Стандарты управления проектами. Практические аспекты управления проектами в ООО «Градо»

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Сегодня многие компании активно внедряют современные методы управления проектами. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия.

В проектно-управляемой компании одним из главных факторов успеха бизнеса является эффективная организация управления стоимостью проектов. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления. Перед реализацией наукоемкого проекта всегда стоит один из самых главных вопросов: «Сколько стоит проект?». В действительности узнать это невозможно пока проект не будет полностью закончен. Но проектный менеджер обязан знать ответ на этот вопрос, и рассуждение, что стоимость проекта не может быть известна заранее, т.к. мы не можем точно предвидеть будущее, неприемлема.

Исходя из вышесказанного, актуальность вопроса разработки и изучения определения стоимости наукоемких проектов до начала их реализации очевидна.

Анализ последних исследований и публикаций Исследования посвященные управлению стоимостью проектов достаточно освещены как отечественными, так и зарубежными авторами. Наибольший интерес представляют работы отечественных ученых М.Л. Разу, В.Н. Буркова, Г.Б. Клейнера, Б.З. Мильнера, Д.А. Новикова, В. Е. Хруцкого. Исследования большинства специалистов рассматривают вопросы определения стоимости проектов в классических условиях без учета турбулентного развития окружающего мира. Один из аспектов, характеризующих современный национальный сектор экономики - «выживание» наукоемких предприятий. Изучение методов определения стоимости проектов этих предприятий заслуживает особого внимания.

Цель исследования –изучение стандартов управления проектами предприятия.

Задачи исследования работы:

• раскрыть сущность управления проектом;
• определить методы оценки стоимости проекта компании;
• изучить особенности управления проектами в ООО «Градо».

Объект исследования - ООО «Градо».

Предмет исследования - управление деятельностью предприятия.

Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, логического обобщения, описательный, расчетный, графический.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами компании

1.1. Понятие и сущность управления проектом

Развитие систем знаний и технологий управления проектами является важным условием формирования данного направления человеческой деятельности и его активного применения в практике. Существующие модели и методологии управления проектами, как правило, слабо формализованы и не позволяют строить эффективные структуры хранения, переработки и трансфера знаний о проектах и процессах управления. Стратегия развития систем управления на основе проектного подхода в проектно-ориентированных организациях с использованием накопленного опыта и знаний, требует решения ряда проблем, связанных с переносом опыта предыдущих проектов, включающих знания о типовых элементах проектов их связях, методах оценки текущих состояний проектов и принятия решений. Низкий уровень переноса и использования знаний между проектами в проектно-ориентированных организациях, является одной из проблем слабого развития и не эффективного применения современных моделей и методов управления проектами [33, с. 12].

Управление проектами - область знаний из планирования организации и управления ресурсами с целью успешного достижения целей и завершения заданий проекту. Иногда отождествляется с управлением программами, но программа - это фактически больший высокий уровень: группа связанных и взаимозависимых проектов.

Главным заданием проектного управления является достижение всех целей и выполнение заданий проекту, одновременно выполняя обязательство относительно заранее определенных ограничений проекта. Типичными ограничениями являются пределы и содержание проекта, время, бюджет. Второстепенным заданием, но более амбициозным, есть оптимизация, распределение и интеграция заданий, необходимых для достижения заранее определенных целей.

Как наука, управление проектами возникло из нескольких прикладных наук, таких как строительство, инженерия и оборонная деятельность. Основателем проектного управления считают Генри Ганта, которого называют отцом техник планирования и контроля. Он известен благодаря использованию диаграммы Ганта как инструменту управления проектами. Также основателем проектного управления считают Анри Файоль, благодаря созданию им 5 функций управления, которые формируют принципы знаний управления проектами и программами. Гант и Файоль были сторонниками теорий из научного управления Фредерика Уинслоу Тейлора. Его работа - это предшественник современных инструментов управления проектами, включая декомпозицию работ и распределения ресурсов [16, с. 24].

Объектом проектного управления принято считать особенным образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с использованием конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под «работой» имеется в виду элементарная неделимая часть данного комплекса действий.

Проект - это ограничен временными рамками процесс, который имеет определенное начало и конец, обычно ограниченный датой, но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов, который осуществляется для реализации уникальных целей и заданий, обычно, чтобы привести к выгодным изменениям или созданию добавленной стоимости. Временная природа проектов контрастирует с бизнесом (процессами), которые являются повторяемой, постоянной или частично постоянной деятельностью из производства продуктов или услуг. На практике, управление вышеупомянутыми двумя системами часто отличается и таким образом требует развития отдельных технических навыков и использования распределенного управления ими.

Как любое начинание, проект выполняется и завершается в соответствии с определенными ограничениями. Традиционно такими ограничениями считаются «содержание и пределы» ( Scope), «время» (Time) и «стоимость» (Cost). Такие ограничения получили название «Треугольник управления проектами», где каждая сторона является определенным ограничением. Одна сторона треугольника не может быть изменена, чтобы не повлиять на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений отделяет «качество» (Quality) или «производительность» внедрения проекта от «содержания и пределов» и превращает качество в четвертое ограничение.

Ограничение по времени - это время, за которое необходимо завершить проект. Стоимость - это размер бюджета, который выделен на реализацию проекта. Ограничение по содержанию и пределами - это задания, которые должны быть завершены для достижения конечного результата проекта. Отмечены три ограничения достаточно часто взаимоувязаны: увеличение пределов и объемов заданий, обычно приводит к увеличению времени и стоимости, ограниченное время может означать увеличения стоимости или уменьшения содержанию и пределов проекта.

Этап больше всего бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем способствовало созданию систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем была простота использования.

Международная ассоциация проектного управления (International Project Management Association - ІPMA) была основана в Европе в 1967 г., как объединение нескольких национальных ассоциаций проектного управления. IPMA и сегодня хранит федеральную структуру и сейчас состоит из членов-ассоциаций на каждом континенте за исключением Антарктиды. IPMA предлагает программу сертификации, которая состоит из четырех уровней, которая базируется на основных компетенциях IPMA (IPMA Competence Baseline - ICB). Компетенции ICB включают технические компетенции, контекстуальные компетенции и поведенческие компетенции.

