Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

Материальное стимулирование персонала призвано напрямую воздействовать на существующие ценностные ориентации и убеждения персонала, на наиболее эффективную реализацию настоящего трудового потенциала присущего всему трудовому коллективу и отдельным его работникам.

Материальное стимулирование персонала - это тактика решения проблемы, которая является ориентацией на фактическую структуру ценностей и интересов работника, а также на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала посредством удовлетворения материальных потребностей персонала.

В существующей рыночной среде, в которой процветание каждой фирмы, вышедшей па рынок, напрямую зависит от реализации сю производимой продукции и оказываемых услуг, особую значимость приобретает формирование эффективной системы материального стимулирования персонала.

Главная цель построения и внедрения системы материального стимулирования персонала - направить работающих в организации людей в сторону наиболее продуктивного преодоления проблем, сопутствующих деятельности компании. Именно поэтому система материального стимулирования должна способствовать выполнению стратегических целей организации.

Актуальность данной темы работы проявляется в увеличении роли материального интереса персонала в условиях рыночной среды. Система настроена на инвестирование в работников, подразумевающее повышение их деловой эффективности. Высокий уровень материальной удовлетворенности персонала в свою очередь способствует увеличению эффективности трудовой деятельности сотрудников предприятия.

Объект исследования данной работы - существующие особенности материального стимулирования работников ООО «Восток».

Предмет исследования – мотивация и возможные направления совершенствование материального стимулирования работников ООО «Восток».

Цель курсовой анализ материального стимулирования персонала ООО «Восток».

К задачам работы можно отнести:

- раскрыть систему стимулирования труда персонала;

- изучить значение, сущность, и виды материального стимулирования работников

- дать краткую характеристику организации.

-провести анализ системы материального стимулирования персонала ООО «Восток»

-рассмотреть основные направления оценки системы материального стимулирования в организации

- В процессе написания работы были использованы научные труды авторов по теме исследования, таких как: Битюкова С.С., Ветлужских В.А., Губанова Т.А., Кондрашина П.С., Рахова М.В., Лиховид В.О., Макарова И.К., Моргун Н.С., Петровец А.В. и другие.

В работе использовались следующие научные методы: сравнение, анализа и синтеза, статистического и экономического анализа, графический, методы социологического анализа (анкетирование).

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников

Глава 1. Теоретические основы формирования системы стимулирования труда на предприятии

1.1 Система стимулирования труда персонала

Сложность и многоаспектность проблемы стимулирования во многом объясняет многообразие подходов к изучению сущности, структуры, природы этого понятия.

В настоящее время стимулирование как психологическое явление трактуется по-разному. В первом случае - как комплекс факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. предопределяющих поведение в втором случае - как комплекс стимулов, в третьем - как побуждение, инициирующее активность сотрудника и определяющее ее дальнейшую направленность^[1].

Стимулирование труда- в первую очередь, это внешний стимул, компонент трудовой ситуации, влияющий на поведение работника, материальная составляющая мотивации труда. Также, оно включает в себя и нематериальную нагрузку, которая позволяет работнику проявить себя и как личность, и как сотрудника одновременно. Стимулирование выполняет ряд функций: экономическую, нравственную и социальную^[2].

Экономическая функция предполагает, что поощрение труда ведет к повышению эффективности работы, что, в свою очередь, проявляется в увеличении производительности труда и качества продукта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества посредством разных уровней дохода, 6который, в свою очередь, зависит от влияния стимулов на того или иного человека.

Нравственная функция подразумевает, что стимулы к трудовой деятельности формирую активную жизненную позицию человека, высоконравственную атмосферу в обществе.

Система стимулирования труда сотрудников состоит из целей и задач систем, стратегии и политики стимулирования, выбранные компанией, принципов стимулирования и выплат заработной платы, функций, структуры и технологии формирования системы стимулирования^[3].

Для формирования эффективной системы стимулирования труда необходимо для начала выявить ее цели, определить какие результаты ставит перед собой компания, и для каких именно действий работников требуются стимулы.

Основная цель создания и функционирования системы стимулирования- гарантированное выполнение целей организации посредством привлечения и сохранения высококвалифицированных специалистов, с помощью эффективной и стабильной мотивации, которая формируется путем всестороннего стимулирования сотрудников компании. Это значит, что поощрение сотрудников должно производиться в соответствии с их значимостью для организации, которая может быть измерена путем их настоящего и возможного вклада в деятельность этой компании.

Главная цель системы стимулирования относительно персонала компании может содержать следующие подцели:

объективная оценка рабочего вклада сотрудника: уровень его заработной платы и предоставляемых ему льгот, должен справедливо отражать вклад работника в деятельность компании;
привлечение работников в компанию: система стимулирования персонала должна быть конкурентоспособной для эффективного привлечения высококвалифицированных сотрудников;
сохранение сотрудника в организации: в том случае, когда работники не получают того уровня заработной платы и социальных гарантий на которые они рассчитывали, и которые предоставляют другие компании, это неизбежно приводит к его увольнению;
стимулирование производительности: методы стимулирования, используемые в компании, должны поддерживать высокий интерес работника в достижении показателей, которые бы соответствовали требованиям компании;
эффективное развитие компании: расходы организации на систему стимулирования персонала не должны быть слишком высокими так как это может негативно отразиться на успехе в реализации поставленных перед компанией целей. В то время как понижение уровня оплаты труда и затрат на социальный пакет, может ослабить потенциал сотрудника и компании и целом;
грамотное соотношение расходов на материальное стимулирование и на компоненты социальной защиты: это соотношение определяется, в первую очередь, финансовыми возможностями организации и тем, что предлагается своим сотрудникам основными конкурентами.

