Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире почти все создатели проектов имеют схожесть в воззрении, что эффективность проектных мероприятий во многом находится в зависимости от кадрового потенциала. Неоспоримо, что любой проект не имеет возможности быть разработан и продан в отсутствии даже одного человека. Руководящий состав проектных мероприятий сообщает о том, что сталкивается с кадровым аспектом, чем с техническими параметрами. Вопросы технического плана проще устранять, а человеческое взаимодействие трудоемко. В этой связи качество проектных мероприятий, кроме иных данных, ориентируется адекватно сформированной и санкционированной командой проектных мероприятий.

В зависимости от специфики проекта, к общему количеству компетенции добавляются компетенции технические, которые потребуются в организации проекта. Перечень, классификация и описание компетенций менеджера необходимы, в первую очередь, для самоуправления.

Самоанализ и работа над компетенциями напрямую сказывается на качестве и эффективности выполненной работы. Управление временем и определение приоритетов как один из основных видов компетенций могут на прямую повлиять на работу команды проекта. Таким образом, для формирования успешной команды проекта необходимо тестировать сотрудника на наличие основных компетенций. Компетентностный подход, как вполне оправданная прагматическая реакция на конкретный социальный заказ, предполагает, прежде всего, разработку системы обеспечения качества подготовки будущих специалистов, отвечающую потребностям современного мирового рынка труда.

Цель работы - формирование команды проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать методологические основы управления проектами;

- рассмотреть понятие проекта, команды и участников проекта;

- выделить принципы формирования команды проекта;

- рассмотреть качественный состав команды проекта – фактор эффективного процесса разработки и реализации проекта;

- выделить специфические особенности формирования команды проекта;

- рассмотреть особенности управления командой проекта;

- произвести оценку эффективности деятельности команды проекта в процессе разработки и реализации проекта.

Объектом исследования - участник проекта на региональном уровне - Карачаво-Черкесская республика.

Предметом изучения является аспекты разработки проекта.

1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Проект, команда и участник проекта

Наряду с классическим подходом, основанном на «механистических» представлениях об организации, подавляющее большинство исследователей выделяют еще одно направление в теории организации - системный подход, в основе которого лежит понятие «системы». Сущность и многообразие представлений об управлении, построенных на системном подходе, определяется тем, что понимается под системой и что принимается в качестве элементов системы.^[1]

В первых определениях в той или иной форме говорилось о том, что система - это элементы и связи (отношения) между ними. Некоторые определяют систему как множество предметов вместе со связями между предметами и между их признаками. В данной работе будет использоваться следующее определение: система - наличие множества элементов с набором связей между ними и между их свойствами, т.е. все, состоящее из связанных друг с другом частей.

Основными системообразующими признаками системы являются:

• целостность;
• наличие элементов и функциональных связей;
• структурность, т.е. организованность, упорядоченность элементов и связей;
• иерархичность, т.е. соподчиненность элементов и связей;
• наличие взаимосвязей с окружающей средой.

При этом элементы функционируют во времени как единое целое - каждый объект, подсистема, элемент работают ради единой цели, стоящей перед системой в целом. Под элементом приято понимать простейшую неделимую часть системы. Ответ на такой вопрос, что является такой частью, может быть неоднозначным и зависит от цели рассмотрения объекта или системы.

Абстрактное описание организации и процессов, в ней происходящих, осуществляется в системе управления. Производная часть организации рассматривается как «черный ящик», а система управления - это система переработки информации, система разработки и принятия решений, системы решения управленческих задач.

В базе прогрессивной политики руководящий состав проектных мероприятий учитывает методологии сетевого планирования, созданные в конце 50-х годов в Соединенных Штатах Америки. В 1956 году М. Уолкер из компании «Дюпон», исследуя способности наиболее успешного применения принадлежащей компании вычислительной машинки Univac, совместил собственные старания с Д. Келли из категории планирования строительных работ компании «Ремингтон Рэнд». Они хотели принимать на вооружение ЭВМ для составления планов-графиков значимых комплексов по модернизации заводов компании «Дюпон». В следствии был сформирован разумный и обычный способ описания плана с применением ЭВМ. Сначала он был назван способом Уолкера-Келли, а позднее получил название способа Критического Пути - МКП (или же CPM - Critical Path Method).

В 1958 году и вне зависимости консалтинговой компанией «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации плана исследования ракетной системы «Поларис» был разработан способ анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его исследование, по заявлениям компании, ушло 15 лет, следовательно, начало дел относилось к 1943 году.^[2]

Положения, сходные с положениями, базирующимися в системе PERT, были еще в 30-х годах предложены в русском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), хотя на тот момент они не возымели распространения и им не были сделаны нужные математические исследования.

Впрочем, данное не значит, что в нашей стране положения способа никого не интересовали. Усилиям С.П. Никанорова, в 60-е годы Министерство защиты в лице подведомственных ВУЗов энергично занялось исследованиями в данной области.

До не так давно произошедшего времени в отечественной практике термин «проект» традиционно применялся предпочтительно в технической сфере, с ним связывалось представление о совокупности документации по формированию некоторых сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса применяется термин «дизайн» (designing), а понятие «проект» (project) трактуется наиболее обширно.

В литературе не присутствует единичного общепризнанного определения понятия «проект». Потому осмотрим несколько определений этого понятия, которые употребляются в управлении проектами на Западе.

1) Толковый словарь Вебстера: «Проект - это то, что задумывается или же планируется».

2) Свод познаний по управлению планами PMI, Соединенных Штатов Америки: «Проект - некое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение плана».^[3]

Состав проектных мероприятий являет из себя иерархическую декомпозицию проекта на детали (составляющие, модули), необходимые и достаточные для планирования и контролирования воплощения плана.

Состав проектных мероприятий обязан удовлетворять грядущим правилам:

- Любой уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь завершенный вид или же обхватывать необходимую сумму долей плана, представленного на данном уровне детализации;

- Нижний уровень декомпозиции проектных мероприятий обязан содержать элементы, на основе которых имеют все шансы быть необходимые и достаточные для управления проектами (к примеру, функциональные свойства, размеры дел, цена, нужные ресурсы, исполнители и др.).

Состав проектных мероприятий с выделенной в них иерархии стабильных элементов, образует базу информационного сферы проектных мероприятий, на котором общаются все участники плана, и проводится документирование.

Понимание проектных мероприятий, как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, считается основой профессиональных методов осуществления и управления планом.

Структурная модель проектных мероприятий может иметь разную ступень детализации и отражать различные аспекты проекта.

Управление проектными мероприятиями - достижение целей плана при соблюдении установленных ограничений на его длительность и сроки окончания, цена и бюджет плана, свойства произведенных дел и спецификаций требований к результатам.^[4]

Управление проектными мероприятиями - искусственная выдержка, соединяющая познания как особые, так и профессионального характера. Специализированные познания отображают специфики той сферы услуг, к которой относятся планы (инновационные, экологические, научно–исследовательские и др.).

