"Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях”

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В ходе данной курсовой работы будет проведен сравнительный анализ эффективности различных систем мотивации сотрудников, находящих свое применение в практике как отечественных, так и зарубежных компаний. Для этого в первом параграфе первой главы настоящей работы будут рассмотрены наиболее часто встречающиеся системы и способы мотивации рядовых сотрудников компании, будут приведены исторические данные о развитии и совершенствовании методов мотивации персонала. Во втором параграфе аналогичные сведения будут предоставлены для высшего руководства компаний в практике российских и зарубежных компаний. Во второй главе будет приведен непосредственно сравнительный анализ наиболее распространенных и действенных способов мотивации сотрудников иностранных и отечественных компаний, проиллюстрированный на реальных экономических показателях компаний.

Данная работа является чрезвычайно актуальной в современной экономической обстановке, так как на рынке труда в развитых странах работники имеют широкие возможности выбора работодателя. В условиях высокого уровня спроса на квалифицированную рабочую силу, и, как следствие, высокой конкуренции за ценные кадры, компаниям необходимо повышать как привлекательность рабочего места в компании для новых сотрудников, так и уровень лояльности к компании для уже работающего в фирме персонала. Одним из способов добиться лояльности работников является использование различных систем мотивации сотрудников, которые и будут проанализированы в данной работе.

Таким образом, представляется возможным сформулировать цель данной курсовой работы: провести сравнительный анализ различных систем мотивации персонала разного уровня. Для этого в ходе исследования будут решены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические подходы к мотивации сотрудников, как актуальные в современной экономической обстановке, так и использовавшиеся ранее;
2. Проанализировать влияние систем мотивации персонала на экономические показатели компании;
3. Сравнить подходы к мотивации сотрудников в российских и зарубежных фирмах;
4. Проинтерпретировать результаты работы и сделать соответствующие выводы.

В качестве предварительной гипотезы исследования будет рассматриваться предположение о том, что в российских компаниях используются успешные практики иностранных фирм, однако именно зарубежные компании широко используют весь спектр возможностей для улучшения экономических показателей предприятия с помощью поощрения и мотивации сотрудников.

Объектом данной курсовой работы выступают системы мотивации сотрудников. Предмет исследования – практика применения систем в российских и зарубежных компаниях.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

ГЛАВА 1. ОЦЕНКА АКТУАЛЬНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ В ОБЛАСТИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

• 1. Исследование систем мотивации в ретроспективе и обзор основных моделей мотивации персонала

Итак, начнем с рассмотрения ретроспективы развития применения и функционирования в бизнесе моделей мотивации персонала, которые необходимы для успешного поддержания работы и развития предприятия. В статье Задорожного А.В. “Система мотивации персонала”, опубликованной в журнале “Евразийский союз ученых”, 2015, приводится непосредственно становление теории мотивации работников, описываются наиболее часто встречающиеся модели мотивации и их особенности. Отметим, что вопрос о побуждении рабочих к действию вообще и о улучшении эффективности их работы в частности поднимался с достаточно давних времен, еще до формирования теории менеджмента. Так, например, в своих трудах Аристотель, Платон и Сократ исследовали проблему побуждения людей к действию. Однако теоретические аспекты данной проблемы более полно были оформлены в XX веке. Отметим, что согласно опросу высшего менеджмента зарубежных компаний (было опрошено более 1000 человек), лишь 10 % сотрудников работают стабильно плохо или стабильно хорошо. Напротив, эффективность работы большинства работников компаний зависит от многих внешних факторов: квалификация, коллектив, цели, задачи и, конечно же, мотивация. Отметим также сам этимологический смысл словосочетания “деловая мотивация” – это процесс побуждения персонала к труду, в ходе которого у работника вырабатываются трудовое поведение для достижения цели деятельности, поставленной перед ним.

Отметим также важность роли принятия решений руководством компании в системе мотивации сотрудников. Так, успешная и подходящая система мотивации работников позитивно влияет на достижение компанией необходимых экономических результатов. Итак, выделим наиболее часто встречающиеся и четко обозначенные способы мотивации сотрудников, которые применяются как в отечественных, так и в зарубежных компаниях:

Рисунок 1. Система мотивации сотрудников предприятия согласно классической теории менеджмента

1. Материальная (экономическая).