Цели формирования системы стимулирования персонала достигаются путем реализации следующих задач:

развития корпоративной культуры, выражающейся в результативном деловом поведении внешней и внутренней среды компании;

-обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, которые предоставляются в соответствии с корпоративной культурой, а также потребностями персонала и организации;

-развитие жесткой ориентации на достижение высокой эффективность работы всей организации;

-ориентация на такие типы поведения сотрудников, которые будут вознаграждаться, и на то, как именно это будет происходить.

Политика стимулирования и оплаты труда сотрудников формируется в соответствии со стратегией развития организации.

Стратегия определяет направленность политики стимулирования труда, необходимая для обеспечения непрерывности в привлечении сотрудников, стимулировании их к труду и в последствии сохранении их в компании.

Целью политики стимулирования персонала служит достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ компании.

Кроме того, значимым компонентом создания системы стимулирования труда является соблюдение принципов разработки данных систем. Также, в основу необходимы быть заложены принципы, подразумевающие формирование баланса интересов всех сотрудников организации и направленные на развитие и, соответственно, использование всех возможностей и способностей каждого работника в деятельности компании. (Приложение 1 ).

Цели, стратегия, принципы и функции стимулирования труда определяют структуру системы стимулирования и оплаты труда работников, включающая компоненты материального денежного, материального не денежного и нематериального стимулирования.

1.2 Значение, сущность, и виды материального стимулирования работников

Объектом организационного поведения являются работники организаций, представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных служб. В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование.

Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

-это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

-это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

-это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей^[4].

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены^[5].

Надбавка к заработной плате - это денежные выплаты сверх нормированной заработной платы, которые стимулируют работника к повышению эффективности труда.

Доплаты к тарифным ставкам позволяют поощрить эффективность труда работника. Доплата создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства^[6].

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги.
Материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ^[7].

Существуют различные формы организации материального стимулирования.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

-по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

-по учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

-по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную, текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата)

-по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место)^[8].

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно, все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем в менее, можно выделить определенные особенности каждой формы.

Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности.

Достоинствами опережающей формы являются:

- возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта,

-четкая целевая направленность высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей^[9].

Недостаток ее в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать невозможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (н-р, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые).

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на много цикличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективы и т. д.

Эта форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование.

Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически - материальным вознаграждением. т. е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда..

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

-по прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах;

-по объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.

-по коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например, менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые;

-по «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности если, же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски;

-по особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру, либо коммерчески ценную информацию.

-по двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул.

Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги.

Глава 2. Анализ стимулирования сотрудников ООО Восток

2.1 Краткая характеристика организации

Организация ООО «Восток» зарегистрировалась 17 марта 2003 года в форме общества с ограниченной ответственностью.

Организация действует на основании хозяйственного расчета и самофинансирования и несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации за результаты своей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственниками имущества, поставщиками, потребителями, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом- директором. Директор общества без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени компании, утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми сотрудниками компании, подписывает документы от имени компании.

Основная цель деятельности ООО «Восток» - это получение прибыли и распределение ее в интересах руководителя компании.

Основной вид деятельности компании- розничная продажа продуктов питания, табачных изделий и товаров бытовой химии. Дополнительным видом деятельности является предоставление парикмахерских услуг.

Предприятие формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и условия оплаты труда, а также другие виды доходов работников с учетом действующего законодательства. Режим труда и отдыха работников, вопросы отпуска и иные вопросы труда регулируются действующем законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.

Организационная структура компании ООО «Восток»показана на рисунке 1

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Восток»

Как видно на рисунке 1 компания осуществляет свою деятельность путем функционирования трех магазинов и двух салонов красоты.

Такую организационную структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Такой тип структуры управления имеет множество преимуществ:

быстрое осуществление распоряжений и указаний, которые отдаются от вышестоящих руководителей нижестоящим;
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности перед сотрудниками;
единство и точность распорядительства.

Подобная организационная структура помогает рационально разделить функции управления среди руководителей, обеспечивает минимальность звеньев структуры управления, то что в свою очередь дает возможность ускорить принятие и исполнение принимаемых решений (по вопросам управления) отделами и производственными цехами магазина. Кроме того, для подобных микро- предприятий она более чем оправдана.

В соответствии с формой деятельности, для ООО «Восток»определен единый налог на вмененный доход (ЕНВД), в котором в качестве физического показателя применяется размер торговой площади. Для оказания парикмахерских услуг получен патент, а это значит, что используется также патентная система налогообложения (ПСН).

Рабочие часы магазинов - с 10.00 до 22.00 без перерывов и выходных. Рабочие часы салонов красоты - с 09.00 до 21.00.

