Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности - раздел психологического знания, сформировавшийся на стыке фундаментальных отраслей психологии управления с практическими запросами профессиональной деятельности. Считается, что эффективная деятельность человека в любой сфере предполагает, прежде всего, достаточно высокую степень мотивации.

Исследование закономерностей развития мотивации делает возможным прогнозы по поведению личности в той или иной ситуации, в том числе и при принятии решения по успешной реализации определенной управленческой задачи. С высокой мотивацией работы персонала связывают его эффективность. Руководители, умеющие задействовать мотивы подчиненных, достигают, как правило, значительных успехов в решении управленческих задач. Именно поэтому мотивационная сфера является одним из главных объектов изучения современной психологической науки и менеджмента.

Современная эпоха стала периодом радикальных изменений в самом базисе существования и развития человеческого общества. Сегодня пристальное внимание ученых, специалистов и практиков приковано к исследованию социально-экономических процессов, характеризующих трансформацию индустриального общества в постиндустриальное, информационное общество, основанное на знаниях. (1)

Основным вектором развития современной экономики и общества, которые в последние годы все чаще обозначают как экономику и общество знаний, выступает перемещение человека в центр экономической системы, рост внимания к человеческому фактору, доминирование гуманитарных целей и ценностей во всех сферах общественного производства. Исследователи и специалисты отмечают, что ведущей идеей социально-экономических преобразований становятся изменения в самом человеке, переосмысление его места и роли в системе общественных институтов, приоритет его личностного, профессионального, социального развития.

В условиях перехода к знаниевой экономике (knowledge-based economy) мотивация персонала рассматривается не только в качестве решающего фактора обеспечения производительности труда, повышения конкурентоспособности организации и качества трудовой жизни, но и как адекватный способ ответа на глобальные вызовы, важнейшее средство решения актуальных задач социально-экономического развития. Такой акцент на мотивацию работников связан со значительным ростом внимания к социальным факторам производства, коренным изменением характера и форм участия человека в деятельности современной организации.

Анализируя деятельность организаций, можно отметить, что лишь немногие их сотрудники работают «в полную силу», используя весь свой профессиональный, физический, интеллектуальный и психологический потенциал. Неоспорим и тот факт, что одни люди трудятся более напряженно (т.е. затрачивают на работе больше усилий), чем другие. Именно поэтому результаты деятельности организации зависят не только от способностей и компетентности персонала, но и от его мотивации к труду, развитой потребности в достижении целей.

За счет действенной системы мотивации персонала можно обеспечить высокий уровень доверия персонала, его лояльность организации, а следовательно, воздействовать на уровень проактивного поведения работников. Стимуляция проактивного поведения, в свою очередь, позволит развить человеческий капитал организации и инициировать вторичный цикл формирования трудовой мотивации. Обязательным условием действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения, последовательность в применении разработанных систем мотивации, а также регулярная оценка их эффективности.

Особенность механизма мотивации и стимулирования труда состоит в том, что обновление и обогащение новым практическим материалом существующих теорий мотивации представляют собой непрерывный процесс. Вот почему сегодня как никогда актуальным становится вопрос и о критическом анализе различных теорий мотивации, и о переоценке самих моделей экономического поведения человека, и, что еще более актуально, — о воспроизводимости передовых идей современного менеджмента в повседневной практике управления персоналом организации. Поэтому мы предлагаем читателям на основе анализа ключевых подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности осмыслить и попытаться самостоятельно с помощью материала учебника найти приемлемые и адекватные конкретной ситуации способы решения реальных проблем управления персоналом современной организации.

Понять суть мотивации можно, если определить наиболее распространенные для ее объяснения понятия из перечисленных далее: потребности, мотивы, цели, ценности и др.

Мотивационный процесс:

неудовлетворенная потребность → напряжение → побудительные стимулы → поисковое поведение → удовлетворенная потребность → снижение напряжения.

Как показывает анализ литературы, понятие «мотивация» трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение человека, в другом случае — как совокупность мотивов (смыслов и целей деятельности), в третьем — как побуждение, вызывающее активность индивида и определяющее направленность этой активности. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение к деятельности.

Рассмотрим содержание ключевых терминов, на которые будем опираться в данной работе.

Потребность - это осознанная необходимость, состояние человека, испытывающего нужду в благах и ценностях, необходимых для его существования. Это наличие у человека некоего физиологического или психологического «дефицита», который обусловливает желательность достижения этим человеком определенного результата. Потребности выступают «стартером», источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы (motive) - это осознанные человеком побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей, отвечающие на вопрос: «Ради чего эта деятельность совершается?» Мотив предполагает знание о тех материальных и идеальных объектах, которые способны удовлетворить потребность, и тех действиях, которые могут привести к ее удовлетворению.

Мотивация (motivation) - это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации. По мнению С. Роббинза, это готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность, цели (2).

Стимул - это внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. По мнению А. И. Пригожина, подход к проблеме трудового стимулирования состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой — системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. И в той мере, в которой согласуются эти встречные потоки, стимулирование будет эффективным.