Управление проектными мероприятиями - это превосходно отработанная методология и с успехом использующиеся способы и средства реализации проектов.^[5]

Развитие рыночных отношений в российской экономике, процессы глобализации, усиление конкуренции на рынках и высокой степени изменчивости внешней среды бизнеса привели к необходимости адаптации практики российского менеджмента к сложившимся условиям как единственному способу дальнейшего существования. Понимание этих объективно существующих процессов стимулирует возникновение новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, являющемся по своей сути синтезом зарубежной теории управления и советской практики хозяйствования.

Одной из существенных проблем современной практики российского менеджмента продолжает оставаться отсутствие перманентного образования в области менеджмента у руководителей, поскольку большинство собственников российского бизнеса не осознали необходимости передачи управленческих полномочий профессиональным менеджерам. Собственники стремятся замыкать на себе все управленческие процессы и функции для повышения уровня контроля за деятельностью организации, активно вмешиваясь в вопросы подбора персонала, финансового управления, информационного обеспечения и т. д. Это объясняется отсутствием необходимой фундаментальной подготовки в области экономики и менеджмента, которая не может быть заменена краткосрочными тренингами и курсами в бизнес-школах.

Обучение на тренингах, ориентированных на развитие только одного направления (формирование организационной культуры, использование техник убеждения в коммуникации, методов подбора персонала, проведения собеседований, определения KPI сотрудников и т. п.), приводит к преувеличению их значимости и появлению иллюзии панацеи в эффективном управлении, что влечет за собой отсутствие системности в управлении, когда разнонаправленные усилия не только не дают желаемого результата, но и деструктивно влияют на организацию. В качестве примера можно привести преувеличение роли дресс-кода персонала, напрямую не взаимодействующего с внешней средой. Имидж сотрудников является следствием (или одним из внешних признаков) наличия организационной культуры, в основе которой лежат разделяемые всеми участниками ценности. Попытки формировать организационную культуру путем внедрения обязательного дресс-кода нарушают логику процесса, когда внешние атрибуты не накладываются на внутренние ценности, и обречены на неудачу.

Некритическое восприятие передового зарубежного опыта менеджмента и перенос его структурных элементов в практику российского бизнеса зачастую приводит к разочарованию руководителей-собственников в инструментах, методах и моделях современного управления и преобладанию авторитарных методов управления, базирующихся на строгой субординации и принципах подчинения управляемой системы управляющей. Неэффективность менеджмента большинства организаций подтверждается относительно низкой конкурентоспособностью российского бизнеса.

В этих условиях развитие адекватных современной внешней среде бизнеса направлений менеджмента является залогом повышения конкурентоспособности, в качестве которого выступает управление проектом, отличительной чертой которого является коллективное моделирование изменения ситуаций по всей совокупности функций управления, направленных на получение эффективного результата. Управление проектом предполагает выявление и дальнейшее использование имманентных механизмов самоуправления для достижения поставленных целей. Если исходить из этой посылки, то немаловажным фактором успеха становится эффективная деятельность не только проектного менеджера, но и команды проекта. Т. Ю. Базаров, И. В. Рыбкин, Т. С. Пыркова дают следующую характеристику команд: «Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости.

Руководство действует как катализатор группового взаимодействия. Эффективность деятельности определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации».

Представленные характеристики указывают на отличительную особенность команды – совместные действия, требующие постоянной коммуникации всех членов команды. Без результативного межличностного взаимодействия внутри команды невозможно достичь синергетического эффекта, отсутствие которого ставит под сомнение необходимость существования самой команды.

При этом немаловажным в понимании специфики команды проекта является ее ограниченное существование, что с точки зрения групповой динамики может рассматриваться как с положительной точки зрения (не наблюдается феномен «группового единомыслия»), так и с отрицательной – небольшой жизненный цикл команды может не позволить дойти в своем развитии до максимальной эффективности. Особенностью командного подхода в управлении является делегирование части управленческих полномочий на уровень команды, включая функцию планирования, организации, координации и др. Это предопределяет необходимость формирования у членов команды компетенций, которые ряд авторов относят к категории «управленческие». Этот процесс напрямую связан с понятием развития персонала, которое ориентировано на формирование сотрудников, отвечающих ключевым компетенциям организации.

Структурно развитие персонала включает в себя комплекс мер – профессиональное обучение; переподготовку и повышение квалификации кадров; ротацию (в том числе горизонтальную); делегирование полномочий, планирование карьеры и др. В общем случае целевой ориентацией развития персонала является следующее: - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации; - повышение эффективности труда; - снижение текучести кадров; - подготовка необходимых руководящих кадров; - подготовка молодых способных сотрудников; - адаптация персонала к новым технологиям; - рост социальных и личностных компетенций сотрудников; - увеличение лояльности к организации и удовлетворенности персонала. Распространение в России компетентностного подхода в развитии персонала происходит на фоне отсутствия единого понимания его целей и специфических особенностей, во многом происходит отождествление его с перманентным повышением квалификации в разных сферах.

Современной особенностью развития является, с одной стороны, востребованность конкретных методик, позволяющих максимально быстро формировать необходимые компетенции у любого сотрудника, со стороны российского менеджмента, с другой – отсутствие интегрированного теоретического подхода.

Эта ситуация порождает терминологическую путаницу, которая вводит в заблуждение менеджеров, посетивших более одного тренинга. В научный оборот термин компетенция был введен в 80-е гг. ХХ в. В. Макелвилом. Однако он использовался ранее, начиная с 1940-х гг. в США как набор предъявляемых требований к кандидатам при приеме на работу, а также при сдаче экзаменов в учебных заведениях. Таким образом, изначально термин использовался скорее как синоним объема профессиональных знаний, которые позволяют выполнять определенные действия.

На сегодняшний день смысловое содержание компетенции расширилось и существуют два подхода к определению компетенции. Описание через функциональные проявления. Примером может служить следующее определение. Компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации [2]. Такой подход в большей степени свойствен европейской традиции; Описание через поведенческие проявления. Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция. Эта традиция особенно сильна в США, где компетенции определяются в терминах основных характеристик людей, которые связаны с эффективным или превосходным выполнением работы и проявляются в различных ситуациях длительный период времени1 . Существующая научная полемика вокруг определения термина компетенция, на наш взгляд, объясняется тем, что изначально компетентностный подход к персоналу применялся на практике в качестве интуитивной догадки отдельных менеджеров, не имея концептуальной основы.

