«Мотивация и ее теории»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Одной из наиболее актуальных тем в современном менеджменте сегодня является проблема мотивации труда. Действительно, когда организация пытается достичь своих целей и задач, недостаточно создать современную технологию производства товаров и услуг, нанять квалифицированный персонал и разработать эффективную структуру для их взаимодействия. Необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник делал все возможное, чтобы выполнить поставленные задачи, работал эффективно, с интересом и полностью отдавал себя работе

Организации, в которых действует система мотивации, характеризуются относительно низким (и управляемым) уровнем текучести кадров, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной ориентацией на клиента, стабильным качеством продуктов и / или услуг и благоприятной внутренней атмосферой.

Сотрудники таких организаций положительно говорят о работе в ней в беседах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж как на рынке, так и в обществе. Ситуация на рынке труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника. Однако не все российские компании обращают внимание на удержание своих сотрудников, полагая, что они всегда найдут замену тем, кто уходит.

Именно поэтому текучесть кадров в таких организациях достигает непомерного уровня (30-40% в год и более). Однако работа на растущем рынке с высоким уровнем прибыли и слабой конкуренцией часто позволяет им даже добиться успеха. Однако, после развития экономики, менталитет человека также меняется, хотя и гораздо медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы выбирают своих сотрудников, но и люди на рынке труда могут выбирать свою компанию.

Формирование продуктивной профессиональной команды внутри компании в настоящее время является одной из важнейших задач, стоящих перед каждым менеджером. Неотъемлемой частью управления персоналом является понимание потребностей сотрудников и факторов, которые мотивируют их на работу.

Учитывая вышесказанное, тема работы значима тем что, вопрос мотивации и стимулирования персонала компании заслуживает особого внимания.

При написании работы были использованы труды различных авторов и материалы специализированной периодической печати таких авторов как Авдеев В.В., Викулина О.В., Данилова И.А., Захарова Л.Н. и др.

Предмет исследования – система мотивации персонала в ООО «Рубин» и ее роль в повышении результативности работы персонала. Объект исследования – ООО «Рубин». Цель данной работы – изучить мотивацию персонала. Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1. Определить теории мотивации персонала

2. Изучить стимулирование как механизм мотивации труда: моральное и материальное стимулирование

3. Рассмотреть краткую характеристику предприятия

4. Проанализировать систему мотивации в ООО «Рубин» и ее роль в повышении результативности работы персонала

5. Охарактеризовать основные проблемы системы мотивации в ООО «Рубин» и пути их устранения

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Методологические основы мотивации трудового поведения

1.1 Теории мотивации персонала

Мотивация - это набор движущих сил, побуждающих человека действовать определенным образом; процесс поощрения себя и других к работе для достижения своих целей[11,с.147].

Понятие «мотивация» имеет двойное значение: это как система факторов, влияющих на поведение человека, так и характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне[13,с.129].

Процесс мотивации основан на использовании различных мотивов.

Мотивами деятельности могут быть следующие:

- органические - направлены на удовлетворение потребностей организма и связаны с ростом, самосохранением и развитием организма;

- функционально удовлетворен через различные формы культурной деятельности;

- материально-поощряют человека заниматься деятельностью, направленной на создание различных предметов домашнего обихода;

- социально-стимулирующие мероприятия, направленные на получение признания и уважения в обществе;

- духовные - это основа деятельности, связанной с самосовершенствованием человека[5,с.62].

Традиционно существует два типа мотивации: позитивная и негативная. Позитивной мотивацией является стремление достичь успеха в деятельности, в этом случае есть осознанное проявление активности, наличие положительных чувств и эмоций, например, одобрение тех, с кем человек взаимодействует.

Негативной мотивацией является желание уйти от неудачи. Этот тип мотивации включает в себя все, что связано с применением материального или психологического наказания. Боязнь наказания обычно приводит к появлению отрицательных эмоций и чувств, в результате чего может возникнуть нежелание заниматься этим видом деятельности[7,с.109].

Теории мотивации можно разделить на две категории: предметные и процедурные. Значимые теории мотивации основаны на выявлении внутренних мотивов, которые заставляют людей действовать определенным образом.

Процессные теории мотивации основаны, прежде всего, на поведении людей с учетом их восприятия и жизненного опыта. Эти теории, конечно, разные, но они не являются взаимоисключающими. В современной практике управления они широко используются для поощрения людей к эффективной работе[2,с.116].

Рассмотрим характеристики теорий мотивации более подробно:

1. Теория мотивации А. Маслоу.

Согласно этой теории потребности человека можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности (потребность в еде, воде, отдыхе и т. д.);

- потребности в безопасности и уверенности в завтрашнем дне - защита от опасностей со стороны внешнего мира и уверенность в том, что в будущем появится возможность удовлетворить физиологические потребности;

- социальные потребности - наличие социальной среды, необходимость общения с людьми, чувство поддержки со стороны других людей;

- необходимость уважения со стороны окружающих, стремление к личным достижениям;

- необходимость самовыражения, т. е. необходимость личностного роста и реализации потенциальных возможностей[14,с.103].