Магазины и салоны красоты компании находятся в разных районах п. Ясногорск.

Необходимо выделить, что директор компании имеет в собственности незначительную часть основных средств, так как помещения магазинов и салонов красоты используются на правах длительной аренды. По размеру магазины приблизительно одинаковые:

магазин «У дома» по ул. Чайковского, 7занимает68 кв.м., из них45 кв.м. - торгового назначения, 23 кв.м. - подсобного;
магазин «У дома» по ул. Бабушкина, 21занимает73 кв.м., из них51 кв.м.- торгового назначения, 22 кв.м. - подсобного;
магазин «У дома» по ул. Жуковского, 13занимает 79 кв.м., в том числе 60кв.м. - торгового назначения, 19 кв.м. - подсобного назначения.

На все торговые точки у компании есть соответствующее свидетельство о регистрации объекта потребительского рынка.

В каждом из магазинов организация работы сотрудников осуществляется посредством бригадной формы, что подразумевает две смены продавцов по два человека.

На территории склада находятся подсобные помещения, на которых сортируются и упаковываются товары, производится их завес и иная подготовка к продаже. Также там находятся холодильные установки.

Конкурентами ООО «Восток»являются магазины:«Привозъ» по ул. Тургенева 8, супермаркет «Ара» и магазин «Спутник», мкр. Солнечный, 9.

В магазинах производится продажа таких видов товаров, как:

-«Гастрономия» (различные виды колбас, замороженные птицы, мясо, консервы, некоторые виды сыров);

-«Молоко, молочная продукция» (молоко, йогурты, кисломолочные продукты, майонез)

-«Бакалейные товары» (соль, различные крупы, сахар, разнообразные специи и приправы, а также кондитерские изделия);

-«Хлеб, хлебобулочные изделия» (хлеб, пироги, булки, сухари);

-«Бытовая химия» - парфюмерия, бытовая химия;

-«Рыбная продукция» (рыба замороженная, малосоленая и соленая, вяленая, консервы из рыбы, морепродукты, замороженные полуфабрикаты);

-«Кондитерская продукция (чай, кофе, конфеты, вафли, шоколад, мороженое, газированные напитки и соки);

Основные показатели деятельности анализируемой компании за 2016-2018 гг. занесены в таблицу 1

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Восток»

за 2016-2018 гг.

№ п/п	Показатели	2016 год	2017год	2018 год	2018 г. в % к 2016 г.	2018г. в % к 2017 г.
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка, тыс. руб.	34510	37618	38325	111,0	101,9
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	28298	30800	32500	114,8	105,5
3	Коммерческие расходы (издержки обращения), тыс. руб.	3346	3840	4618	138,0	120,3
4	Прибыль от продаж, тыс. руб.	2866	2978	1207	42,1	40,5
5	Прочие расходы	590	590	649	110,0	110,0
6	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2216	2328	492	22,2	21,1
7	Текущие налоговые обязательства	125	129	137	109,7	106,7
8	Чистая прибыль, тыс. руб.	2103	2209	360	17,3	16,5
9	Среднесписочная численность работников, чел.	23	23	27	117,4	117,4
10	Торговая площадь, м2	220	220	220	100,0	100,0
11	Средние товарные запасы, тыс. руб.	2996	3225	3671	122,5	113,8
12	Рентабельность продаж, %	8,3	7,9	3,1	37,3	39,2
13	Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности, %	6,0	5,9	0,9	15,0	15,3

За 2018 год выручка ООО «Восток» составила 38325 тыс. руб., что в сравнении с 2016 годом больше на 11% или на 3815 тыс. руб.

В целом, проводя анализ данных таблицы 1, можно отметить, что остальные показатели, имеют негативную тенденцию: себестоимость товаров увеличивается, растут коммерческие и прочие расходы.

Также необходимо отметить, что темп роста себестоимости хоть и незначительно, но тем не менее выше темпа роста выручки, что оценивается отрицательно.

Сумма коммерческих расходов в 2018 году составила свыше 4,5 млн. руб. Это издержки, связанные с оплатой труда работников, выплату больничных листов, отпусков, рекламные расходы, оборудование, хозяйственные расходы и др.

Прочие расходы повысились на 10% в 2018 году за счет повышения расходов на аренду.

В следствии, прибыль от продаж в 2018 г. составила 1,2 млн. руб., что меньше почти на 1,7 млн. руб. аналогичного показателя в 2016г.; в 2017 г. -почти на 1,8 млн. руб. меньше.

Вследствие сокращения прибыли от продаж происходит сокращение суммы совокупного финансового результата. Чистая прибыль компании составила только 359 тыс. руб.в 2018 г., в то время как в 2016 г.она составляла 2,1 млн. руб.

Таким образом, видно критичное снижение как рентабельности продаж (с 8,3% до 3,1%), так и общей рентабельности (с 6,0% до 0,9%).

Сумма оборотных средств, вложенных в товарные запасы, в 2018 году составила 3671 тыс. руб., по сравнению с 2016годом она возросла на 22,5%. В 2017 году по сравнению с 2016годом их величина возросла на 7,6%.

Следовательно, можно сказать, что компания ООО «Во- сток»переживает не самые лучшие времена – видно снижение всех показателей прибыли и рентабельности деятельности.

