю, превышающую 70%. Вышеуказанные компании являются вертикально-интегрированными хозяйствующими субъектами, поскольку в их состав входят лица, осуществляющие в Российской Федерации добычу основных объемов нефти, их переработку на своих НПЗ, а также реализацию произведенных нефтепродуктов.

Доля каждого из указанных хозяйствующих субъектов более восьми процентов, а также превышает доли других хозяйствующих субъектов на рынке сырой нефти в Российской Федерации.

В течение длительного периода (на протяжении года) относительные размеры долей указанных хозяйствующих субъектов подвержены малозначительным изменениям, доступ на рынок сырой нефти в Российской Федерации новых конкурентов затруднен.

Реализуемый или приобретаемый товар (сырая нефть) хозяйствующими субъектами не может быть заменен другим товаром.

Цена реализации нефти на внутреннем рынке Российской Федерации устанавливается с учетом мировых котировок на нефть и текущей ситуации, складывающейся на рынке нефти в Российской Федерации. Следовательно, применительно к ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «ТНК-ВР Холдинг», ОАО «Сургутнефтегаз» на рынке сырой нефти выполняются в совокупности условия части 3 статьи 5 Закона о защите конкуренции, в соответствии с которой доминирующим признается положение каждого хозяйствующего субъекта из нескольких хозяйствующих субъектов.

Таким образом, каждый из хозяйствующих субъектов занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти и, кроме того, имеет дополнительную возможность оказывать существенное воздействие на основные условия обращения товара на исследуемом товарном рынке.

Сопоставление и анализ количественных и качественных показателей, характеризующих рынок, позволяет сделать следующие выводы:

• рассматриваемый товарный рынок относится к рынку с недостаточно развитой конкуренцией;
• ОАО «Газпром нефть» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации;
• ОАО «НК «Роснефть» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации;
• ОАО «ЛУКОЙЛ» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации;
• ОАО «ТНК-ВР Холдинг»» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации;
• ОАО «Сургутнефтегаз» занимает доминирующее положение на рынке сырой нефти на территории Российской Федерации.

Далее рассмотрим основные показатели, влияющие на уровень конкуренции на рынке, представленные в таблице 3.

Таблица 3 Показатели, влияющие на уровень конкуренции
Показатель	Отраслевая характеристика
Размер отрасли	На рынке наблюдается 7 основных игроков, между ними рынок поделён по районам нефтедобычи.
Потенциал рынка	Среднегодовой темп роста продукции - 3%.
Стадия жизненного цикла отрасли	Отрасль находится в стадии зрелости.
Масштаб конкуренции	В отрасли высокий уровень конкуренция.
Основные конкуренты	Российские нефтедобывающие компании.
Уровень интеграции	Явно наблюдаются процессы интеграция и поглощений. Основной мотив: завоевание большей доли рынка.
Барьеры на входе и выходе из отрасли	Высокие барьеры на входе в виде необходимого опыта, высокотехнологичного оборудования, получения допусков и лицензий. Выход из отрасли сложен по причине больших денежных потерь из-за простоя оборудования.
Темп изменения технологий	Отрасль не нуждается в постоянном усовершенствовании технологий добычи нефти. Уникальные технологии не применяются по причине сложности преодоления административных барьеров.
Загрузка техники и мощностей	Среднеотраслевой коэффициент загрузки мощностей - 78%. Простои оборудования встречаются редко. Возникают, в основном, из-за погодных условий.
Уровень влияния поставщиков оборудования	Поставщики имеют слабое влияние. На рынке присутствует более 25 компаний-производителей нефтяного оборудования.

Из числа основных игроков данной отрасли можно выделить две компании, имеющие самые высокие финансовые показатели и лидирующие по доли в отрасли. Это ОАО «Сургутнефтегаз» и ОАО «Татнефть». На них приходится 13% и 11% российского рынка соответственно. Эти предприятия обладают не только высоким уровнем чистой прибыли, но и прочными конкурентными позициями. Стоит обратить внимание на тот факт, что за время существования данных компаний на них не было заведено ни одного уголовного дела по части административных и уголовных правонарушений, в частности, по части противоправных способов конкуренции.

Влияние поставщиков на степень конкуренции ощущается слабо. На рынке присутствуют более 25 компаний, производящих качественное нефтяное оборудование. Большинство компаний находится в Ханты-Мансийском АО.