В 1969 г. в Соединенных Штатах был созданный Институт проектного управления (Project management institute - PMI). PMI опубликовал Справочник из управления проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide), который описывает практики управления проектами, которые являются одинаковыми для «большинства проектов в большинстве случаев». PMI также предлагает разнообразную сертификацию.

Участники проекта реализуют разные интересы в процессе осуществления проекта, формируют собственные требования в соответствии с целями и мотивацией и влияют на проект, исходя из своих интересов, компетенции и степени привлечения к проекту [23, с. 46].

Синонимом словосочетания «участники проекта» являются «заинтересованные стороны» (stakeholders) ( этот срок был одобрен ISO и принят в базисе компетенций IPMA (ICB). Все заинтересованные стороны могут осуществлять влияние на проект прямо и опосредствовано. Такие источники влияния, как интересы заинтересованных сторон, организационная зрелость в управлении проектом, установленный порядок управления проектом, стандарты, проблемы, тенденции и полномочия могут влиять на зарождение и развитие проекта.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типу, виду, масштабу и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. Для определения состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции необходимо определить: предметную отрасль ( цели, задания, работы и основные результаты, то есть что нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки [24, с. 16].

Субъектами управления в проектном менеджменте являются активные участники проекта. Участники проекта - это организации или лица, которые участвуют в проекте как исполнители заказов инвестора (например, на основании договора подряда), они являются более важным элементом его структуры, потому что именно они обеспечивают реализацию замысла проекта.

Инициатор (сторона, которая является автором идеи проекта, его предыдущего обоснования и предложений по осуществлению. В качестве инициатора может выступать практически каждый из участников проекта, но в окончательном итоге деловая инициатива по осуществлению проекта должна выходить от заказчика проекта.

Заказчик (главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатами проекта, определяет основные требования и масштаб проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлеченных инвесторов, заключает контракты с главными исполнителями проекта, несет ответственность за настоящими контрактами, руководит процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.

Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в деловые отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и совладельцами всего имущества, которое привлекается за счет их инвестиций, пока им не будут возвращены все средства, полученные по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.

Руководитель проекта (юридическое (физическое) лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия относительно осуществления проекта ( планирования, контроля и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно выдвигается задание всеобъемлющего руководства и координации работ продолжи всего жизненного цикла проекта к достижению определенных в нем целей и результатов при сдержки установленных сроков, бюджета и качества [25, с. 74].

Команда проекта (специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создана на период осуществления проекта. Задание команды (выполнения функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Однако во всех случаях состав команды должен обеспечивать высокий профессиональный уровень всех положенных на него обязанностей.

Контрактер (генеральный контрактер) (сторона или участник проекта, который вступает к отношениям с заказчиком и берет на себя труд за выполнение работ по контракту (это может быть весь проект или его часть). К функциям генконтрактора принадлежат заключения контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров из субконтракторами, обеспечение координации их работ и принятия выполненного объема, оплата труда соисполнителей. В качестве Контрактера может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор (вступает в договорные отношения с контрактером или субконтрактором высшего уровня. Несет ответственность за выполнение работ или услуг в соответствии с условиями контракта.

Проектировщик (юридическое лицо, которое производит по контракту проектно-изыскательские работы в пределах проекта. Вступает в договорные отношения из генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик (юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с условиями контракта. Добирает субподрядчиков и заключает соглашения с ними на выполнение отдельных работ и услуг. В строительных проектах роль генподрядчика обычно исполняют строительные или проектно-строительные фирмы или организации.

Поставщики, субконтракторы, которые осуществляют разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и др.).

Лицензоры, организации, которые выделяют лицензии на право обладания земельным участком, проведения торгов, выполнения отдельных видов работ и услуг и т. др.

Органы власти, сторона, которая удовлетворяет свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигает и поддерживает экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта [19, с.91].

Другие участники проекта. На осуществление проекта влияют и другие стороны из окружения проекта, которые, по существу, также могут принадлежать к участникам проекта. Это - конкуренты основных участников проекта; общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы задевает реализация проекта; спонсоры проекта; разные консалтингу, инжиниринговые, юридические организации, привлеченные к процессу осуществления проекта, и др.

Современная наука и практика управления наработала ряд подходов, которые применяются в системах управления проектами и программами. Такими подходами являются - системный, проектный, процессный и сценарный подходы. Каждый из них занимает свое место в общей модели и методологии управления проектами. Рассмотрим один из возможных взглядов на интегрированную модель и методологию управления проектами.

Начнем с системного подхода. Этот подход позволяет рассмотреть проект как множество взаимосвязанных элементов - систему, живущую в динамически меняющемся окружении. Окружение меняется, как под воздействием проекта, так и независимо от него. На данном уровне абстракции важными являются вопросы рождения проекта и его взаимодействия с окружающей средой. Модель процесса рождения проектов или программ приведена на рис. 1.

Рисунок 1 - Схема процесса рождения проектов [7, с. 21]

Данная схема выделяет три источника рождения проектов или программ - проблема, вызов и миссия предприятия (компании). Достаточно часто источники переплетаются, образуя сложную картину истоков в рождении проектов или программ и соответственно усложняя их «генетический код», который формируется в процессе рождения. Под термином генетических код проекта будем понимать его системную модель, которая включает начальное представление о «видении» продукта проекта, интегрированный процесс развития проекта в определенной предметной области, построенный для всего жизненного цикла (пути) проекта, инструменты взаимодействия проекта с внешней средой. В ходе реализации проекта, генетический код может модифицироваться под влиянием изменений и развития системы знаний о продукте проекта, процессах управления и взаимодействия с окружением. Подобный подход сегодня закладывается в разработку новой версии системы знаний ICB, международной ассоциации управления проектами IPMA, а модель «подсолнечника» трансформируется в модель «яйца» как источника развития проекта. Рождение проектов в компаниях базируется на философии взаимодействия жизненных циклов. Многоуровневая модель развивающейся компании, с указанием мест рождения проектов приведена на рис. 2.

