Содержание:

Введение

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как улучшение такой важнейшей составляющей, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в

общей системе управления.

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

К основным методам управления персоналом относят:

- экономические методы - приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

- организационно - распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основан на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

- социально - психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Управление человеческими ресурсами ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. Подход «управление человеческими ресурсами» может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров и др. объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Противоположным подходом является «кадровое управление», цель которого – обеспечение нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей, кадровом подходе реализуется вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция.

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Все вышесказанное обуславливает актуальность данной темы.

Целью работы – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Задачи исследования:

- рассмотреть человеческие ресурсы как объект управления;

-выявить место системы управления персоналом в структуре организации;

-исследовать общее и различное между человеческими ресурсами и организацией;

- на примере конкретной организации рассмотреть менеджмент человеческих ресурсов.

Объектом исследования - организация.

Предмет исследования – система управления персоналом.

Теоретической базой данной курсовой послужили труды таких авторов, как Моргунов Е.Б., Маслов Е.В., Шеметов П.В., Попов С.Г. и др.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1 Человеческие ресурсы как объект управления

«Управление – это воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве. Управлением является труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношении между личностью и предприятием».^[1] Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

1) объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения;

2) субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

При условии, что сумма этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия единое целое, то она будет представлять собой систему управления. Все, что не входит в эту систему, рассматривается как внешняя среда. Зачастую субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой подсистемой. Управление считается процессом воздействия управляющей подсистемы на управляемую в целях обеспечения последней эффективного функционирования и развития.

Управленческая деятельность является специфической разновидностью трудового процесса и характеризуется всеми присущими ему составными – предметом труда, средствами и самим трудом, а также его результатами.

1.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов

В теории управления используется несколько терминов, которые отражают участие людей в производстве товаров и услуг: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, персонал, кадры, человеческий капитал. Выделяя в качестве главного объекта человека, они раскрывают различные стороны управления людьми и подходов к их решению. В теории и практике управления существует четыре сменяемые концепции роли человека на производстве^[2].

Использование трудовых ресурсов (с середины 19 века до 40-х годов 20 века). Люди рассматривались как специфический вид ресурса, потребляемый в общественном производстве и измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. В связи с этим сформировались понятия «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Широкое использование термина «рабочая сила» связано с учением К. Маркса. В частности, К.Маркс определял рабочую силу как «совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости».^[3] Также эта концепция нашла свое отражение в учении Ф.Тэйлора.

Управление персоналом. С развитием социальной системы предприятия и теорий управления трудовыми отношениями менялись взгляды на роль человека в организации. Понятие «человеческий фактор» расширяет границы ранее используемых понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы», наделяя его всей совокупностью личностных качеств человека, влияющих на его трудовую активность. Данный период характеризуется представлением о субъекте труда и трудовых отношений в качестве трудового потенциала.^[4] Научной основой данной концепции, развивающейся с 40-х годов, была теория бюрократических организаций, согласно которой человек рассматривался как субъект со своими потребностями и интересами в сфере труда, но продолжал оставаться пассивным инструментом внешнего управления.

Управление человеческими ресурсами. С 60-х годов человек перестал рассматриваться как должность, планово-учетная единица, а был признан невозобновляемым ресурсом – элементом социальной организации в единстве трех составляющих (трудовые функции, социальные отношения и состояние работника). «Человеческие ресурсы – термин, характеризующий персонал предприятия с качественной, содержательной стороны. Человеческие ресурсы включают способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития работников; общую культуру и нравственность, влияющие на эффект кооперации и самоорганизации»^[5]

Управление человеком. С 1980-х гг. наступает эра так называемого интегративного подхода. Данный подход предполагает особое внимание к явлениям и процессам, имеющим объединяющий, интегрирующий характер: к доверию, к корпоративной культуре, к командной работе, к политике компромиссов, к поиску этических основ делового взаимодействия, к учёту внешних и внутренних связей организации.^[6] «В соответствии с новой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации».^[7]

С развитием производительных сил и, следовательно, самого процесса управления произошло качественное изменение роли и места людей в производстве. От дополнения к машине на промышленной стадии развития производства человек в настоящее время становится в основу процесса данного производства, являясь его основным субъектом.

Исходя из данных подходов в управлении человеком в рамках предприятий и организаций, можно выделить две его ролевые особенности в производстве:

1. Человек является ресурсом производственной системы, важным элементом процесса производства и управления;
2. Человек – это личность со своими потребностями, желаниями, мотивами, ценностями и отношениями – не только объект, но и главный субъект управления и производства.

Как уже упоминалось ранее, для характеристики человеческого фактора производства используются такие понятия, как «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «личность», «работник», «рабочий» и т.д.

Итак, рабочая сила представляет собой совокупность физических и интеллектуальных способностей человека к труду^[8], которые он использует для производства материальных благ и услуг. Традиционно в отечественной экономической науке под рабочей силой понимают способность к труду, под трудом - целесообразную деятельность человека. Как товар рабочая сила, в отличие от других видов товара, обладает исключительной особенностью: ей свойственна высокая пластичность, способность активно менять свои характеристики и тем самым активно влиять на ситуацию спроса и предложения. По этому поводу С.С. Утинова делает справедливое замечание – она говорит, что «труд – это не товар, но с большей натяжкой, по-нашему мнению, к таковым можно отнести и способность к труду. Ведь и труд, и способность к нему непосредственно связаны с другими сторонами жизнедеятельности человека и самой его жизнью, которая «производится» не для продажи. А значит, товаром, в непосредственном его значении, не является».^[9]

Способность к труду также характеризует такое понятие, как «трудовые ресурсы». Авторы учебника «Экономика труда» под общей редакцией Н.А. Волгина и Ю.Г. Одегова определяет трудовые ресурсы как совокупные способности к труду всего общества^[10] И.В. Бушмарин рассматривает трудовые ресурсы как часть населения страны, которая в силу психофизиологических и потенциальных качеств способна производить материальные блага или услуги^[11]. Из этого определения следует, что трудовые ресурсы включают в себя как тех людей, которые заняты в экономике, так и тех, которые не заняты, но могут трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы – это реальные и потенциальные человеческие ресурсы, значительная часть которых не используется в общественном производстве.

