Создание организационных структур как функция менеджмента

Содержание:

Введение

Сейчас сложно назвать наиболее значащую и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, или управление, от которого в большей степени мере зависят эффективность производства, а также качество обслуживания населения.

Менеджмент -это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, а также область человеческого знания, помогающая осуществить функцию [3].

Менеджером является человек, составляющий систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Другими словами, менеджер-человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимального быстрого достижения целей [4].

Поэтому, менеджер должен обладать определенными качествами, манерами, умением умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого из работников, обеспечивая тем самым гибкие реагирование на требования заказчиков.

Роль менеджеров совсем не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же в государственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее важен малый бизнес и предпринимательство. [10]

В настоящей работе понятие, сущность и функции менеджера будут рассмотрены с точки зрения его деятельности как предпринимателя.

Цель курсовой работы: рассмотреть теоретические аспекты понятия «менеджмент и изучить функции менеджмента.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи.

1. Рассмотреть понятии менеджмента.

2. Рассмотреть направления и инструменты менеджмента

3. Изучить функции менеджмента: прогнозирование, планирование, создание организационных структур, руководство, координация, контроль.

4.Изучить понятие контроллинг.

5. Рассмотреть функции менеджмента на примере предприятия «Бежецкий завод «АСО»».

5. Дать практические рекомендации по оптимизации функций менеджмента на примере предприятия «Бежецкий завод АСО».

В курсовой работе использованы следующие источники

- Монографии общепризнанных авторов, которые являются авторами фундаментальных трудов.

- Учебники и учебные пособия, рекомендованные для использования в вузах.

Источники являются надежными, официальными, рекомендованные к использованию написания научной работы.

1. Понятие менеджмент

1.1. Общее представление о менеджменте

Значения термина менеджмент следующие:

 1) Менеджмент - это вид трудовой деятельности, а управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления.

 2) Менеджментом является сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами, который включает в себя выполнение определенных функций, таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации данных функции применяют различные методы.

 3) Менеджмент является органом управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Также менеджментом можно назвать организационную структуру, которая предназначена для управления какой либо организацией или предприятием[7].

 4) Под менеджментом также принято понимать категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

 5) Менеджмент – это также научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук.

 6) Менеджмент - это научная дисциплина, которая опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление [8].

 6) Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. [11]

 7) А также, менеджмент – это учебная дисциплина, посвященная управлению.

В настоящий момент, нельзя сказать, как и когда зародилось искусство и наука управления. Менеджмент существовал всегда там, где работали люди, а также в сферах человеческого общества: политической — необходимость установления и поддержания порядка в группах; экономической — необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов; оборонительной — защита от врагов и диких зверей.[9]

Субъект менеджмента — это человек или группа людей, создающих управленческие воздействия в рамках организации и в целях реализации её целей и задач. Объект менеджмента — это все то, на что ориентированы управленческие воздействия субъекта менеджмента. Субъекты и объекты менеджмента представляют собой в совокупности систему управления организации.[12]

Направления, инструменты менеджмента

Любое направление менеджмента основывается на одном или нескольких компонентах или процессах на предприятии [3].

Управление производством (производственный менеджмент) помогает оптимальному осуществлению процесса создания товаров и услуг, которое заключается в определении оптимального объема и структуры выпуска продукции, рациональной загрузке оборудования; организации подачи материалов, сырья, комплектующих деталей; контроле качества, ассортимента продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка.

Управление материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции (снабженческо-сбытовой менеджмент) заключается в организации хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранении сырья, материалов, в создании каналов сбыта [7].

При управлении инновациями (инновационный менеджмент) объектом является процесс научных исследований, прикладных разработок, а также создание опытных образцов и внедрение новинок в производство.

Под инструментами менеджмента понимается совокупность моделей и методов, которые используются для решения задач менеджмента и их информационного, организационного и методического обеспечения.[10]

К инструментам менеджмента можно отнести:

• систему управления по целям (МВО - Management By Objectives);
• систему и методику ПАТТЕРН (PATTERN) для решения задач целеполагания, планирования, регулирования и контроля;
• систему и методику ПЕРТ (PERT) для решения задач планирования целевых комплексных программ и проектов;
• экспертизу и другие.