Рисунок 2 - Многоуровневая модель предприятия и узлы рождения проектов [21, с. 129]

Исходя из приведенной схемы, в процессе развития компании, выделяется два направления - система постоянных улучшений и система реинжениринга, которые и связаны философией жизненных циклов продукта, процесса, системы управления или бизнеса вцелом. Рассмотрим основные подходы, используемые в современных методологиях управления проектами и их логическую взаимосвязь. Системный подход характеризуется максимально полным, систематизированным взглядом на проект или программу. Инструменты и методы целеполагания и целедостижения в системном подходе не развиты. Проектный подход характеризуется четкой ориентацией на достижение цели - создание «продукта проекта». Инструменты управления проектами и программами построены с учетом уникальности проекта или программы и обеспечения достижения цели в заданной системе критериев. Если в качестве модели взаимодействия данных подходов выбрать «иерархию», то проектный подход является вложенным по отношению к системному, а методологию взаимодействия подходов можно представить в виде «матрешки».

Процессный подход связан, с необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов, привести их к повторяющимся процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. В модели матрешки процессный подход является вложенным в проектный, а регламентирующий документ, описывающий связи между подходами является «Операционное руководство по управлению проектами».

Сценарный подход связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами. Сценарии обеспечивают быстрый перенос лучшей практики в разнообразные процессы управления проектами. Сценарный подход таким образов является внутренним по отношению к процессному и завершает формирование модели «матрешки» подходов к управлению проектами (рис.3).

Рисунок 3 - Модель «матрешка» взаимодействия подходов в методологии управления проектами и программами [37, с. 220]

Модель позволяет строить разнообразные формальные и неформальные методологии управления проектами и развивать их. При этом следует учитывать как влияние знаний и регламентов предметной области, в рамках которой осуществляется проект, так и влияние принятой в организации культуры административного менеджмента. В этом случае основная нагрузка про интеграции возлагается на системный подход и инструменты организации взаимодействия трех составляющих - предметной административной и проектной.

Выделены традиционные девять областей знаний по управлению проектом - управление интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникацией, рисками и закупками в проекте. При разработке системы есть две главные цели - создать краткое пособие по управлению проектом и описание системы знаний для сертификации. При этом система оценки знаний и сертификации не включена как составная часть РМВоК. Архитектура системы знаний РМВоК приведена на рис. 4.

Рисунок 4 - Архитектура PMBok [37, с. 221]

Дальнейшее развитие РМВоК в сфере технологической зрелости компаний представлено в модели ОРМ3 - модели развития технологической зрелости предприятий. Структура модели приведена на рис. 5.

Рисунок 5 - Модель ОРМ3 [38, с. 203]

Модель OPM3 PMI представляет методологию развития управления проектами основанную на идее переноса лучшей мировой практики в управление проектами конкретной организации и включает области знаний, оценки и улучшений. Область знаний формирует представления о лучшей мировой практике, отдельных составляющих систем управления проектами, ожидаемых результатах и ключевых индикаторах прогресса проектов. Область оценки позволяет определить текущую зрелость организации на основе модели континуума уровней ОРМ3 и самооценки для определения сильных и слабых сторон организации в области управления проектами. Область улучшений позволяет использовать лучшую мировую практику для настройки отдельных составляющих систем управления проектами.

Модель развития процессов управления проектами на основе лучшей практики ОРМ3 приведена на рис. 6.

Рисунок 6 - Модель развития процессов управления проектами [38, с. 204]

Система знаний ICB применяется для формализации знаний в области управления проектами при подготовке и сертификации профессиональных проектных менеджеров по 4-х уровневой системе Международной ассоциации управления проектами IPMA. Характерной особенностью этой системы знаний является ее открытость, которая позволяет национальными ассоциациям вносить специфические элементы знаний, имеющих национальную специфику.

1.2.Стандарты управления проектами

Различия в определениях и трактовках ключевых понятий играют существенную роль и при стандартизации в области управления проектами. При выборе подхода к управлению проектами в конкретной сфере деятельности необходимо учитывать, что в настоящее есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов. Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в организациях.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Базовый стандарт PMI по управлению проектами — Руководство PMBOK во втором от 1996 г. и в третьем издании от 2004 г. был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. Наиболее важные области управления проектами отраженные в данном стандарте управление рисками, управление расписанием, управление конфигурацией, управление командой и т.д.

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 г. в Цюрихе ЕС, как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 г. было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

The Office of Government Commerce (OGC) — Офис государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан для того, что помогать правительству в получении большей отдачи от государственных расходов через достижение следующих целей.

OGC разрабатывает и совершенствует стандарты для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. В Великобритании.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

- фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;

- определенная организационная структура для команды управления проектом;

- продукто-ориентированный подход к планированию проекта;

- акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии.

OGC разработаны еще несколько стандартов для управления проектами.

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ)

Project Management Association of Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 г. в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF)12и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях..

Ключевая идея - это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, проходит через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности. Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance).

Для международных и национальных стандартов по PM в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы. Для тех же областей управлению проектами, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов.

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты по управлению проектами.

Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов являются Британские стандарты по управлению проектами. Первые национальные стандарты по управлению проектами появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (в нашей стране известны как методы сетевого планирования и управления). Первые три стандарта, введенные в 1981 году, были посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области PM определяется следующими компонентами: знания; опыт; умения и навыки; этика; профессиональный образ мышления; профессиональный образ действий, включая использование методов и средств управления проектами.

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту, для различных компонентов устанавливаются в разном виде.

Определение профессиональной компетентности происходит посредством сертификационных испытаний и в разных странах проводится по-разному. Скажем, международная сертификация IPMA предусматривает 4 уровня компетентности и проводится асессорами, уполномоченными IPMA. Процедура испытаний длится от одного до трех дней, в зависимости от уровня притязаний кандидата, и предусматривает его обязательное личное участие. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших стандарт IPMA в качестве базового.

В Австралии AIPM предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. PMI (США) предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания не требуют личного присутствия кандидата и осуществляются посредством дистанционной сдачи экзаменов через Internet в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов; основной критерий отбора - наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.

Ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Главное же их различие заключается в концептуальном подходе к проекту. При преобладании процессного подхода наиболее адекватная модель PMI, при главенстве системного подхода - модель AIPM, если же в основу положен «менеджерский» подход, целесообразно использование модели IPMA, APM, GPM и др.

Требования к знаниям определяются так называемыми «Сводами знаний» (Body of Knowledge). Они образуют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и специалистов по PM.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время ассоциации более чем в 20 странах имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PMBoK) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде национальных систем требований к профессиональной компетентности или национальных стандартов по отдельным вопросам PM.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA. На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Ряд не входящих в IPMA стран (в том числе США, Австралия и Япония) имеет собственные Своды знаний и системы сертификации.

Правила и нормы работы специалистов по проектному менеджменту согласно требованиям IPMA отражены в документе под названием International Competence Baseline (ICB) – международных требованиях к компетенции специалистов в области управления проектами.

Каждая национальная ассоциация отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов (NCB - National Competence Baseline), которые затем ратифицируются IPMA.

Национальные ассоциации несут ответственность за сертификационные программы в своих странах. IPMA осуществляет ратификацию этих программ, на основе анализа их соответствия установленным правилам, стандартам и рекомендациям.

International Competence Baseline содержит 42 элемента, определяющие знания и опыт в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных элементов), а так же 8 аспектов, касающихся личных качеств кандидата и 10 аспектов, определяющих общее впечатление о сертифицируемом. IPMA требует, чтобы в NCB были включены все 28 основных элементов и, по крайней мере, 6 дополнительных элементов, выбранных на усмотрение национальной ассоциации.

Кроме того, в NCB также должны быть представлены разделы, отражающие аспекты, касающиеся личных качеств и определяющие общее впечатление о кандидате. В то же время, примерно 8 дополнительных элементов знаний и навыков (примерно 20% от 42 элементов) могут быть устранены или заменены на новые элементы, учитывающие национальные особенности и достижения в области управления проектами.

Каждая национальная ассоциация разрабатывает и утверждает собственную детальную документацию для сертификационной программы и, прежде всего, Национальные Требования к Компетентности (NCB - National Competence Baseline). Эта документация ратифицируется IPMA для проведения сертификации. При этом национальным ассоциациям предоставляется определенная свобода для учета особенностей национальной культуры и достижений в области компетентности по управлению проектами. С другой стороны, унификация, проводимая IPMA, учитывает требования компаний и организаций, работающих на мировом рынке.

Национальные Требования Компетентности представляют собой основной нормативный документ Национальной программы сертификации в России. Национальные Требования Компетентности разработаны в соответствии с требованиями IPMA, на основе ICB, и учитывают национальные особенности культуры, экономики и достижений в области проектного менеджмента в России.

В основу НТК заложена системная модель управления проектами, которая опирается на три основных блока: субъекты управления, объекты управления и процессы управления. Каждый блок имеет иерархическую структуру, которая в свою очередь соотносится с разделами НТК.

Глава 2. Практические аспекты управления проектами в ООО «Градо»

2.Обшая характеристика организации

К характеристике предприятия относят организационно - правовую форму и структуру управления предприятием. Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью «Градо».

Основной вид деятельности:

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Производство керамических плит и плиток;
2. Производство изделий из бетона для использования в строительство;
3. Оптовая торговля прочими строительными материалами;
4. Розничная торговля строительными материалам, не включенными в другие группировки;
5. Производство каменных работ;
6. Производство бетонных работ;
7. Облицовка плитами и плитками участков, прилегающих к зданиям и сооружениям (дорожек и внутренних двориков и т.п.);
8. Проектная деятельность ;
9. А также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условием предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществления определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную. Общество в течении срока действия такого разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

2.2.Оценка динамики реализации проектов

В середине 2014 года компания приняла решение диверсифицировать свою деятельность и начала разрабатывать портфель проектов, который реализуется в настоящее время. Усилия предприятия были сконцентрированы на исследовании возможностей имеющихся активов ООО МЗФ «Градо».

Результаты исследований, проведенных совместно с научными сотрудниками МГУ , позволили сделать вывод о возможности использования сырьевой базы в строительной сфере при производстве строительного кирпича. Далее были проведены необходимые прединвестиционные мероприятия (анализ рынка, переговоры с потенциальными потребителями, оценка технической реализуемости проекта, оценка экономической эффективности капиталовложений) и принято решение об организации производства.

Следующий проект, входящий в портфель - производство заполнителя алюмосиликатного. Этот продукт используется при футеровке электролизеров в металлургической отрасли.

Третий проект - добыча и реализация тугоплавкой глины строительным компаниям.

Таким образом, на сегодняшний день функционируют три основных направления деятельности: производство и реализация кирпича, производство и реализация заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров, добыча и реализация тугоплавкой глины.

Производство строительного кирпича размещено в г. Уяр. Производственная мощность составляет 10-12 млн. усл. кирпичей в год (около 5-6% доли рынка г. Красноярска). Технологическое оборудования позволяет производить высококачественный полнотелый и пустотелый кирпич, рядовой и облицовочный, в различной цветовой гамме.

Производство заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров также расположено на производственной площадке в г. Уяр. Производственная мощность составляет 30 тыс. тонн в год. Сезонность отсутствует (материал используется для ремонта электролизеров, который осуществляется круглогодично в рамках ПНР).

Добыча тугоплавкой глины осуществляется на Восточном фланге Южного участка Кампановского месторождения. Сезонность соответствует сезонности строительного рынка.

В настоящее время у руководства компании возникло понимание в необходимости изменения портфеля проектов. Результаты метода освоенного объема, проведенного в феврале 2016 года, в рамках мониторинга и контроля за портфелем, были следующими: индекс выполнения бюджета (CPI) составил 0,73, а индекс выполнения расписания (SPI) - 0,58. То есть наблюдается перерасход бюджета и отставание от графика.

Также Совет учредителей выработал новые стратегические цели для организации Поэтому отправной точкой в настоящем исследовании является пункт 18, итоги которого возвращают на пункт 1.

