Делегирование полномочий как процесс бизнес единицы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний успешный менеджмент не может существовать без использования руководителями более метода делегирования полномочий и обязанностей в организации. Сейчас, вопрос распределения обязанностей и полномочий стоит перед многими организациями. Но очень мало руководителей могут правильно применить метод делегирования в своей организации.

Руководитель крупной и даже средней компании не может решать все проблемы и задачи организации, потому что задач слишком много, а время ограничено.

Поэтому, оставляя за собой принятие важных стратегических решений, он передает полномочия сотрудникам нижнего звена и распределяет задачи с которыми они могут справиться. В последствии, руководство становиться менее загруженным. Организация становиться более эффективной поскольку руководство решает действительно важные задачи, оставляя менее важную работу нижестоящим руководителям и исполнителям. Этот процесс получил название делегирование полномочий.

Целью выполнения курсовой работы является изучение делегирования в теории и на практике.

Объектом исследования будет компаня ООО “VIZIT”. Как происходит делегирование в этой компании и как улучшить делегирование.

Чтобы это сделать нужно понять: 1) основные понятия в делегировании полномочий,2) принципы делегирования полномочий,3) виды полномочий,4) плюсы централизации и децентрализации

Теоретической основой выполнения работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовая база по теме исследования.

Информационной базой для выполнения курсовой работы являются статистическая информация по теме исследования, Интернет-ресурсы.

Глава 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ВЛАДЕЛЬЦАМИ БИЗНЕСА

1.1 Делегирование как понятие.

Делегирование, как простое определение, обозначает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение поставленных задач. Идея самоуправления появились давно. Чем же делегирование полномочий так привлекает многие организации?

Разница в обосновании Идеи. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, а быстрая реакция на: на рынке, на требовании клиентов, технических юридических и других проблем.

Так думали в 1960-х годах, когда Дуглас Мак-Грегор разработал и описал теорию x и y, согласно которой мотивация работников мотивируется, либо теория X – стимулирование за счет тотального контроля и наказания, либо теория Y - стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Критериями эффективности для компании являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и меж функциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений. [4]

Степень децентрализации управления определяется уровнем полномочий, прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями.

Делегирование, как определение, используется в менеджменте и обозначает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести сам руководитель.

1.2 Цели и необходимость делегирования полномочий

Цели делегирования полномочий представлены в таблице 1

Рисунок 1

Цели делегирования

1)Цель для вышестоящих руководителей: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2)Цель для нижестоящие звенья: повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3)Цель Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

1.3 Правила делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

1)этап: поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

2)этап: предоставление соответствующих полномочий и инструментов подчиненным.

3)этап: объяснить подчиненным, как и какие задания им нужно выполнить.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

• руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих и стратегических вопросов организации.
• делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
• делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свои плюсы, является одной из наиболее неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он будет нести ответственность за завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. [6]

1.4 Принципы делегирования полномочий

Перечисленные принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного и эффективного делегирования. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

Полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

1. Принцип функциональной дефиниции

Чем яснее определены ожидаемые результаты, чем конкретнее определены направления деятельности и делегированные организационные полномочия, чем эффективнее налажены информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем эффективней управляющие и структурные подразделения справляются со свей задачей.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу в подразделениях от отсутствия четкого представления, что именно и от кого следует ожидать конкретные результаты. Хотя данный принцип прост в теории, но он очень сложен в реализации на практике. Правильное и четкое определение работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, и ясного представления планах организации. Прежде всего сам руководитель должен понять и объяснить каждому отдельному нижестоящему сотруднику или подразделению, какие результаты он от них ждет.

1. Скалярный принцип

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолем как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен». [9]

Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

1. Принцип уровня полномочий

На каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, если же те или иные вопросы выходят за рамки компетенции или полномочий подчиненных, то только тогда они могут передать эти вопросы вышестоящему руководству. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

1. Принцип единоначалия

Чем яснее видна и прочерчена связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит личный характер, делегирование двумя и более руководителями полномочий одному человеку часто приводит к путанице в полномочиях и ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность.

1. Принцип безусловной ответственности

Руководитель не может освободить себя от ответственности с помощью делегирование полномочий. Хотя подчиненные и принимают на себя поручение и получают необходимые для его выполнения полномочия, всё равно они несут полную ответственность за свою деятельность именно перед тем руководителем, который им эти полномочия и делегировал. В тоже время сам руководитель всё равно несёт всю ответственность за организационную деятельность подчиненных перед вышестоящим руководством.