Согласно Маслоу, первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три являются вторичными, все эти потребности могут быть расположены в пирамиде, основа которой - первичные потребности, а верхняя - вторичные потребности.

Согласно теории Маслоу, в поведении человека первоначальное удовлетворение потребностей низкого уровня является определяющим фактором, и только тогда стимулирующий фактор становится потребностями более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность в самовыражении и росте как личности - не может быть полностью удовлетворена, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен[12,с.153].

2. Теория потребностей Дэвида Макклелланда фокусируется на потребностях высших уровней иерархии Маслоу. Согласно этой теории, люди имеют наибольшие потребности в участии, успехе и власти[4,с.123].

Необходимость участия ощущается людьми, которые заинтересованы в установлении дружеских отношений и сосредоточены на помощи другим людям. Они любят работать в команде, с возможностью постоянного общения и новых контактов.

Потребность в успехе - это нежелание занять место в обществе или должность на работе, это удовлетворение от положительного завершения рабочего процесса, достижения целей. Потребность во власти - это желание влиять на других людей. Люди с необходимостью власти - энергичные и целеустремленные люди, которые не боятся вступать в конфронтацию и отстаивать свои позиции, часто они требуют повышенного внимания.

3. Двухфакторная модель удовлетворенности работой Ф. Герцберга предусматривает разделение всех факторов мотивации на две группы: факторы гигиены и факторы мотивации. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа. Согласно этой теории, наличие гигиенических факторов действует как мотиватор и может только предотвратить чувство неудовлетворенности. Чтобы мотивировать улучшение производительности, необходимо иметь мотивирующие факторы[1,с.216].

Для эффективного использования этой теории необходимо составить список гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность определить свои предпочтения. Существенным недостатком теории Ф. Герцберга является то, что один и тот же фактор может вызывать разные чувства у разных людей, поскольку у людей могут быть разные потребности. Чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо учитывать поведенческие аспекты и параметры среды во взаимоотношениях. Реализация этого подхода привела к созданию процедурных теорий мотивации[10,с.59].

Значимые теории мотивации основаны на потребностях и факторах, которые с ними связаны. Процедурные теории имеют дело с тем, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает определенный тип поведения. По мнению авторов процедурных теорий, не только потребности определяют поведение человека, но и восприятие и возможные последствия выбранного типа поведения. Давайте посмотрим на процедурные теории мотивации более подробно[6,с.115].

4. Теория ожиданий Врума утверждает, что мотивационный эффект - это не столько потребности людей, сколько мыслительный процесс, в котором человек оценивает реальность достижения цели и получения желаемого вознаграждения. В соответствии с этой мотивационной теорией усилия, предпринимаемые человеком, зависят от его понимания реальности достижения цели и желательности ее достижения.

Теория основана на трех отношениях: затраты-труд-результат (z— p); результат - награда (p - V); валентность (удовлетворение вознаграждением).

Ожидания для s-p - это соотношение затраченных усилий и полученных результатов.

Оптимизация по отношению к p-b - это ожидание вознаграждения за уровень полученных результатов[3,с.136].

Валентность этой теории относится к значению награды или вознаграждения. Валентность - это ожидаемая степень удовлетворения, получаемая в результате получения определенного вознаграждения.

5. Теория справедливости была впервые сформулирована П. Гудманом, а затем разработана и дополнена Дж. С. Адамсом в начале 1970-х годов. Согласно этой теории, основой мотивации труда является справедливость оплаты труда, оцениваемая по принципу: Вознаграждение / Затраты на оплату труда = постоянная.

Теория справедливости полагает, что люди субъективно определяют соотношение между заработанным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если есть обоснованная жалоба, вы должны исправить ошибку, то есть дополнительно стимулировать работника[13,с.139].

Если работник полагает, что его вознаграждение меньше затраченных усилий, он может принять решение об уменьшении этого усилия или запросить справедливую компенсацию. Сотрудники, которые считают, что вознаграждение выше затраченных усилий, будут работать с тем же усилием или увеличивать его. Модель Лаймана-портера и Эдварда Лоулера содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от усилий сотрудника, его способностей и характера, а также от оценки его роли[8,с.132].

Степень вовлеченности усилий будет определяться стоимостью вознаграждений и уровнем уверенности в том, что эти усилия будут надлежащим образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности через вознаграждение за достигнутые результаты.

Следовательно, мотивация - это процесс поощрения себя и других к выполнению действий, направленных на достижение личных целей или целей организации. Существуют предметные и процедурные теории мотивации. Значимые теории мотивации основаны на анализе мотивационной сферы человека. В эту группу входят теории А. Маслоу, Д. Макклелланда, Ф. Герцберга и С. Бернарда[9,с.56].