Первые публикации по компетенциям были как раз обобщением конкретного опыта, основанного на наблюдении за людьми, когда одни справлялись с задачами более эффективно, и требовалось объяснение, за счет каких личностных и профессиональных характеристик им это удавалось. Преобладание бихевиористического и необихевиористического подходов в управлении персоналом привело к стремлению обучить менее эффективных сотрудников тем моделям поведения, которые оказывались более результативными. Дальнейшее теоретизирование и попытки создать единую теорию (или хотя бы классификацию) компетенций оказались неплодотворны. В России развитие данного подхода происходит в большей степени под влиянием американской традиции, накладываемой на парадигму отечественной психологии. В дальнейшем мы будем придерживаться данной позиции, фиксируя компетенции через индикаторы внешне демонстрируемого поведения.

Подобный подход представлен в трудах И. А. Зимней, которая представляет компетенции как актуальные компетентности, включающие в себя несколько аспектов одновременно: а) готовность к проявлению компетентности (т. е. мотивационный аспект); б) владение знанием содержания компетентности (т. е. когнитивный аспект); в) опыт проявления компетентности в разнообразных стандартных и нестандартных ситуациях (т. е. поведенческий аспект); г) эмоционально-волевая регуляция процесса и результата проявления; д) отношение к содержанию компетентности и объекту ее приложения (ценностно-смысловой аспект). Плюрализм взглядов на сущностное содержание и проявление компетенций привел к существованию большого количества классификаций, при этом зачастую выделение различных видов происходит на основе одного и того же критерия. На наш взгляд, принципиальных разногласий здесь нет: в одних случаях присутствует тенденция укрупнения, в других – тенденция детализации.^[6]

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены понятие проекта и участники проекта.

1.2 Принципы формирования команды проекта

Управление проектами является одним из самых древних достижений человечества. Современные ученые говорят о том, что аналог современной науки «проектный менеджмент» существовал в те далекие времена, когда строились египетские пирамиды, великие соборы, создавалась Великая Китайская стена. Управление проектом стало стилем ведения бизнеса в строительстве, в военной промышленности, крупных консалтинговых фирмах. Следует уточнить, что управление проектом не ограничивается сферой бизнеса. Управление проектом – это эффективный инструмент для решения, например, социальных проблем. Основными инструментами проектного менеджмента можно пользоваться, решая проблемы снижения преступности, снижения уровня наркомании, проблемы, связанные с устранением глобальных последствий стихийных бедствий. Рассмотрим определение терминов «проект» и «управление проектами». Слово «проект» - происходит от латинского слова «projectus». В переводе на современный русский язык это обозначает «брошенный вперед, выступающий». Отмечаем тот факт, что еще до недавнего времени понятие «проект» использовалось, как правило, в инженерной сфере. Ю. Попов и О. Яковенко предлагают следующее определение «проект - это некоторое предприятия с изначально установленными целями. Указанные цели должны быть достигнуты при завершении проекта».

А. Бовин и Л. Чередникова при определении понятия «проект» используют следующую формулировку: «Это система технических, организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, которые в своей совокупности определяют порядок выполнения определенных действий». Ориентируясь на определение стандартов управления проектами ISO 21500, под проектом необходимо понимать определенный набор процессов, которые собраны из ряда запланированных, скоординированных и управляемых задач, для которых определены конкретные даты начала и завершения и которые необходимы для решения определенных целей.

Предметом данной работы является инвестиционный проект и команда инвестиционного проекта. Поэтому, далее в ходе работы, теоретические и практические вопросы управления проектами будут анализироваться в первую очередь с точки зрения управления именно инвестиционными проектами и командами инвестиционного проекта. Под инвестиционным проектом следует понимать процесс вложения определенного количества интеллектуальных, финансовых, материальных и других видов ценностей для решения конкретных, предпринимательских или социальных целей в установленные сроки. При этом финансовым результатом, в случае эффективного достижения целей инвестиционного проекта является полученная прибыль. Ключевым элементом, обеспечивающим эффективную реализацию инвестиционного проекта, является команда проекта. Под командой проекта автор понимает группу специалистов, которая создается на период реализации проекта. Основная цель команды проекта – обеспечить достижение целей проекта. Таким образом, возможно сказать, что команда проекта – это управленческая команда и указанная команда должна формироваться по определенным принципам:

Необходимо учитывать специфику проекта. Анализ научных ис­точников показал, что специфика проекта является одним из главных факто­ров в образовании команды проекта. Специфика проекта определяет: струк­туру проектной команды. Которая затем должна быть утверждена руковод­ством предприятия, ролевой состав проектной команды, должностные обя­занности членов проектной команды и профессиональные требования к ним, сроки, этапы, виды работ по проекту;

Организационно-культурная среда. Указанная среда делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает в себя все внешнее окружение проекта. Внутренняя среда команды проекта включает следующие характеристики:

- принятые правила реализации указанного проекта;

- способы распределения полномочий между участниками команды проекта;

- виды коммуникация внутри команды проекта;

- ролевой распределение.

3. Особенности личного стиля взаимодействия руководителя проектной команды с другими членами проектной команды. Основывается на современной концепции лидерства. Согласно положениям указанной концепции адекватным лидером считается лидер, который может руководить другими, чтобы они руководили собой сами. Кроме того, руководство командой проекта должно обеспечивать постоянный рост профессионализма всех членов проектной группы, должно обеспечивать оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости команды проекта. Далее с помощью таблицы 1 будут представлены основные подходы к формированию проектной команды [34, c.87].

Таблица 1

Основные подходы к формированию проектной команды

Подход к формированию проектной команды	Описание подхода
Целеполагающий	Основывается на желании и настрое команды проекта достигнуть основных целей проекта
Межличностный подход	Ориентирован на улучшении межличностных отношений в команде проекта
Ролевой подход	Ориентирован на проведение переговоров среди членов команды относительно ролей последних в указанном проекте
Проблемно-ориентированный подход	Ориентирован на последовательное развитие процедур решения командных проблем

Анализируя информацию. представленную в таблице 1 возможно сделать вывод о том, что существует четыре основных подхода к формированию проектных команд и очень часто на практике, руководители проектом умело сочетают все перечисленные подходы при формировании своих команд. Таки образом, подводя итог информации, изложенной выше возможно сделать вывод о том, что главной целью формирования команды проекта является цель самостоятельного управления проектной командой и преодоление возникших проблем. Следует выделить четыре основных цели процесса формирования команды проекта. Указанные цели представим в виде рисунка 1 [34, c.103]:

Основные цели формирования проектной команды

Изменение набора целей или приоритетов проекта

Анализ и распределение способа работы

Определение взаимосвязей между членами проектной команды

Анализ норм, способа принятия решения, коммуникаций

Рисунок 1. Основные цели формирования проектной команды

Таким образом, подводя итог параграфу 1.1 возможно сделать следующие выводы:

1. Грамотное формирования проектной команды влияет на всю по­следующую деятельность команды проекта, кроме того, улучшается руковод­ство проектом и улучшается качество принятия решений на всех уровнях управления проектом;

2. Изменяется командная организационная культура команды проекта;

3. Появляется разумная кооперация между членами проектной команды и появляется последовательность в отстаивании своих позиций членами проектной команды.