Отсюда понятие «человеческие ресурсы» представляется более емким чем, «трудовые ресурсы», представляющие население, обладающее физической и интеллектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы. «Если строгое содержание терминов «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал» отражает функциональный, технократический подход к работнику и соответствует концепции «экономического человека», то термин «человеческие ресурсы» является выражением личностного подхода и соответствует концепции «человека социального»^[12]. Таким образом, специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов, состоит в следующем:

• Человек как выразитель уникального производственного ресурса наделен интеллектом, следовательно, его реакция на управление эмоционально-осмысленна, а не механическая;
• Обладание интеллектом является следствием того, что человек способен постоянно совершенствоваться и развиваться; это, в свою очередь, является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого предприятия;
• Человек выбирает конкретный вид деятельности, исходя из своих потребностей и желаний, отталкиваясь от которых осознанно ставит перед собой конкретные цели.

Данные особенности как раз и предопределяют происходящие изменения, проявляющиеся в переходе от кадровой политики и управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Кроме того, резко возросшая конкуренция, усиленное внимания организаций к вопросам снижения издержек, изменения в организационных структурах, усилившаяся тяга к знаниям и другие тенденции, происходящие в экономике, привели к возникновению сравнительно новой функции управления человеческими ресурсами. Сейчас она вытесняет концепцию и практику работы с человеком, ограниченную только проблемами отдела кадров^[13].

Далее мне хотелось бы обратить внимание на типы управления человеческими ресурсами, основные особенности которых нужно учитывать.

1.2 Типы управления человеческими ресурсами

В конце ХХ века с развитием социальных гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации. Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам.

«Управление по результатам – это совокупная система управления, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, а также стили и техника управления»^[14].

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому данное управление делает основной акцент на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда^[15].

«Управление является взаимодействием между руководителем и подчиненным ему персоналом, гармоничным соединением человеческих и материальных ресурсов в целях выполнения задач и достижения целей, стоящих перед организацией»^[16]. Основная идея управления по результатам заключается в том, что ни одна организация не представляет никакой ценности сама по себе, но она является упорядоченной формой, которая объединяет отдельных индивидов и их группы для достижения определенных результатов.^[17]

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

• «с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий»^[18].

Управление посредством мотивации

Эта модель «опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ»^[19].

В своей работе «Концепция менеджмента» Э. М. Коротков дает определение мотивационному менеджменту: «это тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем» ^[20].

«Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели^[21]».

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое использование на практике в преуспевающих фирмах многих развитых стран. Из них наиболее распространены:

• «рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий»^[22].

Рамочное управление

Данная модель управления исходит из того, что сотрудники организации могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Эти границы задаются важностью работы, её непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления состоит из определенной последовательности действий: «определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

«Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства» ^[23].

Управление на основе делегирования

Управление посредством делегирования считается наиболее совершенной системой управления человеческими ресурсами, так как при нём сотрудникам обладают компетенцией и ответственностью самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

«Делегирование полномочий подразумевает передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от остальных моделей. Эта модель управления именуется Бад-Гарцбургской (основоположник – профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

1. Ясная постановка задачи.

2. Четкое определение рамок принятия решений.

3. Четкое разграничение ответственности за действия и результат.»^[24]

Партисипативное управление

«Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно»^[25].

Партисипативное управление может быть реализовано при следующих случаях:

• работникам предоставляется право самостоятельно принимать решения при планировании своей трудовой деятельности, темпу работы, способов решения задач и т.д.;
• работники привлекаются к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
• работники имеют право контролировать качество продукции и устанавливать ответственность за конечный результат;
• работники принимают участие в инновационной, креативной деятельности организации с различными формами поощрения и вознаграждения.

«С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции»^[26].

Предпринимательское управление

Суть этой концепции заключается в том, что предпринимательская активность развивается внутри организации, которая представляет собой сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное отличие предпринимательской организации - это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. «Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий»^[27].

В современной науке и практике менеджмента, постоянно происходит процесс совершенствования, нахождения новых подходов, концепций и идей в области управления человеческими ресурсами как основополагающим и стратегическим ресурсом организации. На выбор управленческой модели влияют форма организации, корпоративная стратегия и организационная культура, внешняя среда. Принятие решения в пользу определенной конкретной модели очень важно для организации, так как не любое управление человеческими ресурсами может оказаться успешным и эффективным именно для неё.

Таким образом, при всем многообразии существующих в настоящее время подходов к управлению людьми на предприятии, отличиях в средствах и методах их реализации на практике, основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами должен заключаться в следующем: главное - это признание человеческих ресурсов как основополагающего фактора в эффективности организации и ее конкурентоспособности среди подобных, как её ключевого ресурса, который имеет экономическую полезность и социальную ценность.

Глава 2 Человеческие ресурсы и организация

Процесс управления человеческими ресурсами в организации станет эффективным лишь тогда, когда будет существовать определенная стратегия и взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом очень важно, чтобы цели были правильно поставлены, а система управления человеческими ресурсами построена таким образом, чтобы работать на достижение этих целей.

2.1 Определение потребности в человеческих ресурсах

При определении целей своей организации руководитель должен так же уметь определять ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Необходимость в денежных и материальных ресурсах, оборудовании является очевидной, существование предприятия без них не возможно. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. Но зачастую планирование человеческих ресурсов не всегда ведется ненадлежащим образом или внимание ему уделяется недостаточное.

«Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.»^[28]

Маркетинг человеческих ресурсов является как бы взглядом на персонал компании извне, т.е. со стороны окружающей среды. Если же на проблему формирования человеческих ресурсов организации посмотреть изнутри, то первоначальным мероприятием в этой области будет планирование потребностей в персонале организации.

«Планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения её стратегических целей. Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди - это наиболее важный стратегический ресурс. В рамках этого процесса обычно решается задача подбора кадровых ресурсов согласно потребностям организации с учетом долгосрочной перспективы, хотя иногда он затрагивает и более краткосрочные перспективы. Этот процесс включает как количественный, так и качественный аспекты потребностей в человеческих ресурсах, предлагая ответы на два основных вопроса:

1. Сколько необходимо людей?
2. Какие люди необходимы?

Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают для того, чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами».^[29]

Как считал Квин Миллс, «планирование человеческих ресурсов – это процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности:

1. Выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими навыками
2. Стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы
3. Создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой.»^[30]

Планирование человеческих ресурсов связано с более широкими вопросами найма людей, чем традиционный количественный подход к планированию кадрового состава.

«Планирование человеческих ресурсов происходит в рамках организации. Степень, в которой оно применяется и методы, которые используются, будут зависеть от того, в какой степени менеджеры признают, что успех зависит от предвидения будущих потребностей в человеческих ресурсах и осуществления планов для их удовлетворения. Применяемые методы будут зависеть также от того, насколько возможны точные прогнозы. Организации, функционирующие в бурно меняющемся мире, когда уровень будущего развития трудно предвидеть, могут полагаться на текущую ситуацию или краткосрочные перспективы для того, чтобы принимать на работу и держать работников»^[31].

Для приема на работу необходимых людей используются рынки труда, на которых действует данная организация, и это могут быть:

Внутренние рынки труда – резерв и передвижения сотрудников внутри самой организации. Они могут быть повышены в должности, обучены или переведены в другой отдел, штаб организации для удовлетворения её потребностей и достижения поставленных целей.

Внешние рынки труда – внешние местный, региональный, национальный и интернациональный рынки. Чаще всего имеется несколько рынков, и предложения по трудовым ресурсам на них могут сильно отличаться друг от друга. Необходимо прогнозировать возможную нехватку кадров и предпринимать меры для её преодоления, например, предоставлять более привлекательное «предложение по трудовой занятости».

«В качестве части процесса планирования человеческих ресурсов, организация, возможно, будет вынуждена сформулировать политическое решение «покупать или создавать». Политика «создавать» означает, что организация предпочитает нанимать людей на более низкие должности или стажёров и, в основном, полагаться на продвижение по служебной лестнице или на программы обучения для того, чтобы удовлетворить будущие потребности. Политика «покупать» означает, что большая опора будет сделана на привлечение рабочей силы со стороны – «вливание в организацию новой крови». На практике организации, как правило, применяют смесь этих методов в различных пропорциях, в зависимости от ситуации на предприятии и тех работников, которых требуется привлечь»^[32].

2.2 Активизация человеческого фактора в организации

С началом автоматизации и компьютеризации в производстве в середине XX века сущность трудовой деятельности кардинально изменилась. Автоматизация и компьютеризация породили ряд новых особенностей менеджмента, среди которых индивидуализация труда, увеличение расстояния между объектом и субъектом управления, внедрение компьютерных средств, использование Интернета как источника информации и средства коммуникации, повышение коллективной ответственности. Повышение требований к работнику изменило его роль в производстве и усложнило функций управления.

Активизацию человеческого фактора необходимо рассматривать как с точки зрения нравственных, духовных, материальных, политических, так и социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника.

«Во-первых, усложнилась взаимосвязь между составляющими производства. Технические, организационные и экономические стороны производственной деятельности становятся все более зависимыми от человеческого (субъективного) фактора, от сложившегося в трудовом коллективе социально-психологического климата, который может не только стимулировать, но и сдержать развитие трудового потенциала, как отдельного работника, так и предприятия в целом.

Во-вторых, интенсификация производства и ускорение процесса его технического перевооружения динамично изменяют условия трудовой деятельности, воздействующие на реализацию трудовых потенций работника.

В-третьих, система управления производством «запаздывает», а порой и просто не готова к решению вопросов, связанных с возросшей мобильностью кадров, изменчивостью социальных интересов людей.

Следовательно, не возрастание технического уровня определяет ныне экономический потенциал предприятий и объединений, а человеческий фактор, воплощающий способность творить, изобретать, продуцировать новые знания.»^[33]

В настоящее время можно выделить три направления активизации человеческого фактора^[34].

1. Попытки внедрить систему управления и поощрения за конечные результаты по примеру американской «рациональной» школы управления.
2. Изучение примеров внедрения на предприятиях японских систем управления.
3. Осуществление разработки теории организационной или управленческой культуры (особенно в Швейцарии и Бельгии, в меньшей степени - во Франции и ФРГ) как самостоятельной, «европейской» теории управления коллективом и отдельным работником. В настоящее время в США и Западной Европе вопрос об управлении человеческими ресурсами рассматривается как обязательная функция руководителя организации высшего уровня.

«В условиях перехода к новому типу экономического роста в ведущих капиталистических странах качество рабочей силы рассматривается как ключевой фактор эффективности и экономической безопасности. Вопросы совершенствования профессиональной подготовки и развития кадров непосредственно увязываются с новой техникой и технологией, с переменами в сфере занятости, с перестройкой хозяйственного механизма».^[35]

Управление персоналом определяется через основные функции как целенаправленная деятельность руководителей организации и системы управления персоналом по важнейшим направлениям механизма управления человеческими ресурсами организации.

Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе любой из функций, вызывают необходимость корректирования всех других сопряженных с ней функциональных задач и обязанностей.^[36]

Большое влияние на совершенствование управления человеческими ресурсами оказывают изменения в системе трудовой мотивации персонала:

• Возникает больше ценностей, которые связаны с трудовой деятельностью и повышается их значение (например, возможность саморазвития и самореализации, творческая деятельность и креативность, самостоятельность и возможность принятия участия в решениях организации);
• Значительное внимание современные работники уделяют ценностям, которые напрямую не связанным с их работой в организации, на предприятии. Это в первую очередь стремление вести полноценную, насыщенную и интересную жизнь, возможность заниматься спортом, творчеством, иметь хобби, активная общественная деятельность. Далее мне бы хотелось более подробно рассмотреть мотивацию и стимулирование в управлении, так как трудовое поведение работника тесно связано с понятиями «трудовая мотивация» и «стимулирование труда».

Глава 3 Менеджмент человеческих ресурсов ООО «ТД «ССК»

3.1 Общая характеристика ООО «ТД «ССК»

Общество с ограниченной ответственностью «ТД «ССК» образовано в 2006 году. ООО «ТД «ССК» создано в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» 28.06.1996 года.