Стимулирование (греч. stimul — палка с заостренным наконечником у погонщика скота) — процесс и методы внешнего побуждения человека к тому или иному поведению, деятельности. Стимулирующим воздействие становится только тогда, когда вызывает интерес, совпадает с внутренними потребностями, соответствует культуре и индивидуальным особенностям. Стимулирование придает деятельности динамику, способствует формированию мотивов по отношению к ней.

Интерес (от лат. interest — имеет значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность (3).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Положительная мотивация - стремление добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств.

Отрицательная мотивация - связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова, отрицательные эмоции и нежелание трудиться в данной области.

Демотивация (утрата мотивации) - это утрата заинтересованности в работе, проявляется в изменениях поведения при явных признаках, типа:

опоздания, притворство, раздражение, необщительность, безучастность, прогулы.

К причинам, по которым работники утрачивают мотивацию, можно отнести следующие:

•наиболее частая причина - отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного роста;

•работа скучна, недостаточно интересна, чтобы стимулировать;

•персонал не привлекают к участию в принятии решений, осуществлении перемен, обсуждении стратегических проблем развития организации;

•идеи и предложения со стороны работников не поддерживаются;

•отсутствует профессиональное развитие, есть ограничения в обучении;

•широко практикуется постоянная критика работы без положительной оценки достижений;

•сотрудники испытывают постоянные перегрузки, при этом не в состоянии с ними справиться, ощущается давление и нетерпеливость со стороны администрации.

Кроме того, в практике управления зачастую используется неправильная мотивация, например мотивация всего трудового коллектива, а не каждого его члена в отдельности; осуществление похвалы только за исключительные результаты; игнорирование признаков демотивации.

Таким образом, в основе мотивации трудового поведения лежат потенциальные и актуальные потребности работников.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Несмотря на схожесть представленных выше определений, важно понимать, что потребности составляют сущность трудовой деятельности работника, механизм всех видов его активности в организации.

Мотивация в контексте организации - это процесс, с помощью которого руководитель провоцирует своих работников выполнять различного рода задания для достижения целей компании и удовлетворяя их личные желания и потребности. Зачастую работники создают впечатление, что работают они только ради достижения общих целей организации, но ведут они себя так потому, что уверены, что это является лучшим способом достижения собственных целей. Рабочие готовы заниматься тяжелым физическим трудом и соглашаются работать сверхурочно, в связи с тем, что эти сложности их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают взамен.

Актуальность данного исследования очень высокая, так как многие компании и предприятия сейчас нуждаются в эффективной стратегии мотивации своих работников.

Необходимость поиска новых научных подходов и разработка методов стимулирования работника к высокопроизводительному труду, к инновационному поведению в процессе трудовой деятельности не вызывает сомнения. На основе современных концепций, используя передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования, а также нестандартные решения. Следует не только заинтересовать работника в росте его дохода, но и обеспечить гармонизацию личных, коллективных и общественных интересов.

Цель данной работы - провести анализ системы мотивации труда в России и за рубежом. Для достижения поставленной цели необходимо осуществление следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации персонала.

2. Исследовать Российскую и Зарубежную системы мотивации.

3. Провести сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда.

ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

1.1 Понятие и классификация теорий мотивации.

Мотивация - понятие, которое используется для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или иным образом. Менеджеру важно понимать, что заставляет людей искать работу, добиваться высоких производственных результатов, стремиться повысить свою квалификацию, быть лидером, завоевать доверие и авторитет в глазах окружающих, и наоборот - отлынивать от работы, быть безразличным к результатам собственного труда, наконец, искать другую работу. В первом случае говорят о позитивно мотивированных служащих, во втором - о негативной мотивации. Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными служащими, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров, работ и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.

Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы мотивации позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении менеджера человеческие ресурсы (4). Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности - это нужда в чем-либо необходимом, "нехватка" чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды "нехватки" могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении).

Потребности являются "стартером" определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей ("нехватки" чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение. Каждому человеку свойственен определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследования мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов.

Теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные (5). Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они описывают специфические потребности, мотивирующие людей. Процессуальные теории описывают и анализируют, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается. Эти теории имеют большое значение для менеджеров, которые в силу своей деятельности включены в мотивационный процесс.

Вопросы мотивации так же нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных и отечественных ученых, среди которых можно выделить А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак- Грегора, Е.В. Белкина, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, Т.И. Мухамбетова, Г.Э. Слезингера и других. В теории существует множество понятий мотивации, проанализировав которые, мы склоняемся к понятию, которое выделяет Гордиенко Ю.Ф. По его мнению под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность (6).

Мескон М.Х. в своем знаменитом труде «Основы менеджмента» пишет: «Мотивация –процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» (7).

Существует разные классификации факторов мотивации, которые рассмотрены в научном труде «Сравнительный анализ факторов мотивации в России и за рубежом». По мнению его авторов все факторы мотивации можно разделить на внешние и внутренние.

К внутренним факторам мотивации относятся (8):

• мечта, самореализация;
• идеи, творчество;
• самоутверждение.

К внешним факторам мотивации относят (8):

• деньги;
• карьера;
• статус.

Вышеперечисленные факторы применяются как в российской практике мотивации персонала, так и зарубежной. Как правило, данные факторы применяются в совокупности в зависимости от менталитета и ценностей, которые свойственны определенной стране.