А) Прямые денежные выплаты. Данный вид мотивации сотрудников является наиболее распространенным в экономике любой страны и компании, так как обеспечивает относительно стабильный доход работников. Выражается в повышении заработной платы, оклада, выплат надбавок, премий и комиссионных (переменной части выплат), увеличении прочих выплат, процент от продаж, оплата связанных с работой расходов (например, на транспорт).

Б) Косвенное материальное вознаграждение. Выплата различных льгот и компенсаций, например, компенсация сотрудникам пенсионного возраста, работающим в компании, или оформление медицинского или страхового полиса за счет компании. Также примером может являться предоставление льготных цен сотрудникам компании на продукцию, выпускаемую фирмой.

1. Нематериальная.

Данные методы поощрения также стоят компании потраченных средств, однако вручаются сотруднику не напрямую в форме денежной надбавки, а в форме нематериального поощрения, которое работник получает в неденежном виде. Примером данного способа мотивации являются предоставляемые компанией путевки, оплачиваемые стажировки и повышение квалификации сотрудников, возможность пользоваться социальными учреждениями фирмы за ее счет.

1. Моральная.

В данном случае в качестве мотивирующих факторов для работников выступают вознаграждения от компании, также не являющиеся денежными и материальными: например, признание заслуг и хорошей работы сотрудника начальством, похвала коллег, грамота, диплом, сертификат. Также моральными стимулами к работе являются предоставление более гибкого графика сотруднику, особых условий и средств для более эффективной работы и более широкие возможности для сотрудника по распоряжению ресурсами фирмы. Также немаловажным стимулом для многих сотрудников является желание продвинуться по карьерной лестнице. Заметим, что во многих крупных компаниях (как западных, так и российских) все чаще встречаются детализированные карьерные лестницы с довольно четким временным указанием для сотрудников как долго и эффективно им необходимо работать для повышения на лучшую должность.

1. Организационная.

Под данным фактором мотивации работников подразумевается разработка внутренней организационной культуры предприятия, которая должна формировать и поддерживать мотивацию сотрудников к достижению целей на благо целой компании. Примером может служить корпоративные праздники, участие в административных собраниях, формирование философии и целей компании и донесение их до каждого сотрудника.

Далее автор указывает основные модели мотивации сотрудников, наиболее часто использующиеся в теории менеджмента. Мы можем выделить два основных направления теории трудовой мотивации:

1. Содержательные (структурные) – для теорий данного типа характерны различные представления ученых о детерминированной структуре внутренних побуждений сотрудников, характерных для различных групп персонала;
2. Процессуальные – для данных групп особенность заключается в том, что исследователи выделяют аспекты восприятия и познания персоналом различных трудовых ситуаций.

Итак, на основании полученной классификации мы, наконец, можем выделить 4 главных типа мотивации сотрудников, характерных для теории менеджмента:

1. Классическая теория Ф.У. Тейлора. Согласно данной теории, основным побуждением работника к совершению трудовой активности на благо компании – это материальное поощрение, чаще всего выраженное в виде денег. Изначальное ленивые, работники осознают, что для достижения более высокого уровня денежных доходов необходимо улучшить собственные показатели выработки, то есть повысить эффективность своей работы, тем самым улучшаются экономические результаты работы компании в целом. Таким образом, в теории тейлоризма сочетаются “разумный эгоизм” и материальное стимулирование рабочих. Нет необходимости в переплатах рабочим, равно как нельзя недоплачивать сотрудникам, оценивая их труд ниже, чем они заслуживают. Таким образом, интересы как работника, так и работодателя совпадают.
2. Двухфакторная модель Ф. Герцберга (психологическая теория мотивации). В теории американского психолога основополагающей идеей является разделение факторов побуждения работников к труду на две группы: удерживающие на рабочем месте (гигиенические факторы) и мотивирующие к труду (мотиваторы). Таким образом, работодателю становится недостаточно по-отдельности обеспечить работников минимальными условиями для труда или мотивировать их к работе “высшими целями” компании: без одного фактора стимулы персонала значительно падают, потому что наличие одного из факторов не может увеличить стимулы к труду, а его отсутствие, напротив, значительно снижает стремление трудиться больше и эффективнее. В качестве результируюшей мысли для данной теории представляется возможным привести аргумент о том, что заработная плата является мотиватором лишь до определенного уровня роста сотрудника, после которого более приоритетным фактором, как правило, становится моральная удовлетворенность от труда, складывающаяся также из многих факторов (миссия компании, атмосфера в коллективе и проч.).
3. Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда. В данной теории американского психолога выделяется три асимптотически равные группы мотивов работников, причем каждый из указанных ниже факторов может иметь бОльшее влияние на персонал в зависимости от должности, типа компании, специфики отрасли и проч. Итак, факторами в модели Мак-Клелланда являются:

-потребность во власти;

-потребность в успехе (достижении целей);

-потребность в причастности (в принадлежности к коллективу, группе людей, обществу).

