Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация системы адаптации новых сотрудников (На примере ПАО Пигмент)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбора темы исследования объясняется необходимостью понимания недостатков в процессе адаптации персонала промышленного химического ПАО «Пигмент». Специфика деятельности ПАО «Пигмент», лидера в области химического производства во всей Российской Федерации, диктует необходимость привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, которые являются ключом к успеху всего предприятия. Дефицит квалифицированных специалистов в области химической промышленности грамотных препятствует развитию всего рынка. Тем не менее, кадровые порталы констатируют удовлетворенность спроса в данном сегменте. Так, по данным анализа спроса и предложения на рынке труда химической промышленности, портала «Работа RU», на одну вакансию приходится примерно девять резюме. Тем не менее, при достаточном количестве работников низкого и среднего уровня, довольно мало оказывается высококвалифицированных профессионалов, на которых и должна держаться вся деятельность. Поэтому меры по совершенствованию системы адаптации, предложенные в данном проекте, имеют практическую значимость для ПАО «Пигмент».

Целью исследования работы является анализ теоретических аспектов и оценки эффективности действующей в организации системы адаптации сотрудников, разработка направлений ее совершенствования.

В связи с поставленной целью в качестве основных были определенны следующие задачи:

1) Рассмотреть сущность процесса адаптации персонала;

2)Изучить построение процесса адаптации персонала;

3) Проанализировать систему управления процессом адаптации персонала;

4) Дать организационно – правовую характеристику ПАО «Пигмент»;

5) Охарактеризовать существующую систему по адаптации персонала ПАО «Пигмент»;

6) Выявить проблемы, возникающие в процессе адаптации персонала на химическом предприятии;

7) Разработать рекомендации по совершенствованию процесса адаптации персонала в ПАО «Пигмент»;

8) Проанализировать эффективность предложенных рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации.

Объектом исследования является химическое предприятие ПАО «Пигмент».

Предметом исследования является система адаптации сотрудников на ПАО «Пигмент».

Методологическая основа исследования. Анализ научной и методической литературе по теме исследования, сопоставление мнений различных авторов, обобщение материала, анализ документов, анализ существующей на предприятии системы адаптации персонала, опросы (тестирование, анкетирование).

Структура работы. Работа состоит из введение, трех глав разделенных на параграфы, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретический анализ сущности управления адаптацией персонала в организации в современных условиях

1.1.Понятие, сущность и цели адаптации персонала

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника учреждение уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому учреждение заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе [14.c.90].

«Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы [5].

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

По мере того, как день ото дня происходит глобализация экономики, быстро прогрессируют технологии, непрерывно меняется рынок, происходят слияния и реорганизации предприятий и распространяется сетевая информация, химические предприятия, сталкивающиеся с внешней средой, претерпевают радикальные изменения. Только посредством непрерывных изменений предприятия могут приспособиться к внешней среде, занять неуязвимую позицию на рынке в условиях острой конкуренции. Питер Сенге (1990) предложил промышленным предприятия организациям добиться формирования процесса непрерывных изменений, внедрить систему замены старого на нового[54.c.65].

Несмотря на то, что некоторые компании уже пытались осуществить организационные преобразования для преодоления трудностей, разработали относительно хороший план реформ, тем не менее, в процессе реализации из-за различных препятствий и непродуманных моментов столкнулись с трудностями. Невозможно предсказать понимание и принятие кардинальных изменений сотрудниками, их адаптивные способности и степень участия в коренных изменениях, и, в результате, многие хорошие организационные реформаторские меры не получают полноценной практической реализации, результаты таких перемен не достигают ожидаемых целей. Исследования американского "Business Week" (1999) показали, что 75% корпоративных слияний и поглощений оборачиваются полным провалом. Как повысить правильное понимание сотрудников организационных изменений, чтобы кардинальные перемены на предприятии были более эффективными, как повысить степень одобрения и адаптационную способность сотрудников к радикальным изменениям для достижения намеченных целей - этому нельзя не уделить внимание. [55.c.9].

Основой любой современной организации являются люди, потому что именно люди позволяют эффективно использовать любые виды ресурсов, которые имеются в распоряжении организации, и характеризуют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Установление внутреннего взаимодействия организации и человека создает основу эффективной деятельности любого предприятия. Процесс адаптации является важным звеном в системе управления персоналом организации, то есть это приспособление ценностей сотрудника к требованиям, которые предъявляет к нему организация в соответствии с ее стратегическими целями.

Процесс найма на работу представляет собой длительный и дорогостоящий процесс, уже к первому рабочему дню нового сотрудника организация затрачивает на него определенные средства. Поэтому в интересах компании сделать так, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. С точки зрения организации, отсутствие управления процессом адаптации может привести к непониманию работником своего места в производственном и управленческом процессе, что ведет к неэффективным коммуникациям, непониманию целей и задач и, как следствие, возможному увольнению работника из организации[7.c.31].

Статистические данные многих организаций говорят, что наибольший процент принятых на работу сотрудников уходит из организации именно в течение первых трех месяцев. Основными причинами увольнения являются несовпадение ожиданий с реальностью и сложность вхождения в новую организацию. Соответственно, важнейшая задача руководителя и специалистов по кадрам заключается в помощи новому сотруднику успешно влиться в новую компанию.

Для многих понятие «адаптация персонала» воспринимается как приспособление сотрудников к среде организации. И действительно, согласно [17] адаптация – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а адаптация работника -это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Это далеко не единственное определение термина «адаптация персонала», встречающееся в современной литературе.

Специалисты по управлению персоналом Т.Ю. Базаров и Б. Л. Еремин делают акцент на обязательном изменении поведения индивида и считают, что адаптация персонала -это процесс активного приспособления человека к новой среде [6.c.76].

В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. По мнению М.Ю. Кондратьева, адаптация – это процесс приспособления индивида к социальной среде организации, эффективность которого определяется соотношением его профессиональных качеств с уровнем потребности организации в них [25.c.52].

Веснин В.Р. считает, что адаптация – это реакция субъекта на изменение усилий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности, приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде [9.c.76].

В рамках адаптации, по мнению автора, осуществляется детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими целями коллектива и организации в целом. Автор утверждает, что этой реакцией можно целенаправленно управлять.

Кибанов А. Я. дает следующее определение адаптации персонала. Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [21. C. 65].

И.О. Грошев детализирует понятие «адаптация персонала», рассматривая его как процесс вхождения индивида в рабочую среду. Адаптация к рабочему месту -«это комплексный процесс профессиональной и социальной ориентации работника по отношению к должности (рабочему месту), профессии, коллективу, организации [15. c. 12]».

В понимании исследователя, адаптация - это предоставление информации (начиная с расписания работы столовой и заканчивая тем, в каких электронных папках содержатся сведения), и конкретизация целей, которые ставятся перед новым сотрудником, и обсуждения вопросов, связанных с его ожиданиями от работы.

Современный российский исследователь Д. А. Аширов, автор учебника «Организационное поведение», под адаптацией понимает «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [5.c.7]». Автор акцентирует внимание на том, что адаптация - это социальный процесс знакомства индивида с новой трудовой ситуацией, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно- адаптирующими системами. Несмотря на множество используемых терминов, определений адаптации персонала общее для всего этого все же имеется.

Предлагается принять следующее определение: «адаптация персонала – это многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, требующий как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге».

В.Г. Подмарков выделил признаки качества адаптации и предложил отнести к показателям высокой адаптации небольшой срок, который необходим для эффективного включения в производство, высокие показатели выполнения должностных обязанностей, удовлетворенность работой и ее условиями, организацией и т.д. По его мнению, низкие показатели адаптации проявляются в том, что работник неадекватно и медленно включается в производство и дает низкие трудовые показатели, также можно отметить высокую текучесть кадров, миграцию и т.д. [34.c. 65].

Так как пока новый сотрудник плохо знает свое рабочее место, его работа менее эффективна и требует дополнительных затрат, поэтому основная цель системы адаптации – это снижение стартовых издержек организации, происходящих за счет факторов, которые указаны ниже: - снижение чувства неопределенности и тревожности у новых работников; - сокращение текучести кадров; - экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации; - уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей; - развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Рассматривая адаптацию, как составной элемент общего процесса трудовой адаптации, определяемый особенностями производственно- экономической системы и социальных отношений в организации, можно выделить несколько ее видов.

По уровню принято различать первичную (для молодых специалистов при первоначальном вхождении в трудовую деятельность и не имеющих трудового опыта), связанную, как правило, с большими трудностями, и вторичную, связанную с переходом работника на новое рабочее место (для опытных работников), обычно протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

По отношениям субъект-объект различают активную, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. По воздействию на работника адаптация бывает прогрессивная, воздействующая на работника благоприятно, и регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной) [5].

Еремин Б.Л. и Базаров Т.Ю. выделяют еще адаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности. Трудовая адаптация обладает сложной структурой и представляет собой совокупность профессиональной, психофизиологической, социально- психологической, организационно-административной, экономической и гигиенической адаптаций.

Для организации потребность в адаптации связана со снижением как прямых, так и косвенных издержек, которые связаны с наймом нового сотрудника. К таким затратам относятся не только затраты на поиск и устройство нового сотрудника, но и затраты на его обучение, на временное замещение уволившегося и затраты на исправление ошибок новичка. Данные расходы могут составлять более 50% годовой оплаты труда сотрудника.

Рассматривая смысл адаптации с точки зрения работодателя можно выделить такие аспекты как:

желание получить лояльного, управляемого сотрудника;
быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе.

В случае сотрудника адаптация является процессом оказывающим влияние на:

снижение степени озабоченности и неопределенности у новичков;
заинтересованность и удовлетворенности работой;
выстраивание схем взаимодействия с будущими коллегами.
Получение знаний о специфике работы.

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [3].

Именно адаптация является средством решения такой проблемы, как образование у нового работника требуемого уровня производительности и качества в минимальные сроки. Прежде чем новый работник сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое то время на новом месте или в новой для него организации.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [8. C.50]

Определяющей целью трудовой адаптации является привести в соответствие личные навыки, умения, намерения и ценности работника с целями, ценностями и традициями организации.

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

- уменьшение стартовых издержек, как человека, так и организации, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, ему не хватает знаний специфики организации в результате чего, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат. Кроме того имеет место большое количество ошибок, допускаемое новичком в первые недели работы, что значительно сказывается на качестве и производительности труда;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [31.c. 54].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [20. c.74].

Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

В отечественных организациях наблюдается не проработанность механизма управления процессом адаптации, который предусматривает решение трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

- организации технологии процесса адаптации;

- организации информационного обеспечения процесса адаптации. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто [11.c.98].

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса является организация:

- семинаров, курсов по различным вопросам адаптации проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников;

- использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Таким образом, в условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Таким образом, в случае правильно выстроенной системы адаптации организация получает значительные выгоды:

выявление недостатков в системе подбора персонала;
возможность планирования карьерного роста нового сотрудника;
создание механизма оценки профессиональных компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
повышение лояльности сотрудника к работодателю;
развитие управленческий компетенций линейных руководителей и наставников.