В деятельности любого хозяйствующего субъекта, особенно сферы услуг, особая роль принадлежит трудовым ресурсам. Для повышения результативности труда работников необходима грамотная система их стимулирования. В этих условиях для данной компании актуальным будет являться проведение анализа действующей системы стимулирования персонала и разработка направлений для ее совершенствования.

2.2 Анализ системы материального стимулирования персонала ООО «Восток»

В салоне красоты, как и в магазинах, работают две смены работников: врач- косметолог и парикмахер. Конкурентами являются- салон «Белла» по ул. Железногорская, 15, салон красоты «Лучше всех» по ул. Нечаева, 13 и салон «Бабочка» по ул. Кировская, 25.

Количество сотрудников исследуемого предприятия составляет 27 человек (табл. 2).

Таблица 2.

Численность работников ООО «Восток»за 2016-2018гг.

№ п/п	Категории работни	2016 год	В % к итогу	2017 год	В % к итогу	2018 год	В % к итогу	Темп роста 2018 г., в % к
	ков
	ков							2016 году	2017 году
	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Аппарат управления	2	9	2	9	2	7	100	100
2	Основной персонал	18	78	18	78	22	81	122,2	122,2
	Вспомогательный персонал
3	Вспомогательный персонал	3	13	3	13	3	12	100	100
	Общая численность работников
4
		23	100	23	100	27	100	117,4	117,4

Дадим характеристику структуре персонала. Учитывая виды деятельности ООО «Восток» к основному персоналу были отнесены продавцы и мастера салонов красоты.

Как видно из таблицы в 2018 г. директором компании был увеличен штат работников на 4 человека за счет того, что произошло расширение деятельности салонов красоты.

Количество сотрудников аппарата управления и вспомогательного персонала не было изменено и составило 2 и 3 чел., как и в 2017 г.

В 2016-2017 гг. Количество сотрудников основного персонала составляло 18 чел., а в 2018 году увеличилось на 4 новых сотрудника и составило - 22 чел.

Изменение количества сотрудников не привело к значительным структурным сдвигам в составе. Основную долю, т.е. 80%, составляет основной персонал, как и было прежде.

Компания предоставляет сотрудникам гарантированный законом минимальный размер заработной платы, условия работы и меры социальной защиты сотрудников. Условия выплат заработной платы персоналу прописаны в трудовых договорах.

Производя выплаты по заработной плате бухгалтеру, продавцам и вспомогательному персоналу директор компании использует повременную форму оплаты труда. Это означает, что за фактически отработанные часы начисляется оплата, в соответствии с окладом и также прибавляются обязательные выплаты компенсационного характера, которые предусмотрены законодательством РФ (районный коэффициент, за стаж и др.). В зависимости от результатов работы коллектива, наличия средств и т.п., начисляется премия, но не счет средств фонда заработной платы (эти премиальные выплаты директор не отражает в расходах на выплату заработной платы, в целях экономии средств по выплате страховых взносов),размер которой определяется директором.

Таким образом постоянного положения о премировании работников ООО «Восток» не имеет.

Для оплаты труда основного персонала салонов красоты директор компании применяет сдельную форму в самом простом ее варианте: в виде процента от выручки.

В таблицу 3 включены основные показатели по труду сотрудников и его оплате в компании ООО «Восток».

Таблица 3

Показатели по труду и его оплате сотрудников ООО «Восток»

за 2016-2018 гг.

№ п/п	Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста 2018 г. в % к
№ п/п	Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	2016 году	2017 году
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка, тыс. руб.	34510	37618	38325	111,0	101,9
2	Среднесписочная численность работников, чел.	23	23	27	117,4	117,4
3	в том числе работников основного персонала, чел.	18	18	22	122,2	122,2
4	Удельный вес работников основного персонала в общей численности работников, %	78	78	81	103,8	103,8
5	Среднегодовая выработка на одного работника основного персонала, тыс. руб.	1917,22	2089,89	1742,05	90,9	83,4
6	Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.	1500,43	1635,57	1419,44	94,6	86,8
7	Фонд оплаты труда работников, тыс. руб.	2008	2342	2909	144,9	124,2
8	Среднегодовая оплата труда, тыс. руб.	87,3	101,8	107,7	123,4	105,8

Производительность труда в расчете на одного работника в действующих ценах составила в 2018году 1419,44 тыс. руб., по сравнению с 2017 годом она стала меньше на 13,2%, а по отношению к 2016 году - на 5,4%.

Среднегодовой темп снижения производительности труда всех работников за исследуемый период составил 97,3%:

Тр = : • 100 = 97,3% т. е. ежегодно производительность, в среднем, падает почти на 3%.

Аналогичная тенденция характерна и для выработки сотрудника основного персонала.

В 2018 г. она составила 1742,05 тыс. руб., что по сравнению с 2017 г. меньше на 16,6%, а в сравнении с 2016 г. - на 5,4%.

За три исследуемых года выработка на одного сотрудника основной категории в среднем уменьшилась на 9,1%.