Деятельность предприятия основана на постоянном развитии и оснащении производства, на применении новых технологий, обеспечения наивысшего качества продукции на всех стадиях производства. В основе деятельности предприятия лежит принцип создания благоприятных условий для труда, принцип сохранения окружающей среды для будущих поколений.

Общество в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Гражданским Кодексом РФ, Уставом, Указами и распоряжениями Президента РФ, и иными нормативными и правовыми актами, приказами и распоряжениями руководства «ТД «ССК».

«ТД «ССК» является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, учитываемое на его балансе, расчетные и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием.

В соответствии с Уставом полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «ТД «ССК», сокращенное наименование: «ТД «ССК».

Цель компании:

- Создать мощную, стабильную компанию с надежной деловой репутацией.

- Обеспечить видимый и ощутимый рост экономической эффективности проектов с участием компании.

Оказываемые услуги:

1) Архитектура, проектные решения, концепция, дизайн, техобследования, оценка, экспертиза:

-создание архитектурной концепций зданий и сооружений любой сложности;

-проектирование и разработка планировочных решений;

-экспертиза и обследование технического состояния зданий и сооружений с применением современных технологий и оборудования;

-дизайн интерьера жилых и общественных помещений с неограниченным спектром сложности и объемов;

-разработка, зонирование и городская планировка территорий;

-планировочные решения по благоустройству, озеленению, ландшафтный дизайн;

-анализ максимальной эффективности размещения объекта на участке застройки;

-консультативная помощь в определении экономической целесообразности имеющихся архитектурно-планировочных решений и оптимизация имеющихся проектов;

-комплексное согласование проектов, получение разрешения на строительство;

2) Строительство, строительный менеджмент, управление строительными проектами:

-осуществление строительного менеджмента и управления проектами в соответствие с международными стандартами и критериями контроля качества;

-выполнение функций Заказчика-Застройщика;

-выполнение функций Генерального Подрядчика;

-организация строительных работ собственными силами, без привлечения сторонних организаций по отдельным видам подрядных работ.

3) Продажа строительных материалов

На рынке строительных работ ООО «ТД «ССК» является главным застройщиком города Москвы, пригорода и юга области. С ООО «ТД «ССК» конкурируют на рынке жилья около 20 организаций. Строительством жилья занимаются следующие компании: ЗАО Инвестжилстрой (ИЖС), ЗАО Монолитстрой (МНС), Завод силикатных изделий (ЗСИ), Завод ЖБИ-3 (ЗЖБИ), ЗАО Жилье-2000 (Ж-2000), Мосгазстрой (МГС), УКС Администрации г. Москвы (УКСМ), ООО Коттедж (КТДЖ), ДЗАО ДСК (ДСК), МПК Атлант (АТЛ), ЗАО Партнер (ПТР), Мосинвестжилстрой (МИЖС), АО СМУ-17, СМУ-15 (СМУ).

В среднем, ежегодный объем вводимого всеми компаниями жилья составляет около 281 тыс. кв. м жилья общей площади. В том числе на долю МДСК приходится 35-40%, или около 100 тыс. кв. м жилья. В базовом (например, в 2006 году) в г. Москве было введено 241 тыс. кв. м жилья, в том числе на долю ООО «ТД «ССК» пришлось 94,5 тыс. кв. м или 39,21%.

Рынок строительства жилья, на котором действует ООО «ТД «ССК», представлен следующими сегментами:

-крупнопанельное домостроение,

-монолитное домостроение,

-кирпичное домостроение

-малоэтажное домостроение, к которому относятся малоквартирные 1-3 этажные дома, включая индивидуальные дома, коттеджи и малоэтажные элитные дома индивидуальной планировки.

Стиль работы Общества - индивидуальный подход к клиентам, неукоснительное выполнение своих обязательств. Девизом предприятия является: «Соблюдение этических норм является неотъемлемой частью всего того, что мы делаем для Вас».

3.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

Выручка от реализации в 2014 году уменьшилась на 2 560 155 тыс. руб., а в 2015 году на 573 453 тыс. руб. или на 6,79 % . Данное уменьшение связано с уменьшением объемов и ростом уровня цен выполненных строительных работ.

Себестоимость продукции (работ, услуг) в 2014 году по сравнению с 2013 годом понизилась на 1055108 тыс. руб., а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 479 269 тыс. руб., что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Снижение себестоимости произошло за счет снижения цен на энергоносители, топливо, сырье и материалы.

Увеличение затрат в 2015 году привело к снижению рентабельности продаж и прибыли от продаж. Прибыль от продаж в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 1096453 тыс. руб., а в 2015 году снизилась на 386320 тыс. руб. или на 38,2 %. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли получает предприятие с 1 рубля проданной продукции. В связи со снижением прибыли от продаж продукции, рентабельность продаж уменьшилась с 11,976 до 7,937%.

Затраты на один рубль выручки от реализации составили в 2013 году 72,831 руб., а в 2015 году 81,515 руб., что на 4,423 руб. выше, чем в 2014 году, то есть произошло удорожание производственных запасов.

Наблюдается рост основных фондов в 2014 году на 1659015 тыс. руб., а в 2015 году на 2378405 тыс. руб. Численность персонала в 2015 году снизилась на 5 человек.

В связи с уменьшением численности персонала и выручки от реализации продукции снизилась и производительность труда в 2015 году на 273,563 тыс. руб./чел.

Анализ путей улучшения использованных мощностей показывает, что для решения этой задачи необходимо внедрять новую технику и технологию. Улучшать организацию труда и производства, развивать специализацию предприятий, улучшить уход за оборудованием. Все это дает возможность повысить отдачу основных фондов и тем ускорить темпы развития предприятия.

В общем же, если рассматривать экономическое положение предприятия за период с 2013 года по 2015 год, то оно ухудшилось. В 2015 году по сравнению с 2013 годом произошло уменьшение выручки, балансовой прибыли. Произошедшие изменения связаны с уменьшением объемов и снижением уровня цен реализованной продукции, увеличение тарифов на энергоносители, топливо, сырье и материалы.