1.2 Построение процесса адаптации персонала

Адаптация персонала осуществляется при помощи следующих методов:

1. Испытательный срок является основным периодом адаптации нового сотрудника организации. Испытательный срок устанавливается только для вновь принятых сотрудников и не может устанавливать при переводе работающего сотрудника на другую должность. Условие о периоде испытательного срока прописывается в трудовом договоре и приказе о приеме на работу сотрудника. Важными моментами является то, что испытательный срок не может длиться более 3-х месяцев, а более низкая оплата труда в период испытательного срока признается несоответствующей законодательству.

2. В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Программа введения в должность может быть индивидуальной и групповой.

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, брошюр и т.п. Можно подготовить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, социальной политике и пр.

Руководитель представляет нового работника трудовому коллективу, знакомит с подразделением, излагает требования, оповещает о трудностях и распространенных ошибках, которые могут встретиться в работе; подробно рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться или попросить совета.

В течение первой недели руководителю ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогает устранять возникшие проблемы. Это позволит составить представление о недостатках и достоинствах работника, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Адаптация молодых специалистов.

- прохождение производственной практики в подразделениях предприятия;

- прием на работу молодого специалиста в отдел персонала;

- социальная адаптация молодого специалиста;

- профессиональная адаптация на рабочем месте;

- анализ профессиональной адаптации и включение в резерв.

Наставничество является процессом, в котором специалист ответственен за должностное продвижение и развитие работника вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Наставничество касается таких вопросов как введение в должность и вхождение работника в коллектив и организацию в целом.

Основные задачи наставника:

- помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;

- оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.

Характерные черты наставника включают в себя:

- сильную мотивацию при оказании помощи другим в их развитии;

- значительный и признанный опыт в навыках;

- способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

- личные навыки в построении взаимоотношений.

3.Консультирование

Консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшение беспокойства в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:

- принять неэмоциональную и независимую точку зрения –деликатная постановка вопросов, отсутствие критики;

- навыки, которые приводят пониманию, например слушание, анализ ситуации и т.д.;

- навыки, которые помогают обдумывать способы достижения желаемых результатов, например, умение подсказывать, умение вести дискуссии, тактичность и т.д.;

- умение сообщать плохие новости.

4.Тренинг – это набор средств, с помощью которых мысли, знания, процедуры преобразуются в практические действия. Тренинг имеет дополнительные значения:

- планомерный подход, он предусматривает отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;

- процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

- ежедневное обучение и руководство, которое преследует цель повысить эффективность исполнительской деятельности.

«Справочник новичка»

«Справочник новичка» также может являться инструментом адаптации, который включает следующую информацию в зависимости от специфики компании:

- приветствие руководителя;

- подробную информацию о компании;

- данные обо всех структурных подразделениях;

- основные аспекты корпоративной кадровой политики;

- список служебных телефонов и т.д.

В успешной адаптации новых сотрудников заинтересована, прежде всего, организация. За счет эффективной программы адаптации можно существенно снизить издержки, связанные с поиском, обучением и развитием персонала. Адаптационная программа разрабатывается с учетом конкретных целей , особенностей организации, ее корпоративной культуры, категорий сотрудников и их деятельности. Существует два основных варианта таких программ: в первом варианте выделяются три этапа (введение в должность, в подразделение и введение в организацию) во втором варианте два этапа (общий и специализированный).

В первом варианте программы первые два этапа имеют достаточно короткую продолжительность и ориентированы на информирование сотрудника об организации и подразделении. Третий этап предполагает не только информирование, но и активное включение сотрудника в профессиональную деятельность, и социальное окружение.[33,с.38]

Во втором варианте программы адаптации в общую программу адаптации входит общая информация об организации, специальная программа охватывает более частные вопросы. Такие как: организация работы в определенном подразделении или на конкретном рабочем месте.

Программа адаптации подразумевает еженедельную активность. В течение первого месяца новому сотруднику необходимо оказывать внимание не менее одного раза в неделю. Во втором и третьем месяце адаптации подобные мероприятия можно проводить раз в две недели. Важным моментом является то, что с истечением испытательного срока программа адаптации не заканчивается. Обычный период адаптации занимает пять-шесть месяцев.

1.3 Управление процессом адаптации персонала

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Для разработки мер, положительно влияющих на адаптацию, необходимо знание субъективных характеристик рабочего, а также факторов производственной среды и их влияние на процесс адаптации. Важно учитывать возможности предприятия и ограничения в изменении умений рабочего, а также различия между новом и прежним местами работы, особенности профессии, ведь они могут стать барьером в проведении эффективной адаптационной политики, а также поможет уменьшить финансовые затраты и позволит предприятию воспитать в работнике нужные качества и характеристики.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
специальные курсы подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Конкретные задачи такого управления [8, с. 54]: ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

облегчение вхождения в коллектив;
снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;
сокращение текучести кадров;
экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;
повышение удовлетворенности работой;
достижение в результате общей экономии затрат.

На отечественных предприятиях вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [16].

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Первичная адаптация – когда молодой работник первоначально входит в настоящую трудовую деятельность, не имеющих профессионального опыта (как правило, это выпускники учебных заведений);

Вторичная адаптация возникает, когда переход работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, её технических, экономических и социальных элементов.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 1.1.

$C:\Documents and Settings\gimp\Рабочий стол\L_Kibanov_R_5_2.gif$

Рис. 1. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Также можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

- активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная — при последующей смене работы [15].

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье есть упоминание о т.н. адаптации после увольнения.

Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации [32].

4. По направлениям:

-производственная;

- непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова.

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [24].

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [13].

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций [14].

Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно - административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Таким образом, виды адаптации персонала – это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Виды адаптации персонала таковы – психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре.

Поскольку адаптация это процесс, логично выделить следующие этапы данного процесса:

Этап 1. Первичная оценка новичка. Он включает в себя анализ подготовленности сотрудника к определенному виду профессиональной деятельности. На данном этапе целесообразно оценить образование работника, его опыт работы. Важную информацию можно получить и из характеристики с последнего места работы нового сотрудника. Все это поможет в разработке наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна представлять не только знакомство с производственными особенностями организации, но и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т.д.

Этап 2. Общая ориентация. На данном этапе сотрудник знакомится с компанией, ее историей, структурой, корпоративной культурой,

Этап 3. Вхождение в должность. После ознакомления с целями и задачами организации в целом новому сотруднику необходимо более детально познакомиться со своими должностными обязанностями и требованиями, предъявляемыми к данной должности со стороны руководства. Инструментами данного этапа являются: Положение о подразделении, Должностная инструкция, План работы нового сотрудника на первые три месяца, а так же утвержденные регламенты и правила.

Этап 4. Действенная ориентация. Сущность данного этапа заключается в принятии новичком своего нового статуса. На данном этапе важно дать новичку действовать активно и самостоятельно. В рамках этапа оказывать необходимую поддержку и проводить вместе с ним оценку эффективности его деятельности. Кроме того этот этап характеризуется включением сотрудника в межличностные отношения между коллегами, позиционированием себя, как части коллектива организации.

Этап 5. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Сотрудник, успешно преодолевший все трудности адаптации, переходит к стабильной работе. Здесь очень важно проанализировать среднюю продолжительность адаптационного периода. Статистические данные помогут создать четкое представление о том, что через какое время сотрудник начинает работать в полную силу.

Выше перечисленные этапы составляют организационную сторону адаптации персонала. Содержательная же сторона характеризует уровень изменения поведения работника в процессе адаптации.

На уровень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с фактическим состоянием элементов общественного труда и с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации или другими словами условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация является двусторонним процессом, в который вовлечены личность и та производственная среда, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Личностные:

- социально–демографические: стаж, возраст, образование, квалификация;

- психологические: уровень притязаний, восприятие самого себя;

- социологические: степень заинтересованности в собственном заработке, наличие установки на продолжение образования, знание производственных перспектив.

Производственные:

- содержание трудовой деятельности,

- условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, возможность повышения квалификации,

- участия в обсуждении принимаемых решений,

- виды и способы передвижения на работу,

- продолжительность передвижения на работу,

- заработная плата, психологический климат в коллективе [33, c.360].

Следует отметить, что при разработке и оптимизации системы адаптации следует учитывать, как возможности самого предприятия, так и сотрудника. Необходимо отметить различия на новом и прежних местах работы, особенности новой и прежней профессии, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики предприятия.

Вхождение человека в организацию – это особый, очень сложный и чрезвычайно важный процесс, в успехе которого заинтересован, как сам работник, так и организация. Целенаправленная работа по адаптации новичков является одним их важнейших направлений работы с персоналом, направленным на повышение эффективности и производительности труда.

Процесс трудовой адаптации начинается при отборе кандидатов на должность. Очень много можно выяснить при собеседовании: проанализировать ожидания, мотивы поступления на работу, связанные с данной организацией. На основании этого уже можно прогнозировать стабильность новичка, т. е. как долго он может проработать в данной организации. В тоже время ошибочные критерии отбора ведут за собой проблемы в процессе трудовой адаптации.

Следует учитывать, что выбор делает не только организация, но и претендент на должность. Поэтому необходимо обеспечить соискателя необходимой информацией об организации в целом. Объем данной информации, доводимой до человека, зависит от его ранга. Передача информации может осуществляться различными способами.

Следующий процесс адаптации происходит непосредственно в организации, и основная ответственность за его результат возлагается на руководителя подразделения, в которое входит новый сотрудник. В работе по проведению трудовой адаптации новых сотрудников существует необходимость в использовании специально разработанных программ адаптации. Она включает в себя три раздела: введение в организации, введение в подразделение, введение в должность.

В течение всего адаптационного периода необходимо осуществлять контроль процесса трудовой адаптации, который также ложится на плечи руководителя. Руководитель наблюдает за новичком, отвечает на возникающие вопросы, ликвидирует причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенность решением проблем, обсуждает с работником его взаимоотношения с трудовым коллективом, контролирует его взаимоотношения с коллективом подразделения и выполнение индивидуального плана.

В случае увольнения нового сотрудника во время адаптационного периода руководителю необходимо побеседовать с ним, собрать и проанализировать информацию для выяснения причин увольнения. Таким образом, одновременно оценивается эффективность подбора персонала, и делаются поправки в программу трудовой адаптации.

В связи с требованиями, которые предъявляет трудовая адаптация, необходимо подбирать работников увлеченных, старательных, целеустремленных, с чувством долга, мобилизованных.

Таким образом, во многих организациях целесообразно создавать специальные службы адаптации персонала.

Таким образом, изучив теоретический аспект данной дипломной работы можно сделать вывод, что если в компании не налажена программа адаптации, то окружающая среда организации может быть достаточно жестока к новичку. Сотрудник может самостоятельно не справиться с слишком узкими временными рамками и с предъявляемыми к нему требованиями. Грамотное сопровождение сглаживает процесс адаптации и помогает новичку быстрее стать частью организации. Именно поэтому необходима полноценная адаптация как цивилизованный растянутый во времени процесс позитивного взаимодействия человека и компании, в ходе которого они поворачиваются лицом друг к другу.