Для поиска оптимального способа мотивации работников в данной теории предполагается рассмотрение мотиваций двух видов: к достижению успеха (вырабатывается в сотрудниках с помощью системы поощрений, преимуществ) и избеганию неудач (проявляется под влиянием санкций и штрафов сотрудникам). Отметим, что первый вид мотивации способствует более активному поведению сотрудников, проявлению инициативы и нестандартных подходов к решению задач. Напротив, второй подход к мотивации провоцирует замкнутость сотрудников, боязнь ответственности и отсутствие инициативы при принятии решений.

Далее отметим теории, характерные для процессуальных групп, особенностями которых является тот факт, что мотивация сотрудников формируется с помощью факторов, воздействующих на работников от организации, особенностей их личности и стимулов, создаваемых руководством компании.

1. Теория ожиданий В. Врума. Согласно созданной канадским психологом модели, мотивация работников зависит от трех факторов, перечисленных и объясненных ниже, а не от лишь одной интенсивной потребности. Таким образом, в данной теории существует 3 основных фактора формирования мотивации сотрудников:

- ожидание (визуализация и воображение работника о том, что совершенная работа приведет к ожидаемому результату);

- содействие (ожидание вознаграждения работника согласно полученным результатам его деятельности);

- валентность (степень удовлетворения или, напротив, неудовлетворения сотрудника от полученного вознаграждения после завершения его трудовой деятельности).

Выводом из данной теории следует необходимость сочетания всех 3 факторов на достаточно высоком уровне, так как высокий уровень мотивации работников требует полного воздействия данных факторов.

1. Теория справедливости С.Адаме. Данная теория, созданная американским ученым на основании данных опроса сотрудников компании General Electric, заключается в том, что ценность вознаграждения для любого работника имеет скорее относительный характер, она зависит не только от стандарта потребления работника и грубо говоря стоимости жизни в регионе, где он проживает, но и от спроса и стоимости труда на работников его профессии и уровня. То есть сотрудники зачастую проводят некий бенчмаркинг, сравнивая свои условия труда и вознаграждение за работу с условиями своих коллег. Для развития компании и сохранения мотивации персонала менеджменту важно поддерживать прозрачную систему вознаграждения сотрудников, основанную на качестве их работы.
2. Модель Л.Портера – Э.Лоулера. Данная теория агрегирует в себе предыдущие две модели (теорию ожиданий и теорию справедливости). Базовой идеей данной теории является система вознаграждения по результатам труда самого работника, иначе говоря полученные сотрудником результаты работы зависят от затраченных им усилий, его профессиональных навыков. Степень заинтересованности работника в труде и уровень его усердия напрямую зависят от размера вознаграждения за труд и от уверенности работника в том, что компания осуществит выплату вознаграждения.

Таким образом, рассмотрев наиболее распространенные и известные в теории менеджмента системы мотивации работников к труду, представляется возможным резюмировать итог параграфа на основании схемы (рис.2), отражающей наиболее важные факторы, оказывающие влияние на мотивационную систему компании.

Рисунок 2. Факторы, влияющие на мотивационную систему предприятия

Итак, для достаточной мотивации персонала руководству необходимо соблюдать такие критерии, как:

- Предсказуемость вознаграждения. Работник не должен гадать, как начальство оценит его работу, занимаясь этим вместо непосредственно работы – условия оплаты труда должны быть заранее обговоренными и достоверными.

- Адекватность вознаграждения. Оплата труда должна быть адекватна совершенной работе – работника и работодателя, как правило, первично связывают рыночные отношения, где каждый преследует свою цель, тем самым оказывая услугу своему контрагенту и развивая взаимовыгодное партнерство. Компания не должна как занижать, так и завышать оплату труда работников, также как и персонал имеет право на достойную оплату труда, адекватную его затраченным усилиям на работу.

- Объективность вознаграждения. Для соблюдения самих основ систем мотивации персонала оплата труда должна быть объективной, одинаково вознаграждая сотрудников за равный объем проделанной работы на предприятии.

