Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современная система мотивации персонала в организации (Сущность и теории мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования курсовой работы обоснована тем, что в настоящее время многие бизнес-лидеры уделяют большое внимание техническому оснащению, цене и ассортименту и не уделяют достаточного внимания методам улучшения управления трудовой мотивацией своих сотрудников. Организация - это, прежде всего, люди, успех всей компании в целом зависит от заинтересованности и качества их работы. Особое внимание должно быть уделено развитию и совершенствованию мотивационной системы. Система мотивации - это инструмент, позволяющий оптимально использовать материальные ресурсы, использовать существующий трудовой потенциал предприятия. Эффективное управление персоналом становится новой и одной из важнейших задач управления коммерческими предприятиями в современных реалиях.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, побуждает его работать, какие мотивы составляют основу его действий, вы можете попытаться разработать и усовершенствовать эффективную систему форм и методов управления на предприятии.

В связи с этим вопросы повышения трудовой мотивации привлекают все большее внимание исследователей и практиков. Проблема повышения мотивационного и мотивационного потенциала персонала сегодня широко рассматривается в научной и публицистической литературе, однако многие вопросы еще недостаточно раскрыты.

В научных исследованиях широко обсуждаются проблемы разработки современных методов мотивации персонала на предприятии.

Систематическая идея повышения мотивации персонала представлена в работах Анисимова В.М., Бакирова Г.Х., Вилюнаса В.К., Герчикова И.А., Кибанова А.Я. и другие.

Целью данной курсовой работы является анализ современной системы мотивации персонала предприятия на примере ПАО «САЗ».

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

- рассмотреть теории и современные формы мотивации персонала;

- изучить понятие «мотивация персонала» и раскрыть его сущность;

- проанализировать систему мотивации персонала и особенности их применения на предприятии ПАО «САЗ»;

- рассмотреть основные направления повышения мотивации персонала на ПАО "САЗ"

Предметом курсовой работы является изучение современной системы мотивации персонала на предприятии.

Объектом исследования является предприятие ПАО "САЗ"

Информационную базу исследования составляют технико-экономические показатели предприятия, статистические данные, а также работы и нормативы зарубежных и российских исследователей по управлению персоналом.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты, выводы и предложения доводятся до уровня конкретных рекомендаций и положений, позволяющих совершенствовать методы мотивации персонала на современных предприятиях.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность и теории мотивации персонала

Существует много определений “мотивации”. Мотивация — процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации [4, с. 35]. Мотивация — процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. [3, с. 15 ].

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса — наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент — удовлетворение потребности.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда [4, с. 48].

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) решающий фактор успеха в управлении предприятием.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация;

2) внутренняя мотивация — самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность — цель — действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) Выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия — повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции [3, с. 80].

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и нач. удовлетворение потребности [9, с. 43].

Рис. 1.1. Процесс мотивации

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же — малоуспешны.

Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями — в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

1) содержательные теории мотивации;

2) процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Содержательные теории мотивации.

Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека [9, с. 64] (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Иерархия потребностей по Маслоу

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций.

1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).

3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4) Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).

Целесообразно выделять три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования:

1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей [9, с. 70].

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования.

Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня является оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов [8, с. 81].

На достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала (рис. 1.3).

Рисунок 1.3. Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции.

Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации — это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям». На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние [9, с. 89].

Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:

— ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;

— ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания.

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды.

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

— окружающей средой, в которой действует компания;

— потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

— индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида и наоборот.

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение человека — это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого индивида.

1.2 Мотивационные стратегии и методы, используемые на предприятии

В современных условиях существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми [10, с. 74].

Используются следующие мотивационные методы:

1) Использование денег как вознаграждения и стимула.

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через саму работу.

5) Вознаграждение и признание достижений.

6) Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8) Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации [5, с. 103].

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата — это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, — в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (см. табл. 1.2).

Таблица 1 – Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы Социальные блага (жилье, медобслужива- ние, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание; и пр.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе Главные мотиваторы
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных интересных трудовых целей

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников.

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО «САЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Рассмотрим компанию - Саранский завод самосвалов ПАО "САЗ". Компания специализируется на изготовлении кузовных деталей и их сборке.