1. Принцип соответствия полномочий и ответственности

Полномочия должны быть соразмерна ответственности. Ответственность должна быть адекватна полномочиям. То есть, ответственность находится в полной зависимости от данных руководителем полномочий и не может быть завышенной или заниженной. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Например, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

1.5 Характеристика различных видов полномочий

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. [11]

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий:

А) Линейные полномочия

Б Штабные полномочия

Рисунок 2

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Этот вид полномочия выражает систему властных отношений между руководством и подчиненными. Распределение линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, которая называется цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия заключаются в консультировании линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия это дальнейшее расширение штабных полномочий, включающие в себя право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Потребность осуществления штабных полномочий связана с появлением административного аппарата в организациях.

Рисунок 3

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

·консультативный аппарат;

·обслуживающий аппарат;

·личный аппарат.

Консультативный аппарат может быть временным или постоянным. Задача этого аппарата- консультировать линейное руководство по вопросам требующим особой подготовки (юридические и технологические проблемы, проблемы персонала и т.д.)формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат вместе консультативными также выполняет и обслуживающие функции. Такие как: маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. [10]

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

1.6 Централизация и децентрализация полномочий

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Потребность в централизации возникает с увеличением масштаба компании специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, от которых зависит децентрализация управления являются:·

1) Восприятие новых идей и готовность идти к переменам.

2) Готовность к передаче незначительных решений и полномочий для их выполнения сотрудникам нижестоящего звена.

3) Уровень доверия низшему звену управления;

4) Осуществления лишь общего контроля.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, большинство полномочий могут быть сосредоточены на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди не могут одновременно решать все вопросы, так как их время и ресурсы ограничены, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что если руководитель не будет нести ответственность за существование и функционирование своей организации, осуществлять контроль и задавать цели, то это неизбежно приводит к тому, что организация будет неуправляемой, а может даже прекратить свое существование .

централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1. Ценой принятия решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;
2. Размер организации. Чем больше предприятие, тем сильнее необходимость в децентрализации управления. В крупных предприятиях рано или поздно происходит децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд структурных подразделений, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;
3. Особенностями исторического развития и традиции. Централизация в компаниях может зависеть от сложившегося менталитета страны семейных ценностей, экономического и технического прогресса.
4. Философией высшего руководства. Их взглядом на самостоятельность подчиненных их стремлением к контролю.
5. Наличием необходимых кадров. Если руководитель не видит подчиненного достойного к приему полномочий и обязанностей, то ему приходиться справляться этими обязанностями самостоятельно.
6. Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
7. Динамикой бизнеса – от степени динамики и пластичности бизнеса зависит уровень децентрализации
8. Влияние из вне (в виде государственного регулирования, изменения в законодательстве, политических событий, природных явлений технологических открытий.)

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском одинакового продукта продукции стремление к централизации управления была намного сильней, чем к децентрализации, потому что централизация в такой ситуации имеет множество преимуществ:

1) Усиление стратегической направленности процесса управления и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

2) Экономия соответствующих затрат путем устранения дублирующих функций управления

3) Концентрации процесса принятия решений в руках профессионалов, имеющих знания, опыт.

Но централизация на ряду с преимуществами имеет свои недостатки:

1) на передачу информации центру и его последующей реакции уходит много времени, в результате чего информация может быть искажена или не дойти вовсе

2) важнейшие решения принимаются лицами, которые плохо разбираются в конкретной ситуации, в то время как руководители на местах, которые могли бы более быстро и эффективно справиться с появившейся проблемой ничего не могут решить без позволения главного руководства. В результате, проблемы на местах решаются очень медленно и неэффективно.

В наш пост-индустриальный век ускорения передачи информации, усложнения и глубокой технологической специализации, увеличение хранимой информации, рост числа самоуправляемых субъектов, их географической разбросанности, появилась жизненная необходимость децентрализации процесса управления.

Децентрализация помогает компании:

1) Быстрая скорость принятия решений на местах

2) Отражение в принятии этих решениях объективной ситуации.

3) Снижает перегрузку центра, так как ему больше не нужно участвовать в каждом процессе подразделения.

Однако децентрализация управления, как и централизация, имеет свои минусы, на которые тоже нужно обращать внимание.

1. Принятие управляющими подразделений некомпетентных решений в связи с недостатком информации.
2. Дублирование исполняемых функций. Решения имею тактический краткосрочный характер.
3. Уменьшение лояльности по отношению к другим подразделениям общего целого. Увеличения функционального эгоизма подразделений.
4. Обособленность частей, что приводит конфликтам, ослаблению контроля.
5. Присутствие тенденции к втягиванию управляемого процесса в анархию и беспорядок. Трудность формирования общекорпоративной культуры.
6. Игнорирование общих интересов компании.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи - информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств - они заменяются финансовым контролем.