Среди крупных компаний широко развито арендовать подобную технику, к которой относятся автокраны, бульдозеры, экскаваторы и тому подобное. Движущей силой является увеличение спроса на нефть и открытие новых месторождений. Именно этот фактор и порождает высокий уровень конкурентной борьбы по отрасли с целью расширить занимаемую долю. В практике, контракты на разработку месторождений и добычу нефти и газа заключаются не на 1-2 года, а минимум на 10-11 лет. В интересах каждой из компаний первой выйти на контакт с заказчиком, что бы иметь больше времени на подготовку тендерной документации. Как правило, из нескольких равнозначных компаний, участвующих в тендере, предпочтение отдаётся именно той, у которой первой был налажен контакт с заказчиком и ему лично представлены все преимущества дальнейшего сотрудничества именно с ними.

Помимо завоевания доли рынка, основой успешной конкурентоспособной стратегии является создание эффективной системы контроля качества и соблюдения экологических норм. В настоящий момент большинство компаний пользуются услугами ООО «Управление Качество по Международным Стандартам». Данная организация зарекомендовала себя на рынке, как надёжный партнёр, тщательно проводящий проверки соответствия.

Но отличительной особенностью крупных игроков рынка является наличие собственного отдела качества в организационной структуре компании. Это даёт преимущество и в получении специфических допусков, и в экономии времени на получение дубликата сертификата, необходимого при плановых проверках деятельности компании. Так же, данное условие является еще одним барьером для входа в отрасль конкурентов. Для создания собственного отдела необходим крупным штат и накопленный опыт, а обслуживание в вышеназванной организации могут позволить себе только те компании, которые имеют стабильную высокую прибыль.

На основе вышеизложенного можно утверждать, что появление в отрасли новых игроков, с одной стороны, не ожидается по причине высоких барьеров входа на рынок и крупных первоначальных капиталовложений. Но с другой стороны, перспективы роста рынка за счет разработки «молодых» месторождений и высокого уровня прибыли по отрасли достаточны для стимулирования входа новых компаний.

2.3.SWOT–анализ ООО «РН-Юганскнефтегаз» и построение дерева решений

Анализ внутренней среды организации, сопоставление характеристик ООО «РН-Юганскнефтегаз» с характеристиками основных конкурентов, а также рассмотрение внешних условий, предоставляющих определенные возможности и несущих отрицательные факторы, позволили провести SWOT-анализ компании.

Таблица 4

SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Собственная сырьевая база, высокий коэффициент замещения запасов. Высокий уровень технической оснащенности нефтеперерабатывающего комплекса. Beртикальная интеграция производственных процессов.	Слабая экспансия в профильные активы за рубежом. Высокая долговая нагрузка. Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры АК «Транснефть». Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешпамов.
Динамическое развитие сети мелкооптовых и розничных продаж. Использование передовых методов и технологий разведки и добычи нефти. Высокая чистая прибыль по итогам 2015 г.	Высокие затраты на энергоресурсы. Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения до промышленного применения.
Возможности	Угрозы
Увеличение добычи нефти. Разработка и развитие собственных и контролируемых каналов сбыта продукции. Сокращение энергозатрат за счет реализации функциональной стратегии в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии. Строительство полигонов биологического обезвреживания нефтешпамов на объектах	Отраслевые риски: Снижение мировых цен на нефть и нефтепродукты. Рост издержек в связи с резким повышением тарифов монопольных поставщиков транспортных услуг. Рост конкуренции и, как следствие, ограничение будущего доступа к наиболее перспективным месторождениям углеводородных запасов. Страновые и региональные риски: Кризисная ситуация в стране; существенный недостаток ликвидности из-за вывода иностранного капитала. Неблагоприятная инвестиционная политика. Финансовые риски: Снижение стоимости активов компании под влиянием инфляции. Неблагоприятные изменения валютного курса. Высокие процентные ставки по кредитам. Риски изменения законодательства в различных областях: Изменение валютного регулирования; увеличение расходов Компании на операции по экономически необоснованным конвертациям валюты. Ужесточение позиции налоговых органов. Ужесточение таможенных режимов. Увеличение таможенных платежей. Ужесточение антимонопольного законодательства и правоприменительной практики в этой области в отношении нефтяных компаний. Производственные риски: Ужесточение нормативов по загрязнению окружающей среды, необходимость ликвидации возможных производственных аварий. Выход из строя производственного оборудования. Несвоевременный ввод в эксплуатацию производственных объектов.