В будущем основным источником доходов ООО «ТД «ССК» будет оставаться продукция, пользующаяся стабильным спросом на рынке строительной продукции, а также продукция, маркетинговые характеристики которой будут формироваться энергосберегающими и экологически безопасными технологиями.

Для более детального изучения экономических показателей деятельности ООО «ТД «ССК» проведем анализ структуры реализованной строительной продукции ООО «ТД «ССК» за 2013-2015 гг.

Основную долю в выручке от проданной продукции составляют продажа строительных материалов: в 2013 году 38,2%, в 2014 году 44,410%, в 2015 году 42,152%. Остальная продукция практически занимает одинаковую долю в выручке предприятия ООО «ТД «ССК».

3.3 Анализ организационной структуры управления предприятием

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

На предприятии линейно – функциональная организационная структура. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые, как правило, объединяются в структурные профильные подразделения (например, отдел маркетинга, плановый отдел и т.д.). Таким образом, общая задача управления разделяется по функциональному критерию. При этом функциональное управление сосуществует с линейным, создавая двойное подчинение для исполнителей.

Обязанности универсальных менеджеров линейной оргструктуры, единолично решающих многообразные задачи управления, разделяются среди штата специалистов, компетентных в конкретных областях и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.

В бизнесе, структурированном по функциональным линиям, работники группируются в соответствии с выполняемыми функциями. При этом возрастает эффективность предприятия, укомплектованного узкоспециализированными профессионалами. В постановке общих задач учитывается специализация отделов, что позволяет увеличить совокупную производительность труда. В то же время выполнение функциональными отделами специфических задач способствует быстрому развитию у работников специализированных навыков и накоплению знаний.

Функциональная оргструктура предполагает организацию обслуживания на научной основе, что обусловливает повышение эффективности труда, уровня взаимодействия и координации в пределах каждого отдела. Преимущество данного типа управления заключается в возможности сосредоточиться на задачах и действиях каждого конкретного отдела, что, однако, не гарантирует полную эффективность работы всего предприятия. Чтобы успех стал общим, все отделы должны добиваться достижения главной цели предприятия –максимизирующем прибыль. Следовательно, необходимо не только сосредоточиваться на собственных узкоспециальных проблемах, но и сочетать их решение со стратегией и целями предприятия в целом. Проведение такой политики требует сильного компетентного руководства на первом уровне управления предприятия, способного прокладывать стратегический курс, ставить общие цели, координировать действия подразделений и выносить решения по всевозможным (в том числе конфликтным) ситуациям в отделах. Преимущества функциональной структуры:

-высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных целей;

-освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

-стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов, происходящих в отеле;

-исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

-снижение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

-чрезмерная заинтересованность отдельных подразделений в реализации собственных целей и задач;

-трудности в поддержании постоянных связей между функциональными различными службами;

-проявление тенденций чрезмерной централизации менеджеров;

-длительность процедур принятия решений;

-относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

3.4 Анализ количественных и качественных характеристик персонала предприятия

Персонал организации характеризует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ТД «ССК».

Наибольшую долю персонала ООО «ТД «ССК» с 2013 - 2015 года составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации, ведь именно эта категория персонала непосредственно выполняет основную роль в компании.

В ООО «ТД «ССК» мужчин соответственно больше чем женщин, это связано со сферой деятельности компании.

Наибольшую долю составляет персонал от 26 до 36 лет – в 2013 году 41%, 40,6% в 2014 году и 41% в 2015 году. Также велика доля персонала от 37 до 50 лет в анализируемый период. На третьем месте персонал в возрасте от 18 до 25 лет – в 2013, 2014 и 2015 году варьируется от 12 до 12,5% - это в основном рабочие и служащие.

Большая часть персонала ООО «ТД «ССК» имеет высшее образование – в 2013 году 47,3%, 2014 году 48%, в 2015- 49,7%. Также следует обратить внимание на то, что в организации достаточна велика доля персонала со средним техническим образованием – 37% в 2013 году, 37,5% в 2014 году и 32,7% в 2015 году.

Поскольку ООО «ТД «ССК» достаточно молодая организация (образована в 2006 году) в сравнении с остальными строительными организациями проведем анализ персонала по трудовому стажу в данной компании.

В организации работает персонал, общий стаж которого находится в диапазоне от года до 3 лет и в 2013 и 2014 году составил 82,5%, а в 2015 году – 84,5%.

Проведем анализ качества состава и структуры рабочего персонала по степени соответствия квалификации занимаемой должности.

Наибольшую долю  76% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию  4 % - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности  16 % персонала, а также, чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей  2% сотрудников. Высокая доля работников, не имеющих необходимой квалификации, обусловлена необходимостью привлечения стажеров и учеников, не имеющих достаточного опыта.

Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика. Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы.

Снижается текучесть кадров на предприятии. Коэффициент текучести снизился с 6% до 1,5%; коэффициент увольнения с 7,5% до 1,5%.

Размеры потерь рабочего времени из-за текучести кадров возрастают в большей степени, чем увеличиваются масштабы текучести. Это вызвано тем, что в связи с ростом производительности труда «цена» каждого потерянного рабочего дня постоянно повышается.

Текучесть кадров характеризуется коэффициентом текучести, который определяется как отношение числа рабочих, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, к их среднесписочной численности.

Большинство увольнений происходит из-за низкой заработной платы, и процент увольнений в отчетном году повысился. Это объясняется тем,  что как и  большинство предприятий бытового обслуживания, ООО «ТД «ССК» не в состоянии платить своим работникам высокую заработную в связи с большими затратами на производство.

Процент уволившихся из-за плохих условий труда сравнительно невелик, и в отчетном году он также снизился. То же самое можно сказать относительно других причин увольнения. Отсюда напрашивается вывод, что предприятию необходимо изыскивать резервы для повышения заработной платы своим работникам.

Основным показателем, характеризующим уровень оплаты труда работников, является их средняя заработная плата. Средняя заработная плата определяется, исходя из фонда оплаты труда работников списочного состава (включая фонд оплаты труда совместителей) и суммы материального поощрения.

Производительность труда, его интенсивность оказывают влияние на фонд заработной платы.