Децентрализация не может продолжаться вечно. Поэтому в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", которые помогают системе быть гибко и устойчивой.

Другим методом сокращение избыточной независимости подразделений является выборочная централизация. Этот метод заключается в том, что, несмотря на кажущеюся независимость в принятии решений, все руководители подразделений попадают в строгий и личный контроль главного лица организации. То есть они становятся его заместителями, напрямую выполняя все указания главы компании.

Преимущества централизации и децентрализации

Плюсы централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Плюсы децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, так как невозможно обрабатывать абсолютно всё количество информации

2. Децентрализация дает право принимать решения руководителю, лучше всего разбирающегося в проблеме в конкретном месте.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и активность, повышается мотивация, так как работник чувствует свою значимость в компании. Если он полностью понимает функционирование подразделения, которым управляет, то он может полностью управлять им и ощущать себя частью этого подразделения..

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой должности, так как дает возможность продемонстрировать свои навыки в начале карьеры. Децентрализация способствует тому, что руководители, которые прошли путь от низших должностей к высшим обладают очень большой компетенцией в своих сферах работы. Такие руководители лучше всех понимают потребности компании, и пути разрешения проблем в сфере своей ответственности.

Централизация и децентрализация являются полными противоположностями друг друга. Сильная Централизация приводит к загруженности главного руководства, а неправильная децентрализация к беспорядку и недопониманию в организации.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации:

• Денежные затраты.
• Уровень унификации. Чем он выше, тем выше централизация, чем ниже, тем выше децентрализация
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно решать только одному руководителю. Там, где полномочия распределены, решения принимаются более оперативно;
• Стиль управления. Авторитарный, где руководитель контролирует почти всё, что происходит в организации. Демократический стиль, где руководитель советуется с подчиненными и даже поручает им полномочия и связанные с ними задачи.
• наличие профессионального управляющего. При отсутствии управляющего необходимого уровня нужно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля.
• характер деятельности организации. Степень децентрализации может зависеть от географической разбросанности филиалов организации.
• влияние внешней среды: политика правительства в области ценообразования, доходов, или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

1.7 Условия эффективного делегирования полномочий

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

1. Заблаговременная всесторонняя проверка навыков и способностей подчиненных
2. поручение работы, которую подчиненные никогда ни делали прежде
3. Понятное объяснение порученного задания и отсутствие де-мотивационных указаний
4. Передача полномочий и прав достаточных, чтобы выполнить данное поручение.
5. поощрение самостоятельности и инициативы
6. делегирование молодых работников, желательно в возрасте 20-30 лет.

При делегировании важно не допускать перекоса к излишнему контролю и к полной бесконтрольности: давать обязанности без полномочий для их решения, или давая должность подчиненному без обязанностей как какую-то формальность, тем временем как её выполняет руководитель. И та, и другая крайность ухудшает управляемость в организации.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в конкретных ситуациях не может быть точно определены то это имеет определенный риск. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды:

1) Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, следовательно, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, от чего процесс управления в целом становится более эффективным.

2) Руководитель делегирующий свои полномочия избавляется менее важных задач. И полностью принимается за разрешение наиболее сложных и глобальных проблем. Дает возможность наиболее эффективно разделить нагрузку среди подчиненных.

3) Подчиненным делегирование полномочий позволяет проявить инициативу, максимально продуктивно использовать имеющиеся у них навыки. Само реализовываться, показав начальству и остальным сотрудникам свои способности и продвигаться по карьерной лестнице.

1.8 Причины сопротивления делегирования

Несмотря на преимущества, и необходимость делегирования для многих организаций. Многие руководители изо всех сил пытаются не пользоваться таким методом по таким причинам как:

1. Неуверенность в себе. Руководитель не делегирует полномочия вследствие, некомпетентности, страх рисковать, боязни потерять свою должность и работу, боязни ответственности.
2. Многие руководители, к сожалению, до сих пор не понимают важность распределения полномочий и думают, что сделать всю работу самим легче, чем контролировать других за выполнением этой работы.
3. Руководитель не доверяет своим подчиненным. Он боится передавать свои полномочия сотрудникам, поскольку не верит в их способности и умения, или бояться отвечать за них перед вышестоящим руководством.
4. Руководитель боится конфликтов со своими подчиненными, которые могут возникнуть в связи с непониманием подчиненных их новых полномочий и обязанностей.