Тпр = 1742,05 : 1917,22 • 100 - 100 = 9,1%

Количество сотрудников при этом увеличилось на 4 чел. или на 22,2%. Среднегодовой темп его прироста составил 8,3%:

Тпр (с) = : •100 -100 = 8,3%

Увеличение количества сотрудников связано с расширением штата основного персонала, которое произошло по причине открытия дополнительных компаний сферы услуг.

Следовательно, мы наблюдаем отрицательную ситуацию положительной динамики экстенсивного фактора (количества сотрудников) при отрицательном изменении интенсивного фактора - производительности труда.

Рассчитаем показатель средней выработки при учете ценового фактора, т. е. в сопоставимом виде (в ценах базисного года).

На 03.02.2016 г., по данным Росстата, индекс потребительских цен на все товары и услуги в 2017 г. составлял 106,5% (или 1,065), в 2018 г. повысился до 111,4% (или 1,114).

Для этого выработку в действующих ценах разделим на индекс потребительских цен соответствующего года:

-В СЦ 2017 = 1635,57:1,065 = 1535,75 тыс. руб.;

В СЦ 2018 = 1419,44:1,114 = 1274,18 тыс. руб.;

Т. е, если бы уровень цен в среднем на все группы товаров не повысился на 6,5% в 2017 г., в сравнении с 2016г., выработка на одного работника предпринимателя составила 1535,75 тыс. руб.

Значит, под влиянием ценового фактора в 2017 г. по сравнению с 2016 г. производительность труда работников увеличилась почти на 100 тыс. руб. (1635,57 - 1535,75 = 99,82).

Если бы в 2018 г. по сравнению с2017 г. цены на потребительские товары не увеличились на 11,4%, то выработка составила бы 1274,18 тыс. руб., т. е. ее прирост за счет уровня цен составил 145,26 тыс. руб. (1419,44 - 1274,18).

Произведем расчет выработки на одного работника отчетного года в ценах базисного года, т. е. производительность труда 2018 г. в ценах 2016 г.

C этой целью рассчитаем сводный индекс потребительских цен, перемножив между собой индексы за 2017 и 2018 года. Получим сводный индекс в значении 1,18641 (1,065 • 1,114), соответственно, за три последних года уровень цен вырос на 18,6%.

Следовательно, выработка 2018 г. в ценах 2016 г. составляет 1196,83 тыс. руб. (1419,44: 1,186).

Прирост выработки посредством ценового фактора составляет 222,61 тыс. руб. (1419,83 - 1196,83).

Уменьшение значения выработки за счет сокращения физической массы реализованных товаров и услуг составит 303,6 тыс. руб. (1196,83 - 1500,43).

В конечном итоге выработка за исследуемый период сократилась на 80,99 тыс. руб. (1419,83 - 1500,43 или (222,6 + (-303,6)).

Данные расчеты показывают, что за исследуемый период (2016-2018 гг.) ценовой фактор оказывает все большее влияние на производительность труда сотрудников, что оценивается отрицательно.

Такую же тенденцию можно наблюдать также в отношении производительности труда сотрудников основной категории.

Выработка на одного сотрудника основного персонала в ценах 2016 г. в 2018 г. составляет 1468,84 тыс. руб. (1742,05:1,186).

Следовательно, прирост выработки за счет ценового фактора за 2016-2018 гг. составит почти 273,21 тыс. руб. (1742,05 - 1468,84 = 273,21). Из-за сокращения массы проданных товаров и услуг она сократилась на 365,22 тыс. руб. (1468,84 - 1917,22 = -365,22).

Совокупное влияние факторов на среднюю выработку основного персонала составит ее уменьшение в сумме 175,17 тыс. руб. (1742,05 - 1917,22 или ((273,21 +(-365,22)).

Итак, проведенные нами расчеты показывают, что результативность труда сотрудников исследуемой компании ежегодно снижается, что отрицательно характеризует деятельность компании «Восток».

Произведем расчеты влияния изменений количества сотрудников и их средней выработки на выручку организации.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка компании увеличилась на 3108 тыс. руб., а количество сотрудников при этом не изменилась. Следовательно, прирост объема деятельности ООО «Восток» произошел вследствие повышения средней выработки в расчете на одного сотрудника. Что в целом можно оценить положительно.

По сравнению с 2017 г. в 2018г. выручка компании возросла на 710 тыс. руб., в том числе за счет:

- расширения штата персонала она увеличилась на 6542, 28 тыс. руб. ((27 - 23) • 1635,57) = 6542,28);
- сокращения среднегодовой выработки она уменьшилась на 5835,51 тыс. руб.((1419,44 - 1635,57) -27) = -5835,51).

Следовательно, предполагаемый прирост выручки за счет увеличения количества работников в компании был «компенсирован» сокращением производительности труда сотрудников, что характеризуют работу компании отрицательно.

Фонд заработной платы в 2016 году составил 2008 тыс. руб., среднемесячная заработная плата на одного работника - 7275,36 тыс. (2008 тыс. руб. : 23 чел. : 12 мес.). В 2017 году всего расходы на оплату труда составили 2342 тыс. руб., в среднем по 8485,51 руб. в месяц на каждого работника (2342 тыс. руб. : 23 : 12). К 2018 году данный показатель составил 8978,4 руб. (2909 тыс. руб.:27: 12).