Средняя численность персонала за 2013 год составила 406 чел., что ниже планового показателя на 6 чел., или на 1,5%, что практически соответствует плановому значению (412 чел.).

Расходы на оплату труда за 2013 год (с учетом страховых взносов) составили 10753844 тыс. руб., что ниже планового показателя (15656824 тыс. руб.) на 294190 тыс. руб., или на 1,9%.

Среднесписочная численность персонала за 2014 г. составила 401 чел., что ниже планового показателя (406 чел.) на 5 чел., или на 1,2%.

Расходы на ФОТ (с учетом страховых взносов) за 2014 г. составили 15662659 тыс. руб., что выше планового показателя (15362634 тыс. руб.) на 300025 тыс. руб., или на 2 %.

Отношения в ООО «ТД «ССК», является Коллективный договор на 2015 – 2014 гг., заключенный между Компанией как работодателем и профсоюзом как полномочным представителем работников.

Коллективный договор устанавливает права и обязанности работодателя, работников, а также полномочных представителей работников в лице профсоюзов.

В вопросах занятости и оплаты труда Компания руководствуется нормами и принципами, установленными Трудовым кодексом РФ.

Компания как работодатель обеспечивает непрерывное повышение квалификации и обучение работников в соответствии с программой повышения квалификации кадров.

В случае сокращения штата или численности Компания содействует занятости высвобождаемых работников, в том числе предоставляя увольняемым информацию об имеющихся вакансиях в Компании.

В Коллективном договоре детально оговорены меры социальной поддержки, льготы, гарантии и компенсации, которые своим работникам, членам их семей, ветеранам обеспечивает Компания.

Среди мер социальной поддержки персонала центральное место занимают пенсионное обеспечение и медицинское обслуживание.

Кроме того, Компания совместно с профсоюзными организациями обеспечивает проведение культурно-массовых, спортивно-оздоровительных мероприятий и профессиональных соревнований в соответствии с утвержденным на текущий год планом.

Компания предоставляет работникам все социальные гарантии, предусмотренные российским законодательством, а также гарантии принятые Компанией дополнительно (пособия и льготы).

В Компании разработана полноценная система пособий и льгот. Коллективным договором, в частности, предусмотрено оказание материальной помощи при уходе работника в очередной отпуск в размере 3600 руб., при рождении ребенка - 3000 руб., при регистрации брака, если брак регистрируется впервые - 3000 руб.

В отдельных случаях Общество компенсирует стоимость дорогостоящих лекарств и операций в размере предоставленных на оплату счетов.

В соответствии с Коллективным договором предусмотрено приобретение санаторно-курортных путевок для работников Общества с выдачей их нуждающимся в оздоровлении с оплатой 30% от общей стоимости путевок. Общая сумма расходов на 70%-ную компенсацию приобретенных путевок работникам в 2015 года составила 1 720 тыс. рублей.

На проведение спортивно-оздоровительных и культурно-массовых мероприятий в 2015 году израсходовано 9 218 тыс. рублей.

Компания ежегодно выделяет средства на детский оздоровительный отдых, в 2014 году фактические затраты на приобретение детских путевок составили 2 396 тыс. рублей Размер родительского взноса по путевкам детского отдыха в оздоровительных лагерях устанавливается не более 10% от общей стоимости путевки.

На приобретение детских новогодних подарков израсходовано 1 365 тыс. рублей. Задача по оснащению работников Компании современными, качественными средствами индивидуальной защиты (далее – СИЗ) в полном объеме, отнесена к приоритетным направлениям деятельности в области охраны труда и безопасности персонала.

В 2015 году в ООО «ТД «ССК» проведена аттестация рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией организации работ по охране труда. В ходе аттестации проводилась оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда

в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда.

3.5 Анализ кадрового менеджмента предприятия

Особенности организации кадрового менеджмента на предприятии обусловлены не только общей характеристикой организации и ее элементов, которая уже была рассмотренная ранее, но и обусловлены еще таким понятием как организационная структура предприятия.

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Приоритетами кадровой политики в ООО «ТД «ССК» считаются:

- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- управление трудовой карьерой;

- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

- привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;

- активизация творческого потенциала работников;

- формирование корпоративной культуры.

Целями в области кадрового менеджмента являются:

- создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;

- реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

- внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда.

Выявление фактически выполняемой работы в структурном подразделении – отделе кадров - осуществлено на основе опроса руководителя отдела.

Цель кадровой политики ООО «ТД «ССК» - обеспечение оптимальной занятости (количественной и качественной) при максимальном использовании потенциала работников посредством создания условий для удовлетворения потребности в самореализации.

Основные задачи ООО «ТД «ССК» в области кадрового менеджмента:

-обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы;

-создание безопасных условий труда и охрана здоровья;

-закрепление квалифицированных кадров, улучшение их положения в Обществе посредством формирования благоприятного внутрикорпоративного климата для профессионального и карьерного роста;

-предоставление социальных гарантий, способствующих повышению конкурентоспособности Общества в привлечении персонала.

Решение перечисленных задач позволяет привлекать для работы в ООО «ТД «ССК» наиболее подготовленные и квалифицированные рабочие кадры и специалистов, стабилизирует коллектив и способствует формированию позитивного отношения к Обществу, укреплению его деловой репутации.

Основные направления кадрового менеджмента:

-конкурсный отбор сотрудников на замещение вакантных должностей;

-развитие персонала, формирование кадрового резерва Общества посредством повышения квалификации, подготовки и профессиональной переподготовки работников;

-оплата труда и материальное стимулирование работников в зависимости от их квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;

-охрана здоровья и безопасность;

-социальная поддержка сотрудников, предусматривающая предоставление сверх установленных законодательством льгот, выплат и компенсаций, пенсионного и медицинского обеспечения.

Подбор персонала

Подбор кандидатов в компанию ООО «ТД «ССК» производится по данной схеме:

1. Запросы на набор персонала поступают от руководителей отделов закупок и продаж и согласовываются с главным менеджером компании.