4. Команда проекта представляет собой управленческую структуру, в состав которой входят лучшие специалисты предприятия и возглавляется команда руководителей проекта, который несет полную ответственность за реализацию проекта в целом.

Особое внимание при формировании команды проекта следует уделять личностным характеристикам руководителя проекта, так как эффективный руководитель проекта помогает членам команды пройти все стадии развития команды и реализации проекта и полностью раскрыть свой потенциал. Руководитель проекта должен эффективно вести команду проекта вперед. Следует также отметить ряд проблем, которые препятствуют процессу становления команды проекта:

- нечеткость поставленных целей;

- нехватка открытости и присутствие конфронтации в команде проекта;

- неконструктивные взаимоотношения с заказчиками проекта;

- отсутствие необходимых ресурсов для реализации проекта, в первую очередь финансовых;

- недостаточное технической оснащение проектной команды.

Анализ литературных источников позволил автору выделить стадии жизненного цикла команды проекта, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Стадии жизненного цикла команды проекта

Стадия жизненного цикла команды проекта	Описание стадии
Формирование	Подбор и отбор кандидатов в команду, окончательное формирования команды, приказ по предприятию о назначении в проектную команду, первое совместное совещание, первая постановка и решение задач
Срабатываемость	Начало совместной работы, наработка сплоченности проектной группы
Стадия нормального функционирования проектной группы	Команда показывает нормальный продуктивный процесс реализации проекта
Реорганизация	Стадия происходит в результате изменения первоначальных условий проекта
Расформирование	Происходит на стадии закрытия проекта по причине реализации всех целей и задач проекта, либо по причине окончания финансирования

Далее более детально выполним анализ каждой из приведенный в таблице 2 стадий жизненного цикла команды проекта:

1. Стадия формирования. На указанной стадии руководитель проек­та проводит отбор и набор специалистов в свою проектную команду. Очень часто указанные специалисты не работали вместе и не являются единым кол­лективом. На данной стадии проходит знакомство членов команды друг с другом, ознакомление с проектом в целом, со стратегическими целями и за­дачами проекта и намечают пути достижения целей и задач проекта;

2. Срабатываемость. Это стадия характеризуется началом совмест­ной работы новой команды, в команде начинает развиваться сплоченность. Данная стадия, как правило, характеризуется уровнем повышенной кон­фликтности, которые возникают из-за различий в характерах членов команды, а также разным уровнем подготовки и опыта специалистов. Тем не менее, среди положительных сторон указанной стадии возможно указать, что имен­но благодаря этой стадии постепенно устанавливается внутренняя культура команды, устанавливается психологический климат. Именно на этой стадии важен авторитет лидера, то есть руководителя проекта, который должен очень тщательно следить за процессами, которые происходят с его командой в це­лом, и с каждым ее членом;

3. Стадия нормального функционирования проектной группы. Это наиболее продолжительная стадия, так как основной объем работ по реализа­ции проекта выполняется именно на этой стадии. Команда уже должна иметь на данной стадии так называемое командное чувство, поэтому должна решать производственные вопросы продуктивно. Данная стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, чле­ны команды продолжают совершенствовать и улучшать профессиональные навыки, а также навыки взаимопонимания и уважения профессиональных и личностных качеств друг друга. Основной задачей руководителя проекта на данной стадии является контроль над распределением функций между чле­нами команды, согласно прописанным должностным обязанностям. Кроме того, руководителю проекта необходимо правильно объединять для решения производственных задач специалистов с различными, но дополняющими друг друга способностями и знаниями. Руководитель проекта также должен пред­видеть возможные направления развития конфликтных ситуаций, уметь четко и эффективно мотивировать подчиненный персонал. Дополнительно руково­дителю проекта необходимо активно работать над созданием внутреннего и внешнего имиджа проектной команды.

4. Реорганизация. Стадия возникает в количественных и качественных изменениях первоначальных целей и задач проекта. Соответ­ственно, указанные изменения первоначальных условий проекта вызывают количественные и качественные изменения в команде проекта. Среди изменений в первоначальных условиях проекта отметим:

- изменение объемов и работ;

- изменение участников проекта;

- заменой некоторых членов команды по разным причинам;

- дополнительным приглашением новых специалистов;

- приглашением временных экспертов.

На указанной стадии руководитель проекта должен эффективно организовать адаптацию новых членов проектной команды как друг к другу, так и ко всему коллективу. Если обновление команды проекта является существенным, то есть более 50%, то не исключен так называемый вариант «экспресс-прохождения» предыдущих стадий жизненного цикла команды проекта заново, только в очень ускоренном режиме.

5. Расформирование. В течении всего жизненного цикла проекта, при условии завершения отдельных его стадий, часто расформировываются отдельные подразделения проектной команды, а при завершении проекта – вся команда. Дальнейшая карьера членов команды при матричной организа­ционной структуре предприятия понятна и прогнозируема – участники про­екта возвращаются в свои функциональные подразделения и продолжают вы­полнять основные служебные обязанности. При проектной структуре управ­ления предприятием многие члены проектной команды после окончания ра­боты могут нуждаться в трудоустройстве на новом месте. Поэтому на по­следних стадиях реализации проекта руководитель проекта должен особо тщательно следить за производительностью своей команды, особенно в слу­чаях, когда дальнейших проектов для указанной проектной команды не пред­видится. В случае расформирования проектной команды и отсутствия новых проектов на данном предприятии менеджмент по персоналу рекомендует ру­ководителю проекта уделять должное внимание дальнейшему трудоустрой­ству членов своей проектной команды, предоставлять объективные рекомен­дации и профессиональные характеристики.

Таким образом, в параграфе 1.2 автором выполнен анализ стадий жизненного цикла команды проекта. Далее, в параграфе 1.3, будут рассматриваться вопросы управления развитием и деятельностью команды проекта.

1.3 Качественный состав команды проекта – фактор эффективного процесса разработки и реализации проекта

Команда проекта как специфическая организационной структура, является одним из признаков проектной деятельности и представляет собой совокупность специалистов, ответственных за достижение целей проекта, при этом не дублирующих друг друга по компетенциям и навыкам. Каждый член команды проекта должен выполнять индивидуальную ролевую нагрузку: реализовывать необходимые работы и нести ответственность, предписанные данной роли.

Обычно в команде проекта выделяют следующие роли: менеджер проекта, менеджер по качеству, менеджер по стоимости, менеджеры по материальным и человеческим ресурсам, менеджер по рискам, координатор и руководители этапов. При выполнении крупных проектов обычно довольно четко распределяются ролевые нагрузки между членами команды проекта, за каждой ролью закрепляется отдельный сотрудник.