Мы начинаем наш анализ предприятия с общего описания исследуемого предприятия. Открытое акционерное общество "САЗ", является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Численность работников ПАО "САЗ" составляет 275 человек.

Организационная структура предприятия ПАО «САЗ» показана на рисунке 2.1.

povyshenie-effektivnosti-proizvodstvenno-kommercheskoi-deyatenosti-predpriyatiya-1

Рисунок 2.1. Организационная структура ПАО «САЗ».

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества.

Основные финансовые результаты деятельности ПАО "САЗ" за два года приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1. Основные финансовые результаты деятельности ПАО "САЗ" за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение 2019 г. от 2017 г.
Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	(+,-)	(%)
Выручка	447 316,00	485 700,67	487188,45	+39 872,45	108,90
Себестоимость продаж	391 014,00	427 199,75	400900,58	+9 886,58	102,50
Валовая прибыль	56 302,00	58 500,92	66 287,87	+9 985,87	117,70
Коммерческие расходы	646,00	771,94	198,78	-447,22	30,80
Управленческие расходы	62 986,00	69 810,83	92 070,87	-29 084,87	146,20
Прибыль (убыток) от продаж	-7 330,00	-12 081,85	-25 981,78	+18 651,78	354,50
Прочие доходы	46 887,00	24 615,39	16 658,38	-30 228,62	35,50
Прочие расходы	49 760,00	20 748,59	19 707,51	-30 052,49	39,60
Прибыль (убыток) до налогообложения	-10 203,00	-7 477,96	-28 736,10	+18 553,10	281,60
Чистая прибыль (убыток)	-8 314,00	-6153,99	-23 195,37	+14 881,37	279,00

В 2019 году выручка от реализации продукции составила 487 188,45 тыс. Руб., а по сравнению с 2017 годом увеличилась на 39 872,45 тыс. Руб., Или на 8,90%. Рост выручки произошел за счет расширения производства, организации производства инновационной продукции. Соответственно, это привело к увеличению себестоимости реализованной продукции на 9 886,58 тыс. Руб. Следует отметить, что темпы роста выручки на 108,90% опережают темпы роста расходов на 102,50% на 6,40%. Эти показатели свидетельствуют об экономической эффективности деятельности САЗ. Коммерческие и эксплуатационные расходы негативно влияют на деятельность завода, несмотря на их снижение за последние три года. Но из-за них в САЗе наблюдается убыток от продаж. В результате почти таких же прочих доходов и прочих расходов за последние три года был получен убыток до налогообложения и, как следствие, чистый убыток.

С точки зрения темы исследования необходимо проанализировать структуру и штатное расписание ПАО «САЗ». Информация о кадровой структуре ПАО «САЗ» представлена в таблице 2 по состоянию на 31 декабря 2019 года. Анализируя таблицу 2, можно выделить следующие: среднесписочная численность работников ПАО «САЗ» за исследуемый период незначительна, но увеличивается, поэтому в 2019 году количество сотрудников составило 267 человек, а в 2017 году было на 7 человек меньше - 260 человек. Кадровая структура ПАО «САЗ» в течение трех лет остается в той же пропорции, так как основную часть работников составляют работники, то есть персонал, ответственный за поставку и маркетинг товаров, заключение договоров, следующая категория работников.

Таблица 2. Анализ численности и структуры персонала предприятия за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Показатели	2017 г.		2018 г.		2019 г.		В ср, за 3 года	Отклонение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%		(+;-)
Средняя численность персонала	260	100	263	100	267	100	263	7
Занятые в основной деятельности, в т.ч.:	251	96,50	254	96,60	256	95,90	253	5
Рабочие	115	45,82	117	46,06	118	46,09	117	3
Служащие, в т.ч.	136	54,18	137	53,94	138	53,91	137	2
Руководители	36	26,47	36	26,28	38	14,84	37	2
Специалисты	100	73,53	101	73,72	100	39,06	100	0
Сотрудник по неосновной деятельности	9	3,50	9	3,40	11	4,10	10	2

Отдельно хотелось бы отметить, что к категории рабочих относятся, работники складов и транспортного участка, к категории служащих относятся менеджеры среднего звена, основным видом деятельности которых является управление и регулирование движения товара от поставщика к конечному потребителю, снабжение и сбыт продукции. Подобная структура персонала характерна для предприятий оптовой и розничной торговли, к которым относится ПАО «САЗ».