Система управления по целям (МВО) –это система управления организацией, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов управления.

Методика ПАТТЕРН (PATTERN – Planning Assistance Through Technical Evaluation Relevance Number) существует для формирования и оценки структуры целей.[7]

Экспертизой является процесс исследования, который проводится экспертами и направлен на формирование групповой оценки по неструктурированным проблемам.[8]

Существуют следующие типы задач экспертного оценивания изучаемых объектов: это задача парных сравнений; задача ранжирования; задача классификации; задача численной оценки.

Для обработки экспертной информации и получения результирующей оценки используются: статистические методы; алгебраические методы; методы шкалирования.[12]

2. Функции менеджмента

2.1. Прогнозирование

Динамичный и неопределенный характер внешнего окружения предприятия и внутренней среды делает необходимым прогнозирование его будущего для принятия соответствующих подготовительных мер. С этой точки зрения, прогнозирование является основой, на которой формируются планы; заставляет руководителей думать о будущем и готовиться к нему; позволяет определить участки деятельности предприятия, на которых потребуется концентрация усилий в будущем; всегда имеет определенную степень погрешности, что необходимо учитывать руководителю [11].

Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: "если существующие тенденции и связи сохранятся", "если не произойдет ничего необычного". Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных условиях.[12]

При применении метода сценариев на практике проводят два этапа исследования:

- построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;

- прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы.[11]

2.2. Планирование

Планирование представляет собой систематический поиск возможностей действовать и прогнозирование последствий этих действий в заданных условиях.[2]

Планирование возможно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное),

- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),

- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

- жесткое и гибкое.[8]

Критериями выбора формы планирования (принципы планирования) являются: полнота, детализация, точность, простота и ясность, непрерывность, эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность), выравнивание при планировании, экономичность.[11]

При оценке экономичности планирования необходимо учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.[6]

Важно определить объект планирования (что планируется), субъект планирования (кто планирует), период (горизонт) планирования (на какой срок), средства планирования (например, компьютерное обеспечение), методику планирования (как планировать), согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).[9]

На практике различают:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),

- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего,

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),

- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).[7]

Любое предприятие имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, персонала),

- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала),

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).[4]

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

- носитель идеи планирования - высший менеджмент,

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

- горизонт планирования - долгосрочное,

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).[12]

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Такое планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.[9]

Отличительными чертами оперативного планирования являются: носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента, задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования, горизонт - короткие и средние сроки, глубина - детализация планов, диапазон - ограниченный спектр альтернатив, основа - созданный потенциал.[7]

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.[3]

При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),

- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),

- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),

- большое число лиц, участвующих в планировании,

- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),

- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

2.3. Создание организационных структур как функция менеджмента

Каждая сформированная человеческая деятельность определяет два фундаментальных, но противоположных требования:

1) разделение труда на отдельные задачи;

2) координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.[7]

Функционирование предприятия включает в себя все средства, с помощью которых разные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются их действия.

Даже в самой небольшой фирме существует необходимость принятия решений о разделении работы. Предприятие должно обеспечить, чтобы все необходимые работы выполнялись специалистами и ни одной из них не было пропущено, в то же время, чтобы не возникало явлений, когда сотрудники соперничают между собой, пытаясь сделать одно и то же задание.[10]

 Существуют два типа специализации:

1. Рутинная специализация, которая реализуется посредством дробления, упрощения и стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Проблема состоит в том, что работники все чаще отвергают работу, не приносящую никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т.д.[11]

Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Только в небольшом предприятии его руководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены - психологи установили, что число непосредственных подчиненных у любого начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. [8]

Письменные инструкции, указывающие права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет рукотворный - его создает и меняет главный менеджер.[11]

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к руководителю, и только он принимает решения. При этом руководитель демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи руководителя. Однако эффективность такой организации труда невелика. Руководитель занят мелочами и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники загружены наполовину, ожидая визита к начальству[7].

Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.

Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. [13]

2.4. Руководство

Руководство является поведением, при котором субъект достаточно сильно влияет на деятельность объекта, тем самым обеспечивая движение к обозначенной цели предприятия.[8]

Руководство - это организационная функция менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность деятельности организации или ее подразделений в целом. Термин "руководство" имеет два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

На практике выделяют следующие основные стили управленческого руководства:

Дистанционный – руководитель не сближается с подчиненным.

Контактный – основан на постоянном общении руководителя с подчиненным.

Целеполагающий – руководитель предпочитает обозначить цели деятельности организации и предоставлять подчиненным самостоятельность в выборе путей достижения целей.

Делегирующий – руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.[13]

Существует также альтернативная классификация стилей руководства, согласно которой выделяются:

1. Авторитарный стиль.

2. Демократический стиль.

3. Либеральный (попустительский) стиль.

Модель Фидлера явилась весомым вкладом в развитие теории управления, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.[10] Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива - подразумевается лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи - подразумевается привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации.

3. Должностные полномочия -это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяющая ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, оказываемый руководителю формальной организацией [9].

При использовании того или иного стиля руководства необходимо придерживаться следующих принципов: уважать друг друга; давать установку; взаимно гарантировать информирование и открытость; лично вступать в процесс коммуникации; деятельно нести ответственность; делать процессы понятными; содействовать соучастию и взаимной ответственности; осознавать перемены как возможности; конструктивно использовать обратные сигналы и конфликты; быть готовым учиться новому.

2.5. Координация

Координация — это основная функция управления, деятельность менеджера, направленная на согласование активностей элементов системы управления.[10]

Координация - регулярное и оперативное воздействие руководителя на сотрудников путем установления рациональных связей между ними, осуществляемое с целью добиться от них согласованной и слаженной работы в процессе достижения целей и выполнения задач.

Виды координации: превентивная координация; устраняющая координация; регулирующая координация; стимулирующая координация.

Превентивная координация. Прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления, создаются условия для их устранения или снижения риска их возникновения.[11]

Устраняющая координация. Координация, нацеленная на ликвидацию уже возникших перебоев в работе системы.

Регулирующая координация. Координация, предназначенная для поддержания установленных параметров схемы элементов системы управления и их взаимодействия или параметров их работы.

Cтимулирующая координация. Координация, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.[9]

Способы координации:

Корреляция — один процесс вызывает аналогичное изменение другого процесса;

Саморегуляция — несколько процессов являются взаимной отрицательной обратной связью;

Управление — внешнее корректирующее вмешательство субъекта управления;

Самоуправление — внутренние факторы побуждают процессы к координированной работе.

Типы координации:

1.Бессознательная:Физико-биологическая; Стихийная социальная; Система государственного управления (для объекта управления этой системы).

2.Сознательная: Регламентирующая; Политическая; Социальная; Общественная.

Виды координирующих коммуникаций: задание ритма деятельности; информирование; согласование; совещания; неформальные связи.

2.6. Контроль

Контроль является неотъемлемым элементом эффективной деятельности организации.[8]

Контроль: это процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными; процедура оценки успешности выполнения организацией планов; вид управленческой деятельности, благодаря которому можно удерживать организацию на верном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.[14]

Виды контроля:

1.Предварительный контроль: осуществляется фактически до начала работ. Используется в 3 основных областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Происходит анализ необходимых деловых, профессиональных знаний и навыков; контроль за качеством сырья; контролируется бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств потребуется организации.

2.Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - сотрудники. Он позволяет исключить отклонение от намеченных планов. Для осуществления данного контроля необходима обратная связь.

3. Заключительный контроль дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем и способствует мотивации. Цель- помочь предотвратить ошибки в будущем.[15]

Этапы процесса контроля:

1)Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля;

2)Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов);

3)Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от запланированных.[7]

2.7. Современный этап - контроллинг

Контроллинг является новой концепцией управления, которая сформирована практикой современного менеджмента. Одной из основных причин образования и применения концепции контроллинга является необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. "Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки" (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений".[9]

 Поэтому, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Не смотря на то, что истоки контроллинга прослеживаются с XV - XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и других странах) в последнее время. В нашей стране интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

 Контроллинг является инструментом менеджера, однако сам по себе он не может обеспечить успех организации и не в силах освободить менеджеров от функций управления.[12]

3. Функционирование менеджмента в ОАО Бежецкий завод «Автоспецоборудования»»

3.1. Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Бежецкий завод «Автоспецоборудования»» имеет частную форму собственности.