- Своевременность вознаграждения. Для сохранения и поддержания стандарта потребления работников, а также для поддержания лояльности и доверия сотрудников к компании, работодатель обязан выплачивать зарплату вовремя, не задерживая и не опережая фактический график, так у работников будет стимул спокойно работать, ожидая своевременного вознаграждения.

- Справедливость вознаграждения. Оплата труда работников должна быть справедливой, что выражается во взаимовыгодном сотрудничестве работодателя и персонала.

- Значимость вознаграждения. Сама суть систем мотивации персонала подразумевает значимость вознаграждения работников, чтобы у них были существенные стимулы к развитию и повышению эффективности и производительности труда.

Также следует отметить, что в работе Нестеренко Т.В., Саньковой Л.С. и Гончарова Н.С. “Анализ методов изучения мотивации персонала”, 2009, опубликованной в журнале “Вестник Института комплексных исследований аридных территорий”, приведены наиболее распространенные способы методы исследования факторов, влияющих на мотивацию работников. Таблица с результатами приведена ниже:

Таблица 1. Анализ методов изучения мотивации работников

Отметим, что для получения более репрезентативных результатов поиска наиболее подходящих конкретной компании систем мотивации сотрудников, авторы рекомендуют использовать следующие этапы анализа необходимых моделей мотивации персонала:

1. Подготовка сотрудников, ответственных за управление персоналом, к проведению необходимых исследований;
2. Выбор методологии, согласно которой будет проводиться исследование мотивации сотрудников;
3. Адаптация и “подгонка” выбранной методологии под нужды конкретного предприятия;
4. Непосредственно проведение исследования, сбор результатов;
5. Анализ полученных результатов, их обработка;
6. Выводы из результатов исследования, получение практических рекомендаций по изменению системы мотивации сотрудников в компании.

Таким образом, авторы данной публикации приходят к выводу, что невозможно всегда использовать универсальную методологию анализа систем мотивации для любой компании. Руководству следует тщательно проанализировав все доступные способы, выбрать наиболее подходящий под запросы менеджмента и сотрудников метод анализа мотивации персонала.

После рассмотрения ретроспективных моделей мотивации сотрудников, представляется возможным перейти к более инновационным моделям, наиболее актуальным в современных экономических условиях.

1.2 Исследование систем мотивации работников с помощью инновационных моделей

Далее рассмотрим наиболее эффективные модели мотивации персонала, часто встречающиеся в практике современного бизнеса. Для начала необходимо привести модель, используемую во многих крупных международных компаниях, которая часто имеет место в практике современного бизнеса – система грейдирования, которая помогает сделать процесс повышения для сотрудников более прозрачным, гибким и понятным, что мотивирует персонал к работе. Итак, грейд – это закрепленный интервал “рангов” и должностей в компании. Внутри одного грейда должности имеют один диапазон вознаграждения за труд и являются равнозначными для фирмы. Грейдинг – это система, согласно которой строится технология управления персоналом в компании. Как было отмечено в предыдущем параграфе, отношения работника и работодателя на свободном рынке строятся на взаимовыгодном сотрудничестве, при котором фирма, как правило, платит персоналу минимальную заработную плату, которая удовлетворяет требованиям работника, чтобы он не оставил рабочее место, а работник в свою очередь старается получить максимальную заработную плату, при которой фирме все же выгодно нанять именно его, а не другого сотрудника. Таким образом, данная система довольно неустойчива сама по себе, однако ее помогает укрепить непосредственно система грейдирования, которая делает возможным создание иерархии внутри компании, согласно которой располагаются должности в зависимости от их вклада в работу фирмы и, соответственно ей, производится адекватная и объективная оплата труда, а именно минимального вознаграждения, которое персонал получает за выполнение должностных обязанностей на базовом уровне.

Концепция модели грейдинга заключается в следующем: все позиции на предприятии оцениваются по различным критериям (квалификация сотрудников, степень влияния на экономические показатели компании, степень ответственности при принятии решений и проч.), в результате чего на предприятии вводится система функционально-должностных уровней, выстроенная в виде иерархической лестницы, где должности ранжированы по степени вклада в деятельность компании и ценность труда работника. Определенный грейд сотрудника связан с достаточно небольшим промежутком (так называемой “вилкой”) в заработной плате и объеме социальных льгот и прочих вознаграждений за трудовую деятельность. В результате оплата труда работников становится более честной, отслеживаемой и, что немаловажно, управляемой.

