Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

«Принятие решений - это важный компонент делового успеха».

Б. Швальбе

Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами.

Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций. К началу XX века практически все принципы менеджмента рассматривались на базе функционального подхода. Еще А. Файоль выделил управление как особый вид деятельности, сформировал набор функций (планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль) и сформулировал основные принципы менеджмента.

Конечно, нельзя не согласиться, что внутри предприятия менеджмент представляет собой управление, в первую очередь, функциональными процессами. Однако, ограниченность и недостатки функционального подхода и порожденные им трудности в практическом его использовании (вплоть до конкуренции между собственными функциональными структурами) предопределили возникновение следующего подхода в экономическом управлении – целостного, процессного, так как именно процесс, а не функции, связывают смежные задания и обуславливают общую эффективность конечного результата. Теоретиками и практиками менеджмента был сделан вывод о целесообразности управления предприятием и всеми видами его деятельности в их взаимосвязи.

Конечно, процессно-ориентированное управление расширило границы экономических исследований и включило ряд дополнительных задач: изучение отклонений фактических результатов от запланированных, разработку и реализацию превентивных мер по предупреждению возможных несоответствий и т.д. Процессный подход доказал свою практическую состоятельность. Более того, в настоящее время даже наметилась тенденция охвата процедур стратегического и оперативного процессно-ориентированного управления стандартами в области менеджмента качества и экологического менеджмента. Это связано с тем, что в развитых странах принята сертификация не только самого товара, но и всего процесса его выпуска.

К сожалению, трудности возникают на этапе количественной оценки эффективности и результативности процессов на основе сравнения значений диагностических показателей. Длительные эволюционные исследования в этой области привели к дальнейшему развитию подходов в экономическом управлении и в 60-е г. XX века зародился новый системный подход к экономическому управлению деятельностью предприятия, охвативший одновременно практически все области человеческой деятельности. Его принципиальное отличие состоит в подходе к предприятию, как к многомерной структуре и обосновании необходимости учета влияния и взаимодействия множества внутренних и внешних факторов, оказывающих как прямое, так и косвенное воздействие на его функционирование.

Системный подход основан на глубоких исследованиях причинно-следственных связей и закономерностей развития социально-экономических процессов. Расширение его применения при принятии управленческих решений способствовало повышению эффективности функционирования не только отдельных объектов, но и экономических систем развитых стран в целом. Усложнение техники и технологий, быстро меняющаяся рыночная конъюнктура и другие условия предъявили новое требование к принятию управленческих решений: учет факторов, имеющих наибольшее влияние, включая перспективы их развития, что предопределило возникновение ситуационного подхода. Неоднородность процесса и факторов принятия управленческих решений нашла свое отражение практически во всех теориях: бихевиористских , развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем, и теории бюрократического построения организации, предполагающих, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому сходные по содержанию решения следует реализовывать не шаблонно, а на основе грамотного анализа взаимосвязанных внутренних и внешних факторов.

Целью данной работы является изучение методов разработки управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо изучить следующие задачи:

-понятие управленческого решения

-понятие коллективных методов разработки и принятия решений

-принципы и алгоритм коллективных методов разработки

-преимущества и недостатки коллективного принятия решений

Предметом работы являются управленческие решения и методы их принятия.

Глава 1. Генезис и эволюция понятия управленческого решения

1. Генезис понятия управленческого решения

Принятие решений является элементом повседневной жизни человека. Решение понимается и как процесс и как результат волевого действия. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующему фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения.

В решении как процессе можно выделить следующие моменты:

-волевой фактор, который определяет выбор;

-осознание, которое связывается со сбором и увязкой информации;

-моделирование (внутри процесса принятия решения);

-оценка и анализ.

Следует различать решения, принимаемые в частной жизни, или личные решения и деловые решения. Особенность деловых решений заключается в том, что они принимаются в рамках организации. Это предопределяет их «коллективный» характер. Деловые решения носят коллегиальный характер, или определяются целями и структурой организации.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Современные организации отличает от организаций старого типа большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена, а также наличие сравнительно большого числа специалистов, которые, не будучи руководителями, в силу делегированных им полномочий должны принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых лежит профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше особенности оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, дали толчок интенсивному развитию теории и практики принятия управленческого решения.

Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Ф. У. Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означает, что процесс принятия управленческого решения рассматривается как самостоятельный управленческий акт.

Наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла в начале XX в. Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений можно считать 1940-е гг.

В 1950—1960-е гг. сложившаяся и получившая широкое распространение система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована, сформировались новые научные дисциплины, такие как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений.

1.2 Эволюция управленческих решений

На первой стадии развивался дескриптивный подход к принятию решений. Здесь усилия ученых были направлены на описание процесса выбора одного из решений человеком в целях определения рационального зерна, характерного для всякого разумного выбора. В результате проведенных исследований оказалось, что большинство людей действуют интуитивно, проявляя при этом непоследовательность и противоречивость в суждениях. Положительным аспектом исследований в рамках дескриптивного подхода стало то, что удалось дать достаточно четкий ответ на вопрос, что может и чего не может человек, решая задачу выбора.