Бежецкий компрессорный завод хорошо известен своей продукцией не только российским потребителям, но и в странах СНГ. В течение нескольких десятилетий завод производит и поставляет компрессоры и моечное оборудование для самых различных отраслей промышленности, сельского хозяйства, жилищно-комунального комплекса, автотранспортных предприятий. Покупатели отмечают высокую надежность, простоту в эксплуатации, абсолютную ремонтопригодность бежецких компрессоров. О качестве продукции «АСО» лучше всего говорит тот факт, что даже сейчас на предприятие нередко поступают просьбы отпустить деталь для компрессора, приобретенного 25-30 лет назад.

В сентябре 1917 года, в связи с наступлением немцев, из Пскова в Бежецк была переведена Тыловая оружейно-пулеметная мастерская Северного фронта, которая разместилась в двух зданиях бывшей «винной монополии», которая показана на рисунке 1.

Рис. 1. Здание завода в 1917году.

Вместе с оборудованием - металлообрабатывающими станками, грузовой машиной и несколькими вагонами оружия, требующего ремонта, - в город прибыли 180 кадровых рабочих, бывших москвичей и туляков, во главе с Е.К. Кабаковым и военными техниками М.П. Вознесенским и С.Н. Конюховым.

В 1971 году предприятие получило новое наименование - завод «Автоспецоборудование», сокращенно АСО, которое показано на рисунке 2.

.

Рис. 2. Здание завода в 1971году.

Условия труда на заводе соответствуют санитарно-гигиеническим нормам машиностроительного предприятия, режим труда одно-двухсменный.

Социальные гарантии работникам обеспечиваются коллективным договором и локальными нормативными актами. Включают в себя, помимо предусмотренных трудовым законодательством, дополнительные отпуска за стаж работы на заводе, в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, участием в похоронах близких родственников, выдача дополнительных моющих средств, оказывается материальная помощь при рождении ребенка, при призыве на срочную службу в армию, при бракосочетании, в случае смерти работники и его близких, при поступлении ребенка работника в школу, при достижении пенсионного возраста и с ряде других случаев.

Значительным социальным направлением деятельности общества является финансирование работы заводского совета ветеранов. Достаточно большие суммы общество тратит и на материальную помощь работникам и ветеранам завода. Разработаны и действуют специальные положения, по которым в 2006 году было выплачено 380 тысяч рублей, на 2007 год запланированы 480 тысяч. Из этих средств 74 тысячи будут распределены по подразделениям и израсходованы на посещения больных, к которым с пустыми руками приходить, сами понимаете, не принято. Здесь же расходы на новогодние подарки детям наших работников (65 тысяч), на поощрение их за хорошую учебу.

Профессии, используемые на заводе- это профессии любого машиностроительного предприятия: литейного производства, механообработки, сборочного производства, ремонтного, инструментального, энергетического хозяйства, деревообработки, кузнечно-прессового производства, окраски и гальванопокрытий, транспорта.

На заводе ежегодно разрабатываются мероприятия по профессиональной подготовке кадров, включающие в себя обучение вновь принятых работников на рабочих местах, обучение смежной профессии, повышения квалификации, подготовка рабочих с привлечением сторонних организаций.

3.2. Реализация основных функций менеджмента

В настоящее время основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей контрагенотов в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разделить на несколько составляющих:

• Разработка, производство, ремонт, испытание и утилизация техники;
• Производство продукции производственно-технического назначения;
• Контроль качества продукции;
• Выполнение на договорной основе заказов, работ и услуг;

В разработке планов принимает участие практически весь руководящий состав ОАО «Бежецкий завод «АСО»»: генеральный директор, главный инженер, технический директор, коммерческий директор, главный бухгалтер.

ОАО «Бежецкий завод «АСО»» присутствует как краткосрочное, так и долгосрочное планирование, которое является непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Это говорит о серьезных намерениях в деятельности руководства.

Реализация готовой продукции представлена в таблице 1.

Таблица 1. Реализация готовой продукции.