Итак, стратегические цели ООО «Градо» в настоящий момент сформулированы следующим образом:

1. Увеличение прибыли;
2. Улучшение имиджа организации;
3. Внедрение новых технологий.

Для оценки достижения первой стратегической цели будет использован показатель NPV, для второй - индекс улучшения имиджа, для третьей - индекс, определяющий уровень новизны технологии.

Согласно пункту 4 разработанной модели необходимо провести анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ позволит получить целостную картину возможностей предприятия. После проведения анализа внутренней среды были выявлены следующие ключевые факторы успеха компании:

• Постоянный штат квалифицированных специалистов.
• Наличие уникальной сырьевой базы.
• Возможность инноваций в производственном процессе.
• Разработка новых товаров.

Следующий этап - анализ внешней среды.

На основе проведенного PEST-анализа было выявлено, что наибольшее влияние на ООО МЗФ «Градо». в настоящее время оказывают экономические факторы, а именно платежеспособный спрос, налогообложение и экономическая ситуация. Также существенное влияние на выбор стратегии оказывают технологические инновации (развитие конкурентных технологий, потенциал инноваций). Наименьшее влияние на завод оказывают социокультурные факторы.

В условиях кризиса задача формирования эффективного портфеля проектов является еще более актуальной. Необходимо, чтобы все проекты имели свой спрос и вложения оправдали себя.

Имеющийся потенциал ООО МЗФ «Градо».способен решить проблемы, возникающие на уровне страны. К таковым относится импортозамещение, которое является одной из ключевых задач регионов и России в целом.

Этим обусловлен выбор отраслей, в которых компания стремится осуществлять свою деятельность. Перечислим их:

а) атомная отрасль;

б) нефтегазовая отрасль;

в) строительная отрасль;

г) сельскохозяйственная отрасль;

д) металлургическая отрасль.

Выбранные согласно пункту 6 разработанной модели управления портфелем проектов отрасли способны обеспечить постоянный спрос на продукцию даже в условиях кризиса, так как они являются приоритетными в российской экономике и продукция указанных отраслей нуждается в импортозамещении. Соответственно, осуществление деятельности в данных отраслях принесет компании прибыль и повысит имидж на российском, а возможно и международном уровне.

Таким образом, на основе проведенных анализов, разработан ряд перспективных направлений развития рынка алюмосиликатных материалов на уровне Российской Федерации. Рассмотрим инициированные проекты подробнее (пункт 7 разработанной модели).

а) Атомная отрасль. Производство смеси барьерной механо-активированной композиционной (СБМК).

ООО МЗФ «Градо» не так давно успешно реализовала подобный проект. Разработанная передовая технология производства смеси барьерной механо-активированной композиционной (СБМК) позволила утилизировать первый из 30 остановленных в нашей стране уран-графитовых ядерных реакторов.

ОАО «ОДЦ УГР» (г. Северск) и специалистами института ИФХЭ РАН (г. Москва) разработана, защищена и промышленно реализована не имеющая мировых аналогов программа вывода из эксплуатации уран-графитовых ядерных реакторов. Программа предполагает захоронение остановленных реакторов на месте их эксплуатации, что в десятки раз экономичнее и безопаснее, чем консервация реакторов в специальных хранилищах и их хранение под наблюдением в течение 100 лет.

В связи с наступившим кризисов в 2014 году работы прекратились, что и поспособствовало дальнейшему диверсифицированию деятельности компании.

В 2018 году должны начаться работы по засыпке реакторов в г. Озерск, г. Железногорск, продолжены работы в г. Северск. Работы на указанных объектах включены в проект подпрограммы ФЦП «Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2016-2020 гг.».

б) Нефтегазовая отрасль. Производство пропантов.

На стадии разработки и опытно-промышленных испытаний находится проект по производству высококачественных пропантов - материалов, применяемых в одной из ведущих в российской экономике отрасли - нефтегазовой.

Пропант является одним из основных материалов, применяемых при гидроразрыве пластов (ГРП). Технология гидроразрыва пласта является эффективным методом повышения нефтеотдачи и средством для вовлечения в разработку дополнительных резервов углеводородного сырья на освоенных и вновь открываемых месторождениях углеводородов. Эффективность данной технологии подтверждается его распространенным применением как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

В России 25% добычи нефти осуществляется с применением ГРП с тенденцией к возрастанию применения многостадийного ГРП.

В настоящее время в компании Роснефть делается более 2 тысяч операций по ГРП в год, абсолютное большинство новых скважин вводится в действие с гидравлическим разрывом пласта.

В результате проведенных работ было установлено, что совмещение дегидратированной глины (глиежа) и каолина, месторождения которых разрабатывает ООО «Градо», позволяет получить высококачественные керамические пропанты.

в) Строительная отрасль. Производство кирпичанакарбонатном связующем.

Новизна данного проекта обеспечена применением уникальной сырьевой базы компании, а также внедрением в процесс производства карбонатной технологии изготовления кирпича. Указанная технология основана на безотходном технологическом процессе восстановления известковой связки до известкового камня, который предопределяет эффективность технологии как в экономическом, так и в экологическом аспекте.

В настоящее время около 67% всего объема производимых строительных материалов приходится на кирпич. Востребованность указанного материала на рынке строительных материалов объясняется его несомненными преимуществами, в числе которых: морозостойкость, низкая теплопроводность, экологичность. Таким образом, за счет высоких потребительских свойств, а также низкой себестоимости кирпич, производимый ООО МЗФ «Градо». , составит высокую конкуренцию товарам на существующем рынке строительных материалов.

г) Строительная отрасль. Производство брусчатки и тротуарной плитки.

На стадии опытно-промышленных испытаний находится проект ООО МЗФ «Градо» по производству брусчатки, тротуарной плитки.

Производство предполагается организовать на том же оборудовании, что и действующее производство кирпича по технологии полусухого прессования.

Основными конкурентными преимуществами производимой продукции будут являться следующие:

1. высокие качественные характеристики;
2. регулируемая прочность изделий;
3. возможность производства различной геометрической формы;
4. возможность выпуска изделия различной цветовой гаммы;
5. экологичность изделия.