2. Поиск персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым в компании ООО «ТД «ССК» источникам подбора относятся:

-самостоятельный поиск через средства массовой информации в разделах, где публикуется информация о вакансиях для персонала в основном низового и среднего уровня;

-поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);

-студенты ВУЗов или колледжей, самостоятельно ищущие работу по специальности – в большинстве вузов существуют специальные структуры, занимающиеся организацией производственной и преддипломной практикой;

-ярмарка вакансий, где концентрируются активная часть соискателей, заинтересованных в работе именно в данный момент.

Отбор персонала.

В компании ООО «ТД «ССК» используются стандартная схема отбора и реализуются следующие этапы отбора кандидатов:

-анализ резюме и анкетных данных начальником соответствующего отдела;

-проверка документов и анкетных данных инспектором по кадрам;

-собеседование с кандидатом, которое проводит руководитель отдела;

-медицинское освидетельствование;

-принятие решения главным менеджером о приеме на работу.

При отборе сотрудников в компанию ООО «ТД «ССК» реализуется принцип отбора не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего.

4. Принятие решения о приеме на работу и определение испытательного срока. Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу в компанию ООО «ТД «ССК». Такое большое значение, придаваемое субъективной оценке, не может характеризовать специалистов компании как профессионалов в области набора кадров. Однако все-таки основным при принятии решения о приеме на работу является объективный показатель результатов анкетирования и собеседования. Достаточно большое значение имеет образование претендентов и их квалификация.

Кандидату назначается испытательный срок – три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.

Оценивая вышеописанную схему подбора персонала, можно сделать следующие выводы.

В компании ООО «ТД «ССК» нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов, не ведется учет затрат.

Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам. Не разработана методика оценки кандидатов, не ведется оценка деловых и личностных качеств кандидатов.

Не составляется профиль должности кандидатов на вакантные должности. В процессе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов. Требования к кандидатам на большинство должностей в компании ООО «ТД «ССК» достаточно узки и размыты. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат, который не в силах справиться с выполнением поставленных задач. При предварительном составлении профиля должности и тщательном сравнении возможных кандидатов, возникновение подобных ситуаций можно было бы свести к минимуму.

При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов. Данные кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству молодых специалистов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые из них реально не могут справиться с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это значит – поиск новых кандидатов. Поэтому в компании ООО «ТД «ССК» достаточно высока текучка кадров.

Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, в дальнейшем может существенно сказаться на выручке и прибыли компании. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе компании баланс между квалифицированными и молодыми специалистами.

Система подбора персонала компании ООО «ТД «ССК» в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами. Работа по поиску и отбору персонала должна рассматриваться как постоянный процесс. Набор как разовое мероприятие опасно для компании, вероятность, что будет сделан правильный выбор низка.

В настоящее время предприятию предоставлены широкие права в области регулирования трудовых отношений. Это должно находить отражение в коллективных и трудовых договорах. В процессе разработки и принятия коллективного договора должны разрабатываться конкретные положения, регламентирующие, в частности, внутрипроизводственные тарифные условия оплаты труда, выбор форм и систем оплаты труда, установление надбавок и доплат, организацию премирования за производственные показатели.

Прием на постоянную работу нового сотрудника при наличии вакантной должности, предусмотренной штатным расписанием, сопровождается оформлением документов, указанных на рисунке 2.13.

Практика показывает, что к разработке и применению коллективного договора в ООО «ТД «ССК» нередко подходят формально. Трудовые отношения определяются в нормативных документах как отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовых функций (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Первые три документа в данной схеме (резюме, заявление и анкета) не являются обязательными при приеме на работу, однако они содержат дополнительные данные о претенденте, которые необходимы не только для личного дела, но и для бухгалтерской отчетности.

Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия ООО «ТД «ССК» кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании пассивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Современный уровень развития бизнеса в России безусловно характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда все большую роль приобретает качество персонала компании, как фактор конкурентной борьбы. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников. Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие профессионального потенциала своих сотрудников.

По анализу затрат можно отметить, что 2014 год для предприятия был наиболее плодотворным для повышения квалификации. На обучение, предприятие выделило 112,00 тыс. руб. В 2015 году затраты на повышение квалификации понизились в два раза и составили 53,49 тыс. руб.

Проанализируем ведение кадрового менеджмента на предприятии ООО «ТД «ССК»:

1. Управление персоналом организации

Неоднородной мотивации

Нет чёткого приоритетного отношения к персоналу. Политика мотивации однотипна для всех сотрудников. Отсутствие единого кадрового органа.

2. Подбор и расстановка кадров

Соответствия

Нет соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека.

Профессиональной компетенции

Уровень знаний не всегда соответствует требованиям должности

Практических достижений

Необходимый практический опыт и организационные способности в ряду случаев отсутствуют.

Индивидуальности

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства соответствует требованиям.

3. Формирование подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Ротации

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали не всегда осуществима, в виду личных амбиций сотрудников.

Индивидуализация подготовки

Подготовка сотрудников для резерва должностей ведётся не в полном объёме. Нет плана резерва- подготовка осуществляется интуитивным образом.

Проверка делом

Неэффективная стажировка на руководящих должностях.

Соответствие должности

Степень соответствия кандидата на должность, в настоящий момент нет полного осуществления.

4. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

Соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Неэффективная система оплаты труда

Равномерное сочетание стимулов и санкций

Нет конкретных описаний задач и обязанностей.

Мотивация

Победительные факторы, не влияют на повышении эффективности труда.

5. Развитие персонала

Повышение квалификации

Отсутствует периодичность пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала в организации

6. Оценка и аттестация персонала

Оценка квалификации

Пригодность, определение уровня знаний, необходимого для выполнения данного вида деятельности

Самовыражение

Ввиду низкой мотивационной заинтересованности персонала, наблюдается вялое стремление к самовыражению и проявлению инициативы.