Отметим, что для создания на предприятии современной и эффективной системы мотивации работников, необходимо использовать модель грейдинга в совокупности с прочими кадровыми технологиями, например, такими, как:

- оценка работников и отслеживание результативности их деятельности;

- планирование и реализация горизонтальной и вертикальной карьеры сотрудников;

- формирование кадрового резерва;

- обучение персонала;

- материальное и нематериальное стимулирование.

Таким образом, указанные факты представляют собой устойчивую базу для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами в компании.

Другим немаловажным способом стимулирования работников, который находит свое активное применение в современных крупных международных компаниях, является метод использования ключевых показателей (Key Performance Indicator – KPI), которые основывается на привязке результатов, достигнутых работниками в ходе трудовой деятельности за определенный период, к целевым показателям, по достижении которых персонал получает дополнительное вознаграждение. Данный метод подробно описывает А.К. Клочков в своей работе “KPI и мотивация персонала”. Рассмотрим подробнее место, которое данный показатель занимает в цепочке бизнес-процессов:

Рисунок 3. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов

Отметим, что наибольшие трудности у компании при введении системы KPI возможны в том случае, если KPI воспринимается только как система мотивации без привязки к конкретным глобальным целям компании. Преимуществами системы ключевых показателей являются:

- адресная принадлежность: каждому сотруднику или группе работников ставится в зону ответственности определенный показатель)

- правильная ориентация: KPI привязываются к глобальным стратегическим целям компании;

- достижимость: нормативы должны находиться в зоне досягаемости для работников, так как в обратном случае у персонала пропадет мотивация к выполнению ключевых показателей;

- открытость к действиям: возможность руководства компании на основании актуальных данных изменить планы компании путем преобразования целевых показателей;

- ограниченность: KPI позволяет сконцентрировать внимание сотрудников на нескольких ключевых целях;

- легкость восприятия: KPI должны быть легкими для понимания сотрудниками компании;

- инициирование изменений: достижение ключевых показателей эффективности должны привести к положительным изменениям в экономических результатах фирмы;

- простота измерения: ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, поэтому руководство может количественно оценивать степень достижения целей;

- усиление соответствующими индивидуальными стимулами: показатели должны способствовать мотивации сотрудников, поэтому фирма может подкрепить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая КРI с учетом мотиваторов конкретного работника;

- релевантность: воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать»;

- сопоставимость: для возможности сравнения успешности выполнения KPI необходимо обеспечить сравнимость показателей;

- разумность: каждый вводимый показатель KPI должен быть осмысленным и нести в себе базу для дальнейшего анализа.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены и проанализированы как традиционные, так и иновационные модели мотивации сотрудников компаний, описаны их сильные и слабые стороны, а также сделан вывод о том, что для успешного использования системы поощрения сотрудников каждая компания должна предварительно подробно изучить особенности собственного бизнеса, отрасли и своих сотрудников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ НА ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ КОМПАНИИ

2.1 Исследование различных систем мотивации персонала в российских компаниях

Для отечественных компаний отмечаются следующие тенденции в области применения методологий мотивации своих работников:

- преобладание материальных вознаграждений в системе мотивации сотрудников: так, согласно социальному опросу, проведенному НАФИ в 2019 году, более 50% россиян получают или получали денежные надбавки за успешное выполнение поставленных работодателем задач^[1];

- в группе нематериальных форм вознаграждения широкое распространение имеет моральное поощрение, которое было распространено, например, во времена СССР, когда на всех предприятиях рабочие трудились на благо государства, выделялись так называемые “ударники труда”, и работники старались повысить производительность труда для получения одобрения начальства и остального коллектива;

-рассматривая смешанные системы поощрения, в РФ, в отличие от западных стран, не так развиты данные виды мотивации. Однако из тех, которые имеются в практике отечественных компаний, необходимо отметить поощрения, в которых вместе с моральным вознаграждением сотрудника присутствует и материальная составляющая, что выражается в предоставлении работодателем сотрудникам социального пакета, (например, набор определенных услуг и бонусов, предоставляемых как общих основаниях, так и за индивидуальные достижения). Так, в 2019 году, около 27% отечественных компаний предоставляли своим сотрудникам социальные услуги^[2].