Однако при реализации типичных для организации проектов, в особенности средних и малых, на практике такого четкого распределения ролей не происходит. Исключение составляет формализованное выделение роли менеджера проекта. При этом подразумевается, что около 4–8 сотрудников, являющихся представителями различных функциональных отделов в организации, должны выполнять определенные функции, работы или даже этапы по данному проекту, хотя вся ответственность по достижению целей проекта лежит на менеджере проекта.

Если не были достигнуты запланированные результаты проекта, то все бремя ответственности ложится на менеджера проекта. При этом руководство фирмы не учитывает, что за результативность проекта также отвечают все специалисты, принимающие ключевые решения по основным процессам управления проектом. Ситуации, когда фактически команда проекта состоит из одного менеджера проекта, совмещающего все ролевые нагрузки, характеризуются следующими проблемами:

- совмещение ролей исполнителя и проверяющего (за планирование, утверждение, реализацию и приемку работы отвечает один человек – менеджер проекта);

- теряется ценность проектного управления, так как проекты выполняются по шаблону;

- нехватка стратегически важных ресурсов для проекта как материальных, так и человеческих, связанных с отсутствием отлаженного механизма согласования ресурсов, которые могут быть использованы в других проектах;

- низкое качество выполнения не профильных для менеджера функций, например, расчет бюджета проекта, в случае если проект предполагает значительное отклонение в бюджете от ранее реализованных типичных проектов;

- необходимость постоянного дополнительного консультирования у профильных специалистов (по качеству, рискам, стоимости, содержанию работ), которые в отдельные моменты времени могут быть недоступны или недостаточно мотивированы на неформальное участие в проекте.

Для решения обозначенных выше проблем при формировании команды автор рекомендует, во-первых, выделять менеджера по качеству без совмещения с любыми другими ролями, что обеспечит беспристрастное отношение к планированию и контролю качества проекта. Во-вторых, в функциональных подразделениях предприятия рекомендуется назначить сотрудников, которые привлекаются к участию в проектах на любых стадиях и в любых формах (консультации, выполнение отдельных работ и функций).

При этом необходимо официально включить их в состав команды для закрепления ролевой нагрузки, затем обеспечить понимание функций, закрепленных за данной ролью и предоставить полномочия, необходимые для ее выполнения, и не забывать про мотивацию, как минимум, материальную. Рекомендуется менеджеров по ресурсам и качеству привлекать из функциональных подразделений.

Менеджер проекта в малых типичных проектах может совмещать роли руководителей этапов, менеджера по рискам и по стоимости (при возможности консультаций с бухгалтерией). Не стоит забывать о координаторе, который может выступать в качестве помощника менеджера проекта. Таким образом, предлагаемое совмещение ролевых нагрузок при реализации типичных проектов позволит избежать ряда проблем, негативно отражающихся как на процессе выполнения проекта, так и на достижении его целей.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены качественные параметры участников команды проекта.

На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы.

Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

2 СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

2.1 Министерство физической культуры и спорта в РФ  - заказчик проекта

Министерство спорта Российской Федерации (Минспорт России) является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере физической культуры и спорта, а также по оказанию государственных услуг (включая предотвращение допинга в спорте и борьбу с ним) и управлению государственным имуществом в сфере физической культуры и спорта.

Министерство спорта Российской Федерации руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, а также настоящим Положением.

Министерство спорта Российской Федерации осуществляет свою деятельность непосредственно и через свои подведомственные организации во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

Проект Министерство спорта Российской Федерации на 2006 – 2016 гг. – развития футбола.

Законодательство о физической культуре и спорте основывается на следующих принципах:

1) обеспечение права каждого на свободный доступ к физической культуре и спорту как к необходимым условиям развития физических, интеллектуальных и нравственных способностей личности, права на занятия физической культурой и спортом для всех категорий граждан и групп населения;

2) единство нормативной правовой базы в области физической культуры и спорта на всей территории Российской Федерации;

3) сочетание государственного регулирования отношений в области физической культуры и спорта с саморегулированием таких отношений субъектами физической культуры и спорта;

4) установление государственных гарантий прав граждан в области физической культуры и спорта;

5) запрет на дискриминацию и насилие в области физической культуры и спорта, на противоправное влияние на результаты официальных спортивных соревнований;

6) обеспечение безопасности жизни и здоровья лиц, занимающихся физической культурой и спортом, а также участников и зрителей физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий;

7) соблюдение международных договоров Российской Федерации в области физической культуры и спорта;

8) содействие развитию физической культуры и спорта инвалидов, лиц с ограниченными возможностями здоровья и других групп населения, нуждающихся в повышенной социальной защите;

9) взаимодействие федерального органа исполнительной власти в области физической культуры и спорта, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления со спортивными федерациями;

10) непрерывность и преемственность физического воспитания граждан, относящихся к различным возрастным группам;

11) содействие развитию всех видов и составных частей спорта, в том числе детско-юношеского спорта, школьного спорта и студенческого спорта, с учетом уникальности спорта, его социальной и образовательной функций, а также специфики его структуры, основанной на добровольной деятельности его субъектов.

Законодательство о физической культуре и спорте основывается на Конституции Российской Федерации и состоит из настоящего Федерального закона, других федеральных законов и принимаемых в соответствии с ними законов субъектов Российской Федерации.

Федеральные законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, законы и иные нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации, содержащие нормы, регулирующие отношения в области физической культуры и спорта, не могут противоречить настоящему Федеральному закону.

По вопросам деятельности в области физической культуры и спорта принимаются муниципальные правовые акты, которые не могут противоречить настоящему Федеральному закону.

Если международным договором Российской Федерации установлены иные правила, чем те, которые предусмотрены настоящим Федеральным законом, применяются правила международного договора Российской Федерации.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены основные функции Министерства физической культуры и спорта в РФ.

2.2 Разработка идеи, структуры проекта командой проекта

Цель: создание профессиональной молодежной хоккейной команды в КЧР (Карачаево-Черкесская Республика).

Заинтересованность губернатора КЧР по развитию хоккею проявляется не активно. Существует организации соревнований по хоккею с шайбой, но отсутствует поддержка молодых спортсменов.

Есть хорошие игроки и хорошая школа, но отсутствует поддержка со стороны государственного уровня.

Существует 3 хоккейные коробоки, но они заброшены, но также в КЧР необходимо развивать хоккей, так как:

Обустроенный двор - это то, что просто необходимо детям. Это место, где каждый ребенок может проводить время с пользой. Особенно необходим этот вид спорта для мальчишек. Попадая в мужской коллектив, мальчики закаляют свой характер. Это хорошо, если у ребенка полноценная семья, и он может перенять мужские качества, характер от отца. А как быть тем, у кого «воскресный» папа или его вообще нет? 