Трошина М.А., Викторова Т.С. в статье «Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия» говорят о том, что «в русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор – это деньги, в Европе – карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация.

Стиль управления в Европе - это демократия. Стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения. У каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека. (9)

А.В. Козаченко в своем научном труде «Зарубежный опыт мотивации труда» говорит о том, что существуют некоторые особенности формирования мотивации персонала за рубежом, представленные в таблице 1. (10) В таблицу 1 добавлены особенности формирования мотивации персонала в России.

Таблица 1 Особенности формирования мотивации персонала за рубежом

Страна	Основные факторы	Мотивации труда	Отличительные особенности
Япония	Отработанный навык; Возраст; Стаж; Высокие достижения в работе Отработанный навык; Возраст; Стаж; Высокие достижения в работе	Пожизненный найм	Единовременные выплаты при выходе на пенсию
США	Сочетание различных форм оплаты труда; Участие в прибыли; Надбавки; Премии за соблюдение норм и правил безопасности, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента	Соблюдение технологии производства	Система двойных ставок
Франция	Поощрения проявления активности на работе; Качество работы; Высокая квалификация Индивидуализация оплаты труда; Балльная Квалификация; Качество Количество рационализаторских предложений; мобилизации оценка труда работника по вкладу в работу, работы; производительности работы, соблюдению труда, правил качеству техники безопасности, этике производства	Уровень Инициативность	вознаграждения (воспитание Дополнительные детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях	Долевое участие в капитале; Трудовое долевое участие; Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда	Социальный пакет
Швеция	Солидарная плата заработная	Дифференциация системы налогов и льгот	Мощная социальная политика
Россия	Признание сотрудника, предоставлять ему творческую свободу, применять программы Коллективный труд; обогащения труда и ротации кадров; признания на рабочем. Использовать скользящий график, месте; гибкая система неполную рабочую неделю, возможность льгот трудиться как на рабочем месте, так и дома	Корпоративные скидки	Материальная помощь сотрудникам и членам их семей

Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом очень различны, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и менталитетом. Если профессиональные специалисты по управлению человеческими ресурсами будут обращать внимания на опыт других стран и с учетом потребностей своих сотрудников выбирать необходимые особенности, которые могли бы быть эффективными, то появится возможность повысить уровень функционирования организации.

ГЛАВА 2. РОССИЙСКАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

2.1 Особенности мотивации в российских организациях

В российских компаниях встречаются разнообразные способы мотивации: материальные и нематериальные, взятые из практики западных компаний и присущие только компаниям в России. Чаще всего, в зарубежных компаниях происходит постепенное снижение доли материального вознаграждения и возрастает процент социальных стимулов. В свою очередь в большинстве российских фирм система мотивации имеет обратное соотношение и ориентирована больше на финансовое стимулирование. Причиной этого явления следует считать не только в работодателях, которые считают материальный способ мотивации наиболее эффективным, но в и самих потребностях большинства работников, для которых заработок важнее удовлетворенности от процесса и результатов своей деятельности.

Наиболее актуальными проблемами, относящиеся к мотивации труда в России, являются проблемы связанные с физическим состоянием персонала, временем, затраченным сотрудниками на их работу, и с их семьей. В российских организациях руководитель считает нормой задерживать работников для выполнения, каких либо заданий в послерабочее время, устанавливать короткие сроки для достижения целей, в связи с чем служащие не успевают выполнить план и получают выговор. Учитывая такие экстремальные условия труда, работник, не смотря на это, далеко не всегда получает вознаграждение за свою дополнительную деятельность и, помимо этого, сотрудники вынуждены посвящать больше времени работе, чем семье.

Ведущие направления поддержки сотрудников в России, %

• медицинское страхование сотрудников (81%), а так же их семей (62%);
• гибкий график работы, благодаря которому сотрудник будет иметь возможность более рационально использовать свое время (62%);
• организация питания на рабочем месте (53%).

Забота о персонале и выполнение их потребностей является важным фактором эффективной мотивации труда, но не единственным ее составляющим.

Критериями эффективности системы мотивации в России являются:

• четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
• понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
• простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Всем перечисленным требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности - KPI (Key Performance Indicator). Система KPI имеет эффективное применение на предприятиях России уже больше десяти лет.

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность - относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника - не более пяти. KPI используют для измерения выполнения поставленных задач и целей. После детального анализа каждого из показателей, можно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты. Основными результатами применения Key Performance Indicator в российских компаниях являются следующие показатели (11):

• увеличение выручки более чем на 10 % за счет ориентации на клиентах;
• снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (т. к. по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли);
• снижение затрат как минимум на 10-20 %;
• значительно повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес - процессов;
• сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
• качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;
• рост прибыли в связи с изменением вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;
• как следствие, улучшение конкурентных преимуществ.

В некоторых российских компаниях используются нестандартные способы мотивации, которые, в итоге, оказываются весьма эффективными.