Виды реализуемой продукции	Заказчики	План, %		Реализация продукции, %
Поршневой компрессор	- ОАО "Красная Звезда"	20		19
Аппарат струйной очистки	- ООО «Прона»	17	80	18	81
	- ООО «Старт»	12		11
	- АЗС М10 ОЙЛ	8		8
	- ОАО «Эксперт»	8		7
	- ООО «М 10»	10		10
	- ИП Андреев	12		12
	- ООО «Авто»	13		15
Итог	-	100		100

Для реализации своих планов, руководство обязано найти оптимальный способ сочетания планов, то есть с оптимальным результатом.

Как процесс, организация представляет собой функцию по координации многих задач, поэтому для того чтобы процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Численность работников ОАО «Бежецкий завод «АСО»» составляет порядка 700 человек. Координацией работы всего завода занимается непосредственно директор, которому подчиняется коммерческий и технический директора, заместитель директора по административным вопросам, начальник службы по работе с персоналом, юрист, а также главный бухгалтер.

Директор отдела продаж рассматривает вопросы снабжения и сбыта. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой сырья и материалов, начальник отдела сбыта, руководители служб.

Кроме этого, в подчинение директора отдела продаж входит отдел маркетинга, обязанностями которого являются отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых потребителей на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также мониторинг действий конкурентов.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

В таблице 3 показано соотношение руководящего персонала и обычных работников

Таблица 3. Соотношение руководящего персонала и обычных работников.

Персонал	Количество, чел.	Удельный вес, %
1.Руководящий персонал	70	10
2. Рабочие	630	90
Итого	700	100

В таблице 4 представлен стаж работы персонала

Таблица 4. Стаж работы персонала.

Персонал	Стаж работы								Итого
	1-5		6-10		11-15		16-20
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1. Руководящее звено	40	57	18	26	7	10	5	7	70	10
2. Рабочие	410	65	95	15	70	11	55	9	630	90

При анализе функции работников службы сбыта предприятия, можно сделать вывод, что функциональное разделение труда на предприятии соответствует должностным обязанностям исполнителей.

Между отделами службы сбыта имеются функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, формируется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (заместитель директора по сбыту координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Управление персоналом осуществляет отдел кадров под руководством начальника отдела кадров, в подчинении которого находятся кадровые инспекторы.

На предприятии реализованы такие функции управления персоналом как: подбор и перемещение кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения сотрудников, осуществление контроля над правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. На предприятии реализуются такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала, что, несомненно, влияет на экономическую эффективность работы самого предприятия.

Финансово - экономическая служба под руководством главного бухгалтера занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.

Следовательно, организационная структура предприятия соответствует поставленным целям и задачам, что свидетельствует об эффективности работы управления предприятием, но, как и любая другая линейно-функциональная система имеет свои недостатки, а именно:

• Негибкая структура организации;
• Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
• Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• Иерархическая система контроля;
• Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
• Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

На данном предприятии организация заработной платы имеет следующий характер: её размер составляет для рабочих разных категорий - от 18 000 руб. до 45 000 руб., для административного персонала - от 40 000 рублей до 80 000 руб.

Работники имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, но также получают квартальные премии и премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Руководители служб кроме должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таблица 5. Прибыль от сбыта готовой продукции.

	2014 год	2015 год	2016 год
Прибыль, полученная от реализации готовой продукции, тыс. рублей	513 362,1	543 568,2	665 633,0

Следовательно, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы организации являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

За упущения в работе, реализуется материальная ответственность сотрудников предприятия путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий.

Также проявлением форм мотивации является вынесение благодарности персоналу за достигнутые результаты (объемы продаж или отсутствие жалоб), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена недостаточно, что выражается, прежде всего, в высокой текучести.

В организации используют такие формы контроля как: административный и финансовый, который является основой общего управленческого контроля.

Административный контроль на предприятии выполняется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; выполняется сравнение объема фактических и планируемых продаж; проводится анализ изменения доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка.

Финансовый контроль осуществляется на предприятии на основании сравнения с финансовым планом организации полученных результатов, он выполняется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по установленным формам.

На предприятии предварительный контроль применяется в трех важных областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов реализуется благодаря тщательному анализу тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных сотрудников.