На самом деле сегодня это очень большая проблема. Если дома тебя окружает чисто женский коллектив: мама с бабушкой, в детском саду опять-таки твоим воспитанием занимаются женщины, в школе тебе в большинстве своем преподают знания учительницы, откуда же тогда взяться мужским чертам? Я думаю, не стоит потом удивляться тому, что мужчины вырастают слабохарактерными, трусливыми, не умеющими даже за себя постоять. Играя в хоккей, нужно все время чувствовать себя первым, показывать свое «я», свой характер, не уступать другим. Это правила хоккея. Это правила победителя.

Играя в хоккей, в какой либо другой вид спорта, мальчики в будущем вырастают в настоящих мужчин − мужчин честных, смелых, готовых подставить другу плечо в трудную минуту. К тому же хоккейные площадки предоставляют детям множество возможностей для спортивных игр. А это является залогом здоровья и полноценного развития подрастающего поколения. Сегодня хоккейные коробки стали просто незаменимым решением для игровых зон во дворе. Поэтому так важно и вместе с тем так популярно сегодня устройство во дворе многофункциональных игровых площадок. Это также является одним из приоритетных направлений развития детского спорта в Мурманской области.

Хоккей - это базис, фундамент для профессионального хоккея. И без него не будет нормального, здорового поколения мальчишек, которые в будущем времени могут определять лицо нашей страны. Нужны и корты, к которым необходимо придумать механизм их содержания. Нужны тренеры-общественники. Вы можете мне возразить и сказать, что у нас же есть два ледовых дворца в городе, где ведется тренировка профессиональными тренерами. Безусловно, я рад тому, что у детей есть возможность заниматься хоккеем или просто кататься в закрытом помещении под руководством тренеров, но не все же родители имеют возможность оплачивать занятия. Да и, спрашивается, зачем?

Спорт нужен всегда, особенно школьникам. Он помогает лучше усваивать учебный материал, развивает память, мышление, подтягивает здоровье. Хочу выразить благодарность тем добрым людям, кто все-таки задумался о детях. И хочется верить, что в ближайшем будущем таких хоккейных коробок станет больше. 

Первостепенной задачей является формирование и подготовка команды к выступлению в МХЛ - Молодежной Хоккейной Лиге.

Молодежная Хоккейная Лига включает около 64 команды Российской Федерации. Была сформирована 26 марта 2009 года.

В настоящее время Молодежная Хоккейная Лига является самой значимой хоккейной лигой в Мире.

В сезоне 2016 - 2017 годов участвуют 10 команд дивизиона Северо - Запад, 9 команд дивизион Центр, 10 команд дивизиона Поволжье, 10 команд дивизиона Урал - Сибирь

Плюсы проекта по участию в Молодежной Хоккейной Лиге и его перспективы для развития хоккея с шайбой в КЧР:

- подготовка к спортивным соревнованиям тренерами высшей категории;

- развития хоккей с шайбой в КЧР;

- формирование здорового образа жизни среди молодых людей;

- повышение профессионального уровня хоккеистов;

- участие в соревнованиях с учётом повышения материального стимулирования;

- осуществления благотворительно помощи детям, находящимся в детских домах, материальная поддержка;

- формирование у детей, подростков и молодежи, потребности в здоровом образе жизни, осуществление гармонического развития личности, воспитание ответственности и профессионального самоопределения в соответствии с индивидуальными способностями обучающихся посредством выполнения учебных программ;

- вовлечение максимально возможного числа детей, подростков и молодежи в систематические занятия спортом, выявление их склонности и пригодности для дальнейшего занятия спортом, воспитание устойчивого интереса к нему.

Основные проблемы, препятствующие развитию хоккея в КЧР.

В КЧР насчитывается около шестнадцати детско-юношеских спортивных школ и семи спортивных комплексов.

В 2016 году количество занимающихся в ДЮСШ и специализированных школах составляет 3225 человек (32,2 % от общего числа занимающихся физической культурой и спортом).

ДЮСШ № 6 - хоккей с мячом, хоккей с шайбой и горные лыжи. Хоккеистами и горнолыжниками можно стать с 9 лет. Тренировки по хоккею с мячом проводятся на открытых площадках стадионов «Къарча» и «Бисленей».

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей - детско-юношеская спортивная по зимним видам спорта.

Тип: Образовательное учреждение дополнительного образования детей.

Вид: Детская юношеско-спортивная школа.

Организационно-правовая форма: Муниципальное бюджетное образовательное учреждение.

Учредитель: Комитет по образованию администрации.

Проблема - финансирование остаётся наиболее значимой среди всех существующих.

В 2016 году количество занимающихся игроков - хоккеистов составило 1258 человек (в возрасте от 16 до 21 года).

В 2014 году в муниципалитетах региона было установлено 10 спортивных площадок, еще 9 площадок установлено в 2015 году.

Также завершена реконструкция ледовой арены Ледового Дворца спорта и Дома физкультурника, в котором будут находиться помещения для шахматного спорта и зал для спортивной борьбы.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены основные идеи и структура проекта.

2.3 Особенности управления командой проекта

Формирование хоккейной команды, повышение её профессионального спортивного уровня, будет способствовать участию игроков в МХЛ. В целом будет способствовать развитию спорта в КЧР.

Перспективы развития в 2016-2017 году:

Направить деятельность тренерско-преподавательского состава на достижение цели - создание условий способствующих развитию и повышению качества спортивной и физкультурно-оздоровительной работы.

Осуществление профессионального роста, формирование методической компетентности и современного педагогического мышления кадров проводить в условиях централизованного повышения квалификации (курсовая подготовка), самообразования, проведения семинаров, заседаний КЧР, открытых занятий, мастер - классов.

Работа по расширению социального партнерства как среди учреждений образования, так и других внешних социальных партнеров.

Ведение платной образовательной деятельности для детей в отделениях ДЮСШ.

Расширение сферы платных дополнительных услуг.

Улучшение качества работы отделений «Хоккей с шайбой» за счет укрепления материальной базы и привлечения дополнительных квалифицированных кадров.

Получение дополнительного финансирования и выполнение ремонтных работ. Главной целью развития и функционирования спортивной отрасли государства не может являться место в мировом рейтинге. Например, Катар, у которого одни из лучших показателей по темпам наращивания производства, всегда имеет положительные экономические отчеты и в целом является бурно развивающимся государством, имея только две бронзовые медали, занял лишь 75-е место на ХХХ Олимпийских играх в Лондоне. При этом в стране созданы условия для культурно-спортивного время препровождения, население активно занимается физической культурой и спортом, а руководство страны поддерживает инициативы касающиеся оздоровления нации.