2.2 Оценка современной системы мотивации персонала

На исследуемом предприятии используется система мотивации, которая объединяет несколько методов. Поэтому основными методами мотивации персонала ПАО «САЗ» являются материальные и нематериальные методы.

Компания использует следующие методы материальной мотивации:

Работники получают «белую» заработную плату, которая гарантирует работникам все социальные льготы, которые требуются по закону (оплата по болезни, декретный отпуск и т. Д.).

Компании платят за раз, и доля поощрительных платежей увеличивается.

Премия начисляется при условии выполнения плана по итогам прибыли за месяц. Размер премии корректируется с 2017 года: в случае перевыполнения (недостаточного выполнения) плана премия увеличивается (уменьшается) на каждый процент плюс один процент, но не более 10%.

Среди основных показателей премирования на предприятии ПАО «САЗ» можно выделить следующие: выполнение, перевыполнение плана продаж; низкие затраты на торговлю (ущерб товарам, потребление); выполнение плана по обеспечению качества товара; заключение новых договоров на поставку или продажу; качественное выполнение своих трудовых обязанностей (отсутствие опозданий, отсутствие разрешений на работу)

Размер бонуса может быть уменьшен с 50 до 100% за ряд нарушений трудовой и технологической дисциплины. Снижение или потеря бонуса распространяется на дополнительный заработок. Коллективный договор предусматривает доплаты и доплаты к тарифу.

Материальная мотивация также может включать: выдачу бесплатной униформы для сотрудников подразделений, в которых это необходимо; для менеджеров по продажам это оплата мобильной связи, расходов на горюче-смазочные материалы; вручение подарков в виде небольших подарков, например, в дни рождения, в новогодние праздники самому работнику и его детям.

С нематериальной мотивацией в ПАО «САЗ» ситуация лучше, чем с материальной. Сегодня у компании есть много способов мотивировать сотрудников.

Нематериальная мотивация в компании включает в себя:

Работа в дружной команде в известной и престижной компании, адаптация новых сотрудников при приеме на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и обучение.

Программа «Талант», направленная на поиск талантливых сотрудников, развитие их профессиональных талантов и планирование их карьеры.

Раскрутка лучших сотрудников года. Их фотографии размещены на специальных досках почета с указанием имени и должности.

Хвала работнику, который эффективно выполняет свою работу, его непосредственным руководителям и старшим менеджерам является важным компонентом нематериальной мотивации.

Я хотел бы обратить особое внимание на существование так называемой негативной мотивации. Как показал опрос, наиболее частым примером такой мотивации сотрудников является лишение премий.

Вторым по популярности методом «негативной» мотивации в ПАО «САЗ» является выговор сотруднику. Иногда компания решает перевести сотрудника на более низкую должность, в том числе с уменьшением зарплаты.

Анализ результатов исследования также показал, что мотивационная среда в ПАО «САЗ» достаточно значительна, в связи с чем можно говорить о достаточно развитой системе мотивации, в процессе стимулирования труда как финансовые, так и нефинансовые аспекты. используется, а кроме того, создается четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы.

При анализе материальной мотивации были выявлены следующие проблемы. Система оплаты труда не соответствует специфике труда и потребностям работников. Используется простая система оплаты труда, основанная на времени, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату почти исключительно за работу, в результате чего нет стимулов для высокопроизводительной работы; во-вторых, оплату сложнее связать с результатами работы; в-третьих, нужен «контролер», который будет контролировать ход работы.

Чтобы определить основные причины сбоев в мотивационной системе ПАО «САЗ», необходимо построить диаграмму Исикавы - причинно-следственную диаграмму, отражающую причины проблем мотивации на предприятии. Диаграмма Исикавы является одним из основных инструментов, которые используются для измерения, оценки, мониторинга и улучшения качества производственных процессов. Такая диаграмма представлена в Приложении 2.

Основываясь на диаграмме Исикавы, чтобы установить силу влияния на систему мотивации ПАО САЗ, необходимо построить диаграмму Порето. Для этого среди респондентов (50 человек) была включена единица, и напротив каждой проблемы необходимо было поставить единицу, в результате были получены данные, представленные в таблице 3.