Несмотря на то, что делегирование дает новые возможности подчиненным и множество выгод, даже они могут стараться избегать или отказываться принимать на себя новые полномочия и обязанности по таким причинам:

1. Подчиненный понимает свою нехватку знаний и навыков, и поэтому не спешит принимать новые обязанности
2. Низкая самооценка. Работник убеждает себя в том, что он может справиться с работой только своей имеющийся должности
3. Недоверие подчиненному к руководителю. Ожидание подвоха от начальника, какое бы задание тот ни дал.
4. Боязнь ответственности за невыполненные порученного задания. Потеря работы, страх опозориться в глазах начальства.
5. Страх оказаться умнее начальника.
6. Недостаток полномочий и информации. Если подчиненный понимает, что ему дадут недостаточно инструментов для выполнение задания, то он будет избегать делегирования.

1.9 Рекомендации для эффективного делегирования полномочий

Нужно осознавать, что эффективное делегирование – это правильное соотношение полномочий и ответственности. Несоблюдение этого соотношение сделает делегирование полномочий неэффективным. Когда руководитель делегирует свои подчиненному полномочия, то он ждет от подчинённого полного выполнения порученных обязательств. В случае неправильно сделанной работы руководитель имеет право потребовать от подчиненного исправление работы.

Процесс делегирования не проходит всегда правильно, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Чтобы правильно осуществить принцип делегирования полномочий нужно следовать некоторым правилам и принципам, которые помогут избежать ошибок.

1. Выберите предпочтительные для себя методы контроля, которые помогут вам минимизировать риски, связанные с делегированием полномочий
2. Доверие и уважение к вам увеличивается.
3. Старайтесь не только критиковать, но и хвалить сотрудника за сделанную работу. Моральная поддержка для подчиненного важна для мотивации также, как и материальное вознаграждение.
4. За поручение определённого задания нужно давать соответствующие вознаграждения, чтобы работник стремился принимать и выполнять более сложные задачи.
5. Соответствие полномочий и ответственности. Чтобы человек выполнил все поставленные ему задачи, он должен иметь все необходимы для этого полномочия и права. Иначе он может прейти к тупику и задаче останется невыполненной.
6. Главная задача руководителя объяснить подчиненному, чего от него хотят, то есть дать вся необходимую информацию. В случае неправильно изложенной информации, работник, имеющий все возможные ресурсы, не сможет правильно выполнить свое задание. Поэтому моменту объяснения обязанностей и задач нужно уделить особое внимание.

Если делегирование сделано правильно, то руководитель не только освобождает себя от ненужных для его должности заданий, но также появляется время для стратегии и новых планов.

Глава 2. АНЛИЗ ДЕЛЕРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО “viZid”

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «VIZIT»

«VIZIT» начало свою деятельность в 2001 г. . Организационно-правовой формой предприятия является ООО – общество с ограниченной ответственностью. Сейчас организация административным зданием, где расположен главный офис и творческие мастерские, двумя производственными цехами: цех наружной рекламы и цех типографии, небольшим подсобным помещением. Всего на предприятии занято 73 человека.

Основной вид деятельности

1)разработка рекламных проектов

2)разработку логотипа

3)оформление рекламных объявлений в средствах массовой информации. В настоящее время идет работа по проектированию цеха сувенирной продукции, что значительно расширит сферу предлагаемых услуг.

2.2 Планирование деятельности организации

1.Разработка стратегического плана управления организацией. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но вырабатывать долгосрочную стратегию развития организации. Стратегическое планирование – это набор действий предпринимаемых руководителем, которые ведут к разработке стратегии для достижения целей фирмы. № Этапы Стратегия дифференциации

1. район Центр деловой активности города

2. капитал Свой капитал + кредит

3. площадь Собственность + аренда офисов

4. оборудование Новое, поддерживающее современные технологии

5. заказчик Крупные фирмы и бизнесмены

6. поставщик Отечественные проверенные фирмы + зарубежные поставщики

7. персонал Высококвалифицированные специалисты, наем через агентства

8. реклама Телевидение, баннеры и т.п.

9. дополнительные услуги Разработка сценариев праздников, услуги типографии

10. охрана Лицензированные охранники + сигнализация

2.3 Проведение анализа сильных и слабых сторон организации.