Глава 2. Анализ процесса адаптации персонала на химическом предприятии ПАО "Пигмент"
2.1 Организационно – правовая характеристика ПАО «Пигмент»

Публичное акционерное общество от 01.07.1992 года № 721 и зарегистрировано администрацией Октябрьского района г. Тамбова 1992года постановлением № 423. 1.2. Общество является павоприемником Тамбовского производственного Объединения Пигмент), несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до его преобразования.

Общество внесено в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером (ОГРН) 02680 122282. Товарный знак Общества: на русском языке - (КРАТА), на английском языке – KKRATA. Место нахождения Общества: Почтовый адрес общества: 392000, Российская Федерация, г. Тамбов, ул. Монтажников, д. 1

Основными видами деятельности Общества являются:

химическое производство, в том числе производство красителей и пигментов, прочих основных органических и неорганических веществ, в том числе текстильно-вспомогательных материалов, промежуточных продуктов, оптически отбеливающих препаратов, азотных соединений, синтетических смол, красок и лаков, клеев, прочих химических продуктов;
оптовая торговля химическими продуктами.

Общество вправе также осуществлять следующие виды деятельности:

химических и других взрывопожароопасных производств и объектов, связанных с обращением или хранением в них токсичных веществ, а также веществ, которые могут образовывать пылевоздушные или паро-воздушные взрывоопасные смеси;
проектно-изыскательская и проектно-конструкторская, в том числе проектирование объектов газового хозяйства, химических, нефтехимических, других взрывоопасных производств, связанных с обращением или хранением в них токсичных веществ, а также веществ, которые могут образовывать пылевоздушные или паро-воздушные взрывоопасные смеси, трубопроводов пара и горячей воды;
изготовление оборудования для взрывоопасных, токсичных и агрессивных средств химических и нефтехимических производств;
монтаж и ремонт оборудования для взрывоопасных, токсичных и агрессивных средств химических производств;

Тамбовское предприятие ПАО «Пигмент» - фирма «Крата» - самое крупное предприятие России, выпускающее органические пигменты, красители, а также продукты для их производства. На основе компенсационных соглашений с ведущими фирмами Бельгии, Франции, Италии построены производства малинового ангидрида, акриловых смол, оптических отбеливателей, оснащенные комплектным оборудованием, автоматизированными технологическими линиями и складскими помещениями. Цеха завода расположены на территории в 40га, персонал составляет более 2,5 тыс. человек. Сейчас предприятие производит более 300 наименований продуктов, имеет около 2000 постоянных покупателей в РФ и странах СНГ, десятки партнёров за рубежом. НИЦ с хорошо оснащёнными лабораториями, службой маркетинга, а также существенные инвестиции и исследования позволяют вести перспективную работу по совершенствованию ассортимента и качества продукции. Имеются также собственные научные разработки, патенты. Предприятие имеет неплохие экологические характеристики. Для повышения эффективности экспортно-импортных операций руководство предприятия приступило к созданию дилерской сети в различных странах. Не теряя связи с партнёрами в Польше, Чехии, Словакии, Болгарии, Румынии, «Крата» ищет партнёров на Западе и Востоке для создания совместных предприятий, так как располагает всем необходимым для реализации совместных проектов.

Производственная программа ПАО «Пигмент»:

дисперсные красители;
прямые красители;
кислотные красители;
активные красители;
жирорастворимые красители;
органические пигменты;
препараты пигментов;
оптические отбеливатели;
поверхностно активные вещества;
органические кислоты.

Социальное благополучие работников предприятия – предмет постоянной заботы Администрации. ПАО «Пигмент» имеет отличные загородные базы отдыха, где прекрасно отдыхают и персонал. И гости ПАО «Пигмент»

В городской и областной бюджеты в 2016 году в виде налогов акционерное общество перечислило свыше 62 миллионов рублей. Компания сотрудничает с областной администрацией в рамках реализации крупных инвестиционных проектов, является значимой единицей во внешнеэкономической деятельности региона. Объем производства ПАО «Пигмент» составляет более 55 тысяч тонн различной продукции. В ассортиментном портфеле компании порядка 350 товарных позиций для строительной, нефтеперерабатывающей, целлюлозно-бумажной, лакокрасочной, полиграфической, легкой, мебельной промышленности. Компания в 2006 году осуществила крупный инвестиционный проект при поддержке администрации области. Было запущено новое производство выпускных форм пигментов. Капитальные вложения составили 280 миллионов рублей. В ближайшей перспективе планируется освоить выпуск фталоцианиновых пигментов. До этого предприятие производило пигменты желтого и красного оттенков. Новый продукт имеет голубой цвет. Таким образом, получается так называемая триада – три базовых цвета, из которых можно получить весь спектр. То есть ассортимент компании значительно расширится. У «Пигмента» появится возможность увеличить свою долю на рынке, потеснив мировых игроков. К стратегическим направлениям деятельности тамбовского химического предприятия относится также продукция для нефтеперерабатывающей отрасли - добавки к бензинам на основе монометиланилина, которые повышают октановое число топлива и способствуют улучшению экологической обстановки на дорогах России. В инвестиционной деятельности ПАО «Пигмент» тесно взаимодействует с администрацией Тамбовской области. Один из последних проектов – организация технопарка на базе предприятия. В конце июля 2009 года дан старт реализации программы по созданию на базе открытого акционерного общества «Пигмент» инвестиционной площадки «Индустриальный парк «Тамбов» - первой инвестиционной площадки в Тамбовской области. На сегодняшний день резидентами площадки являются 12 компаний разной направленности. На территории технопарка организованы производства полиэтиленовой пленки и изделий из нее, алюминиевых труб, строительных мастик, промышленной тары и другие. Всего привлеченные на сегодняшний день компании занимают около 2 процентов всех площадей инвестиционной площадки, создано более 260 рабочих мест. Резидентам оказывается поддержка со стороны администрации Тамбовской области. Она выражается, в первую очередь, в предоставлении налоговых льгот. В частности для участников снижены ставки по налогам на прибыль и на имущество. Принято решение о предоставлении льготы по земельному налогу – его снижении с 0,45 до 0,15 процента.

ПАО «Пигмент» работает на территории Тамбовской области более 60 лет, зарекомендовав себя добросовестным налогоплательщиком, крупнейшим работодателем, надежным партнером в деле укрепления экономики региона.

2.2 Основные направления по адаптации персонала ПАО «Пигмент»

Система адаптации персонала в ПАО «Пигмент» сложный и многоуровневый процесс. Следует отметить, что большинство сотрудников имеющих высшее или средне - специальное профильное образования начинают адаптировать еще в процессе обучения. ПАО «Пигмент» тесно взаимодействует с ТГТУ, более 50% обучающихся на таких специальностях как «Химическая промышленность», имеют целевое направление с ПАО «Пигмент».

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики ПАО « Пигмент» в настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования( стимулирование и привлечение кадров имеющий ученую степень);

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора(в ПАО «Пигмент» данное направление реализуется только в отношении управленческого персонала);

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала( стимулирование к получению высшего технического образования по специальности «Химическая промышленность» путем выделения целевых направлений на обучение в ТГТУ);

- омоложение коллектива (привлечение молодых специалистов);

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- адаптация работников со стажем к новым рыночным условиям взаимодействия;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Процесс подбора кадров в ПАО «Пигмент» осуществляется в несколько этапов:

- анализ потребности в кадрах,

- определение требований к кандидатам,

- поиск, отбор, согласование и утверждение трудового договора с кандидатом.

Приему на работу предшествует отбор кадров, включающий в себя следующие этапы:

- предварительную отборочную беседу (проводит начальник отдела по развитию персонала);

- внесение сведений о претенденте в базу данных о желающих трудоустроиться в или сменить работу (производит начальник отдела по развитию персонала);

- отбор из базы данных (осуществляет начальник отдела по развитию персонала );

- беседа по найму (как правило, проводят начальник отдела по развитию персонала);

- тестирование (проводит начальник отдела по развитию персонала);

- проверка рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр;

- принятие решения о трудоустройстве конкретного кандидата (на руководящие позиции производит Директор, на позиции рабочих основного и вспомогательного производств – руководитель подразделения – начальник цеха ).

В соответствии с резолюцией директора отдел по развитию персонала выдает принимаемому на работу направление на инструктаж. После прохождения инструктажа и ознакомления с условиями труда, сотрудники отдела кадров составляют трудовой договор. Срок трудового договора зависит от таких факторов, как требований законодательства, наличия в штатном расписании вакансии и характером работ. например, по срочному трудовому договору на конкретный период может приниматься руководитель проекта. Либо специалист для оказания конкретных краткосрочных услуг.

Трудовой договор (контракт) заключается в ПАО «Пигмент» в письменной форме по установленному образцу, составляется в двух экземплярах и подписывается сторонами: один экземпляр передается работнику.

Оформление приема на работу (трудовой договор, приказ) в обязательном порядке согласовывается сначальником структурного подразделения, руководителем отдела труда и заработной платы, юрисконсультом.

В процессе социальной адаптации новые работники в ПАО «Пигмент» получают информацию о работе, о требованиях, предъявляемых к ее выполнению, о ценностях, принятых в ПАО «Пигмент» о системе материального и морального поощрения за труд (беседы проводят руководитель структурного подразделения и сотрудник отдела развития персонала), проходят инструктаж по технике безопасности, знакомятся с условиями оплаты труда, правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области качеств.

Процедура адаптации в ПАО «Пигмент» направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа завода, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и состояния здоровья сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Программа адаптации сотрудников ПАО «Пигмент» построена из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о ПАО «Пигмент» его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений ПАО «Пигмент» и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:

1. Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о ПАО «Пигмент», обязанностях, особенностях трудовых отношений ПАО «Пигмент» и работника.

Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании в ПАО «Пигмент»:

1. Какое основное оборудование используется при изготовлении химических продуктов в ПАО «Пигмент».

2. Основные продукты, производимые ПАО «Пигмент», сравнении с мировыми тенденциями на мировом химическом рынке.

3. Нанотехнологии, используемые в процессе химического производства в ПАО «Пигмент» .

Следует отметить, что большинство вопросов относятся к профессиональной компетенции нового сотрудника. Вопросы общей направленности, характеризующие например, отношение к компании в процессе собеседования на ПАО «Пигмент» не задаются.

Личное ознакомление с ПАО «Пигмент» и его сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу ПАО «Пигмент» и показ основных производственных подразделений ПАО «Пигмент». В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела развития персонала.

Ознакомление с рабочим местом.

Общее ознакомление. Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочее место, оснащение.
Инструктаж по использованию технических средств.
Инструктаж по технике безопасности.

Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником производственного участка. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью ПАО «Пигмент», более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, производства сухих красителей, производство лакокрасочных материалов и т.п.). На данном этапе используются демонстрация производства того или иного продукта лично.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане работы на испытательный срок и делится на две части:

— вхождение в должность;

— работа в должности.