Сотрудниками отдела кадров многих российских организаций, было отмечено, что многие работники не используют свой законный отпуск полноценно и забывают о своем праве на отдых, определенное Трудовым кодексом. В связи с этим, они отдыхают по 14-20 дней в год, вместо положенных 28 дней отпуска. Как бы странно это не казалось, но оторвать людей от суровых рабочих будней не так уж и легко. Для осуществления полноценного отпуска сотрудников компания «Вимм-Билль-Данн» уже в течение трех лет обеспечивает специальный «отпускной бонус» отдельным категориям сотрудников. Рассчитан этот бонус на тех работников, которые найдут в себе силы взять отпуск и отсутствовать на рабочем месте положенные 28 дней. Реализуется данная программа следующим образом: отдел кадров проверяет доказательства отпуска, в виде путевки и билета, которые подтверждают, что данный сотрудник едет в отпуск, а не остается в черте города, после чего эти доказательства предоставляются руководителю организации и он выплачивает компенсацию.

Так же, интересный способ мотивации разработала сеть магазинов «Седьмой Континент». Метод ориентирован на то, чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов. Реализуется это с помощью премии «за заботу о собственном здоровье». Организация поощряет тех сотрудников, которые не болеют, денежным вознаграждением. Результаты данного метода не заставили себя долго ждать. Через пол года с момента применения способа, более трех тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный, впервые получили за это премию в размере 15 тыс. руб. Эксперимент оказался эффективным, и его ввели на постоянной основе.

Известно, что способы поощрения сотрудников бывают материальные и нематериальные. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие - по результатам работы за год. А в компании «Кверти» решили попробовать другой способ премирования сотрудников, а именно, время от времени благодарить их просто так, вроде бы без повода. В «Кверти» действует следующий принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Руководство, в течении некоторого времени наблюдает за своим персоналом и поняв, кого и за что компания хочет наградить, придумывает соответствующее название/титул. Руководители стараются, не повторятся в названиях номинаций, и делать их наиболее персональными и индивидуальными. В числе последних призов были следующие номинации: «премия за самую быструю продажу в истории компании», «за привлечение важного клиента», «за нестандартность в выполнении работы», «за любовь к своему делу», «за быструю адаптацию к новым условиям». Выбирают призера сообща, выслушивая наблюдения каждого из руководителей и, в соответствии с коллективным решением, награждают номинанта.

Анализируя приведенные выше примеры, следует отметить, что работодатели стараются использовать не только материальные методы мотивации, но и удовлетворить высшие, моральные потребности сотрудника. Используя такой способ мотивации, руководители организаций видят, что благоприятный климат в компании, эмоциональная устойчивость работников, признание начальством и коллективом и удовлетворение самим процессом работы увеличивает эффективность деятельности труда сотрудников, а, следовательно, и производства.

В связи с этим можно прийти к выводу, что отдаление от прямого материального стимулирования приведет к моральным и организационным методам стимулирования, которые оказывают положительное влияние на состояние работника, его уверенность в себе, удовлетворенность от работы.

Также следует отметить, необходимость достижения лояльности сотрудников к работодателям (8). В контексте трудовой мотивации, лояльность понимается, как верность и преданность работников целям и ценностям организации. Лояльные сотрудники качественнее выполняют свою работу, легче адаптируются к нововведениям руководителей, они направлены на процветание и развитие организации, а не только на удовлетворение собственных потребностей.

Критерий лояльности измеряется количеством проблем, с которыми сотрудник готов справиться и не уволиться. Достижение лояльности персонала - это актуальная проблема российских компаний, которая связана с тем, что во многих организациях происходит сокращение сотрудников, вследствие чего повышается нагрузка оставшегося персонала, но, тем не менее, заработная плата почти не выросла или осталась на том же уровне, и это притом, что обязанности у работников выросли вдвое. Из-за этих факторов назрела еще одна проблема - удержания оставшихся сотрудников. В результате появляется ряд проблем, таких как высокий процент текучести персонала, низкая мотивация сотрудников, неудовлетворительный психологический климат, высокая конфликтность и низкий уровень дисциплины. И главное решение этой проблемы - это совершенствование системы мотивации.

Существуют также особенности мотивирования труда в условиях экономического кризиса. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

• Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на: обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
• мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается, вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

• характеристику ситуации, в которой находится компания;
• наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
• запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
• программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день.

Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

2.2 Зарубежный опыт мотивации и его использование в практике управления организацией

С недавнего времени во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда персонала часто подвергается существенным изменениям. В первую очередь это связано с повышением качества жизни населения, у людей возникают новые возможности и приоритеты, происходит переоценка ценностей. В отношении этих фактором следует рассмотреть интересные результаты серьёзного исследования, проведённого американскими социологами среди сотрудников 30 крупных и малых фирм (12).

Так, по данным Гордона Брайана, специалиста по вопросам корпоративной культуры, наиболее эффективным является сочетание материальных и социальных стимулов. По его наблюдениям для персонала низшего и среднего звена важнейшим стимулом является повышение по карьерной лестнице. При этом денежная прибавка к заработной плате при переходе с одной должности на другую может быть не значительной, как и сами ступеньки. Опрос сотрудников в фирме, которая участвовала в данном исследовании, показал, что зачастую обязанности работника от перехода на новую должность меняются весьма незначительно, а порой и вовсе не меняются, но, тем не менее, люди довольны росту по службе и это является стимулом для них работать лучше.Грамотное "социальное" стимулирование может существенно снизить издержки фирмы. Передвижение человека со ступеньки на ступеньку стоит руководству 30 долларов прибавки к жалованью. "Сами по себе 30 долларов стимулом не являются. А вот в сочетании с очередной "звёздочкой на погонах" резко повышаются в цене", - утверждает Брайан. (12).