Процедурные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких профессиональных результатов. Основное место в процедурных теориях мотивации занимает то, как работник воспринимает рабочую ситуацию; Основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой степени это восприятие повлияет на силу мотивации. Наиболее известными процедурными теориями являются: теория справедливости Дж. С. Адамса, теория ожиданий В. Врума и комплексная модель мотивации Портера - Лоулера.

1.2 Стимулирование как механизм мотивации труда: моральное и материальное стимулирование

Часто, исследуя вопрос заинтересованности работника в высокой производительности, руководители практики используют термины «мотивация» и «стимулирование» в качестве близких синонимов. Это принципиально неверная и очень разрушительная традиция для менеджеров-практиков. Эта легкомысленность часто является основной причиной многих недоразумений в управлении персоналом[3,с.243].

Теоретики управления также не проводят четкой грани между «мотивацией» и «стимуляцией». Прежде всего, нужно уточнить разницу между «стимулом» и «мотивом» [10,с.71]. Вот три определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, используемая для вождения животных. Стимул (лат. Стимул - побуждение, водитель) - внешний стимул к действию, толчок, мотивирующая причина. Стимул - это физический агент (стимул), который воздействует на орган чувств (рецептор) [12,с.163].

Определения показывают, что стимул является чем-то внешним для человека. Во-вторых, раздражитель характеризуется способностью «раздражать» органы чувств человека, то есть эффект в функции раздражителя должен осуществляться в пределах чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его направлять действия, которые необходимы для инициатора воздействия. Если воздействие не вызывает стимула к определенному действию, то такой стимул можно считать неэффективным. Подводя итог: стимул дается человеку кем-то извне (рис. 1) .

Рисунок 1. Процесс стимулирования

Источник: [6,с.151].

Таким образом, стимуляция - это процесс воздействия на человека через внешний объект, который связан с потребностями (объект, условия, ситуация и т. д.), Который побуждает человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. д.) [9,с.62].

Стимулы могут быть отдельными предметами, действиями других людей и многими другими ценностями, которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за их возросшие умственные или физические усилия.

Человек не отвечает на все раздражители с одинаковым интересом. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть разным. Наиболее распространенный стимул приобретается в производственных подразделениях, занимающихся производством товаров и их доставкой на рынок[1,с.374].

Мотивация и мотивация персонала оказывают существенное влияние на развитие важных характеристик их работы, таких как качество работы, результативность, трудолюбие, усердие, настойчивость, честность и т. д.

Перечислите общие стимулы, побуждающие человека работать лучше:

- деньги; уважать;

- утверждение; чувство принадлежности к организации;

- хорошая рабочая среда; хвалить;

- гибкий график работы; осознание себя как члена команды;

- разрешение на работу в повседневной одежде;

- возможность внесения идей и предложений; деловые поездки;

- дополнительные посещения и поездки;

- возможность учиться; карьера; дружественные отношения; признание заслуг; вознаграждение;

- работа на дому; скидки в магазинах компании;

- независимость; награды;

- творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу;

- чувство уверенности в работе;

- сотрудничество с другими людьми;

- налаженный рабочий процесс; доверие к управлению[2,с.171].

Рассмотрим основные аспекты стимулирования:

1. Исполнитель работает в строгом соответствии с заданием или нормой - тариф «+» с оплатой соответствия (рис. 2).

2. Отклонение от нормы, имеющей положительный характер (рационализация своих действий) для организации - доплата (бонус) [4,с.243].

3. Отклонение от нормы, которая имеет отрицательный характер для организации, нарушение норм без существенного ущерба для организации - степень нарушения норм с ущербом для организации - ставка минус вычет (штрафы) за несоблюдение.

4. Разработка рационального предложения сотрудником - прогресс-бонус[11,с.165].

Рисунок 2. Схема стимулирования работы исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы

Источник: [1,с.265].

Механизм стимулирования должен регулярно пересматриваться, чтобы обеспечить его соответствие изменившимся внешним и внутренним условиям. Его можно изменить в соответствии со следующими критериями:

- приемлемый для работников, постепенный;

- поддержание позитива и устранение негатива в изменяющемся механизме;

- стратегическое и тактическое обоснование[13,с.149].

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим работникам значительное количество льгот и компенсационных выплат, т.е. материальных пособий, которые повышают их уровень жизни (в зависимости от организации, страны, отрасли, пособия могут составлять 50 или более процентов от заработной платы работника). общий доход, полученный от организации) [7,с.133]. Все виды доплат, надбавок и платежей можно разделить на две группы:

- стимулирующий

- компенсационный.