План вхождения в должность. Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана работы на испытательный срок, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

План оценки работы в должности. Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала ПАО «Пигмент» подаются следующие документы:

отчеты нового сотрудника о проделанной работе;
Индивидуальный план работы (с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления).
Отзыв руководителя.

При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел по развитию персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития.

2.3. Проблемы, возникающие в процессе адаптации персонала на химическом предприятии

В процессе нашего исследования были выбраны два основных направления изучения адаптации персонала:

1) Первичная адаптация новых сотрудников на химическом предприятии «ПАО «Пигмент».

2) Адаптация сотрудников к организационным изменения на ПАО «Пигмент».

Основная цель данного исследования заключается в изучении процесса трудовой адаптации новых сотрудников в трудовом коллективе и сотрудников со стажем к организационным изменения на ПАО «Пигмент». В исследовании приняли участи 173 сотрудников.

Дляﾟ оценки трудовой адаптации производственногоﾟ персоналаﾟ проанализируем социальную структуру персонала, аﾟ именно:

- выделим возрастныеﾟ группы наﾟ предприятии;

- распределим всех сотрудниковﾟ поﾟ уровню образования;

- распределим работниковﾟ поﾟ количеству лет стажа;

- распределениеﾟ работниковﾟ поﾟ категориям;

Дляﾟ выясненияﾟ вышеперечисленных вопросов, работникам вﾟ количествеﾟ 173 человек предлагалось заполнить анкету (прил. 3). Результаты анкетированияﾟ следующие:

Наﾟ основании ответовﾟ наﾟ первый вопрос анкеты, видно, чтоﾟ основную часть персоналаﾟ предприятияﾟ составляют работники вﾟ возрастеﾟ доﾟ 39 лет – 24 %; втораяﾟ поﾟ численности группаﾟ - работники вﾟ возрастеﾟ от 40 доﾟ 49 лет – 26 %; группаﾟ вﾟ возрастеﾟ от 50 доﾟ 59 лет составляет 42 %; свышеﾟ 60 лет – 8 % (рис. 2.2).

Рис. 1 Возрастнаяﾟ структураﾟ и уровень образованияﾟ работниковﾟ

ПАО «Пигмент» заﾟ 2017г.,%

Наﾟ второй вопрос анкеты (рис. 1 ), ответы распределились следующим образом: основнаяﾟ часть работниковﾟ производстваﾟ имеет среднееﾟ образованиеﾟ – 56 % человек, так как наﾟ предприятии большаяﾟ часть численности - рабочие; 24% имеет высшееﾟ образование; 20 % сотрудниковﾟ имеют среднееﾟ образование, этоﾟ молодыеﾟ специалисты, студенты пятогоﾟ курс. Сотрудники образованы, ноﾟ недостаточноﾟ дляﾟ предприятияﾟ такогоﾟ масштаба.

Наﾟ основеﾟ приведенных ответовﾟ наﾟ третий вопрос, можноﾟ сделать следующий вывод: большинствоﾟ работниковﾟ производстваﾟ работают наﾟ предприятии от 1 годаﾟ доﾟ 2 лет – 40%; причем втораяﾟ поﾟ численности группаﾟ – 05% работают менееﾟ 1 года, лишь 10% работают от 2 доﾟ 3 лет, 10% сотрудниковﾟ работают от 3 доﾟ 4 лет и 10% болееﾟ 4-х лет (рисунок 2.3). Итак причина, такогоﾟ небольшогоﾟ стажаﾟ наﾟ предприятии неﾟ из-заﾟ текучести кадров, аﾟ вﾟ связи с большим процентовﾟ молодых специалистовﾟ наﾟ предприятии.

Рис. 2. Распределениеﾟ работниковﾟ поﾟ количеству лет стажаﾟ наﾟ предприятии ПАО «Пигмент» заﾟ 2017 г., %

Наﾟ основании ответовﾟ наﾟ 4 вопрос анкеты (рис. 2.), ответы распределились следующим образом: большинствоﾟ производственногоﾟ персоналаﾟ имеет 2 категорию квалификации – 50%; 40% имеют 1 категорию и 10% имеют 3 категорию квалификации, чтоﾟ говорит оﾟ том, чтоﾟ сотрудникам необходимоﾟ повышать свою квалификацию.

Рис. 3 Распределениеﾟ сотрудниковﾟ поﾟ категориям квалификации

ПАО «Пигмент» заﾟ 2017 г., %

Итак, основнаяﾟ часть производственногоﾟ персоналаﾟ вﾟ возрастеﾟ от 48 доﾟ 59 лет, чтоﾟ говорит оﾟ том, чтоﾟ коллектив, достаточноﾟ немолодой, основнаяﾟ часть имеет среднееﾟ образование, стаж работы 1-2 года. Судяﾟ поﾟ результатам анкетирования, большаяﾟ часть сотрудниковﾟ люди предпенсионногоﾟ возраста, закончившиеﾟ ВУЗЫ.

Работаﾟ с производственным персоналом в ПАО «Пигмент»ﾟ проводитьсяﾟ следующим образом. кадровﾟ предприятияﾟ вﾟ соответствии соﾟ штатным расписанием.

Дляﾟ привлечения, отбораﾟ и оценки отдел по развитию персонала ПАО «Пигмент»ﾟ осуществляет следующиеﾟ мероприятия:

- оптимизирует соотношениеﾟ внутреннегоﾟ (перемещенияﾟ внутри предприятия) и внешнегоﾟ (прием новых сотрудников) привлеченияﾟ персонала;

- разрабатывает критерии отбораﾟ персонала;

- распределяют новых работниковﾟ поﾟ рабочим местам;

- занимаетсяﾟ адаптацией сотрудников.

Повышениеﾟ квалификации персоналаﾟ и егоﾟ переподготовкаﾟ такжеﾟ являетсяﾟ одной из функций отдела по развитию персонала. Дляﾟ осуществленияﾟ этой функции отдел кадров:

- планирует меры поﾟ обеспечению уровняﾟ квалификации своих работников;

- выбирает формы обученияﾟ работниковﾟ при повышении квалификации;

- организует повышениеﾟ квалификации и переподготовку персоналаﾟ наﾟ предприятии;

- определяет принципы, формы и сроки аттестации кадров.

Ноﾟ наﾟ предприятии есть минус дляﾟ наставниковﾟ рабочих, так как работаﾟ наставникаﾟ вﾟ ПАО «Пигмент»ﾟ неﾟ оплачиваетсяﾟ (наﾟ основании опросаﾟ сотрудниковﾟ в ПАО «Пигмент»ﾟﾟ), соответственноﾟ наставники обучают недавноﾟ трудоустроенных специалистовﾟ с «неохотой», чтоﾟ отрицательноﾟ влияет наﾟ процесс адаптации рабочих. Ведь если бы труд наставникаﾟ был бы оплачен, тоﾟ этоﾟ бы являлось важным фактором мотивации дляﾟ самих наставниковﾟ (рис. 2.5).

Рис. 4 Оценкаﾟ оплаты заﾟ наставничествоﾟ молодых специалистовﾟ

ПАО «Пигмент» заﾟ 2017г., %

Как и при набореﾟ кадров, так и при введении вﾟ должность новичковﾟ важноﾟ понять основныеﾟ мотивы, обусловливающиеﾟ дляﾟ них необходимость работы, аﾟ такжеﾟ связанныеﾟ с этим надежды и опасения. Большинствоﾟ людей, приступаяﾟ к работе, хотят быстрееﾟ ееﾟ освоить и показать, чтоﾟ они могут справитьсяﾟ с ней хорошо. Однакоﾟ независимоﾟ от того, перваяﾟ этоﾟ их работаﾟ или нет, новыеﾟ сотрудники приходят вﾟ первый рабочий день с множеством естественных опасений. Дляﾟ предотвращенияﾟ таких ситуаций необходимаﾟ продуманнаяﾟ процедураﾟ введенияﾟ вﾟ должность или, иными словами, программаﾟ адаптации персонала.

С целью решенияﾟ поставленных задач былоﾟ решеноﾟ провести анализ программы адаптации персоналаﾟ молодых специалистовﾟ вﾟ ПАО «Пигмент» наﾟ соответствиеﾟ ееﾟ основным требованиям поﾟ составлению данной программы. Программаﾟ адаптации устанавливает общиеﾟ правилаﾟ и представляет собой комплекс необходимых действий. Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Содержаниеﾟ программы зависит от следующих факторов: содержанияﾟ работы; статусаﾟ и уровняﾟ ответственности принятогоﾟ работника; рабочегоﾟ окружения; личных качествﾟ работника.

Дляﾟ выявленияﾟ удовлетворенности молодых специалистовﾟ совместноﾟ с сотрудниками отделаﾟ поﾟ работеﾟ с персоналом (ОРП) былоﾟ проведеноﾟ исследованиеﾟ удовлетворенности персоналаﾟ факторами морально-психологическогоﾟ климатаﾟ вﾟ коллективе, метод исследованияﾟ - анкетирование. Вﾟ этом исследовании опрашивались молодыеﾟ специалисты, отработавшиеﾟ вﾟ ОАОﾟ «ЧПОﾟ им. В.И.Чапаева» 1 месяц – 8 человек. Следует учесть, чтоﾟ неﾟ всеﾟ работники при анкетировании отвечали наﾟ поставленныеﾟ вопросы (табл. 2.9).

Таблицаﾟ 1

Удовлетворенность молодых специалистовﾟ факторами морально-

психологическогоﾟ климатаﾟ вﾟ коллективе ПАО «Пигмент»ﾟ заﾟ 2017 г.

Критерии	Доволен (ИТР),%	Доволен (рабочие),%	Неﾟ доволен (ИТР),%	Неﾟ доволен (рабочие),%
Взаимоотношениями вﾟ коллективе	36,8	87,5	10,5	6,2
Результатами своей работы	68,4	81,3	5,3	6,3
Отношением коллег к выполнению своих обязанностей	47,4	37,5	-	6,3
Регламентом работы	68,4	68,8	10,5	6,2
Сплоченностью коллектива	26,3	56,3	26,3	15,5
Организацией досуга	10,5	56,3	47,4	18,8
Предъявляемыми к Вам требованиями	52,6	62,5	21,1	6,3
Перспективами своегоﾟ служебногоﾟ роста	47,4	31,2	31,6	18,8
Равномерностью распределенияﾟ нагрузки наﾟ сотрудников	31,6	43,8	47,4	6,3
Отношениями с непосредственным руководителем	94,7	68,8	-	6,3
Взаимодействием с другими отделами	47,4	56,3	5,3	25,0
Справедливостью моральногоﾟ и материальногоﾟ стимулирования	26,3	18,8	31,6	31,3
Обеспечением необходимой дляﾟ работы техникой вﾟ полной мере	52,6	31,3	5,3	25,0
Возможностью общенияﾟ вﾟ процессеﾟ работы	94,7	43,8	-	18,8
Бытовыми условиями труда	47,4	6,3	10,5	75,0
Размером заработной платы	15,8	12,5	68,4	50,0

Показатели табл. 2.9 результатовﾟ оценки удовлетворенности молодых специалистовﾟ факторами жизни управленческогоﾟ и обслуживающегоﾟ персоналаﾟ показал различия. Рабочих большеﾟ устраивает:

взаимоотношенияﾟ вﾟ коллективе;
сплоченность коллектива;
организацияﾟ досуга.