Среди существующих концепций в науке управления, наиболее актуальными являются концепция научного и административного управления, а также управление с позиции психологии и человеческих отношений и управление с точки зрения науки о поведении людей (13). Каждая из представленных концепций объединяет в себе несколько факторов и структур, ориентируясь на оптимизацию функционирования организации в тех или иных условиях.

Так, проблема замедления скорости горизонтальных сообщений, возникающая в рамках концепции административного управления, может быть частично решена путём использования "мостиков Файоля" (горизонтальных каналов формальной коммуникации), в рамках применения концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений. Исходя из этого, для эффективного управления компанией, следует выбирать такую совокупность методов управления, которые позволят наиболее эффективно управлять организацией и улучшить результат её деятельности. Напротив, использование только одного из подходов к управлению компанией неизбежно приводит к кризису.

В современном мире, условия, в которых приходится существовать организации, стали через-чур сложными и непредсказуемыми, руководителям компаний необходимо обладать способностью оперировать большими объёмами информации, быть гибкими в отношении изменений на рынке и направлять и контролировать деятельность быстро развивающихся структур. Для того чтобы обеспечить эффективную работу в таких экстремальных условиях, менеджеру необходимо обладать соответствующими навыками, позволяющими выявлять и использовать наиболее подходящий способ управления в каждом конкретном случае.

Для примера стоит привести следующую историческую справку. В 2010 году был уволен Эл Данлап, который в течение двух лет являлся руководителем американской компанией «Санбим». Он говорил, что предпочитает, чтобы эффективность его работы измеряли результатами, причём единственный результат, который он считал существенным - изменение стоимости акций компании. Вследствие его деятельности в течение двух лет стоимость акций его компании увеличилась больше чем в три раза. Используя один из методов антикризисного управления - "сокращение издержек" с помощью увольнения большого количества работников и продажи не приносящих прибыль активов, он приобрёл ненависть всех сотрудников компании. Но истинная причина увольнения Эл Данлап заключалась не в применение метода сокращения издержек, так как это был единственный правильный выход из сложившейся ситуации, а отсутствие у него таких качеств как гибкость, способность использовать различные подходы к решению задач и понимать роль сотрудников в управлении организацией. В современных рыночных условиях подобный односторонний подход не позволяет добиться эффективной работы компании. Помимо сокращения издержек организация должна найти пути к увеличению поставок товаров и позаботиться о благоприятной психологической атмосфере внутри компании, а так же мотивировать сотрудников, так как это главный актив организации. Те руководители, которые не могут рационально подобрать способ управления, или те, кто ограничивается лишь односторонним подходом и не использует весь возможный арсенал методик менеджмента, терпят неудачу.

Противоположенным примером является - Ян Робинсон - директор американской компании «Скоттиш Пауэр». Объясняя успех компании слаженной работой её команды, Робинсон говорит: "Я собрал вокруг себя удивительных людей, и я слушаю их идеи". Он появился в 1995 году, через четыре года после того, как компания была приватизирована, и сразу развил бурную деятельность. Приобретая одну компанию за другой, он применял те же методы антикризисного управления, которые использовались в компании «Санбим», но, «расширяя горизонты» и улучшая качество предоставляемых услуг, он вывел её на качественно новый уровень. Являясь коммуникабельным и дипломатичным, он описывает свой стиль управления как "открытый". Гибко используя различные методы управления, и всегда чётко ставя задачу перед сотрудником, он использует самые современные методы мотивации персонала. Кроме того, он в курсе всех проблем коллектива и формирует команду, удовлетворённую своей работой, а вовлекая компанию в различные программы благотворительности и экологические схемы, показывая тем самым себя с хорошей стороны перед властями и лидерами профсоюзов, он упрощает решение многих важных вопросов.

Рассмотренные примеры отражают два противоположенных подхода к управлению компанией. В столь динамичных условиях рынка, как в настоящее время, нет места односторонним методам управления. Руководитель должен молниеносно реагировать на любые изменения, адаптироваться к ним и принимать соответствующие решения.

В современных организациях руководитель обязан быть не только лидером, способным принимать решения и контролировать их исполнение, но и полноправным участником команды, осуществляющей исполнение этих решений и вносящей предложения по их улучшению. Поэтому важнейшую роль в управлении компанией играет заинтересованность сотрудников в эффективной работе именно их компании, а также взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами внутри организации.

Современный менеджер призван быть способен создать творческую и дружескую атмосферу внутри компании, мотивировать персонал. В последние несколько лет за рубежом этому стали придавать особое значение, предлагая новые методы мотивации персонала предприятий. Многие компании по-новому взглянули на методы мотивации сотрудников, уже применяющиеся на практике.

2.3 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда.