К поощрительным выплатам относятся выплаты, направленные на повышение материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

- награды,

- надбавка (работа - по тарифам на профессиональное мастерство, руководителям отделов, специалистам и работникам - на заработную плату за высокие трудовые достижения, на выполнение особо важных сроков выполнения работ и т. д.).

- награда за эффективность работы предприятия по итогам работы за год;

- единовременное вознаграждение за годы службы (единовременное вознаграждение за постоянный опыт работы на предприятии);

- другие поощрительные выплаты за достижение работниками высоких производственных результатов, как существующих на предприятии, так и вновь созданных им[2,с.169].

Поощрительные выплаты определяются самими предприятиями и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплаты определяются в коллективных договорах.

Целью пособий и компенсаций является развитие лояльности сотрудников и удержание их в организации. Льготы и компенсации не предназначены для создания дополнительной положительной мотивации работников и, следовательно, не зависят от объема и качества их работы[14,с.144].

Интересно, что во всем мире наблюдается тенденция к сокращению количества льгот, предоставляемых компаниями, и стремление заменить их увеличением денежного вознаграждения. Организации предпочитают сосредоточиться на своей основной деятельности, предоставляя своим сотрудникам возможность самостоятельно решать повседневные проблемы[6,с.127].

Это также связано с тем, что при создании систем вознаграждения сложно обеспечить применение принципа справедливости ко всем группам работников. Это особенно актуально для традиционной «социальной сферы» советских предприятий: детских садов и баз отдыха, принадлежащих компании. Все сотрудники компании никогда не смогут использовать эти средства из-за их ограниченных возможностей, а в некоторых случаях их невозможно использовать. Например, работники, которые не имеют детей или уже взрослые, не могут посещать детские сады. Использование баз отдыха ограничено здоровьем работников и их интересами.

Но даже при использовании более современных форм компенсации подобные проблемы могут возникнуть. Например, системы медицинского и пенсионного страхования часто не вызывают большого интереса у молодых сотрудников, а платные подписки на шейпинг, спортивные залы или боулинг не пользуются популярностью у пожилых сотрудников. Бесплатное питание может быть неприемлемо для работников, соблюдающих специальные диеты[11,с.167].

Частичным решением проблемы справедливости вознаграждения является так называемый «принцип кафетерия», когда работнику предоставляется определенный диапазон вознаграждения, из которого он может сделать выбор, не превышая определенной максимальной суммы, - «личный бюджет вознаграждения». Однако очевидно, что этот подход приводит к резкому усложнению системы управления компенсациями.

Нематериальные стимулы также очень разнообразны и делятся на три группы: социальные, моральные и творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности [12,с.196].

Социальные стимулы связаны с необходимостью самоутверждаться работникам, с их желанием занимать определенную социальную позицию, с необходимостью определенного количества власти. Эти стимулы характеризуются способностью участвовать в управлении производством, рабочей силой и командой, принимать решения, перспективами продвижения по службе и способностью заниматься престижными видами работы. Поэтому предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, и им делегируются права и обязанности[5,с.112].

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека, которого должен уважать коллектив, чтобы он был признан наемным работником, морально одобренным лицом. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо выдающиеся сотрудники будут отмечены в специальных отчетах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично менеджеру. Им гарантировано право подписывать документы, которые они принимали участие в составлении. Таких сотрудников лично поздравляет администрация с праздниками и юбилеями[5,с.117].

Общественное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в больших тиражах газет, публикуемых организациями, на специальных стендах («Почетные доски»), вручении специальных знаков и дипломов людям, отличившимся. Общественное признание часто сопровождается наградами, ценными подарками и т. д. Моральные стимулы включают похвалу и критику.

Социальные и психологические стимулы возникают из особой роли, которую общение играет в жизни человека. Именно общение является основной потребностью и условием нормальной человеческой жизни. Поэтому комфортный климат в коллективе, который обеспечивает нормальное общение, позволяет человеку самореализоваться, является отличным стимулом, чтобы чувствовать себя удовлетворенным работой сотрудника[3,с.174].

Предоставление разнообразных навыков и способностей. Здесь важно помнить, что фундаментальным является разнообразие навыков, а не только само разнообразие.

Сотрудники должны иметь чувство признания за навыки, которые они используют. Другими словами, вы должны стремиться уделять внимание работникам, чтобы публично заявить об исключительной ценности этого навыка для работника. Такой подход обычно побуждает работника улучшать свои навыки и расширять спектр своих способностей[7,с.141].

Повышение важности работы. Если работник точно знает, как будут использованы результаты его работы, он начинает ощущать важность своей собственной работы, которая побуждает его выполнять работу в кратчайшие сроки с хорошим качеством.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач различного уровня важности. Передача некоторых низкоуровневых управленческих функций подчиненным имеет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем на более высоком уровне и в то же время положительно влияет на мотивацию сотрудников[14,с.134].