На второй стадии исследователи разрабатывали нормативный подход к принятию решений. Однако и здесь их постигла неудача, поскольку идеализированные теории, рассчитанные на сверхрационального человека с мощным интеллектом, не нашли практического применения.

На третьей стадии был развит прескриптивный подход к принятию решений. Он оказался наиболее плодотворным, поскольку предписывал, как должен поступать человек с нормальным интеллектом, желающий напряженно и систематизированно обдумывать все аспекты своей задачи. Прескриптивный подход не гарантирует нахождения оптимального решения в любой ситуации, но обеспечивает выбор такого решения, которое не заключает в себе противоречий и непоследовательностей. Данный подход предъявляет к человеку серьезные требования освоить методы и приемы теории принятия решений, а также предписывает проведение многочисленных вычислений, связанных с реализацией этих методов.

1.3 Технологии разработки и принятия решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджера должно заботить разрешение определенной управленческой проблемы, а не выбор альтернативы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого можно дать следующее определение этого процесса: процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Технологии разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. С позиции системного подхода технология разработки эффективных управленческих решений - задач.

Выделяются следующие этапы технологии разработки управленческих решений или проблем:

- выяснение задачи и выбор цели;

- перечисление или изобретение альтернатив;

- анализ альтернатив;

- выбор наилучшего решения;

- представление результатов.

Управленческое решение - это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, коммуникации с внешней средой, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивает реализацию управленческих задач.

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

- предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;

- субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

- объект решения - исполнители решения;

- цель подготовки решения;

- причины подготовки и реализации решения;

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся одни авторы относят целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее.

Как процесс технология разработки и принятия управленческого решения - это алгоритм, последовательность определенных действий, поиск, группировка и анализ достаточной и необходимой информации для разработки, утверждения и реализации.

В технологиях разработки управленческих решений различают их различные основы или сущности. Так, экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что к этой работе привлекается персонал.

Технологическая сущность управленческого решения в технологии его разработки обуславливает обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Таким образом, технология разработки управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Для удобства и эффективности, факторы делятся на личностные и средовые.

Личностные факторы привносит лицо, принимающее решение, или группа лиц. Так, от стиля управления руководителя зачастую зависит и то решение, которое он выберет из равных альтернатив. Исследователи выделяют следующие личностные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность:

- личностные оценки руководителя;

- поведенческие ограничения;

- культурные различия

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Как утверждают психологи, человеческое поведение не всегда логично. Иногда человеком движет логика, иногда — эмоции и чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Одним из примеров абсолютно нелогичных действий являются интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение — это "выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен". Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Интуитивный пoдxoд xapaктepизyeтcя cлeдyющими чepтaми:

- cyбъeкт peшeния дepжит вcю пpoблeмy в гoлoвe;

- пo мepe paзвития пpoблeмы пoдxoд к ee peшeнию мoжeт paдикaльнo мeнятьcя;

- вoзмoжнo oднoвpeмeннoe paccмoтpeниe нecкoлькиx вapиaнтoв;

- мoжeт нe coблюдaтьcя пocлeдoвaтeльнocть этaпoв;

- кaчecтвo peшeния ocнoвывaeтcя пpeждe вceгo нa пpeдыдyщeм oпытe лицa, пpинимaющeгo peшeниe.

Интyитивный пoдxoд нe дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa oпыт мeнeджepa нeбoльшoй, a пpeдыдyщиe cитyaции нe cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe нa кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияниe нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции.

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения".

Однако и при рациональном решении проблемы роль личности, принимающей решение, достаточно велика. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, однако выбор информации и расстановка приоритетов совершаются конкретным человеком, поэтому субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения неизбежна.

Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор оказывают влияние не только цели объекта управления, но и собственные интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в их подготовке. Действительно, руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

На этапе анализа и постановки проблемы ЛПР обычно опирается на объективные факты, аналитические данные. Но сама формулировка цели решения содержит в себе направление ее решения.

На этапе анализа факторов и ограничений влияние личности очевидно: учитываются не только объективно значимые, но и субъективные факторы. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Это может оказать позитивное воздействие, если цели ЛПР не расходятся с целями организации. в противном случае могут быть намеренно проигнорированы важные объективные показатели в пользу личностно значимых выгод.

Разработка и оценка альтернатив также могут носить отпечаток личности ЛПР. Но основным этапом является этап непосредственного принятия решения: с этого момента ЛПР несет ответственность за последствия решения.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Глава 2 Коллективные методы принятия решения: принципы, технологии, алгоритм

2.1 Понятие, методология коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

Одним направлением борьбы с бюрократизацией управления считается развитие групповых/коллективных методов управления (принятия решений) на всех уровнях организации. Для этого формируются команды специалистов, которые после соответствующего обсуждения сообща принимают многие важные и сложные решения.