Главным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, то есть финансовый план предприятия, который и позволяет также осуществить функцию планирования.

Руководители функциональных служб ежемесячно отчитываются генеральному директору о деятельности своих отделов и результатах их работы.

На заводе заключительный контроль осуществляет две основные функции: руководство проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата только некоторых сотрудников непосредственно зависит от результатов деятельности предприятия.

Следовательно, в результате изучения основных функций менеджмента в организации можно сделать вывод о том, что на общем плане недостаточной является мотивация.

3.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации

Совершенствование функции мотивации на предприятии, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности организации. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Для рядовых работников помимо основного оклада можно ввести следующие виды выплат:

• Индивидуальная премия за выполнения поставленных планов
• Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
• Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год. Групповая система долевого участия в прибыли

Подобную схему можно применить к начальникам отделов, служб.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли.
2. Премирование за сверхурочную работу.
3. Предложение о долевом участии в отдельных направлениях бизнеса.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую на предприятии можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца» и закрепление какими-либо премиальными выплатами от руководства предприятия.

Необходимо обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Смоделируем ситуацию, когда рабочий перевыполняет план по выработке продукции на 10%, а зарплата его увеличится на 5%.

Пусть рабочий получает 12 000 руб. в месяц. При увеличении зарплаты на 5% итоговая сумма составит 12 600 руб.

Прибыль на одного человека составит:

Прибыль = 665 633,0 тыс. руб. / 12 / 630 чел. = 88,05 тыс. руб.

Зарплата рабочего, руб.	Премия рабочему за перевыполнения плана на 5%, руб.	Прибыль от 1 рабочего в месяц, руб.	Прибыль от 1 рабочего в месяц с учетом перевыполнения плана на 10%, руб.
12 000	600	88 050	96 855

В итоге прибыль за месяц, полученная от перевыполнения плана всеми рабочими на 10%, равна 630*96 855 руб. = 61 018,65 тыс. руб.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены функции менеджмента:

Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам:

– по содержанию процесса управления (основные функции)

– по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

На рассматриваемом в курсовой работе предприятии достаточно хорошо реализуется как оперативное, краткосрочное планирование, так и существует сильно выраженное, документально закрепленное долгосрочное, стратегическое, что необходимо в условиях постоянно меняющейся ситуации на рынке.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует безостановочному функционированию предприятия. Сбалансированная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура в ОАО «Бежецкий завод «АСО»» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений, является одним из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа структура в ОАО «Бежецкий завод «АСО»» взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального имеется ряд недостатков, связанных, прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования в работе была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры.

Литература

1. Федеральный закон от 26.12.95 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (действующая редакция, 2016)
2. Булатов А. С. Экономика: учебник. — М.: Бек, 2015. -345 с.
3. Воронина М. В. Финансовый менеджмент Учебник для студентов вузов. М.: Дашков и Ко, 2015 – 450 с.
4. Данилин В. И. Финансовый менеджмент: категории, задачи, тесты, ситуации. Учеб. пособие. М.: Проспект, 2014.- 540 с.
5. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика, Учеб. пособие, СПб: Бизнес , 2014. – 512 с.
6. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Проспект, 2014. 450с.
7. Кохно П.А., Микрюков Н.А., Комаров С.И. Менеджмент. — М.: «Финансы и статистика», 2015– 520 с.
8. Орехов В.И., Балдин В.В. Антикризисное управление: М.: ИнфраИнжинерия, 2012. – 496 с.
9. Финансовый менеджмент: под ред. проф. Н.Ф. Самсонова. – 5-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. – 467 с.
10. Финансовый менеджмент: под ред. акад. Г.Б. Поляка. – 4-е изд., доп. – М.:ЮНИТИ ДАНА, 2012. – 532 с.
11. Шаробоков В.С. Бухгалтерская (финансовая) отчетность в организациях АПК. – М: Финансы и статистика, 2014.- 145 с.
12. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: М.: ИнфраМ, 2011. – 451 с.
13. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРАМ, 2016. — 208 с.
14. Шимко П. Д. Международный финансовый менеджмент. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2014. – 460 с.