Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современные концепции лидерства менеджера

Содержание:

Введение

Выбранная мной тема является актуальной, потому что вопросы лидерства вызывали интерес людей еще с древних времен и исследуются до сих пор. На сегодняшний день все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться. Систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер является ключевой фигурой в управлении организации в управлении организации, а лидерство – венцом управленческой деятельности. Менеджеру необходимо знать, что представляет собой природа лидерства и обладать лидерскими качествами, чтобы результаты его работы были максимально эффективными.

1.Базовые понятия теорий лидерства

1.1. Природа и определение понятия лидерства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник - директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей .

Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер - последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник - подчиненный». Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

1.2. Стили лидерства в организации

Стиль лидерства (руководства) – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.

Выделяют три основных стиля руководства:

авторитарный (директивный, автократический);
демократический (коллегиальный);
формальный (либеральный, анархический).

1. Авторитарный стиль – “ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных”.

Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.
Преимущества стиля:

эффективность и своевременность;
понятно, кто является ответственным;
можно осуществлять полномочия власти без запугивания;
развивает людей, у которых недостаточно опыта;
дает больше гарантий принятия правильного решения.

Недостатки:

не способствует профессиональному росту образованных работников;
некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;
может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.

Этот стиль подходит:

когда работник приобретает опыт и компетенцию;
когда работник в определенной мере понимает свою работу;
когда работника необходимо направлять и содействовать ему.

Демократический стиль –“ Давайте всё решать вместе!”
Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.
Преимущества:

способствует привлечению к решению производственных вопросов;
есть возможность для профессионального роста работников;
поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.

Недостатки:

забирает у менеджера много времени;
тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;
изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;
решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.

Этот стиль подходит:

когда работник ознакомлен с заданием;
когда работник высоко компетентен;
когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.

Формальный – “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”.
Преимущества:

стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
поддерживает длительное время производительность труда;
положительно воспринимается опытными работниками;
максимально стимулирует творческие усилия.

Недостатки:

не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.

Этот стиль подходит:

когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.

Вывод: чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля.

1.3.Виды лидерства в организации

Виды лидеров в организации

Интеллектуальным лидером является тот, кто имеет наиболее высокие познавательные способности, которые подходят для использования с целью удовлетворения потребностей группы. Оценивается не только глубина мышления, но и способность прорабатывать решение сложных, нестандартных задач.

Направления развития сотрудника с целью становления его как интеллектуального лидера:

1) профессиональный рост;

2) открытость, готовность делиться имеющейся информацией;

3) ориентация на результат в решении проблем.

Конкретные действия сотрудника, которые должны

поощряться руководством-.

1) консультирование других членов группы;

2) пропаганда актуальности и востребованности имеющихся знаний;

3) поиск "проблемных зон" и инициатива в их устранении.

Статус эмоционального лидера может обрести тот, кто способен установить доверительные отношения с членами группы, отстаивать их интересы (в том числе перед начальством), регулировать конфликты. Группа наделяет такого человека правом "поддержания справедливости" и выдвигает его "третейским судьей" в случаях возникновения разногласий. Ему позволяют осуществлять санкции социального регулирования (публичное осуждение за поведение, не приветствующееся в дайной группе, и пр.).

Направления развития сотрудника с целью становления его как эмоционального лидера:

1) эмпатия, терпимость, проявление уважения к иным точкам зрения;

2) способность разрешения конфликтных ситуаций;

3) отстаивание интересов своей группы.

Конкретные действия сотрудника, которые должны

поощряться руководством:

1) налаживание отношений; установление доверительного контакта с каждым участником коллектива;

2) проявление активной позиции в ситуациях возникновения внутренних противоречий в группе, поиск способов конструктивного примирения;

3) представление интересов группы во внешних инстанциях.

Роль профессионально-делового лидера получает тот, кто пользуется высоким авторитетом за свою профессиональную компетентность и готовность решать разнообразные вопросы, связанные с согласованием. Группа наделяет его правом влиять на принятие группового решения, одобрять или критиковать его и пр.

Направления развития сотрудника с целью становления его как профессионально-делового лидера:

1) профессионализм;

2) готовность взять на себя ответственность, активность в действиях;

3) способность решать вопросы, требующие согласования с большим числом людей.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

1) достижение групповых результатов;

2) инициатива в решении нестандартных или особенно сложных ситуаций;

3) урегулирование разногласий в вопросах, затрагивающих интересы многих людей; нахождение решений, с которым будут согласны все стороны.