Также представляется необходимым рассмотреть непосредственно потребности работников для того чтобы определить наиболее эффективные методы мотивации персонала в российских компаниях. Результатами исследования^[3] международного агентства “Kelly Services”, проведенного в 2019 году, наиболее привлекательными для сотрудников российских фирм являются такие опции, как: материальные поощрения (премии, дополнительные оклады – 73% опрошенных), “тринадцатая зарплата” (56%), а также опции, предоставляемые в социальном пакете, как полис добровольного медицинского страхования (66%), корпоративное обучение (53%), компенсация питания сотрудников (36%) и оплата транспортных расходов (31%). 25% опрошенных отметили в качестве мотивирующих факторов предоставление дополнительных рабочих дней, а около 5% респондентов указали такие мотиваторы, как материальные подарки от руководства и компании и организация корпоративных праздников.

На формирование мотивирующих факторов также оказывают влияние внешние факторы: политические, экономические, правовые, социальные, управленческие и проч. Отметим, что для российской экономики характерно наличие наибольшего влияния экономических факторов (средний уровень зарплаты, квалификации работников, спрос на рынке труда и т.д.).

Таким образом, структура системы мотивации в российских фирмах схожа как для сотрудников, так и для работодателей. Данный факт говорит о том, что менеджмент предприятия стремится следовать за желаниями персонала и по возможности создавать наиболее комфортные условия для работы с целью повышения мотивации к труду.

2.2 Исследование различных систем мотивации персонала в иностранных компаниях.

В данном параграфе разберем наиболее распространенные системы мотивации сотрудников в различных странах непосредственно на примере практических кейсов, встречающихся в работе крупных международных компаний.

Итак, начнем с примеров систем мотиваций, используемых в ОАЭ в современной экономической обстановке. Так, в данной стране широко распространена практика предварительной выплаты премиальных средств, согласно которой в конце финансового года происходит сверка выполненных KPI сотрудника и если выплаты в течение года превысили реально заслуженные премии, то у сотрудника изымается часть средств. Данная практика подталкивает работников трудиться усерднее, потому что, как правило, расставаться с уже полученными средствами психологически сложнее, чем их недополучить.

Другим кейсом в данной стране служит заблаговременно оплаченные переработки, то есть сотрудник заранее получает дополнительно к окладу около 15% добавленных средств для мотивации персонала. Если сотрудник не останется сверхурочно, когда это будет необходимо, то вознаграждение будет изъято.

Также отметим современные мотивационные теории, применяемые в скандинавских странах. В качестве примера рассмотрим практику, согласно которой повсеместным является коммуникация партнеров/сменщиков и сообщение о текущем проекте и проделанной работе, например, с помощью специальных досок или прочих способов коммуникации). Отметим, что улучшенная коммуникация в рамках проекта повышает результативность всего рабочего процесса, так как благодаря 25 % возрастает коэффициент удовлетворенности от работы каждого члена команды.

Другой особенностью мотивации к работе в компаниях Финляндии и Дании является особая ориентация на здоровый образ жизни сотрудников: сотрудникам предоставляются льготы при покупке абонементов в спортивные клубы и прочие секции, организуются массовые забеги и т.д. Сотрудникам в некоторых случаях может даже осуществляться материальная прибавка к окладу за то, что работник не курит, так как это увеличивает его рабочее время и концентрацию.

Глобально в западных фирмах также существуют общепринятые практики. Так, например, всем сотрудникам (от руководства до младшего персонала) принято обедать или ужинать в одном помещении без разделения столов или специальных зон. Это помогает налаживанию коммуникации между высшим менеджментом и подчиненными, способствует более продуктивному обсуждению проблем и задач в рабочем процессе, а также мотивирует сотрудников к карьерному росту, так как всегда есть возможность наблюдать в качестве примера своего начальника.

Кроме того, в отличие от маленьких фирм, характерных для отечественной экономики, в западных компаниях существует практика принятия решения о найме работника на должность после обсуждения нескольких специалистов, а не единолично непосредственно начальником. Это позволит более полно проанализировать кандидатуру сотрудника и минимизировать риск непотизма.

В компаниях, ведущих свою деятельность в Китае, применяются такие практики, как: выплата различных страховых взносов за сотрудников (таких как, например, по уходу за ребенком – как матери, так и отцу, по медицинским причинам, по программе защиты от безработицы, пенсионные выплаты и т.д.).

Кроме того, необходимо учитывать силу традиций в регионе. Так, китайские фирмы применяют в качестве мотиваторов возможность разделить ужин подчиненных и начальника, так как в китайской культуре уделяется большое внимание совместному принятию пищи. В то же время, сотруднику российской компании зачастую желательно получить материальное вознаграждение, а не проводить время с начальством.