Таблица 3. Данные для построения диаграммы Порето

№		Значение	Воздействие	Суммарное воздействие
1	Индексация заработной платы с опозданием	47	14%	14%
2	Размер премии не соответствует вложенным усилиям	45	14%	28%
3	Отсутствие оценки хорошей работы	43	13%	41%
4	Отсутствие индивидуального подхода	39	12%	53%
5	Отсутствие доплат за выполнение плана отделом	38	12%	64%
6	Отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице	28	8%	73%
7	Лишение премии	21	6%	79%
8	Отсутствие дифференциального премирования	15	5%	84%
9	Нет возможности повысить квалификацию	15	5%	88%
10	Не поощрение инициативы	14	4%	92%
11	Ожидание не соответствует реалиям	7	2%	95%
12	Неуважительное отношение к подчиненным	7	2%	97%
13	Перевод на нижестоящую должность	4	1%	98%
14	Публичная благодарность	3	1%	99%
15	Объявление выговоров	2	1%	99%
16	Создание доски позора	2	1%	100%
Итого		330	100%

На основании этих данных была построена диаграмма Порето (рис 2.2). На основании диаграммы Порето можно наглядно убедиться, что 80% неэффективности системы мотивации персонала составляют 8 причин среди которых:

1) индексация заработной платы с опозданием;

2) размер премии не соответствует вложенным усилиям;

3) отсутствие оценки хорошей работы;

4) отсутствие индивидуального подхода;

5) отсутствие доплат за выполнение плана отделом;

6) отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице;

7) лишение премии;

8) отсутствие дифференциального премирования.

Рис. 2.2 Диаграмма Порето

Таким образом, мы видим, что на предприятии ПАО «САЗ» служба управления трудовой мотивацией персонала четко не организована, а именно: система стимулирования работников недостаточно развита; низкий уровень личной мотивации работников предприятия; непрофессионализм управленческого персонала. Все эти показатели существенно влияют на конкурентоспособность предприятия. Считается целесообразным предложить эффективные способы повышения эффективности системы мотивации работников ПАО «САЗ», разработанные в качестве рекомендаций.

2.3 Анализ эффективности мотивации персонала

Мотивация персонала в организации - это деятельность, направленная на подсознание человека, когда у него есть желание работать эффективно и качественно выполнять трудовые обязанности. Конечно, самым важным мотиватором являются материальные стимулы, такие как бонусы, повышение заработной платы.

В соответствии с Положением о вознаграждении в ПАО «САЗ» организация вознаграждения осуществляется по следующему принципу:

Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сборщиков определяется по отдельным ставкам, рассчитанным на основе их тарифной ставки соответствующей категории тарифа, соответствующего категории выполняемых работ, по суточной норме выработки.

Это также может быть определено путем умножения почасовой или суточной тарифной ставки, соответствующей категории выполненных работ, на установленный стандарт времени в часах или днях.

Установление трудовых норм осуществляется на основе изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и общепринятыми нормами.

Достигая высокого уровня производства продукции отдельными работниками, команда за счет применения новых методов труда и лучших практик по собственной инициативе, повышения участия работников (КТУ) самостоятельно.

При равном распределении этого фонда среди всех членов бригады коэффициент трудового участия каждого из них условно принимается за единицу.

KTU выше единицы устанавливается теми работниками, которые выступили с инициативой, направленной на повышение эффективности работы команды, добились более высокой производительности и качества работы по сравнению с другими членами команды.

КТУ рассматривается в свете увеличения и уменьшения коэффициентов работы в текущем месяце, оформляется протоколом заседания совета бригады, в котором должны быть указаны причины увеличения и уменьшения коэффициентов ( Приложение 1).

Заработная плата каждого члена бригады не может быть ниже минимальной суммы, установленной государством для полностью отработанной нормы времени, за исключением случаев, когда производственные стандарты не соблюдаются.

Порядок оплаты простоя.

Простои не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадир, прораб и другие должностные лица) о начале простоя, он оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки за звание работника. Простои по вине работника не оплачиваются.

Присвоение квалификационных категорий работникам-подрядчикам.

Присвоение работ по определенным тарифным категориям и присвоение квалификационных категорий рабочим осуществляется заводской тарифно-квалификационной комиссией по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным руководством.