Агентство работает на рынке рекламы почти десять лет. За это время у него появились постоянные клиенты, которые пользуются его услугами. Продукция фирмы является конкурентоспособной на рынке рекламных услуг. Перечислим основные конкурентные преимущества: большое разнообразие предоставляемых услуг; большим преимуществом является то, что фирма обладает большим потенциалом возможностей, который создает наличие цеха наружной рекламы и собственной типографии; таким образом, фирма предлагает весь спектр рекламы, начиная с разработки проекта, до моделирования рекламных роликов для телевидения, изготовления всевозможной печатной продукции и наружной рекламы; цена удовлетворяют заказчиков, кроме того в агентстве также предусмотрена система скидок, зависящая от объема заказа, накопительные скидки; оперативность выполнения заказов; предприятие работает с полной загрузкой. Однако на данный момент на предприятии было выявлено несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные: Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия. Устаревшее оборудование не позволяют развивать производство и удовлетворить по качеству спрос рынка. Отсутствие маркетинговой деятельности. Слабая система стимулирования рабочих и служащих. Недостатки в организации работы предприятия в конечном итоге могут привести к серьезным проблемам, таким как: значительному уменьшению эффективности управления предприятием; ненужному дублированию работы; нарушению нормального психологического климата в коллективе; систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка; значительному общему снижению производительности труда. Причины вышеуказанных проблем: отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников к ненужному дублированию работы к «размытости» ответственности за результаты работы: дополнительным расходам на персонал, управление и т.д. к дополнительному контролю результатов работы директором; в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов. Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Размер заработной платы большинства сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда. Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников. Правила внутреннего трудового распорядка не выполняются, т.к. большинством сотрудников просто не признаются, что резко снижает дисциплину сотрудников и, соответственно, производительность труда. Возможные пути решения перечисленных проблем: составить максимально четкую структуру предприятия: состав, функции, схема взаимодействия и т.д. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Кадров. Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Кадров. Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии. Система оплаты должна быть максимально «прозрачной. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины и пр. Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Кадров. Провести тех.осмотр компьютерной техники, и по его результатам произвести техническое переоборудование парка компьютерной и офисной техники. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела. Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Кадров и юристу. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.

ООО «VIZIT» действует под управлением в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются трудовым договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник производства, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью. Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ООО «VIZIT» основных административных работников данного предприятия. Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Юристом осуществляется защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, как при участии директора, так и без него, составляются иски, договора. Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов. Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы. Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Начальники цехов (наружная реклама и типография) управляют производством. Они определяют производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляют рабочим персоналом. В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако. как показывает практика, директор ООО «VIZIT» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с производственной дисциплиной, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

2.4 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ООО «VIZIT».

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на ООО «VIZIT» можно дать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием. Обратим внимание на то, что настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. зачастую происходит ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Данную ситуацию можно решить следующим образом: наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем.

1.Пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, специалист по ремонту и обслуживанию ПК компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь, каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

2.Пример решения проблемы. Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой-либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

3.Пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов, связанных, например, с печатью листовок («Какая плотность – 80 или 85 г/м² - должна быть у бумаги ?», «Какого цвета – голубого или бирюзового - должна быть «завитушка» на пригласительном билете?» и т.п.).

ЗАКЛЮЕНИЕ

Профессионализм менеджера определяется умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей, использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошим тоном, если руководитель может безбоязненно уходить в отпуск, болеть или уезжать в деловые поездки. Если управление осуществляется на основе делегирования полномочий, т.е. распределения обязанностей, то и при непосредственном отсутствии начальника организация продолжает эффективно функционировать. Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже, то менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Не надо бояться! Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации, таким образом делегирование полномочий сулит немалые выгоды: Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы. Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение. Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний. Однако, следует заметить, что эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок: неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ: «Разберитесь!» или наоборот долго растолковывать ему все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших. Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать. Ворчливость, гневливость. Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и несомненно лучше. Не вмешивайтесь без нужды в работу подчиненного! Помните, что одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо. Боязнь уронить авторитет. Работа это не игра в карты и здесь незачем блефовать. Вас быстро раскусят. Не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете или выполняете хуже другого. Решайте такие задачи вместе и ваш авторитет возрастет. Умение быстро вникнуть и правильно оценить проблему, выдвинутую подчиненным, - качество, особо ценимое сотрудниками в своем шефе. Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно.

7 СПИОК ЛИТЕАУРЫ:

1.Конституция Российской Федерации. М., 1993

2.Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 гг.

3.Акулич И.Л, Демченко Е.В Основы маркетинга. - 2-е изд., М.: Высшая школа, 2010. - с.109-138.

4.Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011.

5.Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010.

6.Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие - 2013

7.Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 2010.

8.Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М., 2011

9.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2012.

10.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2011.

11.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2013.

12.Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 2010 г.

13.Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 2010.

14.Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зеркало», 2010.