Во французских компаниях, в отличие от вышеперечисленных регионов, напротив, не допускаются переработки, поэтому сотрудников невозможно мотивировать компенсацией за сверхурочную работу (во Франции 35-часовая рабочая неделя, а отпуск длится 2 месяца). Учитывая данную специфику, необходимо отметить возможную неэффективность применения таких мотиваторов, как дополнительные выходные дни.

Также во французских фирмах присутствует тренд на равноправие во многих аспектах работы как подчиненных сотрудников, так и руководителей. Так, большинству сотрудников в независимости от должности компенсируется медицинская страховка.

Таким образом, в данном параграфе было отмечено все многообразие способов и методов мотивации сотрудников зарубежных компаний, учитывающие экономические, политические и культурные особенности региона, в котором компания осуществляет деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании проведенного анализа и сравнения подходов к мотивации сотрудников в российских и зарубежных компаниях, представляется возможным сделать вывод о том, что в современной экономической обстановке менеджменту фирмы при выборе оптимальной системы поощрения персонала необходимо учитывать отрасль, в которой ведет деятельность предприятия, специфику производимой продукции, должность сотрудника, культурные особенности региона и множество прочих факторов.

Кроме того, на основании сравнительного анализа было выявлено, что отечественные компании имеют довольно большие различия в методах мотивации персонала по сравнению с западными компаниями, что можно связать с особенностями экономической и культурной обстановки в РФ. Так, в российских фирмах большее значение для сотрудников имеет материальное вознаграждение, а не моральное удовлетворение от работы. Кроме того, иностранные компании уделяют больше внимания социальным программам, направленным на поддержку здоровья и досуга своих работников, в то время как в России сотрудники получают материальное вознаграждение и из него уже сами оплачивают необходимые медицинские, образовательные и прочие услуги. Также важным отличием в специфике подхода к мотивации персонала является отношение руководства и подчиненных сотрудников: в иностранных фирмах произошел переход к более тесному общению и сотрудничеству начальства и рабочих, в то время как в российских фирмах он еще только начинается.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.:Эксмо, 2010. 103 с.
2. Байер Н. Ю., Грошева С. А., Заржевский С. Г. Грейдирование как современный метод мотивации персонала. Н.Новгород Волго-Вятская академия государственной службы, 2011. 185 с.
3. Герчиков В.И. Мотивация персонала. М.: БПТ, 2010. 95 с.
4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А, Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2010. 524 с. 4.
5. Андреева Г. М. Социальная психология. М, 1988.
6. Кравченко А. И. Социология труда в XX веке: историко-критический очерк. М., 1987
7. Нестеренко Т.В., Санькова Л.С. и Гончаров Н.С. “Анализ методов изучения мотивации персонала”, “Вестник Института комплексных исследований аридных территорий”, 2009
8. Задорожный А.В. “Система мотивации персонала”, “Евразийский союз ученых”, 2015
9. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / А.С. Шапиро. -М.: ГроссМедиа, 2006. -224 с. 2.
10. Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос! // Управление персоналом. -2008. -№17. -С. 24-29
11. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. 16 c. 9.
12. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Основы менеджмента. М.: Наука-Пресс 2007. 256 с
13. Казакова Н.А. “Система мотивации персонала в России: структура и особенности”, “Контентус”, 2019
14. “Соцпакет или деньги? Чем работодатели мотивируют сотрудников” Исследование Аналитического центра НАФИ , 2019 https://nafi.ru/analytics/sotspaket-ili-dengi
15. “Мотивация персонала на российском рынке труда”. Исследование международного рекрутингового агентства«Kelly Services». https://www.kellyservices.ru/ru/siteassets/ru/workforce-trends

1. Результаты всероссийского опроса НАФИ https://nafi.ru/analytics/sotspaket-ili-dengi-chem-rabotodateli-motiviruyutsotrudnikov/ ↑

2. “Соцпакет или деньги? Чем работодатели мотивируют сотрудников” Исследование Аналитического центра НАФИ , 2019 https://nafi.ru/analytics/sotspaket-ili-dengi ↑

3. “Мотивация персонала на российском рынке труда”. Исследование международного рекрутингового агентства«Kelly Services». https://www.kellyservices.ru/ru/siteassets/ru/workforce-trends ↑