Принципы кадровой политики не отражают наиболее важные, сущностные требования к основным направлениям кадровой работы. Для достижения цели кадрового менеджмента в организации ООО «ТД «ССК», решения ее задач необходимо неукоснительно и точно соблюдать принципы кадрового менеджмента, которые, по сути, являются и принципами работы с кадрами. Кадровый менеджмент можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровый менеджмент имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

Маркетинг персонала ООО «ТД «ССК»

Что же касается маркетинга персонала - это одна из функций управления персоналом. Маркетинг персонала – управленческая деятельность, направленная на изучение изменений на рынке труда в целях разработки программы по привлечению и набору компетентных работников для покрытия перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах

На предприятие пока слабо развит маркетинг персонала. На предприятие с одной стороны одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, с другой не обеспечивается его социальные потребности в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Заключение

По мере различных изменений, происходящих в обществе, происходит и трансформация общественного отношения к человеку как основному объекту производства и управления. Человек превратился из ресурса, «средства производства» в его цель. Таким образом, всё более раскрывается истинная человеческая сущность как творческого созидателя, носителя знаний и информации, на которых базируется современное производство.

Западный мир прошёл значительный эволюционный путь понимания этого факта. На сегодняшний день общепризнано, что человек – это не просто «рабочая сила», «работник», на смену этим понятиям пришла дефиниция «человеческие ресурсы», которая коренным образом изменяет отношение общества к персоналу.

С конца ХХ века с развитием социальных гуманитарных аспектов в управлении люди стали восприниматься как главный ресурс и социальная ценность организации.

Любой руководитель осознает, что сегодня, когда информация и знания являются главным богатством, его бизнес, организация не сможет существовать на рынке, поддерживать конкуренцию без профессиональных кадров, талантливых сотрудников. Какими бы финансовыми возможностями он не обладал, к каким бы ресурсам доступ не имел, без людей его организация никогда не сможет функционировать. Еще в 1935 году И.В.Сталин подметил: «Кадры решают всё», по моему мнению, это положение и сейчас актуально и должно отражать направления управленческой политики любой организации.

Развитие человеческих ресурсов вносит весомый вклад в успешное достижение целей организации, и инвестирование в это развитие всегда выгодно для всех заинтересованных лиц организации, его руководителя и управленческого состава.

Достижение организационных целей напрямую зависит от достижения целей её сотрудников, их удовлетворенности в результатах. Следовательно, для более эффективной работы руководитель должен заботиться о мотивировании персонала, удовлетворении потребностей, получении им достойного вознаграждения, а также о постановке конкретных, достижимых целей перед сотрудниками. Лишь в этом случае организация сможет двигаться вперед, развиваться, а результаты её деятельности будут положительно восприняты как руководством, так и каждым отдельным сотрудником.

Список использованной литературы

1. Анализ использования человеческих ресурсов : текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – 80 с.
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 328 с.

Балашов Ю.К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки. Положения о стимулировании персонала. // Кадры предприятия. – 2012. - №8. –44-54 с.

Бушмарин И.В. Пути повышения творческого потенциала трудовых ресурсов: опыт экономики развитых стран // Труд за рубежом. - 2004. - №1. – 113-130 с.

1. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — 528с.
2. Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2013. – 558 с.
3. Журавлёв П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2012. – 448 с.
4. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. – 200 с.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996. – 301 с.

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело. 1997. – 493 с.
2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.
3. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – 23-45 с.
4. Николенко Н.П. Менеджмент человеческих ресурсов – М.: Страховое Ревю, 2004. – 356 с.
5. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2012. – 240 с.

Трошина С. Рабочая сила [Электронный ресурс] // Управление персоналом, 2000. №6. URL. http://www.hrm.ru/rabochaja-sila ( дата обращения: 24.11.11.)

Управление персоналом: 100% практика [Электронный ресурс] / URL. http://www.hrm100.ru/sut-upravleniya/ (дата обращения: 21.11.11)

1. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 571 с.
2. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 1993. – 320 с.
3. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Издательство ЭКМОС, 2000. – 352 с.

Утинова С.С. Изоморфный рынок труда в России. М.: Экономика, 2012. – 346 с.

Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2012. – 736 с.

Приложения

Приложение 1

Взаимосвязь форм совместной деятельности, типа культуры и представлений о субъекте труда

Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – С 27-28

Приложение 2

Управление персоналом и управление деятельностью

Родченко В. В. Международный менеджмент: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2012. – С.193

1. Управление персоналом: 100% практика [Электронный ресурс] / URL. http://www.hrm100.ru/sut-upravleniya/ (дата обращения: 21.11.11) ↑

2. Приложение 1. – С 30 ↑

3. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – С. 26 ↑

4. Там же. – С. 30 ↑

5. Журавлёв П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2012. – С. 48 ↑

6. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – С. 39 ↑

7. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2013. - С. 473 ↑

8. Трошина С. Рабочая сила [Электронный ресурс] // Управление персоналом, 2000. №6. URL. http://www.hrm.ru/rabochaja-sila (дата обращения: 24.11.11) ↑

9. Утинова С.С. Изоморфный рынок труда в России. М.: Экономика, 2012. – С.41-42 ↑

10. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2012. – С.35 ↑

11. Бушмарин И.В. Пути повышения творческого потенциала трудовых ресурсов: опыт экономики развитых стран // Труд за рубежом. 2004. № 1. - С. 114 ↑

12. Нехода Е.В. Социальное развитие человека и изменение представлений о субъекте труда в системе трудовых отношений // Вестник ТГУ. – 2008. - №3(4). – С.34 ↑

13. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебное пособие. / М.: Изд-во РАГС, 2013. - С. 476 ↑

14. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2012. – С.194 ↑

15. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 1993. – С.148 ↑

16. Родченко В. В. Международный менеджмент. – С.193 ↑

17. Приложение 2. – С. 31 ↑

18. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 1993. – С.194 ↑

19. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – С.15 ↑

20. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996 . – С.160. ↑

21. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Изд-во ЭКМОС, 2000. – С. 13 ↑

22. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – С.16 ↑

23. Там же. ↑

24. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – С.17 ↑

25. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — С.176 ↑

26. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – С.18 ↑

27. Там же. ↑

28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – С.403 ↑

29. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 251 ↑

30. Там же. – С. 252 ↑

31. Анализ использования человеческих ресурсов : текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – С. 35 ↑

32. Анализ использования человеческих ресурсов : текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск : УлГТУ, 2008. – С.36 ↑

33. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 12 ↑

34. Николенко Н.П. Менеджмент человеческих ресурсов. - Москва: Страховое Ревю, 2004 – С.107 ↑

35. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 14 ↑

36. Там же. – С. 137 ↑