Темп прироста фонда заработной платы составляет24,2% в 2018 г. по отношению к 2017 г., против темпа прироста выручки аналогичного периода - 5,8%.

В 2017 г. темп прироста фонда заработной платы составил 16,6% (2342 : 2008 • 100-100), а темп прироста выручки - 9% (3768 : 3450 -100 - 100).

Следовательно, можно выделить, что в 2016-2018гг. темпы роста фонда заработной платы превышают темпы роста выручки в ООО «Восток».

В результате можно сказать, что наметилась отрицательная тенденция превышения темпов роста расходов над доходами (в частности, расходов на оплату труда). Что оценивается негативно, поскольку свидетельствует о снижении экономической отдачи затраченных средств в виде выплаченной заработной платы.

2.3 Основные направления оценки системы материального стимулирования в организации

Для того, чтобы выяснить насколько сотрудники удовлетворены действующей системой стимулирования, в компании было проведено анкетирование сотрудников по специально разработанной анкете.

Анкета состояла из нескольких тематических блоков, изучающих:

мотивационную структуру;
условия работы;
управление карьерой и реализацией;
оплату труда;
социальные льготы;
нематериальную мотивацию.

Цель проведения анкетирования - исследование мотивации сотрудников ООО«Восток» и способов их стимулирования.

Опрос был проведен среди15 человека, из которых: 6 - мастера салонов красоты;5- продавцы; 4- вспомогательный персонал.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?» 13% опрошенных ответили «нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью удовлетворены.

Рисунок 2. Удовлетворенность персонала работой в ООО «Восток»

Из 15опрошенных сотрудников:

59% опрошенных- удовлетворены характером своей работы;

35% - частично удовлетворены,

3% - не удовлетворены,

и затруднились ответить- 3%.

для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 33% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% - не соответствует, 5% - затруднились ответить;
режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены;
санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% - частично удовлетворены, 3% - затруднились ответить;
возможностью должностного продвижения удовлетворены 43% опрошенных, 22% - частично удовлетворены, 13% - не удовлетворены, 22% - затруднились ответить;
возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 24% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 19% - затруднились ответить;
51%опрошенныхчастично удовлетворены размером заработка, 38% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить;
отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81% опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить;
отношениями с коллегами удовлетворены 33% опрошенных, 67% - частично удовлетворены.

Группу стабильных и удовлетворенных работников составили 57% числа всех опрошенных. Удовлетворенных, но в то же время находящихся в поиске другой работы в настоящее время - 30%.

Группа мобильных сотрудников, которые испытывают неудовлетворенность своей деятельностью в компании и ведущих активный поиск новой работы, составила 13% от числа сотрудников, проходящих опрос (рис. 3).

Рисунок 3. Удовлетворенность сотрудников

ООО «Восток» своей деятельностью

64% из числа опрошенных сотрудников считают, что их профессиональные знания и навыки, а также возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Наиболее популярными ответами на вопрос «Назовите пять наиболее значимых для вас характеристик работы» были:

размер заработной платы (56%);
благоприятный психологический климат в коллективе (47%);
благоприятные условия труда (31%);
карьерный рост (29%).

На вопрос«Существует ли система социальных льгот в вашей организации?» 78% из числа опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».

На вопрос: Какие социальные блага со стороны организации для вас необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев.

На вопрос «Существуют ли в вашей компании формы нематериального поощрения?» 82% из опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос: «Какие виды нематериального поощрения со стороны компании для вас необходимы?» большинство опрошенных (29%) выделили устную благодарность». Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая в ООО «Восток» не совершенна.

Помимо анкетирования было также проведено интервью с директором и персоналом компании. На основе информации, полученной в ходе анализа документации организации, проведенного анкетирования и интервью с персоналом и директором, были выявлены некоторые проблемные зоны в исследуемой компании, которые требуют безотлагательное вмешательства руководства, а именно:

1. Показатели неудовлетворенности сотрудников, как по материальному, так и нематериальному стимулированию труда примерно одинаковы;
2. Система коммуникаций, принятая в компании, малоэффективна, вследствие чего между работниками нередко возникают конфликтные ситуации;
3. Не предусмотрена практика планирования карьеры персонала;
4. Плохо сформирована организационная культура, не предусмотрены мероприятия по ее развитию.

Обобщая вышесказанное, мы можно сказать, что в компании используются некоторые из способов материального стимулирования. Действующая система стимулирования в ООО «Восток» не совершенна. И данная проблема безотлагательно требуют разработки системы мер, направленных на ее устранение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная цель системы стимулирования относительно персонала компании может содержать следующие подцели:

объективная оценка рабочего вклада сотрудника: уровень его заработной платы и предоставляемых ему льгот, должен справедливо отражать вклад работника в деятельность компании;
привлечение работников в компанию: система стимулирования персонала должна быть конкурентоспособной для эффективного привлечения высококвалифицированных сотрудников;
сохранение сотрудника в организации: в том случае, когда работники не получают того уровня заработной платы и социальных гарантий на которые они рассчитывали, и которые предоставляют другие компании, это неизбежно приводит к его увольнению;
стимулирование производительности: методы стимулирования, используемые в компании, должны поддерживать высокий интерес работника в достижении показателей, которые бы соответствовали требованиям компании;
эффективное развитие компании: расходы организации на систему стимулирования персонала не должны быть слишком высокими так как это может негативно отразиться на успехе в реализации поставленных перед компанией целей. В то время как понижение уровня оплаты труда и затрат на социальный пакет, может ослабить потенциал сотрудника и компании и целом;