д) Сельскохозяйственная отрасль. Производство органоминеральных удобрений (ОМУ).

На финальной стадии разработки находится проект по производству уникального органоминерального удобрения на основе вермикулита, торфа, отходов сельскохозяйственного производства и части минеральных корректирующих добавок. Указанный проект разработан совместно с ФГУП «СибНИИГиМС» (г. Красноярск).

Необходимо отметить, что проблема стабилизации почвенного плодородия земель находится в числе первоочередных в отрасли сельского хозяйства в Красноярском крае и Российской Федерации в целом.

Решением указанной проблемы является применение комплексных удобрений, произведенных на основе ресурсов нашего региона, которые позволяют значительно снизить дозы традиционных органических и минеральных удобрений и обеспечить их большую эффективность.

Все необходимые испытания проводились в течение 5 лет в различных вариациях составов. Полученные высокие результаты подтверждаются отчетами ФГУП «СибНИИГиМС» и ФГУП «Сибирский научно-исследовательский институт гидротехники и мелиорации» (г. Красноярск).

е) Строительная отрасль. Производство шлакопортландцемента.

На стадии разработки находится проект высокоэффективного

производства цемента, основанный на инновационной переработке техногенного и минерального сырья. Промышленное внедрение данной технологии позволяет решить проблему мирового уровня - утилизацию золошлаковых отходов.

Качественные особенности продукции: производимый белый

портландцемент, за счет восстановления железа при окислительно-восстановительной плавке, имеет белый цвет, и лучшие характеристики.

ж) Металлургическая отрасль. Производство огнеупорных материалов.

На стадии опытно-промышленных испытаний находится проект ООО «Градо» по производству алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС), применяемого для футеровки электролизеров.

СБС, производимый на основе глиежа, представляет собой современный материал, который по своим качественным характеристикам и эффективности превосходит шамотный кирпич, применяемый для футеровки электролизеров. Это обеспечивает высокую конкурентоспособность СБС на рынке огнеупорных материалов.

Далее в следующем разделе настоящего диссертационного исследования будет произведена оценка эффективности проектов и формирование портфеля для ООО «Градо».

2.3.Ознакомление с основными принципами разработки и реализации проектов

Эффективность проекта измеряется в соответствии с теми критериями, которые указывают на достижение тех или иных стратегических целей.

Существует огромное количество разнообразных критериев эффективности проекта.

Для оценки исполнения первой стратегической цели ООО МЗФ «Градо»- увеличение прибыли - следует использовать интегральные показатели эффективности проекта, такие как NPV, PI, IRR, срок окупаемости.

Вторая стратегическая цель звучит как улучшение имиджа компании.

Имидж - это комплексное, целостное видение конкретного объекта, эмоциональное восприятие внешними аудиториями. Его сложно измерить количественно, поэтому для оценки будем использовать индекс улучшения имиджа, который определим экспертным методом.

Эксперты оценивают каждую определенную составляющую имиджа:

1. Имидж товара (услуги) - это представление об отличительных, исключительных характеристиках продукта, придающих ему особую уникальность.
2. Имидж потребителей товара - представление о характере потребителей, их общественном статусе. Дает представление о степени серьезности деятельности компании.
3. Социальный имидж организации - представление о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

Оценка происходит по 4-ех балльной шкале, где:

1. - проект отрицательно влияет на имидж;
2. - проект не влияет на имидж;
3. - проект в незначительной степени положительно влияет на имидж;
4. - благоприятное влияние на имидж.

Далее по каждому проекту определяется среднее значение. Чем выше средняя оценка, тем большее положительное влияние оказывает проект на имидж организации.

Последняя стратегическая цель, стоящая перед ООО МЗФ «Градо» - внедрение новых технологий. Критерий - индекс, определяющий уровень новизны технологии - также будет определен экспертным путем.

Оценка будет производиться по 4-ех балльной шкале, где:

1. - давно известная технология;
2. - новая для ООО «Градо»;
3. - новая для отрасли в стране;
4. - новая для отрасли в мире.

Перед тем, как оценить каждый из критериев, приведенных выше, следует рассмотреть согласно пункту 8 разработанной модели управления проекты на взаимозависимость.

Проект производства брусчатки и тротуарной плитки может быть реализован на том же оборудовании, что и действующий проект производства кирпича. Целесообразно совместить эти два проекта в один.

Для производства огнеупорных материалов также необходима большая часть оборудования, задействованная при производстве заполнителя алюмосиликатного, то есть та часть, которая отвечает за подготовку сырья. Поэтому реализация указанных проектов в одном портфеле снизит капитальные затраты.

Далее оценим каждый из проектов по первой группе критериев.

Присвоим код каждому проекту:

а) Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) - 001.

б) Производство пропантов - 002.

в) Производство кирпича по карбонатной технологии - 003.

г) Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования - 004.

д) Производство органоминеральных удобрений - 005.

е) Производство шлакопортландцемента - 006.

ж) Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП) - 007.

С помощью формулы Фишера определим ставку дисконтирования. Для этого необходимо сложить безрисковую минимальную норму рентабельности (RE) и величину поправки на риск (IR): R=RE+IR=3%+9%=12%.

Горизонт расчета для каждого проекта составит 5 лет.

Интегральные показатели эффективности проекта представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Интегральные показатели эффективности проектов

Наименование	Ед. изм.	Проекты
показателя		001	002	003	004	005	006	007
NPV	млн. руб.	325	-42	-70	13	62	309	12
IRR	%	43,4	10,7	9,6	38,3	17,1	25,2	38,2
DPBP	лет	2,8	7,2	6,6	3,5	3,99	4,12	2,8
PI		8,6	0,9	0,7	1,5	1,3	2,4	1,6
Инвестиции	мл н. руб.	200	1 000	800	18	290	1 200	13

Таким образом, видно, что не все проекты имеют высокую эффективность. Наибольшую прибыль принесут проекты с кодами 001, 006 и 005. Отрицательное значение показателя NPV у проектов с кодами 002 и 003.