Квалификационные категории повышаются в основном за счет работников, которые успешно выполняют трудовые обязанности.

Право на повышение категории получают работники, успешно выполняющие профессии временных работников вспомогательного производства. Заработная плата устанавливается администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Сдельная заработная плата является основной формой расчета заработной платы работников, занятых в основном производстве. С увеличением численности работников среднемесячная заработная плата на предприятии также увеличилась.

Заработная плата работников ПАО «САЗ» начисляется в соответствии с должностным окладом. Годовой фонд заработной платы рассчитывается по следующей формуле:

где ФЗП_г- фонд заработной платы за год,

- месячный фонд заработной платы. Исходя из приведенной выше формулы, можно рассчитать фонд заработной платы работников ПАО «САЗ» за 2017, 2018 и 2019 годы, опираясь на данные из расчета, согласно штатному расписанию.

ФЗП_г(2017 год) = 2838000 х 12 = 34056,00 тыс.руб.

ФЗП_г (2018 год) = 3103080 х 12 = 37236,96 тыс.руб.

ФЗП_г (2019 год) = 3712990 х 12 = 44555,88 тыс.руб.

Таблица 4. Анализ средней заработной платы ПАО «САЗ» за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Показатели	Годы			Темпы роста
	2017	2018	2019	2018	2019
Среднесписочная численность работников, чел	260	263	267	3	4
Фонд заработной платы, тыс.руб.	53664	57754,8	62478	4090,8	4723,2
Средняя заработная плата на одного работника, тыс.руб.	17,2	18,3	19,5	1,1	1,2

Из таблицы видно, что фонд заработной платы увеличивается с каждым годом и составляет 53664 тысячи рублей в 2017 году, 57754,8 тысячи рублей в 2018 году и 62478 тысяч рублей в 2019 году. Это говорит о том, что появляются дополнительные средства для оплаты труда, поэтому ПАО «САЗ» выполняет свои функции, что в первую очередь свидетельствует о хорошем подборе персонала.

Мы проанализируем движение персонала на ПАО "САЗ". Исходя из приведенной ниже таблицы, можно отметить следующие тенденции: среднесписочная численность работников в компании растет, поэтому в 2019 году было принято на работу 20 человек, но 16 человек уволились из персонала ПАО «САЗ», аналогичная ситуация наблюдалась в предыдущие годы. В 2017 году принято 17, уволено 14 человек, в 2015 году принято 15, уволено 13 человек.

Таблица 5. Анализ движения персонала на ПАО «САЗ» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатели	Годы			Отклонение	Отношение, 2019 к 2018	В среднем за 3 года
	2017	2018	2019	(+;-)	в %
Средняя численность персонала	260	263	267	7	1,02	263,3
Принято сотрудников	15	17	20	5	33,33	17,33
Выбыло сотрудников, в т.ч.	13	14	16	3	23,08	14,33
Уволено по собственному желанию	11	12	13	2	18,18	12,00
Уволено за дисциплинарные нарушения	2	2	3	1	50,00	2,33
оборот по приему	0,06	0,06	0,07	0,02	29,84	0,07
оборот по выбытию	0,05	0,05	0,06	0,01	19,85	0,05
общий оборот	0,11	0,12	0,13	0,03	25,20	0,12
текучесть кадров	0,05	0,05	0,06	0,01	19,85	0,05
постоянство кадров	0,95	0,95	0,94	-0,01	-1,04	0,95

Следует отметить, что основную часть уволенных работников составляют те, кто проработал менее года, что может указывать на недостаточные меры по адаптации новых работников, отсутствие мотивации для работы на этом предприятии. Особую тревогу для руководства должно вызывать увеличение оборачиваемости при выходе сотрудников на пенсию на 19,85% в 2019 году по сравнению с 2017 годом на фоне снижения уровня постоянства персонала.

Есть моральные санкции и награды. Моральные санкции в форме выговоров и комментариев имеют силу мотивационного эффекта благодаря авторитету директора. Что касается морального стимулирования, то в конце каждого полугодия ПАО «САЗ» отмечалось тех сотрудников, которые внесли больший вклад в предприятие в виде устных благодарностей или были награждены дипломами, что имеет свой мотивационный эффект.

2.4 Совершенствование современной системы управления мотивации персонала

Необходимо рассмотреть варианты повышения заинтересованности работников ПАО «САЗ» в работе и повышения эффективности современной мотивационной системы.