Формирование вектора развития компании в виде приоритетной цели, ее критериев и ограничений, несмотря на всю комплексность, недостаточно для построения четкой программы действия по достижению желаемых показателей. Логическим продолжением, позволяющим связать воедино процесс устранения проблемной ситуации и непосредственно ключевое направление всей деятельности предприятия, является построение дерева решений. Данный метод позволяет не только систематично подойти к вопросу анализа и выбора стратегии, но и дает возможность увидеть полную совокупность возможных альтернатив поведения компании.

Дерево решений, разработанное на основе ранее проведенных исследований, представлено в Приложении 2. Для окончательного выбора между всеми отображенными вариантами развития событий в организации необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты на его реализацию. Сравнение вариантов по количественному и качественному критерию можно осуществить с помощью различных методов экономического и системного анализа.

Выводы по главе 2

В ходе анализа деятельности ООО «РН-Юганскнефтегаз» были выявлены и исследованы условия внутренней и внешней среды компании. Результаты показали, что ключевой проблемой предприятия является высокая долговая нагрузка, соответственно приоритетной целью является ее снижение.

Применение в дальнейшем методики SWOT-анализа позволило рассмотреть сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы и разработать стратегические альтернативы.

Глава 3. Построение модели управленческого решения ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Сопоставление сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, а также их взаимосвязей с ключевыми целями и проблемами, выявленными в аналитической части, позволило составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы.

Таблица 5

Стратегические альтернативы

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Стратегия максимально возможного наращивания производства и агрессивного расширения собственной сети	Стратегия укрепления достигнутых позиций и стабильного развития за счет модернизации инвестиционного взаимодействия
Угрозы	Стратегия сокращения издержек компании как факторов, тормозящих процесс развития	Стратегия концентрации мощностей предприятия на повышении эффективности системы управления рисками

Таким образом, расширенная матрица структурировала всю имеющуюся информацию о деятельности ООО «РН-Юганскнефтегаз» предоставив в виде стратегий 4 альтернативные ветви дальнейшего развития ситуации:

1) Стратегия SO с точки зрения социально-экономической эффективности является наиболее привлекательной, так как ее главный принцип в максимизации масштабности производства и, как следствие, получении прибыли. Однако данный вектор развития практически полностью исключает возможность влияния негативных факторов, что делает данную модель сложной для практической реализации.

2) Стратегия WO параллельно с направленностью на развитие рассматривает и возможность проявления слабостей организации. Тем самым во главе угла стоит не столько скорость модернизации, сколько ее качество и стабильность.

3) Стратегия ST концентрируется на вероятности наступления критических ситуаций, способных превратить сильные стороны в слабые. Таким образом, здесь в приоритете задача изменения текущей ситуации в положительную сторону путем уменьшения влияния ограничений производства.

4) Стратегия WT не имеет в качестве цели движение вперед. Ключевым моментом здесь является тактика принятия риска и эффективного управления им для избегания стагнации предприятия или при худших условиях его разорения.

Что касается конкретных способов реализации данных стратегий, то они были разработаны с учетом ранее сформированного дерева решений (Приложение 2) и представлены в таблице 6.

Таблица 6

Описание альтернативных решений

Стратегия SO	Расширение географии производства	Увеличение доходов компании через участие в международных проектах, освоение новых месторождений	Наибольшая доля ожидаемой доходности в структуре SWOT-матрицы в совокупности с большими ресурсными затратами
Стратегия WO	Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	Снижение долговой нагрузки через повышение инвестиционной привлекательности, улучшение качества контактов с инвесторами	Короткий временной отрезок между разработкой проекта и получением результата от его внедрения; сравнительно небольшие финансовые затраты; наличие компетентных кадров, способных реализовать проект.
Стратегия ST	Снижение издержек компании	Уменьшение расходной части бюджета компании через сокращение затрат на траспортировку, энергозатрат.	Уровень результативности проекта ниже среднего, оптимальная скорость получения результата
Стратегия WT	Оптимизация системы управления рисками	Создание программ по повышению качества службы управления рисками	Небольшие показатели результативности, но и сравнительно низкий уровень расходности мероприятий

Для качественного сравнения вариантов альтернативных решений с учетом ключевых критериев и издержек был использован метод анализа иерархий.

Для представления проблемы в виде иерархии (Приложение 3) были использованы данные по критериям и издержкам (Приложение 4, 5).