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работ. Если человеку не хватает времени, чтобы сделать хорошую работу, он подумает, что это не стоит затраченных усилий. Назначение работы заранее дает сотрудникам значительную самостоятельность в выборе рабочего времени. Это дает им возможность расставлять приоритеты, планировать свою работу в соответствии с их склонностями и, следовательно, получать больше удовлетворения[8,с.152].

Темпы исполнения также оказывают существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться уменьшить монотонность полуавтоматических процессов, предоставляя сотрудникам свободу выбора темпа. Если это невозможно и темп полностью устанавливается машиной, вы должны войти в систему буферного хранения.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзывы о деятельности или политике. Обратная связь является внутренней - то есть исходящей от самой работы, и внешней - в том случае, когда потребитель о результатах работы говорит об их качестве, а также в случае публичной похвалы[11,с.167].

Внутренняя обратная связь является более надежной, поскольку она воздействует непосредственно на сотрудника во время выполнения задачи. Правильный способ поощрения этой связи - ставить четкие и конкретные цели, не указывая пути их достижения. Другой способ - ввести проверки качества в производственный процесс. Это позволит сотруднику немедленно исправить недостатки и соответственно скорректировать процесс выполнения работы, приблизив его к наиболее эффективному. Это означает, что в результате такие сбои больше не повторятся в будущем[4,с.234].

Очень часто возникает ситуация крайне негативной обратной связи, то есть когда сотрудники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишены вознаграждения за хорошую работу.

Существенной частью эффективного управления является умение хвалить сотрудников. Даже плохой работник делает что-то хорошо, иначе его не следует держать на работе. Любые достойные действия исполнителей и даже незначительные результаты должны сопровождаться похвалой. Однако для этого есть определенные требования. Другая крайность - когда начальник не может критиковать своих подчиненных. В этом случае сбои исправляются и работник не получает возможности исправить свои ошибки, а зачастую даже не знает, стоит ли это делать[1,с.233].

Улучшение условий труда - самая актуальная проблема современности. Условия труда, выступающие не только как необходимость, но и как мотив для работы с определенной отдачей, могут быть как фактором, так и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать более интересным, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный зеленый цвет для деловых помещений [6,с.155].

Также, чтобы мотивировать сотрудников, нужно позаботиться об освещении. Плохо освещенное рабочее место может вызвать депрессию у некоторых людей и сонливость у других.

Соблюдение пяти принципов труда является одним из элементов трудовой морали:

- Избавьтесь от ненужных предметов на рабочем месте

- Правильно расположите и храните необходимые предметы

- Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

- Постоянная готовность рабочего места к работе

- Изучите дисциплину и соблюдайте перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно, когда оценка проверяется на соответствие указанным правилам. Работники напрямую заинтересованы в постоянном поддержании их места в хорошем состоянии, поскольку в этом случае тарифная часть их заработка увеличивается на 10%. Использование такой системы позволяет повысить уровень производственной культуры и способствует росту производительности труда[10,с.51].

Есть несколько способов создать более расслабленную рабочую среду:

- ввести гибкий график работы, который позволяет некоторым сотрудникам приходить и уходить раньше, в то время как другие могут начинать и заканчивать работу позже;

- выделить офис для сотрудников, работающих над задачей, требующей особого внимания;

- если установлены сжатые сроки, допустимо разрешать людям работать из дома[12,с.236].

Кроме того, для многих людей получение собственного офиса является заветной мечтой и символом успеха. Вы можете вознаградить вас за успех в работе, повысив комфорт на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный офис может творить чудеса для мотивации. Почти такой же эффект возможен при переводе сотрудника в большую комнату.

Гибкий график работы - это режим, который требует обязательного присутствия на работе в течение определенного периода времени и работы определенного количества часов в неделю. Однако сами сотрудники могут настроить время начала и окончания рабочего дня[2,с.163].

Рассмотрим одну из самых популярных мотивационных стратегий сегодня - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующих способности каждого члена команды и возможности объединенной группы для ее достижения. Работа в команде под руководством лидера является правильным принципом. Вам нужно только иметь возможность реализовать эту схему.

При создании команды преследуются следующие цели:

- заставить сотрудников чувствовать, что их вклад ценится;

- признать, что ни одна цель не может быть достигнута без участия всех тех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

- создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

- обеспечить более эффективное общение между сотрудниками[6,с.149].

Все успешные команды основаны на ряде общих принципов:

- доверие. Создание такой атмосферы среди членов команды жизненно важно.

- средства связи. Прямое общение между членами команды гарантирует, что все понимают цель группы и ценность их вклада в ее достижение.

- участие. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не означает, что мы говорим о необходимом консенсусе, но каждый член команды должен знать о принятых решениях и понимать, почему они были приняты.

- решение конфликта. В хороших командах конфликты обсуждаются и разрешаются как можно быстрее.