Основной формой мотивации на российских предприятиях является материальное поощрение – заработная плата, различные надбавки к основной заработной плате, премии. При этом успех и процветание любой компании в первую очередь зависит от производительности человеческих ресурсов, а производительность – от структуры заработной платы. На многих российских предприятиях при определении размера оплаты учитываются не только такие характеристики, как стаж, квалификация и профессиональное мастерство, но и значимость работника для компании, его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а самое главное реализации этой способности (14).

Следует отметить отличие гибкой тарифной системы от простой тарифной системы. Это индивидуальный подход к оплате труда, зависящий от результативности труда, что достигается путем увеличения доли дополнительных выплат в структуре заработной платы.

На данную группу приходиться 30-40% от основного на российских предприятиях применяют как гибкие тарифные, так и бестарифные системы оплаты труда. В первом случае базовой составляющей зарплаты является тариф. Тарифный заработок дополняется всевозможными видами премий, комиссионным вознаграждением, доплатами и надбавками, которые напрямую отражают результаты труда за определенный промежуток времени.

Гибкая бестарифная система оплаты труда основывается, как правило, на системе коэффициентов, которые делят на 2 группы. В первую группу входят коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника. Данные оценочные характеристики обобщает коэффициент квалифицированного уровня, которому соответствует основная часть заработной платы (60-70%) (15). Вторая группа включает оценочные характеристики результативности труда работника, степени решения заработка.

Целесообразно также отметить, что на малых предприятиях широко используются разовые целевые премии, выплачиваемые за успешное выполнение сотрудником конкретной работы или поручения руководителя. Тем не менее, гораздо более эффективными являются разовые премии, которые выплачиваются за достижение конкретных показателей тем или иным работником, которые не входят в плановые показатели и заслуживают немедленного поощрения. Так, например, премировать по такой схеме могут за заключение сверхприбыльного контракта. При этом размер самой премии прямо пропорционален полученной прибыли компании. Факту выплаты такой премии придается максимальная гласность, поскольку это способствует психологической мотивации коллектива в целом (16).

В силу чисто финансовых ограничений социальные методы мотивации персонала в нашей стране применяют очень немногие крупные высокорентабельные предприятия, сюда входит предоставление льготных путевок в санатории, профилактории, дома отдыха, детские оздоровительные лагеря, предоставление беспроцентных ссуд на приобретение жилья, служебный транспорт и т.д. К сожалению, большинство руководителей малых отечественных предприятий недооценивают силу моральной мотивации. В результате единственным способом поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе таких компаний является корпоративный праздник за счет работодателя. Тем не менее, имеет место выделить основные способы морального поощрения, используемые в крупных компаниях, а именно (17):

1)публичная благодарность с записью в трудовую книжку и специальной премией;

2)награждение ценным подарком;

3)занесение на доску почета компании;

4)присвоение звания «Почетный работник предприятия»;

5)присвоение звания «Ветеран труда».

Несмотря на это существуют и методы наказания работников. К наиболее часто встречающимся относятся следующие: лишение премии, надбавок полностью или частично, выговор, перевод на менее оплачиваемую должность или нижестоящую.

Если обратиться к зарубежному опыту, то там находят отражение другие способы мотивации и стимулирования персонала, многие из которых также основаны на материальном вознаграждении. Так, например, зачастую применяют аналитические системы оплаты труда, когда происходит дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом условий труда, квалификации исполнителей или физических усилий. При этом переменная часть заработка достигает 1/3 оплаты труд работника и выступает наградой за повышение качества товара или экономию сырья. Также используются разные формы участия сотрудников в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающих решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от их вклада, в том числе в повышении производительности труда (18). Еще одним способом мотивации и стимулирования за рубежом признан гибкий график работы, который нашел широкое применение в практике зарубежных компаний.

Таким образом, используемые на сегодняшний день способы мотивации и стимулирования персонала на отечественных предприятиях отстают от зарубежных, но положительный опыт других стран никто не запрещал применять в своей практике.

Итак, система мотивации эффективна тогда, когда соответствует ожиданиям и учитывает интересы, как работодателя, так и наемных сотрудников. Мотиваторами являются побуждающие факторы, внешние по отношению к человеку раздражители. Если они соответствуют его потребностям (мотивам), то побуждают человека к определенному виду поведения.

В числе внешних побудителей к труду традиционно выделяют материальные и нематериальные стимулы. Материальная денежная форма – это оклад и его повышение, доплаты и надбавки, комиссионное вознаграждение и разнообразные премии. Материальная неденежная форма – это вознаграждение за заслуги, которое, как правило, представлено в виде компенсационного пакета. Компенсационный пакет часто называют еще социальным пакетом, куда входят оплата питания или проезда, предоставление и оплата мобильной связи, погашение кредитов, оплата или аренда жилья, погашение расходов на транспорт, медицинскую страховку, оплату обучения и др. При этом некоторые работодатели практикуют предоставление подарочных сертификатов, продукции компании, оздоровительных путевок, предоставление прав на приобретение дефицитных благ.

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Сравнительный анализ мотивационных подходов рассмотрим начиная с этих странах.