Оценим проекты по следующему критерию.

Представим средние баллы экспертов в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты оценок экспертов индекса улучшения имиджа

Наименование показателя	Проекты
	001	002	003	004	005	006	007
Имидж товара/ услуги	4	4	3	3	4	2	2
Имидж потребителя товара	4	4	2	2	2	2	2
Социальный имидж организации	4	4	2	3	4	4	2
Среднее значение	4	4	2,3	2,7	3,3	3,3	2

Анализируя таблицу 3, можно сделать вывод о том, что проекты с кодами 001, 002 значительно повысят имидж организации. Проекты с кодами 007, 003 и 004 никак не повлияют на сформированный имидж.

Третий критерий - индекс, определяющий уровень новизны технологии определен экспертным путем в таблице 3.

Таблица 3 - Результаты экспертных оценок индекса, определяющего уровень новизны технологии

Наименование показателя	Проекты
	001	002	003	004	005	006	007
Среднее значение	4	3	2	1	4	3	1

На основании таблицы 3 делаем вывод о том, что достижение цели «Внедрение новых технологий» возможно при реализации проектов с кодами 001 и 005 - на мировом уровне, проектов с кодами 002 и 006 - на российском уровне.

Таким образом, проект с кодом 003 дальнейшему рассмотрению не подлежит. Остальные проекты показывают эффективность по одному из критериев, либо по всем сразу, и подлежат дальнейшему рассмотрению.

Следующий этап в рамках разработанной модели управления портфелем проектов подразумевает формирование различных комбинаций проектов для последующего создания портфеля и их оценка.

Комбинация считается эффективной и подлежит дальнейшему рассмотрению, если она соответствует утвержденным критериям, которые отображены в таблице 4.

Таблица 4 - Критерии эффективности комбинации

Критерий эффективности	Значение показателя
1 NPV	>400 млн. руб.
2 Индекс имиджа	4
3 Индекс, показывающий уровень новизны технологии	4

Все возможные комбинации проектов представим в таблице 5.

Таблица 5 - Возможные комбинации проектов

Код	Проекты	Значение показателей
		1		2		3
		Значени е	Достигает ли цель	Значени е	Достигает ли цель	Значени е	Достигает ли цель
1	001	325	-	4	+	4	+
2	002	-42	-	4	+	3	-
3	004	13	-	2,7	-	1	-
4	005	62	-	3,3	-	4	+
5	006	309	-	3,3	-	3	-
6	007	12	-	2	-	1	-
7	001+002	283	-	4; 4	+	4; 3	+
8	001+004	338	-	4; 2,7	+	4; 1	+
9	001+005	387	-	4; 3,3	+	4; 4	+
10	001+006	634	+	4; 3,3	+	4; 3	+
11	001+007	337	-	4; 2	+	4; 1	+
12	002+004	-29	-	4; 2,7	+	3; 1	-
13	002+005	20	-	4; 3,3	+	3; 4	+
14	002+006	267	-	4; 3,3	+	3; 3	-
15	002+007	-30	-	4; 2	+	3; 1	-
16	004+005	75	-	2,7; 3,3	-	1; 4	+
17	004+006	322	-	2,7; 3,3	-	1; 3	-
18	004+007	25	-	2,7; 2	-	1; 1	-
19	005+006	371	-	3,3; 3,3	-	4; 3	+
20	005+007	74	-	3,3; 2	-	4; 1	+
21	006+007	321	-	3,3; 2	-	3; 1	-
22	001+002+004	296	-	4; 4; 2,7	+	4; 3; 1	+
23	001+002+005	345	-	4; 4; 3,3	+	4; 3; 4	+
24	001+002+006	592	+	4; 4; 3,3	+	4; 3; 3	+
25	001+002+007	295	-	4; 4; 2	+	4; 3; 1	+
26	001+004+005	400	+	4; 2,7; 3,3	+	4; 1; 4	+
27	001+004+006	647	+	4; 2,7; 3,3	+	4; 1; 3	+

Далее, согласно разработанной модели управления портфелем проектов, следует определить необходимые ресурсы, прежде всего финансовые, для реализации всей комбинации. Заказчик определил ограничения портфеля проектов по стоимости, которая должна составлять не более 600 млн. рублей. Комбинации рассматриваются только те, которые способны удовлетворить все стратегические цели .

Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Ресурсы, необходимые для реализации комбинации проектов

Код комбинации	Необходимые инвестиции, млн. руб.
10	1 400
24	2 400
26	508
27	1 418
29	1 690
31	1 413
43	2 418
45	1 708
46	521
47	1 703
52	2 708
54	1 721
56	2 721

Исходя из анализа таблицы 6 можно сделать вывод о том, что ООО «Градо» сможет реализовать исходя из финансовых возможностей организации комбинации №26 и №46.

Рассмотрим эти две комбинации на риски, согласно дальнейшему этапу разработанной модели.

Комбинация №26: Производство смеси барьерной механо-активированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений.

Основные риски данной комбинации проектов:

а) финансовые риски (необходимость осуществления значительных первоначальных капитальных вложений для организации производства, длительный срок окупаемости финансовых вложений, сезонность потребления части продукции);

б) маркетинговые риски (неточный расчет емкости рынка, задержка в выходе на рынок, отсутствие сбыта). Маркетинговые риски могут привести к отсутствию необходимых доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Недополучение доходов по одному проекту в портфеле может отразиться на другом;

в) технологические риски (недостатки технологии и неправильный выбор оборудования, отсутствие опыта работы с импортным оборудованием, срыв поставок сырья, стройматериалов);

г) политические риски (изменения в налоговой системе, изменения законодательства, геополитические риски);

д) юридические риски (неотлаженное законодательство, нечеткое оформление документов, подтверждающих авторское право, право собственности, аренды и так далее);

е) социальные риски (снижение уровня доходов населения; высокий уровень безработицы; изменение потребительских предпочтений);

ж) экологические риски (экологические и санитарно- эпидемологических ограничения, которые должны соблюдать производители; неустойчивость законодательства в части требований к окружающей среде; производственные сбои и аварии; изменение отношения к проекту властей).