Техническиеﾟ специалисты наибольшую удовлетворенность выразили поﾟ следующим факторам:

отношенияﾟ с непосредственным руководителем;
возможность общенияﾟ вﾟ процессеﾟ работы;
бытовыеﾟ условияﾟ труда.

Вместеﾟ с тем, рабочиеﾟ вﾟ отличиеﾟ от специалистовﾟ выразили сильноеﾟ недовольствоﾟ бытовыми условиями трудаﾟ (75,0%).

Дляﾟ выявленияﾟ удовлетворенности персонала ПАО «Пигмент» отношениями с непосредственным руководителем нами совместноﾟ с сотрудниками былоﾟ проведеноﾟ исследование, вﾟ котором участвовали работники, проработавшиеﾟ вﾟ ПАО «Пигмент» 1 месяц – 8 человек (табл. 2).

Таблицаﾟ 2

Удовлетворенность молодых специалистовﾟ отношениями с

непосредственным руководителем (наставником)

ПАО «Пигмент» заﾟ 2017 г.

	Начальник	Мастерﾟ
Он – хороший человек	6,3	12,5
Он – начальник	68,8	50,0
Он лучшеﾟ знает, как и чтоﾟ делать	12,5	18,8
Он знает Ваши нужды и заботитсяﾟ оﾟ Вас	6,3	-
С ним опасноﾟ сориться	6,3	12,5
Он сам показывает пример вﾟ работе	6,3	12,5
Он настоящий профессионал	12,5	6,3
Вас могут лишить премии	12,5	12,5

Как видим из табл. 2.10, большинствоﾟ опрошенных выполняют распоряженияﾟ начальникаﾟ и менеджераﾟ вﾟ силу того, чтоﾟ он обладает властными полномочиями (он - начальник). Этоﾟ говорит оﾟ том, чтоﾟ наставник совсем неﾟ показывает пример вﾟ работе, аﾟ лишь показывает свои властныеﾟ полномочия, чтоﾟ подтверждает, чтоﾟ неﾟ оплатаﾟ заﾟ труд наставничестваﾟ отрицательноﾟ влияют наﾟ адаптацию молодогоﾟ специалиста.

При проведении анализаﾟ показателей работы организации поﾟ повышению удовлетворенности персоналаﾟ былоﾟ выявлено, чтоﾟ руководствоﾟ ПАО «Пигмент» вﾟ пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную наﾟ усилениеﾟ мотивации качественногоﾟ трудаﾟ и вовлеченность персоналаﾟ вﾟ процесс управленияﾟ производством. Профессиональнаяﾟ подготовкаﾟ персоналаﾟ ПАО «Пигмент» обеспечивает возможность выпускаﾟ высококачественной продукции. При этом при приемеﾟ наﾟ работу ПАО «Пигмент» преобладают следующиеﾟ тенденции:

высокиеﾟ требованияﾟ к профессионализму специалиста;
при приемеﾟ рабочих кадровﾟ предпочтениеﾟ отдаетсяﾟ специалистам, которыеﾟ имеют, помимоﾟ основной профессии, несколькоﾟ смежных профессий;
прием наﾟ работу осуществляетсяﾟ поﾟ рекомендациям, поﾟ результатам тестирования.

Таким образом, работники ПАО «Пигмент» удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зренияﾟ взаимоотношений, как вﾟ коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.

Дляﾟ выявленияﾟ уровняﾟ удовлетворенности персоналаﾟ факторами производственной среды мы опросили сотрудниковﾟ ПАО «Пигмент» в количестве 173 человека. Исследованиеﾟ проводилось вﾟ дваﾟ этапа: наﾟ первом этапеﾟ опрашивались работники послеﾟ 4 лет работы (17 человек) на ПАО «Пигмент»ﾟﾟ и второй этап проводилсяﾟ среди работниковﾟ проработавших меньшеﾟ 4 лет (156 человек).

Уровень удовлетворенности факторами производственной среды большеﾟ 4 лет работы колеблетсяﾟ от 72,4% (достаточность инструмента) доﾟ 93,1% (наличиеﾟ местаﾟ дляﾟ храненияﾟ инструмента), аﾟ меньшеﾟ колеблетсяﾟ от 14,8% (размер зарплаты) доﾟ 96,4% (отношенияﾟ между коллегами). Вﾟ целом, удовлетворенность работой вﾟ ПАО «Пигмент» повышается: если послеﾟ первых лет работы вﾟ ПАО «Пигмент» указали, чтоﾟ предприятиеﾟ им нравитсяﾟ 58,6% работников, тоﾟ большеﾟ 4 лет удовлетворенность предприятием повышаетсяﾟ доﾟ 64,3%.

При оценкеﾟ факторовﾟ производственной среды вﾟ ПАО «Пигмент» работники наиболееﾟ негативноﾟ оценили следующиеﾟ факторы (учтены распределенияﾟ ответовﾟ работников, давших ответ наﾟ поставленный вопрос):

низкий размер заработной платы – 63,0 %;
неﾟ оплачиваетсяﾟ труд наставникаﾟ – 100%;
низкаяﾟ информированность оﾟ ближайших перспективах развитияﾟ – 14,8%
возможность повышенияﾟ квалификации – 10,7 %
плохоеﾟ обеспечениеﾟ инструментом и оснасткой – 10,7 %
обеспеченность плановﾟ материальноﾟ – техническими ресурсами – 7,1 %
состояниеﾟ оборудованияﾟ и качествоﾟ егоﾟ обслуживанияﾟ – 7,1 %
возможность питанияﾟ наﾟ работеﾟ – 7,1%
оснащениеﾟ рабочегоﾟ местаﾟ – 7,1%.

Работники, которыеﾟ недавноﾟ пришли наﾟ работу (молодыеﾟ специалисты) вﾟ ПАО «Пигмент»ﾟ отмечают высокий уровень удовлетворенности (рис. 2.6):

Средний уровень удовлетворенности отмечен поﾟ вопросам:

загруженность работой – 60,7%
ритмичность работы – 57,4%
обеспечениеﾟ инструментом и оснасткой – 57,1%

Рис. 5. Уровень удовлетворенности производственной средой

молодыми специалистами в ПАО «Пигмент»ﾟ заﾟ 2017 г., %

Заﾟ первыеﾟ годы работы большинствоﾟ работниковﾟ слесарей МСР получили зарплату доﾟ 10000 рублей (41,4%). Этоﾟ значительноﾟ нижеﾟ уровняﾟ ожиданий поﾟ заработной платеﾟ (при приемеﾟ наﾟ работу 37,9% работниковﾟ рассчитывали наﾟ зарплату от 10000 доﾟ 13000 рублей).

Критический уровень удовлетворенности новичковﾟ отмечаетсяﾟ поﾟ одному фактору – размер заработной платы – 63,0%. Вﾟ процессеﾟ трудоустройстваﾟ кандидату называетсяﾟ уровень оплаты трудаﾟ при максимальноﾟ благоприятных условиях: выполнениеﾟ плана, полный размер премии. Основнаяﾟ причинаﾟ данной оценки – имеющийсяﾟ уровень зарплаты неﾟ достаточен при дороговизнеﾟ жизни.

Былоﾟ проведеноﾟ исследованиеﾟ целью, которогоﾟ былаﾟ оценкаﾟ эффективности действующей процедуры трудоустройстваﾟ и введенияﾟ вﾟ коллектив. Процесс трудоустройстваﾟ большинствоﾟ адаптантовﾟ оценивают положительно, доляﾟ негативных ответовﾟ неﾟ превышает 3,4%, исключениеﾟ составляет процедураﾟ медосмотраﾟ – 6,95 оценивает ееﾟ как неприятную, 55,2% субъективноﾟ оценивают процесс оформленияﾟ как быстрый.

Результат удовлетворенности всеми факторами производственной среды таков. Болееﾟ половины адаптантовﾟ – 57,1% намерены лучшеﾟ осваивать свой участок работы. 53,6% адаптантовﾟ – заинтересованы вﾟ повышении квалификации.

Таким образом, мы можем сделать вывод, чтоﾟ процесс адаптации молодых специалистовﾟ вﾟ ПАО «Пигмент» имеет ряд существенных недостатков, аﾟ именно:

- недовольствоﾟ бытовыми условиями трудаﾟ наﾟ предприятии;

-недовольствоﾟ заработной платой (вﾟ процессеﾟ трудоустройстваﾟ кандидату называетсяﾟ уровень оплаты трудаﾟ при максимальноﾟ благоприятных условиях: выполнениеﾟ плана, полный размер премии);

-неﾟ производитьсяﾟ оплатаﾟ наставничества, чтоﾟ приводит к разногласиям вﾟ отношениях с молодыми специалистами;

-отсутствиеﾟ четкогоﾟ и развернутогоﾟ информированияﾟ молодых специалистовﾟ оﾟ проводимой стратегии предприятияﾟ и егоﾟ планах, созданиеﾟ тем самым атмосферы неопределенности.

Данныеﾟ проблемы, негативноﾟ влияют наﾟ уровень продуктивности молодых специалистовﾟ и обуславливают необходимость поискаﾟ путей повышенияﾟ эффективности процессаﾟ трудовой адаптации молодых специалистов.

Глава 3. Совершенствование организации процесса адаптации персонала

3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации персонала в ПАО «Пигмент»

Результаты проведенного анализа показали, что в настоящее время для ПАО "Пигмент" актуальна проблема адаптации персонала. В связи с этим для решения проблем процесса адаптации новых сотрудников рекомендуем разработку и внедрение новой программы адаптации персонала.

Цель проекта – совершенствование системы адаптации персонала ПАО "Пигмент".

Осуществление проекта помогает решить следующие задачи:

1. Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию.

2. Сократить период более низкой производительности труда новых сотрудников.

3. Сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к компании и действующим в ней правилам и стандартам, сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

4. Обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив компании.

5. Улучшить информированность персонала о рыночном положении компании, ее миссии, целях, истории, соответственно «воспитать» данную черту как характеристику корпоративной культуры компании.

6. Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании.

7. Повысить мотивацию работников.

Структура программы адаптации представлена в таблице 3-1.

Таблица 3-1. Структура программы адаптации

	Общая часть	Индивидуальная часть
Описание	Призвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д.	Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью.
Что включает	Вводное ориентационное собеседование	План вступления в должность
	Личное знакомство с компанией и сотрудниками	План оценки занятия должности
	Ознакомление с рабочим местом	Назначение наставника
	Ориентационная беседа с непосредственным руководителем	За десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя.

Первичная программа адаптации персонала в ПАО «Пигмент» должна быть составлена с учетом специфики деятельности завода.