В современном мире самой развитой и эффективной системой мотивации персонала фирм считается японская. Доказательством этого являются не только экономические успехи Японии, но и использование ее опыта фирмами США и других стран. Японские корпорации применяют систему вознаграждения, базирующуюся на учете трудового стажа в целях закрепления на длительное время работника за фирмой и предотвращения его ухода в другую организацию.

Основные характерные черты этой системы следующие:при использовании пожизненного найма в фирмах работники подразделяются на две категории: постоянных и временных. Зарплата последних ниже на 40-50%;

• повышение заработной платы и карьерный рост зависят от длительности трудового стажа, т.е. чем дольше работает в компании человек, тем выше его ежегодная растущая до пенсии зарплата и должность, но при этом продвижение по карьерной лестнице зависит от способностей и качества выполнения служебных обязанностей;
• при переходе в другую компанию работник лишается преимуществ в заработной плате и карьерном росте, другими словами, трудовой стаж исчисляется с момента работы именно в данной организации;
• младшим администратором молодой способный работник не может стать раньше 30 лет, старшим – 35 лет (например, преподаватель, даже получивший Нобелевскую премию, может стать профессором только после 8 лет работы в ВУЗе);
• система мотивации персонала учитывает социальные факторы, жестко связана с реальными жизненными потребностями работника, стимулирует не столько количество труда, сколько творческий потенциал работника;
• в первые 10 лет работы в фирме работнику предоставляется возможность 50 дней в году учиться;
• фирмы устанавливают 1 раз в год надбавки за профессиональное мастерство;
• ежегодно делаются надбавки к заработной плате за рост стоимости жизни;
• существуют надбавки за сверхурочную работу и многосменный режим, качество, выполнение особо важных заданий;
• тарифная система оплаты труда (сетка) индивидуализирована по возрасту и учитывает потребности работника в различные периоды жизни;
• тарифная сетка является общей для рабочих и управленческого персонала и построена таким образом, чтобы смягчить социальные и статусные различия персонала;
• если работник одинок, то фирма берет на себя расходы по погребению и ухаживанию за могилой в течение 20 лет.

Система пожизненного найма наряду с льготами предусматривает также санкции:

• если работник увольняется по собственному желанию до предельного (пенсионного) возраста, то размер выходного пособия снижается на 25-30% по сравнению с пенсионным;
• пришедший из другой фирмы работник будет получать меньше, чем коллега его возраста, работающий в этой фирме, и у него уже не будет шансов стать постоянным работником;
• если применяется повременная оплата труда, то при снижении производительности, например на 5%, ставка снижается на 5% и наоборот.

В фирмах США системы мотивации персонала используют следующие стимулы:

• продажа работникам акций фирмы по льготной цене;
• предоставление возможностей участвовать в управлении фирмой (работа в комитетах и комиссиях, руководство программами и т.д.);
• работник может на каждый год выбирать себе льготы на определенную руководством фирмы сумму в зависимости от своих индивидуальных потребностей;
• широко используются различные формы выгодного участия персонала в прибылях фирмы;
• в качестве мотиваторов выступают такие факторы, как принадлежность работника к известной преуспевающей компании;
• при трудовом стаже в фирме более 20-ти лет – фирмой предоставляется годовой отпуск для обновления знаний и повышения квалификации.

Таким образом, разнообразие форм и методов мотивации персонала, успешно используемые в зарубежной практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших условиях на каждом предприятии из общих систем управления должны выделяться специальные функциональные подсистемы мотивации труда работников. Эти подсистемы должны аккумулировать мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влиять на эффективность производственной деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление технологического и управленческого опыта в организациях.

Проблема создания эффективной системы стимулирования в организации всегда остается актуальной, так как от системы стимулирования зависит не только активизация персонала, но и в целом результаты деятельности организации. К сожалению, в России, на данный момент, не получили широкого распространения и применения эффективные методы управления персоналом. Это является одной из причин низкого уровня рынка труда в России. По данным Росстата РФ, представлена тенденция уровня безработицы в РФ, за последние пятнадцать лет наиболее распространенными и часто встречающимися, в работах других авторов. Факторами незамотивируемости персонала, являются:

• отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот;
• отсутствие возможности для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников;
• низкий уровень заработной платы;
• отсутствие постоянной обратной связи с администрацией;
• отсутствие заинтересованности работодателя и работника в долгосрочном сотрудничестве (19).

В России, некоторые компании применяют зарубежные практики мотивации труда, но не всегда они являются эффективными, так как любая система стимулирования должна быть адаптирована как к особенностям организации конкретного предприятия, так и к особенностям российских рыночных условий. Поэтому, используя зарубежный опыт, необходимо создать эффективную систему стимулирования адаптированную к российским условиям.

Значительных экономических успехов Япония достигла благодаря трём принципам:

• пожизненного найма персонала, смысл заключается в заинтересованности сотрудников работать как можно дольше на данном предприятии, с целью получения вознаграждения за выслугу лет,
• премий,
• повышения профессиональной подготовки,
• различных социальных льгот.

То есть преимуществом данного принципа является стабильная занятость, которая выгодна, как работникам, так и стране в целом; системе ротации, суть которой заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Данная система обеспечивает качественную деятельность работников, так как при переходе на новое рабочее место необходимо иметь хорошую репутацию, полученную на предыдущем месте; системе подготовки на рабочем месте. (20).