Для вышеперечисленных видов риска была определена степень риска, вероятность, а также меры по предотвращению рисков.

Комбинация №46: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП).

Данная комбинация имеет аналогичные предыдущей риски, соответственно и меры реагирования будут те же. Единственное, финансовые и маркетинговые риски будут снижены в связи с тем, что продукция последнего проекта (код 007) не имеет сезонности и обладает постоянным спросом специализированных компаний. Соответственно, реализация данного проекта в составе портфеля обеспечит постоянный приток денежных средств и может в определенные периоды компенсировать затраты другого проекта.

В заключении определим ценность каждой вложенной единицы денежных средств. Для комбинации №26 показатель PI составит 3,8, а для комбинации №46 - 4,2.

Таким образом, сформирован портфель проектов: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений (ОМУ) + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП). NPV портфеля составит 412 млн. рублей. Имидж ООО «Градо» повысится за счет реализации проектов производства СБМК и ОМУ. Также будут внедрены две новейшие технологии, не имеющих мировых аналогов.

Заключение

В условиях рыночной экономики функционирование и развитие промышленных предприятий во многом обусловлены эффективной работой их инновационного механизма, а также эффективностью реализуемых им нововведений. Анализ хозяйственной практики свидетельствует о том, что значение инновационной деятельности для промышленных предприятий в современных условиях постоянно возрастает.

Мировой финансово-экономический кризис и новые внешнеполитические реалии, обострили проблему обеспечения экономической устойчивости и повышения конкурентоспособности промышленных предприятий. Инновации постепенно становятся закономерной реакцией компаний, повышающих свой уровень конкурентоспособности в ответ на изменения внешней конкурентной среды. Во-первых, изменения в уровне технологий, политике, образовании ведут к появлению новых потребностей. Во-вторых, трансформации внешней среды предопределяют рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребности.

Исследуя ситуацию инвестирования в человеческий капитал в РФ можно предположить, что преобладающее большинство работодателей (в частности малых предприятий) работает на рынке сравнительно небольшой период времени и поэтому старается экономить на персонале. Работодатели неохотно направляют инвестиции в человеческий капитал, потому что работники, которые получили подготовку по профессиям широкого профиля, могут легко перейти к другому работодателю и, таким образом, работодатель потеряет свои деньги. Вместе с тем работодатель путем найма может взять на работу квалифицированных специалистов, не направляя инвестиции в человеческий капитал. Зачастую также негативную роль играет отсутствие у работодателя необходимых средств для профессионального обучения работников.

Список литературы:

1. Конституция Российской Федерации: офиц. текст. М.: Маркетинг, 2001. – 39 с.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2000. N 32. Ст. 3340.
3. Федеральный закон "Об оценочной деятельности в Российской Федерации" от 28.07.1998г №135 – ФЗ (ред. от 03.12.2011, изм. от 01.01.2013).
4. Федеральный закон от 23.08.1996 N 127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике».
5. Аньшин В.М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина. – М.: Дело, 2009. – 462 с.
6. Аньшина А.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2007. – 528 с.
7. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. И.В. Афонина. - М.: Гардарики, 2010. - 224 с.
8. Бушуев С.Д. Динамическое лидерство в управлении проектами // Ассоциация управления проектами. - М.: Дело, 2012. - 312 с.
9. Григорьев Д.В. Инновационный менеджмент: ресурсы и эффективность: Учебник для вузов / Под ред. Д.В.Григорьева. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 380 с.
10. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. / В. Ф. Гринев. - М. : ЮНИТИ, 2011. - 152 с.
11. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учебное пособие / С.В.Валдайцев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 720 с.
12. Есипов В.Е. Оценка бизнеса: Учебник // В.Е. Есипов, Г.А. Маховикова, В.В. Терехова. – СПб.: Питер, 2011. – 415 с.
13. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 327 с.
14. Краснокутская Н. В. Инновационный менеджмент: навч. пособие / Н. В. Краснокутская. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 504 с.
15. Кононенко И.В. Управление развитием предприятия: Методическое пособие. - Харьков: ЦРМБ «Харьковские технологии», 2012. - 89 с.
16. Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Г. Кругликова. – М.: Наука, 2011. – 516 с.
17. Ланин А.Б. Управление научно-техническим прогрессом на предприятии: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Б. Ланина. – М: ИНФРА-М, 2009. – 182 с.
18. Молчановой, О.П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Молчановой. – М.: Вита-Пресс, 2010. – 272 с.
19. Рудзицкий Б.М. Управление НТП: эффективность, структура, информация: Учебное пособие для вузов / Под ред. Б.М. Рудзицкого. – М.: Наука, 2012. – 206 с.
20. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2012. - 384 с.
21. Сячева Г.И. Оценка стоимости предприятия // Е.Б. Колбачев, В.А. Сычев, Г.И. Сячева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 283 с.
22. Тарасюк Г.М. Управление проектами. - М.: Наука, 2012. - 344 с.
23. Томас Л.Уэст. Пособие по оценке бизнеса // Л.Уэст Томас, Д.Джонс Джеффри – М.: Квинто-консалтинг, 2011. – 190 с.
24. Тихонова А.Н. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие / Под ред. Тихонова А.Н. – М.: «Европейский центр по качеству», 2011. – 408 с.
25. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: АКАЛИС, 2012. – 254 с.
26. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент/ Р.А. Фатхутдинов. Учебник, 4-ое изд. - СПб. : Питер, 2010. - 400 с.
27. Фонотов А.Т. Россия от мобилизационного общества к инновационному: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Т. Фотонова. – М: ИНФРА-М, 2010 – 348 с.
28. Шевчук Д.А. Оценка недвижимости и управление собственностью // Д.А. Шевчук – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 155 с.
29. Шумпетер И. Теория экономического развития: Учебное пособие для вузов / Под ред. И. Шумпетера. – М.: Прогресс, 2007. – 268 с.
30. Щербаков В. А. Оценка стоимости предприятия // В.А Щербаков, Н.А. Щербакова – М.: Омега-Л, 2012. - 286 с.