Главная цель программы адаптации персонала – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Нами было разработано две программы первичной адаптации персонала в ПАО "Пигмент":

Программа адаптации для сотрудников непроизводственной сферы;
Программа адаптации для рабочего (производственного) персонала.

Программа адаптации для сотрудников непроизводственной сферы ПАО "Пигмент".

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы.

Основные участники программы:

прямой руководитель;
куратор;
специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

генеральный директор;
руководители направлений;
руководители структурных подразделений;
наставники;
специалисты кадровой службы.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
сообщает коллективу о выходе нового работника;
подготавливает материалы, необходимые в первый день;
подготавливает пропуск;
проверяет рабочее место.

Прямой руководитель:

проверяет служебную инструкцию;
назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

встречает работника, проводит на рабочее место;
проводит кадровое оформление, дает сопутствующий инструктаж;
обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;
обсуждает первый рабочий день.

Руководитель:

представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
рассказывает об организационной структуре;
обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

знакомит с правилами трудового распорядка;
предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
рассказывает о традициях отдела;
знакомит с системой коммуникаций и связей;
рассказывает о поведении при ЧП;
обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями завода;
предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

дает работнику оценочный лист для заполнения;
анализирует полученный лист;
обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Программа для рабочего (производственного) персонала ПАО "Пигмент".

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

история предприятия;
продукция;
структура управления;
условия труда (график, отпуск и проч.);
корпоративная культура;
правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

представление сотрудникам;
знакомство с распорядком дня;
знакомство с должностной инструкцией;
знакомство с производственными функциями;
знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
технология взаимодействия;
сложности процесса производства;
способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Для внедрения разработанных программ на ПАО "Пигмент" потребуется разработка и утверждение следующих документов, формы которых были нами разработаны:

1) Положение об адаптации персонала (приложение 1);

2) Форма плана работы сотрудника на испытательный срок (приложение 2);

3) Форма социометрии работника (приложение 3);

4) Форма оценки работника после прохождения испытательного срока (приложение 4);

5) Форма личного плана профессионального и служебного развития (приложение 5).

По завершении периода адаптации руководитель заполняет бланк оценки работника (приложение 4). На основании данной информации можно сделать выводы о его потенциале, раскрыть сильные и слабые стороны и дать необходимые рекомендации.

В любом случае, успешное освоение должности не представляется возможным, если работник не видит себя в компании, не разделяет ее ценностей и устоев.

Кроме описанных выше программ адаптации новых сотрудников рекомендуем проведение адаптационных тренингов.

Адаптационный тренинг – комплексное мероприятие по введению в организацию вновь принятых сотрудников, обеспечивающее:

знание ими основополагающей информации о компании (миссия, цели, стратегия, положение на рынке, ценности, организационная структура, правила поведения, политика в области управления персоналом);
социально-психологическую адаптацию (знакомство с ценностями, негласными правилами поведения, традициями).

Адаптационный тренинг должен проводится ежемесячно для вновь принятых за данный срок сотрудников, но не более чем для 5 человек, в противном случае рекомендуем проводить адаптационный тренинг для 2 групп.

Необходимо провести подготовительные мероприятия, обозначенные в таблице 3-2.

Таблица 3-2. Подготовительные мероприятия для проведения адаптационного тренинга

Мероприятие	Срок
Выбрать сотрудника для участия в тренинге, сообщить ему об участии, выдать план рассказа	В начале месяца
Проверить наличие необходимого оборудования и приобрести недостающее	В течение месяца до тренинга
Напомнить вновь принятым сотрудникам, сотруднику-участнику тренинга, руководителям сотрудников о времени и месте проведения тренинга

Продолжительность адаптационного тренинга варьируется от 160 до 200 минут ввиду изменения содержания тренинга в зависимости от групп участников.

В таблице 3-3 представлены блоки мероприятий тренинга.

Таблица 3-3. Блоки адаптационного тренинга

Блок	Части, варианты блока, примечания
1. Фильм о ПАО "Пигмент"	История компании, миссия, цели, стратегия, принципы деятельности, положение на рынке, участие в выставках
2. Презентация о компании	История компании Жизнь сотрудников: на работе, на обучении, корпоративные мероприятия, праздники
3. Упражнение-знакомство	Рассказ о себе с указанием отличительных черт, любимых и нелюбимых качеств людей, явлений в жизни, «Никто из вас не знает, что я», Попарное представление с дальнейшим рассказом о собеседнике
4. Проверка усвоения представленного в Положениях компании материала в форме диалога: просьба по кругу рассказать о правилах по направлениям:	Принятая форма одежды Правила пользования информационными ресурсами Правила внутреннего трудового распорядка
5. О компании в разные периоды ее развития	О принципах деятельности компании, ее ценностях, традициях, кадровой политике, о том, что компания делает для сотрудников
6. Ответы на вопросы	Проверка знания организационной структуры Задание самостоятельно за 7-10 мин. по памяти нарисовать структуру компании, рассмотреть все полученные варианты, выбрать лучший и общими усилиями воссоздать максимально точно и полно. Вопросы на знание организационной структуры компании и лиц, занимающих определенные должности.
7. Рассказ о политике в области управления персоналом	О критериях подбора персонала в компанию Об адаптации и наставничестве Об обучении (программа и основные направления за последнее время) Об аттестации (порядок и итоги) О проектах О корпоративных мероприятиях, конкурсах О социальном пакете как выражении заботы компании о сотрудниках
8. Подведение итогов, получение обратной связи

Оценка эффективности проведения тренинга проводится на основе качественных критериев, указанных в таблице 3-4.

Таблица 3-4. Критерии эффективности тренинга

Критерий	Способ	Источник
Количество работников, оценивающих социально-психологическую адаптацию успешно	Оценка новыми сотрудниками успешности прохождения адаптации	В соответствии с анкетами по адаптации новых сотрудников
Количество сотрудников, считающих проведение тренинга полезным	Оценка мнения новых сотрудников о тренинге	Устный опрос (последний блок тренинга)
· количество ошибок в работе новых сотрудников; · повышение эффективности работы после проведения тренинга; · успешность вхождения новых сотрудников в коллектив.	Оценка руководителями и наставниками работы новых сотрудников	Опрос
Количество работников, чья адаптация в коллективе прошла успешно	Оценка Начальником отдела по развитию персонала социально-психологической адаптированности новых сотрудников	При адаптационных беседах, при сопровождении работников в период и/с, при конечной оценке прохождения и/с

Для большей информированности новых сотрудников предлагаем составить и напечатать "Справочник новичка".

В “Справочник новичка” должны входить следующие разделы:

1. Письмо Начальника отдела по развитию персонала новым сотрудникам

2. О ПАО "Пигмент"

- о структуре ПАО "Пигмент";
- о ключевых фигурах;
- отдел по персоналу.

3. Основные корпоративные правила

- бизнес-этика;
- как себя вести;
- форма одежды;
- наши традиции;
- курение и алкоголь.

4. Использование средств связи

- о компьютерных играх;
- об использовании копировальной техники в личных целях;
- о пользовании Интернетом;
- о телефонном справочнике;
- о пользовании телефоном;
- о компьютерной сети;
- об электронной почте;
- о частной переписке по электронной почте;
- об отправке документов и писем.

5. О принятых в компании процедурах

- график работы;
- отсутствие на рабочем месте;
- обед;
- процедура получения зарплаты;
- оборудование рабочего места;
- как отправить факс;
- где найти общие положения, регламенты, приказы.

6. Что делать, если:

- сломался компьютер;
- Вы заболели;
- Вас послали в командировку.

Теперь обозначим основные этапы внедрения проекта.

Этапы внедрения и реализации проекта:

Этап 1 - Подготовка «Справочника новичка».

Этап 2 - Разработка адаптационного тренинга.

Этап 3 – Разработка алгоритма программы адаптации с указанием сроков и ответственных лиц.

Этап 4 – Подготовка сотрудников к нововведению.

Этап 5 – Внедрение проекта.

Этап 6 – Оценка эффективности проекта. Корректировка проектных мероприятий.

Затраты, связанные с проектом, с указанием соответствующей периодичности их внесения, представлены в таблице 3-5.

Таблица 3-5. Затраты, связанные с внедрением и реализацией проекта

Статья расходов	Периодичность		Сумма, руб.
Внедрение проекта
Подготовка видеоматериала	Единовременно		10000
Видеосъемка речи исполнительного директора и директора по персоналу	Единовременно		16000
Приобретение необходимого оснащения для тренинга (флип-чарт, блокнот)	Единовременно		9500
Итого	35500
Реализация проекта
Издательство справочника	Ежеквартально	5000
Приобретение блокнота для флип-чарта, маркеры, и др.	Ежеквартально	2700

Таким образом, в соответствии с таблицей единовременные затраты на проект составляют 35000 руб. Затраты, связанные с реализацией проекта каждый месяц составляют 77000 руб.

Максимальная длительность внедрения проекта – 48 рабочих дней (2 месяца и 6 рабочих дней).

Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект экономически посилен для предприятия. Его необходимо внедрять. Исходя из проведенного анализа, с внедрением и реализацией проекта повышается производительность труда работников, и соответственно, повышение эффективности системы адаптации персонала в данном случае является способом решения проблемы компании.

Для адаптации действующих сотрудников к нововведениям, которые происходят в ПАО "Пигмент", рекомендуем проведение обучающих тренингов.

Тренинг (от английского train, что означает “воспитывать, развивать, обучать”) – кратковременная форма активного обучения, во время прохождения которого происходит развитие знаний, умений, навыков, социальных установок и психологических приемов, а также применение и укрепление полученных знаний.

Результативность тренинга, эффективное выполнение всех поставленных перед ним задач зависит от четкого планирования, грамотного выбора целей, на которые тренинг будет ориентирован, обусловленных потребностями компании.

Для планирования обучения необходимо учесть все уровни рабочего коллектива, которые будут принимать участие в тренинге, заранее согласовать время обучения, форму и тематику с членами тренинга и их непосредственными руководителями. Важен и правильный выбор самого тренера.

Исследования показывают, что большая доля успеха проведенного обучения зависит от составления грамотного плана: за 80% отличных результатов отвечают верный выбор формы обучения, личность тренера, который поможет создать необходимую мотивацию на успех. Момент создания мотивации, направленности на результат проведения обучения, очень важен. Ведь, если сотрудники отнесутся к тренингу как к наказанию или очередным каникулам, проделанная работа не принесет необходимого эффекта и не позволит добиться поставленных целей.

Таким образом, для решения проблем процесса адаптации новых сотрудников ПАО "Пигмент" рекомендуем разработку и внедрение новой программы адаптации персонала, проведение адаптационных тренингов для новых сотрудников, разработку и издание "Справочника новичка". Для адаптации действующих сотрудников к нововведениям, которые происходят в ПАО "Пигмент", рекомендуем проведение обучающих тренингов.