грамотное соотношение расходов на материальное стимулирование и на компоненты социальной защиты: это соотношение определяется, в первую очередь, финансовыми возможностями организации и тем, что предлагается своим сотрудникам основными конкурентами

Материальное стимулирование- это набор различных материальных благ, получаемых сотрудником за персональный либо трудовой вклад в результаты деятельности организации путем профессиональной трудовой и творческой деятельности, а также требуемых правил поведения. В соответствии с этим, в понятие материального стимулирования включены все формы денежных выплат, применяемые компанией и все виды материального неденежного стимулирования труда.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги.

Материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Рассмотрев некоторые виды материальных услуг, необходимо подчеркнуть, что для стимулирования труда работников предприятия особенно важен даже не сам процент установленной прибыли (премии, доплат, льгот), а вся структура заработной платы. Так, если около 50% заработка приходится на полугодовые или годовые премии, то это значительно снижает текучесть кадров, соответственно, стабильно растет квалификация персонала, снижаются затраты на поиск и обучение новых работников.

Для достижения целей и задач, поставленных в выпускной квалификационной работе, было проведено исследование действующей системы стимулирования сотрудников ООО «Восток».

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы.

Численность сотрудников ООО «Восток» увеличилась на 4 человека с 2017 г. в связи с открытием нового салона красоты.

Увеличение количества сотрудников не вызвало значительных структурных сдвигов в составе работников. Основную долю, как и прежде, составляет основной персонал (80%), к которому с учетом видов деятельности ООО «Восток» мы отнесли работников торгового зала (продавцов) и мастеров салонов красоты.

Средняя выработка всех сотрудников составила 1 419,44 тыс. руб. в 2018 г., что меньше на 13,2% чем в 2017 г., и на 5,4% чем в 2016 г. Средний ежегодный темп ее снижения составляет 3%.

Аналогичная ситуация характерна также для средней выработки основного персонала.

В 2018 г. в сравнении с2017 г.она составила 1742,05 тыс. руб., что меньше на 16,6%, а в сравнении с 2016 г.- на 5,4%. Средний ежегодный темп снижения - 9,1%.

Количество сотрудников при этом стала больше на 4 чел. или на 17,4%. Среднегодовой темп прироста составил 8,3%.

Следовательно, темп роста экстенсивного факторы выше темпа роста интенсивного фактора развития компании, что можно оценить негативно.

Также, необходимо отметить, что все большее влияние на среднюю выработку оказывает ценовой фактор. Нами были проведены расчеты средней выработки в сопоставимых ценах, т.е. в ценах базисного года.

Средняя выработка всех сотрудников в 2018 г. в ценах 2016 г. - 1196,83 тыс. руб.

В результате увеличения уровня потребительских цен она возросла на 222,61 тыс. руб., но за счет уменьшения массы проданных товаров и оказанных услуг, она сократилась на 303,6 тыс. руб. Результатом совокупного влияния этой группы факторов стало сокращение выработки в 2016-2018 гг. почти на 81 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата работников при этом повысилась с 87,3 тыс. руб. в 2016 году до 107,7 тыс. руб.- в 2018 году.

Динамика фонда заработной платы больше темпа роста выручки. В 2017 г. она составила 144,9% против 111%, в 2018 г. 124,2% против 101,9%.

В структуре фонда заработной платы значительную долю составляет основная заработная плата. Но она сократилась с 55% в 2016 г. до 51% в 2018г.

В процессе анализа также был средний заработок за месяц (как сумма средней заработной платы и среднего размера поощрительных выплат, выплачиваемых не за счет средств фонда заработной платы).

В 2018г. она составил 11138,89 руб., что больше, чем в 2017 г.на 6,3%.

Также нужно добавить, что увеличение средней заработной платы и среднего заработка положительно оценивают деятельность компании с социальной точки зрения, но их отставание от средней выработки говорит о том, что эффективности расходования средств снижается.

Подтверждением вышесказанному являются такие моменты,как:

понижение интегрального показателя использования фонда заработной платы с 5 до 2,3 в 2016и 2018 гг. соответственно;
значение коэффициента эффективности фонда заработной платы за исследуемый период меньше 1;
уровень фонда заработной платы повысился с 5,82% (в 2016г.) до 7,59%( в 2018г.);
относительный перерасход фонда заработной платы за 20162018 гг. составил почти 680 тыс. руб.;