- обратная связь. Обратная связь регулярно предоставляется в слаженных командах, чтобы совместно усилить деятельность всей команды [7,с.142].

Знание команды позволяет вам стать хорошим лидером. Любой человек - сложный человек, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера - оптимально использовать способности человека[5,с.103].

Необходимо развивать чувство команды - поощрять гордость за свой отдел или организацию. можно использовать символы, чтобы сделать это. В некоторых организациях людям дают вещи с логотипом компании, которые они могут носить, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о том, что они принадлежат к команде, обычно оправдывает потраченные на нее деньги. Повышение в должности является хорошей наградой за успешную работу, учитывая сопутствующие изменения в окладе, звании и полномочиях[11,с.174].

Таким образом, рассмотрев методологические основы мотивации, можно сделать выводы, что существует диалектическая связь между материальными и нематериальными стимулами. Заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, тем самым удовлетворяя его потребности в признании, уважении к другим, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно как социальный, моральный психологический.

Если использовать только материальные стимулы, без использования моральных, социальных, творческих стимулов, вся система стимулов перестанет полностью выполнять свои неотъемлемые функции, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственная. Материальные и нематериальные стимулы дополняют и обогащают друг друга.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Рубин»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Рубин» было основано в 1996 году и входит в группу компаний «Рубин», которая работает в нескольких направлениях: поставка продуктов питания в сегмент HoReCa и крупные федеральные сети, а также производство и продажа кондитерских ингредиентов. Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Рубин". Сокращенное наименование: ООО «Рубин» [15].

Компания является юридическим лицом и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Уставом компании и другими правовыми актами.

ООО «Рубин» владеет отдельным имуществом, учитываемым на его собственном балансе, и несет ответственность по своим обязательствам с этим имуществом. ООО «Рубин» является коммерческой организацией, целью которой является получение прибыли[16].

Компания «Рубин» основана в 1996 году и реализует два направления: продукты питания для предприятий «Рубин» и ингредиенты для производства кондитерских изделий. Сегодня Рубин является крупнейшим поставщиком продукции для ресторанов, отелей и предприятий общественного питания в Восточной Европе.

Среди клиентов компании самые известные рестораны и отели, кондитерские и пекарни по всей России. Компания «Рубин» была признана «Лучшим поставщиком индустрии гостеприимства-2016», «Лучшим поставщиком ресторанов-2014», «Лучшим поставщиком мясных продуктов - 2012». «Рубин» является официальным поставщиком мяса для национального отборочного тура конкурса Bocuse d'or - самого престижного международного конкурса высокой кухни[17].

Головной офис компании находится в Оренбурге, компания имеет филиалы в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре и Новосибирске. Компания поставляет своим клиентам более 2500 наименований продукции, опережая других участников рынка по этому показателю. Это товарное предложение постоянно растет. Благодаря сбалансированной ассортиментной политике ООО «Рубин» обеспечивает 80% потребностей в продуктах любого ресторанного или кондитерского производства. Торговые марки лучших мировых производителей эксклюзивно представлены в ассортименте продукции компании[16].

По результатам экспертизы Международного союза колл-центров (ICCU) служба приема заказов компании «Рубин» вошла в топ-30 лучших колл-центров в Восточной Европе, демонстрируя высокие показатели точности обработки заказов (96%) и полнота предоставленной информации. Мощная интеллектуальная CRM-система накапливает информацию обо всех особенностях клиентов, что позволяет обслуживать каждого в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

Компания Рубин инвестирует значительные средства в развитие складской логистики. В 2014 году был запущен первый в России производственно-складской комплекс, специально разработанный и автоматизированный для нужд рынка общественного питания. В 2018 году было завершено строительство второго складского здания общей площадью 25 000 кв. шесть различных температурных камер расположены здесь[17].

Собственный парк из 100 автомобилей европейского и японского производства грузоподъемностью от 2 до 20 тонн позволяет ежедневно доставлять грузы в любую точку Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Краснодара, Новосибирска и других городов Центрального, Северо-Западного, Уральский, Южный и Сибирский регионы. Все автомобили оснащены двумя или тремя температурными зонами: оптимальная температура поддерживается на пути к сохранению высочайшего качества продукции[15].

ООО «Рубин» - энергичная и профессиональная команда, средний возраст сотрудников компании составляет 37 лет, 35% сотрудников имеют высшее образование и опыт работы не менее 5 лет.

Таким образом, на данный момент ООО «Рубин» имеет стабильное финансовое положение, четкую стратегию развития, дружный коллектив и заслуженную репутацию среди клиентов.

2.2 Система мотивации в ООО «Рубин» и ее роль в повышении результативности работы персонала

Эффективная система мотивации персонала направлена ​​на повышение эффективности работы сотрудников, что в свою очередь повлияет на конечные результаты деятельности организации. Мотивационная система, несомненно, предназначена для обеспечения достойного уровня оплаты труда и соответствующего уровня жизни работника. В ООО «Рубин» мотивация относится к процессу создания стимулов для поощрения сотрудников к повышению производительности[15].