Волевым лидером может стать тот, кто, с одной стороны, обладает способностью противостоять разного рода преградам, мешающим достижению целей группы, а с другой – может направлять усилия (свои и членов группы) в целенаправленное русло.

Направления развития сотрудника с целью становления его как волевого лидера:

1) целеустремленность, ориентация на результат;

2) твердость характера, стойкость;

3) способность направлять деятельность других членов группы в конструктивное русло.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

1) демонстрация того, каким образом совершаемые поступки ведут к реализации целей группы (компании);

2) сохранение позитивного настроя в критических ситуациях; продолжение действий, направленных на выполнение цели;

3) выражение уверенности в необходимости совместных усилий; призыв к объединению для реализации целей.

Роль организационного лидера сводится к тому, чтобы обеспечить согласованность и активное взаимодействие членов группы, помочь в выдвижении лидеров других указанных выше типов и обеспечить совмещение (интеграцию) их лидерских качеств для обеспечения максимальной групповой эффективности.

Направления развития сотрудника с целью становления его как организационного лидера:

1) системное мышление, способность видеть ситуацию "в целом";

2) нацеленность на результат и умение работать в команде;

3) базовые навыки управления.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

1) нахождение слабых мест в технологической цепочке и проявление инициативы в их устранении;

2) проявление настойчивости в аргументировании своих предложений (с учетом опыта и мнения окружающих);

3) осуществление процесса изменений (от планирования до оперативного контроля).

1.4. Лидер и менеджер.

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты . Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

1.4 Основные положения известных теорий лидерства.

Феномен лидерства интересовал не одно поколение мыслителей, ученых, исследователей. И никогда среди них не было единых взглядов на определение, сущность и природу данного феномена. Однако развитие представлений о лидерстве, экспериментальные наработки послужили тому, что в теории лидерства последовательно один за одним сформировались четыре основных подхода к пониманию лидерства. При этом каждый из последующих уже представлял собой более зрелую позицию, основанную на наработках предшественников.

В теории лидерства выделяют четыре подхода:

1) с позиции личностных качеств;
2) поведенческий;
3) ситуационный;
4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта , яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.
Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948)

Поведенческий подход

Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, т.е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей.

Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.

Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория «Кнута и пряника».

Согласно теории «Х»: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Согласно теории «Y»: 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека.

В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства:

1) эксплуататорско- авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер);
2) благосклонно- авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений);
3) консультативно- демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты);
4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений).

По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда.

Группа ученых университета штата Огайо, развивая идеи МакГрегора и Лайкерта, провели ряд исследований и внесли существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу, и толькона людей, – оказывается неверным! Было выявлено, что руководитель может проявлять различную степень внимания к подчиненному и структурированию проблем.

Управленческая решетка Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты 2 оси: «забота о человеке» и «забота о производстве», различное соотношение координат которых определяло один из 5 стилей руководства:

1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
2. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
3. Авторитет – подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем.
5. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Наиболее эффективным стилем руководства с точки зрения авторов было поведение руководителя в позиции 5.

Ситуационный подход

Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели:
– ситуационная модель руководства Фидлера;
– подход Митчела и Хауса «путь – цель»;
– теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
– модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера
Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию:

1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие.
2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная.
3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.

Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т.е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т.е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства.

1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен.
2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.

4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов: 5 стилей принятия решений по Вруму-Йеттону:
• А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию.
• АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
• СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.
• СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.
• GII . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта

Данная концепция считается самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.

Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом:

Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.

Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т.д.

Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.

Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.

С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.

1.5 Современные теории лидерства

современные теории лидерства:

- концепция харизматического лидерства;

- концепция трансформационного лидерства;

- концепция лидерства в управлении командой.

Концепция харизматического лидерства. Харизматический руководитель (charismatic leader) - полный энтузиазма и уверенный в себе руководитель, чьи личные качества и действия сильно воздействуют па людей, побуждая их вести себя определенным образом. Харизматический лидер способен вдохновлять и мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, несмотря на сопряженные с ней трудности и даже жертвы. Последователи такого лидера ставят интересы отдела или организации выше собственных интересов. Источниками влияния харизматических лидеров обычно являются: четкое, разделяемое всеми сотрудниками видение будущего; создание системы корпоративных ценностей, разделяемых всеми работниками организации; взаимное доверие руководителя и его подчиненных.