Далее построены матрицы парных сравнений критериев и издержек с учетом отношения согласованности (10% < OC < 20%).

Таблица 7

Матрица парных сравнений издержек^[27]

издержки
	финансовые затраты	потери рабочего времени	трудовые ресурсы	компоненты вектора приоритетов	нормализованный вектор
финансовые затраты	1	4	б	2,88	0,67			3,2
потери рабочего времени	0,25	1	5	1,08	0,25		ИС	0,1
трудовые ресурсы	0,17	0,2	1	0,32	0,08		ОС	0,1
			итого	4,28

Таблица 8

Матрица парных сравнений критериев^[28]

выгоды
	доходность	скорость получения результата	наличие компетентных кадров	компоненты вектора критериев	нормализованный вектор
доходность	1	5	7	3,27	0,73			3,1

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5	6	7	8	9
скорость получения результата	0,20	1	3	0,84	0,19		ИС	0,0
наличие компетентных кадров	0,14	0,33	1	0,36	0,08		ОС	0,1
			итого	4,48

Аналогичным образом строятся матрицы парных сравнений альтернатив.

Таблица 9

Матрица глобальных приоритетов по критериям^[29]

выгоды		доходность	скорость получения результата	наличие компетентных кадров	глобальный приоритет
		0,73	0,19	0,08
	Расширение географии производства	0,52	0,21	0,24	0,44
	Снижение издержек компании	0,18	0,25	0,09	0,19
	Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	0,22	0,46	0,56	0,29
	Оптимизация системы управления рисками	0,07	0,08	0,11	0,08

Таблица 10

Матрица глобальных приоритетов по издержкам^[30]

Издержки		финансовые затраты	потери рабочего времени	трудовые ресурсы	глобальный приоритет альтернативы
		0,67	0,25	0,08
	Расширение географии производства	0,33	0,5	0,52	0,52
	Снижение издержек	0,25	0,26	0,31	0,26
	Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	0,15	0,16	0,07	0,15
	Оптимизация системы управления рисками	0,07	0,03	0,11	0,03

Таблица 11

Анализ стоимость - эффективность^[31]

Расширение географии производства	0,84
Снижение издержек компании	0,72
Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	2,00
Оптимизация системы управления рисками	0,99

Таблица 12

Маржинальный анализ альтернатив^[32]

	Оптимизация системы управления рисками	Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	Снижение издержек компании	Расширение географии производства
выгоды	0,08	0,29	0,19	0,44
Издержки	0,08	0,15	0,26	0,32
Отношение приращения выгод к приращению затрат	0,992074	3,09233	0,611233	0,315247

Таким образом, исследование альтернативных управленческих решений с помощью метода анализа иерархии показал, что более приоритетным и в плане общей эффективности (отношение доходы-затраты), и в плане отношения приращения выгод к приращениям затрат является проект стратегии WO, а именно модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием. Именно эту задачу целесообразно реализовывать.

Выводы по главе 3

С помощью метода анализа иерархии было выяснено, что более приоритетным и в плане общей эффективности (отношение доходы-затраты), и в плане отношения приращения выгод к приращениям затрат является проект стратегии WO, а именно модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием. В сравнении с другими вариантами УР данный проект характеризуется коротким временным отрезком между разработкой и непосредственным получением результата от его внедрения, сравнительно небольшими финансовыми затратами, наличием компетентных кадров, способных реализовать проект.

Заключение

Модель управленческого решения – это мысленно представленная или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект управления, способна замещать его так, чтобы позволять его изучение. Среди моделей управленческих решений выделяют:

• нормативные, которые применяются в условиях достаточной определенности и необходимого объема информации;
• дескриптивные, позволяющие описать процесс принятия решений в сложных ситуациях с высоким уровнем неопределенности;
• политические, используемые для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о цели и методах ее достижения;
• модели инкрементального процесса принятия решений, используемые для принятия незапрограммированных решений;
• модель «мусорного ящика», в которой управленческое решение принимается не поэтапно и последовательно.

Построение модели представляет собой установление определенных отношений - аналогий между явлениями (процессами) на основе превращения более простого по структуре и содержанию явления (процесса) в модель более сложного.

В ходе анализа деятельности ООО «РН-Юганскнефтегаз» были выявлены и исследованы показатели финансовой деятельности, условия внутренней и внешней среды компании. Результаты показали, что ключевой проблемой предприятия является высокая долговая нагрузка, соответственно приоритетной целью является ее снижение.