Следовательно, нами были выявлены такие негативные моменты в деятельности ООО «Восток», как: понижение производительности труда; превышение темпа прироста фонда оплаты труда, над темпами роста выручки; значительное падение показателей экономической эффективности использования фонда заработной платы.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
Битюкова С.С. Совершенствование системы мотивации персонала//Молодой ученый. 2019. № 15 (253). С. 187-190.
Боковня В.А. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создание единой системы мотивации компании. – М.: Инфра – М, 2017. – 144 с.
Ветлужских В.А. Мотивация и оплата труда: инструменты, методика, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017 – 150 с.
Видзяйло А.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии//В сборнике: Устойчивое развитие экономики: состояние, проблемы, перспективы Сборник трудов XII международной научно-практической конференции. Ответственный редактор К.К. Шебеко. 2018. С. 237-239.
Грузинская А.С. Материальная мотивация персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 10.5 (25). С. 33-34.
Губанова Т.А. Материальная мотивация трудовой деятельности персонала//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 3 томах. 2018. С. 55-59.
Дроздов К.В. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала предприятия//В сборнике: Наука и искусство управления Материалы IV Международного конкурса научных работ. 2017. С. 79-81.
Кипень А.В., Коротицкая В.В. Управление мотивацией персонала: как воспитать надежную команду//В сборнике: Лучшая студенческая статья 2017 сборник статей VIII Международного научно-практического конкурса: в 2 частях. 2017. С. 120-123.
Кириллов Н.П., Худойназарова Н.Н. Теоретико-методологические основы системы мотивации персонала//Материалы Ивановских чтений. 2019. № 1 (23). С. 183-193.
Кондрашина П.С., Рахова М.В. Мотивация и проблемы управления мотивацией персонала современной организации//В сборнике: Стратегическое развитие социально-экономических систем в регионе: инновационный подход Материалы III международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Скубы Р.В., Баринова М.А., Захарова С.С. 2017. С. 65-70.
Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований хii Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
Кудрич Н.И. Управление персоналом. Мотивация персонала//В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LCI международной научно-практической конференции. 2018. С. 130-132.
Куликовская И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала//Вестник науки. 2019. Т. 2. № 2 (11). С. 85-88.
Лиховид В.О. Мотивация персонала на предприятии//Материалы Ивановских чтений. 2019. № 1 (23). С. 167-172.
Лобанова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 482 с.
Льянова С.А. Мотивация персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации//В сборнике: актуальные вопросы современных научных исследований Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. под общей редакцией А.И. Вострецова. 2019. С. 114-117.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR – менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело, 2015. – 422 с.
Макарова Т.В. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом//Вестник научных конференций. 2018. № 10-3 (38). С. 65-67.
Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
Мишурова В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник– М.: МарТ, 2015. – 224 с.
Моргун Н.С. Мотивация персонала как фактор повышения производительности труда//Вопросы науки и образования. 2019. № 2 (45). С. 51-56.
Мордвинова Е.Л., Ростовцева И.А. Эффективное командообразование с помощью методов мотивации//Наука и образование сегодня. 2019. № 5 (40). С. 45-51.
Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/ Под ред. С.Ю. Трапицина. 2-е изд. перераб. и доп. – СПб.: Книжный дом, 2015. – 240 с.
Никаева Р.М., Бачаев А.А. Задачи системы мотивации персонала. Содержание процессуальных теорий мотивации//ФГУ Science. 2019. № 1 (13). С. 92-97.
Оплата труда персонала: Учебник/ Под ред. О.А. Лапшовой. – М.: Юрайт, 2016. – 224 с.
Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42—46
Петкина Н.В. Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников//Проблемы науки. 2019. № 3 (39). С. 98—102
Петровец А.В., Рубан М.С., Симонин П.В. Влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом//Вестник науки. 2019. Т. 1. № 6 (15). С. 183-190.
Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2016. – 348 с.
Руцкова Е.А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение//Университет Наук. 2018. № 27. С. 325-331.
Слюсарев А.А. Материальная мотивация//В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам IV Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И.. 2019. С. 314-318.
Снесарева И.П. Мотивация в развитии современного персонала//Инновационная наука. 2019. № 2. С. 91-93.
Танделова К.А. Мотивация сотрудников в компаниях: материальная и нематериальная мотивации, системы вознаграждений//Молодежный научно-технический вестник. 2017. № 5. С. 55.
Ткаченко А.Ф. Мотивация персонала на предприятии//В сборнике: Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2019. С. 10-12.
Токарева А.В., Токарева О.В. Особенности мотивации труда персонала на российских предприятиях//В сборнике: Ресурсам области - эффективное использование Сборник материалов XVIII Ежегодной научной конференции студентов Технологического университета. 2018. С. 363-370.

Снесарева И.П. Мотивация в развитии современного персонала//Инновационная наука. 2019. № 2. С. 92 ↑
Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/ Под ред. С.Ю. Трапицина. 2-е изд. перераб. и доп. – СПб.: Книжный дом, 2015. С. 105 ↑
Петкина Н.В. Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников//Проблемы науки. 2019. № 3 (39). С. 99 ↑
Боковня В.А. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создание единой системы мотивации компании. – М.: Инфра – М, 2017. С. 85 ↑
Губанова Т.А. Материальная мотивация трудовой деятельности персонала//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 3 томах. 2018. С. 56 ↑
Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований хii Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 51 ↑
Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2016. С. 205 ↑
Слюсарев А.А. Материальная мотивация//В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам IV Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И.. 2019. С. 317 ↑
Ткаченко А.Ф. Мотивация персонала на предприятии//В сборнике: Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2019. С. 11 ↑