С точки зрения оптимизации современной системы хоккея важно выделить составляющие элементы спортивной подготовки, которые сориентируют целевые установки на создание третьего интегрированного компонента, способствующему созданию системы подготовки с ориентацией тренировочного процесса на достижение высоких спортивных результатов в престижных соревнованиях и учитывающую индивидуальные перспективы спортсмена.

В практике для формирования команды существуют три основных модели.

1) Привлечение к работе над проектом специалистов или руководителей по совместительству с основной работой. Данная модель применяется для проектов имеющих ограничения по ресурсам и времени. Руководством предприятия из числа штатных сотрудников назначается руководитель проекта. Наряду с этим, руководитель проекта всё так же продолжает выполнять свои должностные обязанности и по совместительству управляет проектной командой. Он получает права на доступ к информации по планированию и использованию ресурсов, которые требуются для реализации проекта, а также ко всей другой необходимой информации.

При использовании подобной модели могут возникать проблемы связанные с недостаточной степенью влияния менеджера проекта на сотрудников из других подразделений приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Небрежности по проектным заданиям могут быть следствием повышенной нагрузки возникшей из-за совмещения работы над проектом и работы по основной должности.

2) «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Модель такого типа выбирается при наличии комплексных и объемных задач и потребности в тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Отношения подчинения руководителям традиционных подразделений имеют второстепенный приоритет по сравнению с работой в команде проекта. Руководство занимается курированием проекта, а руководитель проекта и отдельные сотрудники проекта являются полностью или частично освобождёнными от своей обычной деятельности.

3) Смешанные формы. Зачастую данная модель применяется на средних предприятиях, исполняющих проекты.

Вместе с тем, для управления проектом назначается опытный руководитель проекта (возможно - извне) и, с учётом характера проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи - могут быть привлечены также специалисты извне - на время выполнения конкретной задачи). Ответственность за проект возлагается на руководителя, имеющего поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариантом является назначение одного из высших руководителей компании в качестве координатора проекта. Так же ему для оперативной работы по проекту обычно предоставляется перспективный сотрудник, который сможет в дальнейшем возглавить направление, связанное с проектом.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены основные особенности реализации проектных мероприятий.

2.4 Оценка эффективности деятельности команды проекта в процессе разработки и реализации проекта

Проект: оптимизация процессов на основе установке оборудования для хоккейной площадки.

Источники финансирования проекта:

1. Собственный капитал (нераспределенная прибыль за счет продаж) - 80%.

2. Прибыль по основной деятельности предприятия - 10%.

3. Сдача в аренду части офисных помещений - 10%.

Бюджет проекта 3098,79 тыс. руб.

Этапы проекта:

1.Определяем финансовые возможности. На данном этапе были проанализированы все преимущества и недостатки. Команда проекта проанализировала оптимизационные процессы по установке хоккейной коробки.

2.Планирование проекта.

Была описана структура проектных мероприятий.

Выделена декомпозиция проектных мероприятий, формирование структуры работ по иерархии.

В последующих процедурах были согласованы ключевые исполнители с указанием ответственности каждого из них.

Формирование стратегических аспектов функционирования проектных мероприятий, учёт тактических процедур, образование сетевых моделей, формирование графика работ по датам.

Определение ресурсной базы, формирование графика работ с учётом ресурсных возможностей.

Разработка бюджетных мероприятий, оценка расходов, утверждение плана.

3.Выбор поставщика оборудования.

Подбор рациональных технологий, соответствующих процессам и, немало важно, необходимому объему и виду выполняемых работ, является прямой обязанностью менеджера. Тонкость подбора состоит в том, что менеджер должен подобрать оборудование, которое подходит критериям.

Существует различное множество оборудования, отличающихся по мощности, предназначению и габаритам.

4. Закупка станка.

Из широкого круга производителей, было выбрано оборудование производства Япония.

5. Доставка.

6.Подготовка площадей.

7.Внедрение ССП в комплексе.

8. Обучение персонала.

9. Подготовка юридической документации.

10.Анализ показателей и корректировка.

Руководитель при разработке проекта контролирует деятельность финансового руководителя. Отдел информационного обеспечения также находится в ведении директора, так как базовая нагрузка на данный отдел заключается в оптимизации функционирования состоянии системы информационно-учетного уровня и дополнение существенных изменений в обеспечение программного уровня.

Таблица 3

Матрица ответственности персонала за функции в Процессе «Оптимизация процессов»

Функции процессов	Должностные лица
	1	2	3	4	5	6	7
1. Бухгалтерский и финансовый учет		О
2. Составление проектной документации			О
3. Финансовое планирование				О
4. Финансовый контроллинг				О
5. Закупка оборудования					О
6. Информационное обеспечение деятельности проекта						О
7. Обеспечение работоспособности связи и оргтехники						О
8. Контроль выполнения							О
9. Управление процессом	О
10. Отчетность о ходе процесса	О

Должностные лица, ответственные за функции (работы):

1. Руководитель;
2. Бухгалтер;
3. Технолог;
4. Начальник финансового отдела;
5. Ведущий менеджер;
6. Начальник информационного отдела;
7. Руководитель проекта.

Цель управления проектом - финансовая устойчивость и финансовая независимость, проявляющиеся в экономической сбалансированности.

Управление ценами и текущими затратами является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом составления, выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Основные оптимизационные предложения:

• Снижения издержек за счет модернизации процесса, т. е. установке оборудования по упаковке товаров;
• Внедрение системы TQM - тотальный контроль качества;
• Удовлетворение потребностей клиентов, за счет увеличения качества обслуживания;
• Управление затратами.

Для реализации стратегии следует воспользоваться одним из системных методов - Сбалансированной системой показателей (ССП - Balanced ScoreCard, BSC).

На основе методологии ССП разработана карта целей: построена причинно-следственная цепь основных проектных мероприятий соответствующих миссии, видению и стратегическим приоритетам предприятия.

В таблице 4 представлены первоначальные капиталовложения, необходимые для осуществления проектных мероприятий.

Таблица 4

Расчет первоначальных капиталовложений

№	Статьи расходов	Кол-во,	Стоимость	Суммарная стоимость, руб.
		шт.	1 шт., руб.
1	Внедрение нового оборудования	1	2 000000	2 000000
2	Обучение персонала, проведение тренинга	2	50000	100000
3	Прохождение сертификации ISO 9001, внедрение ССП	1	210000	210000
4	Внедрение новой должности оператора, поиск кандидатуры	1	10000	10000
5	Оборудование нового рабочего места	1
	компьютер	1	35000	35000
	мебель, комплект	1	17500	17500
	ИТОГО			2372500

Необходимо установить и внедрить новую технологию, а также внедрить новую должность - оператора. Чтобы подтвердить внедрение системы целесообразно получить сертификат ISO 9001, который является гарантов внедрения системы качества в организации, и кроме всего прочего положительно отразиться на имидже компании.