Применение в дальнейшем методики SWOT-анализа позволило рассмотреть сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы и разработать 4 возможные стратегические альтернативы.

С помощью метода анализа иерархии было выяснено, что более приоритетным и в плане общей эффективности (отношение доходы-затраты), и в плане отношения приращения выгод к приращениям затрат является проект стратегии WO, а именно модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием. В сравнении с другими вариантами УР данный проект характеризуется коротким временным отрезком между разработкой и непосредственным получением результата от его внедрения, сравнительно небольшими финансовыми затратами, наличием компетентных кадров, способных реализовать проект.

Список литературы

1. Будашевский В. Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческого решения // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102.
2. Герасимов К. Б., Антонов С. А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задач управления // Вопросы экономики и права. 2012. № 49. С. 165-168.
3. Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2010.
4. Ковтунович М.Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1.
5. Кузнецова Н. И. История менеджмента. – Владивосток, 2010.
6. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2012. – С. 98.
7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – М.: Инфра-М, 2010.
8. Остроухова Н.Г. Сравнительный анализ процедуры принятия управленческих решений в рамках американской и японской моделей управления. Российский подход к принятию решений. - Самара: Самарский государственный университет. – 2010. - № 3.
9. Пирогова Е.В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2010.
10. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011.
11. Самотина С. А., Потапова Е. В. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. 2011. № 1. С. 3-4.
12. Управленческие решения. / Под ред. Ю.П. Аникина. - М.: Омега-Л, 2010.
13. Щербина В. В. Представление о работе с управленческими решениями и о содержании управленческой деятельности // Личность. Культура. Общество. 2014. Т. XVI. № 3-4 (83-84). С. 134-144.

Приложение 1

Система магистральных нефтепроводов ОАО «АК «ТРАНСНЕФТЬ»

Приложение 2

Дерево решений

Приложение 3

Иерархия проблем

Приложение 4

Критерии решения проблем

Приложение 5

Ограничения решения проблем

1. Герасимов К. Б., Антонов С. А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задач управления // Вопросы экономики и права. 2012. № 49. С. 165-168. ↑

2. Будашевский В. Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческого решения // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

3. Щербина В. В. Представление о работе с управленческими решениями и о содержании управленческой деятельности // Личность. Культура. Общество. 2014. Т. XVI. № 3-4 (83-84). С. 134-144. ↑

4. Будашевский В. Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческого решения // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

5. Пирогова Е.В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – С. 80. ↑

6. Управленческие решения. / Под ред. Ю.П. Аникина. - М.: Омега-Л, 2010. - С. 32. ↑

7. Герасимов К. Б., Антонов С. А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задач управления // Вопросы экономики и права. 2012. № 49. С. 165-168. ↑

8. Самотина С. А., Потапова Е. В. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. 2011. № 1. С. 3-4. ↑

9. Остроухова Н.Г. Сравнительный анализ процедуры принятия управленческих решений в рамках американской и японской моделей управления. Российский подход к принятию решений. - Самара: Самарский государственный университет. – 2010. - № 3. ↑

10. Кузнецова Н. И. История менеджмента. – Владивосток, 2010. - С. 197-198. ↑

11. Управленческие решения. / Под ред. Ю.П. Аникина. - М.: Омега-Л, 2010. - С. 38. ↑

12. Герасимов К. Б., Антонов С. А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задач управления // Вопросы экономики и права. 2012. № 49. С. 165-168. ↑

13. Пирогова Е.В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – С. 80. ↑

14. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 102. ↑

15. Пирогова Е.В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – С. 80. ↑

16. Герасимов К. Б., Антонов С. А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задач управления // Вопросы экономики и права. 2012. № 49. С. 165-168. ↑

17. Пирогова Е.В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – С. 81. ↑

18. Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2010. – С. 112. ↑

19. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2012. – С. 98. ↑

20. Будашевский В. Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческого решения // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

21. Ковтунович М.Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1. ↑

22. Пирогова Е.В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – С. 81. ↑

23. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011. – С. 109. ↑

24. Будашевский В. Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческого решения // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

25. Пирогова Е.В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – С. 81. ↑

26. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011. – С. 110. ↑

27. Составлено автором ↑

28. Составлено автором ↑

29. Составлено автором ↑

30. Составлено автором ↑

31. Составлено автором ↑

32. Составлено автором ↑