3.2 .Анализ эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации

Возникновение трений в трудовом коллективе неизменно оказывает влияние на производительность труда каждого работника, а значит и сказывается на общем уровне прибыли предприятия. Вот почему так важны методы адаптации для новых сотрудников, которые не только должны влиться в коллектив в кратчайшие сроки, но и с первого дня трудиться в полную силу.

Перед набором персонала предприятие уже несет расходы, определяя нужную квалификацию будущего сотрудника, создавая место труда, нанимая специалиста по отбору новых работников, не говоря уже о составлении программ тестирования и собеседования.

Никто не заинтересован ни в потере времени, ни средств на отбор сотрудников, которые через несколько недель уходят всего лишь потому, что не влились в коллектив либо не справились с предложенным объемом работы. Именно для этого и предусмотрена программа адаптации персонала, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на приобщение новичка к трудовому процессу и обретению психологического комфорта в окружении новых людей, не говоря уже о физиологическом привыкании к новому графику занятости.

Основными задачами предложенных программ адаптации непроизводственного и производственного персонала ПАО "Пигмент" является:

снижение текучести кадров;
улучшение показателей производительности труда на начальном этапе;
отсутствие психологического дискомфорта как у новичка так и у постоянных сотрудников.

Каждый человек чувствует себя «белой вороной» в новом коллективе, но ровно до тех пор, пока не увидит возможность проявить себя в трудовой деятельности на том же уровне, что и постоянные сотрудники.

Разработанные программы адаптации позволят новичку овладеть определенными навыками в работе, которые используются в ПАО "Пигмент", таким образом избежав снижения выработки труда по определенной должности и, как следствие, потери прибыли.

Еще одним преимуществом разработанных программ адаптации является психологический фактор.

При подробном изучении негласных правил общения и взаимодействия с коллегами, новый сотрудник не только сможет более продуктивно трудиться, но и не внесет раздор в уже существующие правила. Ведь коллективу точно так же, как и новичку нужно будет привыкнуть к личности нового сотрудника, а с помощью адаптации сей процесс можно и ускорить, и облегчить.

Конечно, каждый сотрудник имеет отличительные особенности, которые выражаются и в личностных характеристиках и в имеющейся квалификации, а также в опыте работы на других предприятиях.

Однако индивидуальный подход возможно организовать далеко не во всех компаниях, особенно в таких как ПАО "Пигмент", так как штат насчитывает несколько тысяч человек.

В данной ситуации разработанные программы адаптации позволят:

1) довести до сведения работников следующих данных: целей, основных направлений работы, условий труда, норм, стандартов, требований, приоритетов, корпоративных правил, общей информации о компании, руководстве и будущих сослуживцах;

2) предоставить информацию о кадровой политике компании: стимулов, мотивации, оплаты труда, условий труда и отдыха, порядок соподчинённости, полномочий, вменяемых обязанностей, дополнительных гарантий и общего отношения к работникам.

То есть вновь принятому работнику предоставляют общую информацию для того чтобы он понял насколько его трудозатраты и имеющаяся квалификация будет компенсирована теми же условиями труда и размером оплаты, что предопределяет стремление новичка влиться в новый коллектив и следовательно получить обещанные блага.

Однако негативной стороной в подобной ситуации может стать разница в предоставленной информации.

То есть на начальном этапе все кадровые работники оглашают информацию дозированно и только в положительном ключе, в то время как в процессе работы вскрываются такие подробности, которые могут не только затруднить процесс адаптации, но и вовсе свести его на нет.

Поэтому в начале трудовой деятельности очень важно предоставить работнику не только достоверную информацию, но и пути приспособления к некоторым ситуациям.

Также проблемы могут возникнуть при формальном подходе к адаптации, особенно в отношении сотрудников, которые трудоустраиваются впервые.

Ведь у бывших студентов еще нет опыта работы, следовательно им нужно не только сразу же разъяснить их обязанности, но и оказать индивидуальную помощь в психологической адаптации в коллективе, правила поведения в котором существенно отличаются от неформальных студенческих отношений.

Совершенствование системы адаптации работников ПАО "Пигмент" приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле:

, где

- период адаптации, дней;

- численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

- средние потери времени в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

, где

- эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

где - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

- коэффициент начислений на заработную плату.

Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы адаптации персонала в ПАО "Пигмент", если численность вновь принятого персонала составляет 7 чел., период адаптации – 12 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют - 12%; среднегодовая заработная плата 1 работника - 48,2 тыс.,руб., эффективный фонд рабочего времени – 225 дней.

Экономия фонда рабочего времени составит:

Условное высвобождение численности персонала составит:

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Текущий (годовой) экономический эффект составит 8,5 тыс. руб.

Таким образом, внедрение разработанных программ адаптации непроизводственных и производственных сотрудников ПАО "Пигмент" позволит:

минимизировать издержки на период вовлечения в рабочий процесс;
снизить текучесть кадров на 10-20%;
сэкономить времени руководства и рядовых специалистов;
сформировать у новичка чувства удовлетворенности трудом;
сформировать базу для создания приверженности работника организации.

Заключение

Специфика деятельности ПАО «Пигмент», лидера в области химического производства во всей Российской Федерации, диктует необходимость привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, которые являются ключом к успеху всего предприятия. Дефицит квалифицированных специалистов в области химической промышленности грамотных препятствует развитию всего рынка. Тем не менее, кадровые порталы констатируют удовлетворенность спроса в данном сегменте. Так, по данным анализа спроса и предложения на рынке труда химической промышленности, портала «Работа RU», на одну вакансию приходится примерно девять резюме. Тем не менее, при достаточном количестве работников низкого и среднего уровня, довольно мало оказывается высококвалифицированных профессионалов, на которых и должна держаться вся деятельность. Поэтому меры по совершенствованию системы адаптации, предложенные в данном проекте, имеют практическую значимость для ПАО «Пигмент».

В процессе нашего исследования были выбраны два основных направления изучения адаптации персонала:

1) Первичная адаптация новых сотрудников на химическом предприятии «ПАО «Пигмент».

2) Адаптация старых сотрудников к организационным изменения на ПАО «Пигмент».

Основная цель данного исследования заключается в изучении процесса трудовой адаптации новых сотрудников в трудовом коллективе и старых сотрудников к организационным изменения на ПАО «Пигмент». В исследовании приняли участи 80 сотрудников.

Для того чтобы процесс адаптации персонала в ПАО «Пигмент» проходил для новичков максимально комфортно, рекомендуем разработать и внедрить программу первичной адаптации персонала.

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора –специалиста, который будет «вести» новичка. Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в новую организацию происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с испытательным сроком. Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Эффективной адаптация может быть только в случае организованного подхода на основании комплекса мероприятий, специально разработанных для приобщения нового сотрудника ко всем составляющим трудового процесса.

В частности, уже на начальном этапе следует составить план адаптации, который будет включать в себя:

список наставников в зависимости от должности и отдела;
результат, который необходимо получить;
список вопросов с мотивированными ответами о деятельности предприятия и будущих обязанностях в частности;
программу ознакомления с коллективом и с предприятием в целом.

И с уже имеющимися разработанными документами следует составить поэтапный план проведения адаптации в зависимости от особенностей труда на предприятии и собственно ожидаемого результата.

Также в планируемые действия должны быть включены следующие мероприятия:

общее знакомство с предприятием как теоретическое так и практическое;
получение информации об имеющихся правах и обязанностях, которые отражены в локальных актах;
обучение работника определенным навыкам, которые применяются с учетом специфики труда компании;

введение в коллектив. "Пигмент".

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

история предприятия;
продукция;
структура управления;
условия труда (график, отпуск и проч.);
корпоративная культура;
правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

представление сотрудникам;
знакомство с распорядком дня;
знакомство с должностной инструкцией;
знакомство с производственными функциями;
знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела по развитию персонала

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
технология взаимодействия;
сложности процесса производства;
способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Список источников и литературы

Авдеева М. А. Анализ факторов, влияющих на адаптацию персонала [Текст] / М. А. Авдеева, Е. В. Слепцова // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. Вып. № 46.
Адаптация персонала // Образцы и шаблоны документов [Электронный ресурс]. URL: http://working-papers.ru/adaptatsija-personala (дата обращения 4.05.2018).
Адаптация персонала // Энциклопедия экономиста www.Grandars.ru [Электронный ресурс]. URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (дата обращения 4.05.2018).
Адаптация персонала в организации // Involveman привлечение менеджмента. [Электронный ресурс]. URL: http://www.involveman.ru/kar-122.html (дата обращения 4.05.2018).
Адаптация. Управление трудовой адаптацией персонала // Управление персоналом. [Электронный ресурс]. URL: http://tihenkolv.ru/category/adaptaciya (дата обращения 4.05.2018).
Анкета адаптации сотрудника // HR-Portal. [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/tool/anketa-adaptacii-sotrudnika (дата обращения 10.05.2018).
Аспекты адаптации персонала. [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/tool/anketa-adaptacii-sotrudnika (дата обращения 10.05.2018).
Володина Н. Оценка эффективности HR-службы. [Электронный ресурс]. URL: http://hrm.ru/ocenka-ehffektivnosti-hrsluzhby (дата обращения 18.05.2018).
Володина Н. Адаптация персонала. [Электронный ресурс]. URL: http://www.hrm.ru/kljuchevye-pokazateli-ehffektivnosti-adaptacii (дата обращения 18.05.2018).
Игнатова Т. В. Ключевые аспекты государственной политики занятости на современном этапе [Текст]. Монография / Т. В. Игнатова, А. В. Земцова, С. С. Змияк. – Ростов-на-Дону: Изд-во СКАГС, 2016. – 212 с.
Кадышева Е. SWOT-анализ, что это? Методика проведения SWOT-анализа [Электронный ресурс]. URL: http://www.businesstung.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html (дата обращения 4.05.2018).
Как добиться успеха в бизнесе // Деловой мир. [Электронный ре-сурс]. URL: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9268 (дата обращения 10.05.2018).
Категории сотрудников. [Электронный ресурс]. URL: http://adaptation360.ru/adaptatsiya-pesonala/12-adaptatsiya-personala/35-kategorii-sotrudnikov (дата обращения 4.05.2018).
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник. 4-е изд. доп. и перераб. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ива-новская. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 695 с.
Кульков С. В. Модернизация системы управления персоналом организации: оценка эффективности, инструменты совершенствования [Текст]: Автореф. дис. ... канд. эконом.наук. – Ростов-на-Дону., 2011. – 31 с.
Максимова Л. В. Упрaвлeниe пeрcонaлом: оcновы тeории и дeловой прaктикум [Текст]: учeбноe поcобиe / Л. В. Мaкcимовa. - M.: ИНФРA-M, 2012. – 256 c.
Мероприятия и инструменты адаптации // Involveman привлече-ние менеджмента. [Электронный ресурс]. URL: http://www.involveman.ru/kars-125-1.html (дата обращения 4.04.2018).
Методики по адаптации персонала // HR-Portal. [Электронный ре-сурс]. URL: http://hr-portal.ru/adaptation_tools (дата обращения 10.05.2019).
Понятие и экономическая сущность персонала организации // Crossfinances – Финансовая аналитика. [Электронный ресурс]. URL: http://www.crossfinances.ru/crofins-239-2.html (дата обращения 4.04.2018).
Рутицкая В. Процесс адаптации персонала // HR-Portal. [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/process-adaptacii-sotrudnika (дата обращения 4.05.2018).
Слепцова Е. В. Карьерная логистика в новой воспроизводственной системе [Текст] / Е. В. Слепцова, И. А. Денисова // Проблемы воспроизводства общественного капитала в контексте глобального неравенства: материалы IX Международной заочной научно-практической конференции (Краснодар, 15 июля 2015 г.) Краснодар, Краснодарского центра научно-технической информации (ЦНТИ) 2015 – с. 161-167.
Слепцова Е. В. Роль адаптации работников в системе развития персонала [Текст] // Экономика устойчивого развития: региональный научный журнал. – Краснодар, 2015. – № 4 (20). – С. 192-197.
Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала // Журнал «Кадровик». [Электронный ресурс]. URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name;= News&file=article&sid=12666 (дата обращения 10.05.2018).
Справочник KPI. Показатели отбора и адаптации // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 6. Журнал: Справочник по управлению персоналом. [Электронный ресурс]. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/42/ (дата обращения 4.04.2018).
27. Тюлькина Ю. С. Многоуровневая адаптация персонала: механизм и методика формирования [Текст]: Автореф. дис. ... канд. эконом.наук. Воронеж, 2016. – 24 с.
Султанов, И. Развитие кадрового потенциала – залог прогресса производства // Человек и труд. – 2016. - № 6. – С. 27–29
Сурков, С.А., Трофимова, Е.Г. Проблемы успешности воздействия на людей при управлении персоналом организации / С.А.Сурков, Е.Г. Трофимова // Управление персоналом. – 2015. –№17. – С.22–27.
29. Сущность, виды и цели профориентации и адаптации персонала[Электронный ресурс]. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/42/ (дата обращения 4.04.2018).
Технологии адаптации персонала[Электронный ресурс]. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/42/ (дата обращения 4.04.2018).
Ужакина, Ю., Новые технологии и тенденции в обучении // Ю. Ужакина / Справочник по управлению персоналом/ – 2016. – №12. – С. 104 – 106.
Чуракова Н. И. Социальная и экономическая эффективность управления персоналом в организации [Текст]: пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб / Н. И. Чуракова, М. Г. Синякова. – науч. ред. М. Г. Синякова; Урал.гос. пед. ун.-т. – Екатеринбург, 2014. – 151 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Положение об адаптации персонала