Рассчитаем годовой доход от реализации всех предложений (таблица 5).

Таблица 5

Годовой доход от реализации предложений / тыс. руб.

Наименование	Тыс. руб.
Внедрение нового оборудования	474,50
Внедрение системы качества	2400,00
Снижение издержек	4285,68
Увеличение качества работы от внедрение ССП	214,28
ИТОГО	7374,46

Таким образом, экономический эффект составляет:

Э_г. = ∆П -∆К = 7374,46 - (726,288 + 2372,5) = 4275,6 тыс. руб.

Таким образом, в данной главе была определена экономическая эффективность разработанных мероприятий.

Соблюдению плана работ по проекту способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, наконец, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных решений трудностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях кризиса появляется все больше задач, выполнение которых требует проектной формы управления. У руководителей компании возникают вопросы: как собрать команду, как привести ее к успешному результату? К сожалению, в большинстве проектов подбирать команду проекта руководителю проекта не приходится: ему предлагают работать с теми людьми, которые есть в компании или доступны на данный момент для проекта. Команда проекта представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл, который состоит из следующих этапов: формирование, срабатывание, нормальное функционирование, реорганизация, расформирование.

Стадия формирования - это стадия знакомства и изучения ситуации. Члены команды проекта будут интересоваться, что от них ожидают, хотят ли они работать, что им предстоит делать. На этой стадии руководителю проекта следует помочь членам команды познакомиться друг с другом, дать команде четкое направление и ясную цель, вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы, предоставить команде информацию, необходимую для начала работы.

В зависимости от зрелости команды и имеющегося опыта можно провести обучающий семинар или тренинг. На стадии срабатывания команда проекта пожжет испытывать сильные опасения. Члены команды теряют терпение из-за кажущегося отсутствия успехов. На этой стадии очень вероятно возникновение конкуренции между членами команды, что, как правило, приводит к конфликтам. Этот упадок происходит из-за противоречия между ожиданиями членов команды и реальной действительностью.

В этом случае руководителю проекта следует решить вопросы власти и полномочий, изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды, уделить больше внимания нематериальной мотивации, вы- явить конфликты и приняться за их решение. Также очень полезным может оказаться тренинг по командообразованию. Такой тренинг поможет создать командный дух, сформировать эффективное взаимодействие в команде, поднять настроение и направить работу команды на достижение целей проекта. Стадия нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях.

Члены команды достигают коллективной общности и согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями. На этой стадии руководителю проекта нужно максимально использовать навыки, знания и опыт членов команды. Также как и на стадии срабатывания очень важна мотивация: необходимо отмечать успехи и признавать сильные стороны команды. При необходимости проводить дополнительные обучающие семинары.

Стадия реорганизации возникает обычно, если команда сталкивается с серьезными проблемами. Например, при замене одного или нескольких членов команды, она может вернуться к стадии срабатывания. Члены команды не будут себя чувствовать комфортно с новым человеком. Результатом могут стать конфликты или проблемы. Команды, у которых наступает стадия реорганизации, должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям влиться в команду. После этого вся команда сможет быстро вернуться на стадию нормального функционирования.

На стадии расформирования уровень мотивации членов команды может снижаться по мере того, как приближается момент получения результата, так как команда сработалась, и многим понравилось работать вместе. На этой стадии руководителю проекта следует с большим вниманием отнестись к чувствам и поведению членов команды: поднять настроение и поспособствовать тому, чтобы члены команды тепло вспоминали о совместной работе. Кроме того, стадия расформирования – это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию нового проекта, а для руководителя проекта – это возможность забрать уже сформированную команду на новый проект.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агапов М. Н. Управление проектом. М.: МГУ, 2009.
2. Аксёнова М. М. Управление коллективом. М.: Аспект-пресс, 2009.
3. Балвавинова Р. Р. Управление проектной командой. М.: Наука. - 2014.
4. Бухарин С. С. Проект. – М.: Наука. – 2012. - №3, С. 46 - 55.
5. Бушавина Р. К. Управление проектом. - М.: Наука. – 2014. – 785 с.
6. Волопов А. М. Управление проектами. М.: Альянс 2012. - 680 с.
7. Воливина Р. Г. Системный подход к управлению проектами. - М. Наука. – 2014. – 452 с.
8. Воротягина Т. М. Управление проектами. М.: Наука. - 2013. – 413 с.
9. Вяркова Р. Г. Разработка проекта. – М.: Наука. – 2014. – 706 с.
10. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 2014.
11. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. - М., Издательство: «Альфа-Пресс», 2014. С. 54
12. Иланина Н. Л. Управление проектами. – М.: Наука. – 2013. – 133 с.
13. Иракин Р. Р. Технология разработки проектов. – М. :Наука. – 2014. – 502 с.
14. Илухин В. М. Проектная деятельность. СПб.: Газпром, 2009. - 650 с.
15. Карманова Р. Е. Проект. - М.: Наука. - 2012.
16. Киреева М. М. Алгоритм разработки проектов. – М.: Наука. - 2012.
17. Коломин Р. К. Оценка потребности в ресурсах проекта. - М.: Наука. - 2012.
18. Лавина Р. Ш. Проектный менеджмент. – М.: Наука. – 2013. – 103 с.
19. Мартыненко Л. А. Проектные мероприятия. М.: Наука. - 2013.
20. Проект: понятие и технология. - М.: Наука. - 2014.
21. Машин Р. Р. Управление проектами. Под ред. проф. Р. Р. Машина. М.: Высшая школа, 2013. - 600 с.
22. Рамов А. Р. Управление программами и проектами. М: ИНФРА-М, 2012. - 780 с.
23. Родикова Р. Н. Определение потребности в проекте. – М. : Наука. - 2012.
24. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2012, №2, с. 42 - 50.
25. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2011.
26. Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2012.
27. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013.
28. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2013.
29. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2013. - С. 187
30. Project Management Body of Knowledge (PM BOK), Project Management Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 2013. Русский перевод, материалы сайта www.pmprofy.ru - Профессионал управления проектами.
31. www.wst.com.

1. Илухин В. М. Проектная деятельность. СПб.: Газпром, 2010. - С. 55. ↑

2. Илухин В. М. Проектная деятельность. СПб.: Газпром, 2010. - С. 77. ↑

3. Project Management Body of Knowledge (PM BOK), Project Management Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 2009. Русский перевод, материалы сайта www.pmprofy.ru – Профессионал управления проектами ↑

4. Рамов А. Р. Управление программами и проектами. М: ИНФРА-М, 2012. С 55. ↑

5. Машин Р. Р. Управление проектами. Под ред. проф. Р. Р. Машина. М.: Высшая школа, 2011.С.56. ↑

6. Илухин В. М. Проектная деятельность. СПб.: Газпром, 2010. С 79. ↑