Управленческие решения коренным образом отличаются от решений, которые принимаются людьми в их повседневной жизни. Главная особенность управленческих решений состоит в том, что их принимают с целью обеспечения бесперебойного функционирования и развития предприятия в целом или отдельных его подразделений. Поэтому назначение, принципы и методы подготовки и принятия управленческих решений, требования к ним, их содержанию отличаются от любых других решений.

Управленческое решение нельзя рассматривать как произвольное действие. Предпосылкой его подготовки и принятия всегда является проблема, несоответствие между фактическим и желательным состоянием деятельности управляемого производственного объекта, несоответствие, которое препятствует заданному бесперебойному и эффективному функционированию, а также развитию этого объекта.

Возможность принятия решения возникает лишь тогда, когда есть несколько альтернатив, из которых работник, который принимает решение, должен выбрать наиболее приемлемую. Для нахождения наиболее приемлемых вариантов решения необходимо, чтобы подготовка и принятие решения велись с учетом системы определенных критериев.

Для подготовки и принятия эффективного управленческого решения необходимо своевременно получить исчерпывающую информацию о внутренних и внешних условиях деятельности управляемого объекта. Поскольку комплекс этих условий никогда не бывает одинаковым, содержание конкретных решений даже при управлении тем же самым объектом будет разным. Вместе с тем принципы, требования к решениям и общий порядок их разработки и принятия могут и должны быть едиными. Важная роль отводится качеству решения, которое выражается в его экономичности и своевременности. Экономичность решения характеризуется эффективностью использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, привлеченных в оборот, а своевременность - соотношением времени возникновения проблемы, которая требует принятия решения, и времени принятия решения (этот период в литературе называется также лагом). Качество управленческого решения во многом определяет конечные результаты управления.

В специальной литературе по теории управления встречаются разные трактовки понятия "управленческое решение". Например, существует определение, в котором решение рассматривается как "социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и оценки, осуществленный в установленном порядке, который имеет директивное общеобязательное значение, которое содержит постановку целей и обоснования средств их осуществления, которое организует практическую деятельность субъектов управление". В другом определении управленческого решения его представляют как "составную часть процесса управление производством, в котором находят свое воплощение важнейшие стороны управленческой деятельности - выбор и обоснование целей управления, формулирование соответственно этим целям конкретных задач их влиянию на деятельность управляемого объекта".

Таким образом, под управленческим решением понимается и процесс, и результаты, так как любой процесс имеет какие-то результаты. Основной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к управленческим решениям:

- реализуемость;

- эффективность, иногда - оптимальность.

В литературе выделяются следующие основные признаки управленческих решений:

- наличие альтернатив;

- существование цели

- волевой акт.

Можно сказать, что решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. А организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

На данный момент существует множество типов управленческих решений. Необходимость введения различных классификаций управленческих решений вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций управленческих решений может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

Управленческие решения могут быть классифицированы, например, по следующим признакам:

по объективно-субъективному признаку выделяют:

- решения, принятые государством;

- решения, принятые субъектом управления, который одновременно является и объектом;

по смыслу выделяют решения следующих видов:

- по степени охвата и регулирования общественного отношения (общие, особые и единичные решения);

- с точки зрения юридического аспекта (директивные и рекомендательные решения);

2.2 Принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

Коллективные методы являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения.

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Метод имеет следующие признаки:

– обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6-15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их;

– участники заняты в разных сферах деятельности;

– предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);

– проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;

– необходим опытный ведущий;

– все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;

– продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10-15 минут.;

– его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил :

– каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;

– все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;

– необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;

– критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.

– запрещается зачитывать подготовленные решения.

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

2. Метод «Дельфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода - вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

Причина успеха данного метода в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Основные критические замечания в его адрес - он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако это не мешает его успешному применению многими компаниями.

3. Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания - приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением - роль критика и т.п.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии.

Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Дискуссионное совещание обычно проводится для анализа масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски.

Стоит отметить, что если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

4. Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

– сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;

– ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.;

– сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.

– сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

5. Метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения.

2.3 Преимущества и недостатки коллективного принятия решений

Говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решений необходимо выделить следующее:

1. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления.

2. В группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу.

3. Участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно.

Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения.

4. Если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

5. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.

6. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

7. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.

В реальной жизни редко бывают “удачно подобранные” группы. Отсюда возможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы - из-за невозможности предоставить группе полную информацию.

Заключение

Коллективные управленческие решения - решения, принимаемые на собраниях коллективов всеми участниками.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

К основным методам коллективного принятия решений относят метод «мозговой атаки», метод «Дельфи», дискуссионное совещание, метод построения сценариев, метод комиссий.

Групповой выбор решения оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Исследования показывают также, что преимущества .группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на успех.

Список литературы

1. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М. : Дашков и К°, 2006.

https://fileskachat.com/view/15388_bd8dfaf7bc9b73d4c37348b7be950d6d.html

2. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. - М. : Дело, 2008.

file:///C:/Users/доктор2/Downloads/39591.pdf

3. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

http://bookre.org/reader?file=1221758&pg=3

4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 2009.

http://bookre.org/reader?file=564430