В основе американской системы стимулирования лежит направление на поощрение предпринимательства и индивидуализм каждого работника, основные принципы: (21).

• материальное поощрение зависит от профессионализма рабочих и от количества освоенных ими профессий, что поддерживает мобильность на высоком уровне;
• чёткое разграничение управляющих на категории;
• целевое управление;
• система поощрения новаторских идей, повлекших увеличение прибыли;
• система «двух направлений в карьере»:
• либо административно-должностной рост,
• либо постепенное повышение оклада до уровня руководителя. (22)

Так же, к эффективной модели стимулирования персонала можно отнести немецкую. Основой которой, является человек, воспринимающий, в первую очередь, интересы общества в целом, готовый работать в соответствии с требованиями определенного рынка. В приоритете у немецких компаний не краткосрочная прибыль, а стабильность и развитие, обеспечивающие долгосрочный успех компании. Рыночная политика социально ориентирована, то есть государство создает благополучные условия для всех граждан.

В основе французской системы стимулирования лежит индивидуализация оплаты труда. При реализации данного принципа используются такие подходы, как:

• ввод «вилки» окладов, то есть минимальный и максимальный размеры для каждого рабочего места;
• ввод индивидуальной оценки каждого сотрудника, в зависимости от выполненной им работы;
• введение права, для любого сотрудника, на участие в обсуждениях основных вопросов компании, внесение рационализаторских предложений;

Итак, основным принципом французской системы стимулирования, является индивидуализация оплаты труда. Данный принцип обеспечивает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда.

Рассмотрев, основные преимущества зарубежных систем стимулирования можно отметить некоторые подходы, такие как:

• определение заработка персонала исходя из индивидуальной оценки каждого сотрудника, которая, в свою очередь зависит, от его квалификации и выполненной им работы;
• установление доверительных отношений администрации с персоналом путем привлечения персонала к решению проблем в организации, выработке стратегии;
• поощрение рационализаторских предложений сотрудников; улучшение условий труда.

Применение данных подходов, обеспечит формирование эффективной системы стимулирования в России. Но для реализации данных методов в условиях российского рынка необходима адаптация данных методов к российской конъектуре рынка.

Заключение.

В настоящей курсовой работе были рассмотрены особенности систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно сделать вывод о важности наличия справедливой и логично построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании. Важно заметить, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация — это тонкий инструмент, и обратный эффект неправильно внедренной системы может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Е. А. Родионова «Мотивация и стимулирование персонала в организации» Издательство Санкт-Петербургского государственного университета, 2008

2. Роббинз С. Основы организационного поведения : пер. с англ. 8-е изд. М. : Вильямс, 2006.

3. Управление персоналом организации : учебник / Государственный университет управления ; под ред. А. Я. Кибанова. 4-e изд., доп. и перераб. М. : ИНФРА-М, 2014. С. 503—504.

4. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №8.

5. Тарасов В.К. - Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 2009.-183с.

6. Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин – Управление персоналом. С. 66.

7. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // HR-Portal [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala- ponyatiya-i-opredeleniya

8. М.Р. Мазаева, А.Д. Луферова – Сравнительный анализ факторов мотивации в России и за рубежом // Журнал Экономика, социология и право, No12. С. 70

9. М.А Трошина, Т.С. Викторова – Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия // Образовательный сайт Викторовой Т.С., заочное дистанционное образование [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.viktorova-ts.ru/page79/page31/index.html

10. А.В. Козаченко в своем научном труде «Зарубежный опыт мотивации труда»

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. - М.:Дело, 2009.-420с.

12. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента; Ассоц. авт. и изд. "Тандем". - М.: Эксмос, 2000. - 352с.

13. Фомина Н. НМЗ им. Кузьмина: от экономии - к мировому признанию // Честное слово. - 2007. - №06-2 (524-2).

14. Гулиева, М.А. Проблемы унификации систем оплаты труда на промышленных предприятиях, входящих в состав холдинговых структур [Текст] / М.А. Гулиева // Человек и труд. – 2015. – №1. – С. 32–36.

15. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала [Текст] / Е.А.Добролюбов // Банковские технологии. – 2015. – №3. – С. 41–44.

16. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров// Управление персоналом. – 2015. – № 1. – С. 38–41.

17. Кувалдина, Т.Б. Затраты работодателей на выплату вознаграждений работникам [Текст] / Т.Б. Кувалдина // Аудиторские ведомости. – 2015. – № 2. – С.21–30.

18. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие: пер. с англ. [Текст] / Торрингтон Д., Холл Л.,Тэйлор С. – М.: Дело и сервис, 2013. – 750с.

19. Огвоздин В. Ю. Структура и принципы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 6.

20. Целин В. Е., Кузнецова М. А., Юдина С. В. «Мотивация персонала в условиях кризиса» / «Молодой ученый», 2016 – № 26.

21. Варданян И. «Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала» / «Кадровик. Ру», 2011, № 3.

22. Горошко О. Н., Фетисова О. В. Американская модель менеджмента в России// ООО «Центр развития научного сотрудничества» Н.: 2014. – № 29. – С. 239–2432.