Наименование УТВЕРЖДАЮ

организации

руководитель организации

ПОЛОЖЕНИЕ _____________И.О. Фамилия

_________ № ____ (личная подпись)

Место составления ___ ___________ 200__ г.

Об адаптации персонала

I. Общие положения

1.1 «Программа адаптации, план введения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации.

1.2. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа организации, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

Руководитель организации;

Руководители структурных подразделений;

Работники организации, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

Работники отдела персонала.

ІІ. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока

2.1. Критерий прохождения испытательного срока будет определяться по 2 показателям:

- критерий эффективной работы - выполнение плана работы на период испытательного срока

- критерий эффективной адаптации - положительное заключение менеджера по персоналу

- результат социометрии

2.2. Критерий эффективности работы определяется выполнением плана работы на испытательный срок, который составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель. (Форма 1).

Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя – каждый день после рабочего дня, вторая неделя – 1 раз в два дня и т.д.

Цель встреч - координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат («мышление в рамках результата»).

2.3. Критерий эффективной адаптации определяется планом работы с менеджером по персоналу. Составляется календарь встреч с менеджером по персоналу по принципу: первая неделя – каждый день после встречи с непосредственным руководителем, вторая неделя – на следующий день после встречи с непосредственным руководителем и т.д.

Цель встреч - помочь человеку быстрее и легче адаптироваться в компании. А также определить сильные стороны человека и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал.

2.4. Социометрия – сотрудники, с которыми «новичок» работал и общался в период ИС анонимно оценивают его по предложенной схеме (Форма 2).

Цель социометрии - понять насколько «новенький» легко создает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями.

После прохождения испытательного срока непосредственный руководитель заполняет лист Оценки работника после прохождения ИС (Форма 3).

Менеджер по персоналу проводит социометрию и предоставляет свое заключение вместе с результатом социометрии.

В последний день ИС проводится собрание: непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. На собрании решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с сотрудником и определяется его план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки его работы.

ІІІ. План введения в должность

3.1. Собеседование с менеджером по персоналу

3.1.1. Вручение буклета, краткий комментарий к его содержанию: история компании: когда образована, учредители, основные акционеры, цели и перспективы развития компании

3.1.2. Положение компании в настоящее время: направления деятельности, с какими организациями взаимодействует, штат

2.1.1. Вручение фирменного сувенира организации (указание наименования)

3.1.3. Ознакомление со схемой структуры организации

3.1.4. Знакомство с порядками и традициями организации:

- продолжительность рабочего дня

- внешний вид

- перерыв на обед

- организация питания

- регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых

- пользование телефоном в личных целях

- политика компании в отношении сверхурочных работ

- дни и порядок выплаты зарплаты

3.1.6. Знакомство с корпоративным сайтом организации: телефоны сотрудников, дни рождения.

3.2. Представление сотрудника. Знакомство сотрудника с руководителем структурного подразделения, в которое выходит на работу новый сотрудник, уточнение роли значения отдела в структуре и деятельности компании.

3.3. Представление непосредственному руководителю.

3.3.1. Знакомство сотрудника с руководителем отдела.

3.3.2. Круг задач, которые должен будет решать сотрудник.

3.3.3. Должностные обязанности (по инструкции).

3.3.4. Функции других сотрудников в отделе.

3.3.5. Порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов).

3.3.6. Принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля.

3.3.7. Представление наставника из числа опытных сотрудников отдела.

3.3.8. Порядок взаимодействия с другими отделами.

3.4. Знакомство с коллегами и рабочим местом

3.4.1. Взаимное представление сотрудников.

3.4.2. Уточнение расположения рабочего места и его технической оснащенности и комплектации.

3.5. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый сотрудник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

3.6. Оформление в отделе кадров. Оформление документов в отделе кадров в соответствии с Положением о приеме на работу в организацию, в обязательном порядке новый сотрудник подписывает документ о Неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

3.7. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития (Форма 4). План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации. Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника.

3.8. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется руководителем организации. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Должность составителя _______________ И.О. Фамилия

(личная подпись)

Наименование

должности лица,

с которым согласуется документ

______________ И.О. Фамилия

(личная подпись)

___ ______________ 200 __ г.

С положением ознакомлен:

Должность ________________ И.О.Фамилия

(личная подпись)

___ __________ 200 __ г.

В дело № ___

______________ ___ ____________ 200 __ г.

(личная подпись)

Приложение 2.

Форма план работы сотрудника на испытательный срок

План работы на испытательный срок

_____________________________________________

^{ФИО сотрудника, должность, структурное подразделение}

Утверждаю:

______________________

^{(должность)}

______________________

^(Ф.И.О.)

«___» _____________ 2004г.

Испытательный срок _______ месяц

№	Задание	Сроки выполнения	Ответственное лицо	Оценка выполненного задания	Подпись
1
2
3
4
5
6

Разработал план работы:

_______________________ ___________________

^{(подпись)}

Ознакомлен:

_______________________ ___________________

^{(подпись)}

Приложение 3.

Форма социометрии

Важно узнать Ваше мнение относительно качеств и навыков, которые проявил

ФИО _________________ в период испытательного срока.

Показатель
	плохо	удовл.	хорошо	очень хорошо
Результативность работы
	Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
	Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
	Комментарий:
Инициативность, творческие способности
	Комментарий:
Дисциплинированность, управляемость
	Комментарий:
Отношения с внешними партнерами
	Комментарий:
Отношения в коллективе
	Комментарий:
Лояльность к компании
	Комментарий:

Дополнительная информация, которой Вы хотели бы поделиться:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 4.

Форма оценки работника после прохождения испытательного срока

Ф.И.О. работника:

_______________________________________________________________

Должность: _____________________________________________________________________

Подразделение: __________________________________________________________________

Дата выхода на работу: ________________________

Исп.срок ________________________ мес.

Оценка работника за период с ______________по _____________________

Показатель
	плохо	удовл.	хорошо	очень хорошо
Результативность работы
	Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
	Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
	Комментарий:
Инициативность, творческие способности
	Комментарий:
Дисциплинированность, управляемость
	Комментарий:
Отношения с внешними партнерами
	Комментарий:
Отношения в коллективе
	Комментарий:
Лояльность к компании
	Комментарий:

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

1. Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.

2. Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.

3. Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.

Срок увольнения с __________________________.

4. Считать прошедшим испытание.

5. Другое (раскрыть)__________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________ ________________ _______________

Ф.И.О. Подпись Дата

Приложение 5.

Форма личного плана профессионального и служебного развития

Ф.И.О.________________________________ Подразделение __________________________

Должность____________________________ Руководитель ___________________________

1. Опишите, пожалуйста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей и оцените степень развития этих навыков у Вас по 5-бальной шкале.

Знания, умения, навыки	Оценка

2. Каковы Ваши планы для более полного овладения указанными выше знаниями и навыками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким образом, и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?

3. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?

4. Опишите, пожалуйста, свои планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите сроки, которые Вам могут для этого понадобиться.

5. Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше желание работать в компании следующих факторов:

Факторы	Оценка
Престиж компании
Стабильность компании
Возможность профессионального роста
Возможность служебного роста
Интересная творческая работа
Самостоятельность и ответственность позиции
Дружелюбный коллектив
Возможность повышения материального благосостояния
Комфортные условия работы

6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтобы получилось целостное высказывание

а) Работа данного профиля в моем понимании – это:

б) В работе меня больше всего интересует

в) Думаю, что наиболее важным в этой работе

г) Мне нужна такая работа, чтобы

д) Думаю, что главной трудностью, которая ожидает меня на такой работе

Организация системы адаптации новых сотрудников (На примере ПАО Пигмент)

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретический анализ сущности управления адаптацией персонала в организации в современных условиях

1.1.Понятие, сущность и цели адаптации персонала

1.2 Построение процесса адаптации персонала

1.3 Управление процессом адаптации персонала

Глава 2. Анализ процесса адаптации персонала на химическом предприятии ПАО "Пигмент" 2.1 Организационно – правовая характеристика ПАО «Пигмент»

2.2 Основные направления по адаптации персонала ПАО «Пигмент»

2.3. Проблемы, возникающие в процессе адаптации персонала на химическом предприятии

Глава 3. Совершенствование организации процесса адаптации персонала

3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации персонала в ПАО «Пигмент»

3.2 .Анализ эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации

Заключение

Список источников и литературы

Глава 2. Анализ процесса адаптации персонала на химическом предприятии ПАО "Пигмент"
2.1 Организационно – правовая характеристика ПАО «Пигмент»