Мотивы, с которыми имеет дело каждый менеджер, можно разделить на внешние и внутренние. Внутренние мотивы - это мотивы, созданные самой работой (чувство достижения, значимость выполненной работы, чувство собственного достоинства). Самый простой способ обеспечить внутреннюю мотивацию - это точно поставить задачи и создать условия для работы[14,с.172].

Внешние мотивы создаются компанией. Обычно это включает зарплату, карьерный рост, бонусы, а также дополнительные выплаты и стимулы. Необходимо поощрять не только крупные достижения, которые не очень распространены на практике, но и небольшие достижения, чтобы способствовать ощущению достижимости целей. Незапланированные и неожиданные награды особенно эффективны[6,с.153].

Анализируя систему методов стимулирования в ООО «Рубин», мы видим, что система стимулирования состоит из постоянных и переменных элементов, выгод и факторов мотивации. Рассмотрим разделение стимулов на моральные и материальные факторы.

Материальную мотивацию в ООО «Рубин» можно разделить на долгосрочные и краткосрочные. Материальное вознаграждение каждого работника состоит из заработной платы, премий и социальных выплат. Для реализации нематериальных видов мотивации особое значение придается развитию корпоративной культуры. Анализируя опыт компании, можно сказать, что для сотрудников моральные стимулы не менее важны, чем материальные. Психологический климат в коллективе, настроение сотрудников, их настроение на высокую продуктивность оказывают существенное влияние на эффективную и качественную работу[13,с.227].

При разработке программы нематериального стимулирования работников особое внимание было уделено оценке факторов, влияющих на уровень планки достижений, который сотрудник устанавливает для себя, а также насколько интенсивно он прилагает усилия для достижения поставленных целей. Результатом этой оценки стало выявление четырех факторов, влияющих на профессиональный энтузиазм сотрудников[2,с.173].

Во-первых, сотрудник должен быть уверен, что его профессионализм и знания приведут к намеченному результату.

Во-вторых, важно, чтобы сотрудник был уверен, что его достижения не будут проигнорированы и вознаграждены руководством.

В-третьих, ожидаемое вознаграждение должно иметь ценность для работника.

В-четвертых, сравнение вашей собственной поддержки и поддержки ваших коллег должно дать положительный результат[4,с.316].

В ООО «Рубин» создан корпоративный университет, который постоянно поддерживает интерес сотрудников к работе и повышает их профессиональный уровень. Обучение сотрудников традиционно проводится в областях, которые в настоящее время являются приоритетными для компании. Если сотрудник ставит перед собой цель получить знания в другом направлении, специалисты корпоративного университета помогают им с выбором поставщика. Решения об оплате такого обучения принимаются индивидуально[6,с.156].

К нематериальным методам стимулирования работников компании «Рубин» относятся:

- инвестиции в улучшение условий труда и безопасности;

- добровольное медицинское страхование работников;

- корпоративное мероприятие.

- различные спортивные соревнования, музыкальные конкурсы и развивающие игры стали доброй традицией в компании.

В компании созданы условия, необходимые для спорта. Спортивные мероприятия проводятся регулярно, когда соревнуются сотрудники структурных подразделений. Турниры проводятся по нескольким видам спорта: волейбол, баскетбол, футбол, настольный теннис, спортивные эстафеты и т. д. Проведение корпоративных спортивных мероприятий помогает сплотить команду не только в спортивную команду, но и в команду в бизнесе, а также повышает социальную значимость. деятельность персонала[15].

Большое внимание уделяется программам диагностики и лечения сотрудников ООО «Рубин». Для этого компания предлагает различные программы добровольного медицинского страхования. Дети сотрудников получают рождественские подарки, а самые эффективные сотрудники получают путевки для всей семьи. Это отражает общее понимание того, что работник должен быть защищен пакетом социальных обязательств и передает ощущение роста и стабилизации компании[8,с.142].

Таким образом, мотивация в управлении персоналом в ООО «Рубин» определяется как процесс активизации мотивов сотрудников и создания стимулов для стимулирования их эффективной работы.

2.3 Основные проблемы системы мотивации в ООО «Рубин» и пути их устранения

Для каждой организации характерно сталкиваться с проблемами в области мотивации персонала. Это не зависит от таких факторов, как форма собственности, оборот компании или ее деятельность[7,с.133]. Анализируя недостатки в системе мотивации персонала в ООО «Рубин», мы можем разработать меры по устранению существующих недостатков.

Очевидно, что методы нематериального стимулирования персонала не используются в полной мере на предприятии. Практика, когда менеджеры уделяют особое внимание материальным стимулам, исключая нематериальную сторону, распространена для большинства предприятий в нашей стране. Но в отношении денежных стимулов сохраняется проблема: денежная мотивация угасает достаточно быстро, человек привыкает к новому уровню оплаты, и он перестает быть стимулирующим фактором[4,с.245].