Специалисты считают , что харизме научиться нельзя, однако можно понять, как следует поступать в соответствии с харизматическими принципами: необходимо ясно излагать и доносить до подчиненных общую цель; внушать людям, что организация ждет от них больших достижений, демонстрировать твердую уверенность в том, что подчиненные соответствуют этим ожиданиям, и внимательно относиться к потребностям своих сотрудников; нужно уметь правильно внешне проявлять свою властность, уверенность в себе и напористость, использовать тембр голоса, чтобы вызвать к себе симпатию и доверие окружающих. Необходимо использовать также приемы и методы невербального харизматического поведения.

Исследования показали, что подчиненные харизматических лидеров трудятся с повышенной эффективностью и намного лучше работают в коллективе, чем люди, работающие под началом нехаризматичеких руководителей.

Концепция трансформационного лидерства. Можно выделить два стиля управления: транзакционный и трансформационный. Транзакционный руководитель (transactional leader) направляет или мотивирует своих подчиненных на достижение намеченных целей, четко объясняя их роли и требования, предъявляемые к выполнению той или иной задачи. Трансформирующий руководитель (transformational leader) - руководитель, который проявляет заботу о каждом члене коллектива, стимулирует их интеллектуальное развитие и обладает харизмой. При трансформирующем стиле управления руководитель побуждает своих сотрудников подчинить свои собственные интересы интересам организации и оказывает на них очень сильное и неординарное воздействие. Такие руководители уделяют огромное внимание интересам и потребностям каждого сотрудника, повышают их осведомленность о проблемах организации, помогают подчиненным взглянуть на старые проблемы новыми глазами; они действительно способны побуждать, стимулировать и вдохновлять работников па дополнительные усилия ради достижения целей коллектива.

Транзакционное и трансформационное руководство не следует рассматривать как два диаметрально противоположных подхода к деятельности лидера, поскольку второй стиль можно создать только на основе первого. Трансформационное руководство в гораздо большей степени по сравнению с транзакционным способствует уменьшению текучести кадров, повышению производительности труда и более высокой удовлетворенности сотрудников своей работой.

Трансформационные лидеры во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями к внедрению инноваций и проведению изменений. Такое руководство предполагает нечто большее, чем наличие у лидера харизмы, так как трансформационные лидеры убеждают последователей верить не только лидеру, но и в свои собственные способности, представить себе лучшее будущее организации и добиться его воплощения в жизнь. Трансформационные лидеры добиваются значительных перемен как в своих подчиненных, так и в своих организациях (миссии, стратегии, структуре и культуре, стимулировании внедрения товарных и технологических инноваций).

Концепция лидерства в управлении командой. В последнее время организации активно используют групповые методы работы и становится особенно важной роль лидера в управлении членами таких групп. Современный менеджер должен стать лидером команды и овладеть необходимыми для этого навыками: умением обмениваться информацией, способностью доверять своим подчиненным, делегировать им полномочия и понимать, когда следует вмешаться, а когда предоставить людям свободу действий.

Необходимыми для эффективного управления командой обязанностями лидеров являются: обучение, консультирование, решение дисциплинарных проблем, анализ эффективности работы как команды в целом, так и отдельных ее членов, проведение тренингов и обеспечение взаимосвязи между сотрудниками.

Руководитель команды играет четыре специфические роли:

- служит связующим звеном между членами группы и представителями внешнего окружения;

- решает все проблемы в группе;

- помогает подчиненным справляться с конфликтами и противоречиями в группе;

- выступает наставником.

2. Практические аспекты концепций лидерства

2.1 Принципы взаимодействия лидера и трудового коллектива

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий ( manager ) и лидер ( leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Как же найти в коллективе авторитетного лидера?

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой ( см. схему ).

 с другими. Лидеры знают , как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;

 с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;

 с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;

 с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать , что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

2.2. Особенности практического применения модели И. Адизеса.

Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) – один из мировых экспертов в области повышения эффективности и результативности работы организаций путем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методологии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла организации. Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

И. Адизес

Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода компании на стадиях ее развития, описаны в его книге «Управление жизненным циклом корпорации», получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире.^[25]

По мнению Ицхака Адизеса, для того, чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи организация должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:

· produce (P) – производить результаты (продукцию или услуги, востребованные клиентами);

· administratered (A) – администрироваться (быть управляемой, обеспечивающей планирование, координацию, контроль и т.п.);

· entrepreneureal (E) – быть предпринимательской (способной изменяться, адаптироваться, видеть перспективы, ставить новые цели);

· integrating (I) – обеспечивающей интеграцию (объединение), использующей командные усилия.