Основной целью эффективного стимулирования работников является создание единой системы нематериальной мотивации. В современных условиях, когда уровень образования и уровень жизни работников неуклонно растет, влияние внутреннего вознаграждения и различных программ признания на рост производительности значительно возрастает, что, конечно, не отменяет соответствующее денежное вознаграждение[14,с.153].

Чтобы повысить эффективность процесса признания, организация должна установить пять целей:

1. Необходимо признать работу сотрудников, которые достигли значительных результатов, с целью дальнейшего повышения их производительности.

2. Необходимо постоянно демонстрировать отношение руководства компании и акционеров к высоким результатам.

3. Результаты работников, получивших признание, должны быть популяризированы.

4. Признание работника должно происходить с использованием различных форм[14,с.179].

5. Признание должно поднять моральный дух сотрудников компании.

Компания «Рубин» может использовать следующие методы нематериального стимулирования: развитие карьеры; словесное поощрение на командных встречах; ценные подарки от организации; статьи в корпоративной газете; размещение информации о достижениях на информационных досках; специальные задания; направление выставки и конференции[11,с.191].

Все они имеют большое значение с точки зрения повышения вовлеченности сотрудников и, как следствие, эффективности сотрудников. Также очень эффективным нематериальным стимулом может быть стимулирование свободного времени.

Таким образом, сделав анализ системы мотивации персонала в ООО «Рубин», можно сделать выводы, что методы мотивации можно реализовать следующими способами:

1. Предоставление работникам дополнительного оплачиваемого отпуска. Отпуск обычно предоставляется для конкретной работы или для особых условий труда.

2. Свободный график работы. Используя эту опцию, мы даем сотруднику возможность определить продолжительность, время начала и окончания рабочего дня.

3. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет экономии его в результате высокой производительности. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в сокращении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Так же выявлены проблемы в ООО «Рубин», которые вызывают снижение производительности труда. Основными проблемами являются недостаточные моральные стимулы и отсутствие системы таких стимулов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышесказанного, можно сделать выводы, что мотивация - это процесс поощрения себя и / или других к участию в определенных действиях, направленных на достижение целей. Теории мотивации можно разделить на предметные и процедурные.

Система мотивации и стимулирования труда в современном бизнесе является неотъемлемой частью системы управления персоналом. Разработка этой системы - задача, стоящая перед кадровой службой.

В данной работе была проанализирована система мотивации персонала в ООО «Рубин». Система мотивации в компании играет существенную роль в повышении производительности труда сотрудников ООО «Рубин». ООО «Рубин» имеет ряд проблем, которые снижают эффективность его работы. В этой статье были определены две основные проблемы: недостаточные моральные стимулы для работников компании и отсутствие единой системы нематериальных стимулов.

Для решения поставленных задач предлагается создать единую систему нематериального стимулирования, использование различных методов морального поощрения, что позволит повысить производительность труда работников ООО «Рубин».

Чтобы обеспечить успешное управление мативационным процессом в организации в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника, требуется детальная разработка концепции управления карьерой, которая включала бы весь предыдущий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы.

Только при условии соблюдения такой концепции миссия управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями личности - может быть полностью реализована.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы.– М.: Финансы и статистика, 2016. – 960 с.

2. Авдулова Т.П. Психология менеджмента. – М.: Академия, 2016. – 256 с.

3. Акперов И.Г. Психология предпринимательства. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 544 с.

4. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб.: БХВ-Петербург, 2015. – 416 с.

5. Вечорко Г.Ф. Основы психологии и педагогики. – М.: ТетраСистемс, 2016. – 176 с.

6. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления.– М.: Владос-Пресс, 2015. – 240 с.

7. Воеводина Н.А. Социология и психология управления. – М.: Омега-Л, 2015. – 208 с.

8. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. – М.: Владос-Пресс, 2017. – 224 с.

9. Данилова И.А. Социология и психология управления. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2016. – 112 с.

10. Данилова Н.А. Социология и психология управления. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2016. – 112 с.

11. Евтихов О.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 304 с.

12. Журавлев А.Л. Социальная психология. – М.: Форум, 2015. – 496 с.

13. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, Университетская книга, 2014. – 376 с.

14. Щербатых Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах. – М.: КноРус, 2016. – 248 с.

Электронные ресурсы

15. ООО «Рубин» [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.rusprofile.ru/id/5605324 (дата обращения 21.07.2020)

16. ООО «Рубин». Оптовым покупателям [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://рубин56.рф/optovym-pokupatelyam (дата обращения 21.07.2020)

17. Закупки участника (поставщика) ООО «Рубин». [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://synapsenet.ru/searchorganization/organization (дата обращения 21.07.2020)