Реализация каждой из этих функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

Р –	что нужно сделать?
А –	как это нужно сделать?
Е –	когда и зачем это нужно сделать?
I –	кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 2).

Таблица 2.

И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации

Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Характеристика стадий жизненного цикла организации по модели И. Адизеса:

1. Ухаживание (Courtship): paEi.

Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (Е) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск, и рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем. Угроза – «Афера» («Внебрачная связь»). «Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть когда основатель компании принимает на себя риск» (И. Адизес).

2. Младенчество (Infancy): Paei.

Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление компанией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет. Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же – менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза – «Смерть во младенчестве». «Организация отличается высокой степенью централизации; по сути она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны» (И. Адизес).

3. «Давай-давай» (Go-Go): PaEi.

На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются, в основном, интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Компании демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. «Если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю»?» (И. Адизес).

Если компания «Давай-давай» не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «ловушку основателя»: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза – «Ловушка основателя» («Ловушка семейственности»).

4. Юность (Adolescence): pAEi.

На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться «специалистом по всем вопросам управления»);

2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского – к профессиональному менеджменту);

3) переориентация целей (переходы от принципа «больше – это лучше» к «лучше – это больше» и от принципа «работать много» к «работать умнее»).

Растет значение административной функции (А), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (Р) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

· «старослужащими» и «новичками»;

· основателями и профессиональными менеджерами;

· основателями и их компаниями;

· корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы: «Несостоявшийся предприниматель» и «Преждевременная старость».

5. Расцвет (Prime): PAEi.

На этой стадии (табл. 3) организация ориентируется на результат (Р). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (А). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (Е). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

Таблица 3.

Характеристики стадии «Расцвета»

Характеристики	Комментарии
Разделяемые всеми видение и организационные ценности.	Видение и ценности компании вдохновляют ее сотрудников.
Контролируемая и развиваемая креативность.	Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномочиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что исключает неконтролируемую, неэффективную креативность.
Изменение приоритетов.	Помимо клиентов, в центре внимания компании находятся ее сотрудники с их потребностями и нуждами.
Функциональные системы и организационная структура.	Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру.
Ожидаемое превосходство на рынке.	Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяя быстрее достичь превосходства над конкурентами.
Рост как продаж, так и прибыли.	Компания становится и результативной, и эффективной.
Организационная плодовитость.	Создание новых компаний, новых направлений бизнеса.
Между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.	Для компании характерна культура взаимного доверия и уважения. Конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами.

6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI.

Для организации, находящейся на стадии «Стабильности» (Позднего расцвета) характерны: ориентация на результат (Р), институализация системы управления (А) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в компании уже никто «не пытается бросать вызов рынку» (е). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. «Организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию «Расцвета» (И. Адизес).

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI.

На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда – строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.

Компания уже не ориентирована ни на результаты (р), ни на предпринимательство (е). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (А). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City): -A-i.

На этой стадии неутешительные результаты работы компании становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. «Начинается поиск козла отпущения». Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i).

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A- -.

На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь «узкие каналы»: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

10. Смерть (Death): - - - -.

На этой стадии компания не демонстрирует ни результативность, ни навыки администрирования, ни предпринимательство, ни командную работу. Организация прекращает свою деятельность.

Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующиеся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. Модель ЖЦО позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития компании.

Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: «Неужели любая организация обречена на исчезновение в результате старения?». Действительно, практика существования целого ряда организаций, на первый взгляд противоречит выводам о неизбежности постепенного ухудшения экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой «смерти». История знает немало примеров, когда не только крупные социальные институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя признаков «смертельно опасной бюрократизации» и распада в результате ошибочных действий менеджмента.

Заключение

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

Список используемой литературы

Основная литература:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.

2. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 1973.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с.

4. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В., Менеджмент. - М., 2006.

5. Веснин В. Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2006

Дополнительная литература:

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / Герчикова И. Н. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru.

7. Семенова И. И. История менеджмента: учебное пособие / Семенова И. И. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 199 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru.

Интернет-ресурсы:

8. http://www. elitarium.ru/management/strategicheskij_menedzhment

9. http://www.management.web-standart.net

10. https://studfiles.net/preview/4339080/page:6/