Для повышения экономических стимулов существующая система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом для достижения целей, на основе которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибыли предприятия предлагается установить норматив отчислений от выручки предприятия. Разделение созданного бонусного фонда должно осуществляться в соответствии со стандартами, разработанными с участием работников, чтобы быть понятными для них.

1. Компания выплачивает сотруднику бонус по результатам работы за период или конкретного проекта. Этот способ мотивации является наиболее выгодным для компании с точки зрения налогообложения.

2. Для выдающегося сотрудника организация увеличивает зарплату или повышает ее в должности. Однако, если зарплата работника увеличивается, работодатель рискует - компания не имеет права устанавливать разные оклады для работников, выполняющих одинаковые обязанности (занятых на одинаковых должностях).

Эта проблема может быть решена путем включения дополнительных должностей в штатное расписание, ранжирования существующих должностей (например, менеджера, старшего менеджера, главного менеджера, ведущего менеджера), а также назначения дополнительной работы сотрудникам, за которые требуется дополнительная оплата.

Следующий подход к совершенствованию системы оплаты труда может быть фундаментальным компонентом системы мотивации:

Использование бонусов. Бонусы выплачиваются два раза в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма премий достигает 4 или даже 6 месячных зарплат. За эту сумму вы можете, например, купить новую машину.

При разработке системы управления конфликтами необходимо руководствоваться тем, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать разрушительных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, снижению групповой кооперации и эффективности организации. Менеджер должен попытаться предотвратить разрушительный конфликт, контролируя конструктивные конфликты, возникающие в организации. В случае разрушительного конфликта, чтобы выйти из него, необходимо разрешить конфликт по существу (найти причину и, если возможно, устранить ее, достичь определенного компромисса), одновременно пытаясь сгладить конфликт. последствия конфликта.

Важно понимать, что только высококвалифицированные специалисты составляют ядро кадрового потенциала предприятия для его дальнейшего развития. Уровень их профессиональной квалификации и их участие имеют решающее значение для экономического роста. Учитывая все вышесказанное, в качестве средства дополнительного метода стимулирования мы можем рассмотреть возможность формирования и внедрения адекватной системы времени для повышения квалификации и обучения персонала на предприятии. Сегодня все больше и больше компаний используют повышение квалификации и обучение персонала для достижения двух целей, во-первых, для предоставления сотрудникам более широкого спектра навыков и профессиональных знаний, и, во-вторых, посредством обучения, которое помогает сформировать у сотрудников чувство ответственности. Мы выделим еще одну третью цель: это побудить сотрудников проявить инициативу и предприимчивость в своей работе, основываясь не только на желании проявить себя и получить от этого личную выгоду, но и на квалифицированном, продуманном и своевременном Идея, которая может принести компании полную прибыль с учетом минимальных затрат на ее реализацию. Внедрение этой системы позволяет организовать переподготовку, дополнительное обучение или прохождение планового повышения квалификации сотрудниками строго по тем направлениям, которые необходимы предприятию на данном этапе его развития. Благодаря этому достигается квалификация персонала, соответствующая требованиям трудового процесса, что решает проблему недостаточной квалификации персонала, то есть его неспособности получить знания, навыки и умения, достаточные для профессиональной деятельности. Кроме того, наличие перспективной системы мотивации и профессиональной переподготовки кадров является отличным стимулом для привлечения талантливых специалистов, которые готовы развивать и развивать компанию, особенно в кризисный и посткризисный периоды.

Анализ трудовой мотивации персонала работников ПАО «САЗ» показал, что существующая система организации моральной и материальной мотивации работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до работника, поэтому важную роль играет мотивационный фактор в достижении целей организации.

Ни одна компания не может добиться успеха без сотрудников, работающих с полной отдачей, без приверженности персонала компании ее целям, миссии, принципам. Поэтому интерес менеджеров и исследователей, занимающихся управлением, к изучению психологии поведения человека на работе так высок.

В аспекте исследования был проведен анализ современных методов мотивации ПАО «САЗ», проведена оценка эффективности и предложены пути их совершенствования.

Саранский завод самосвалов ПАО "САЗ". Компания специализируется на изготовлении кузовных деталей и их сборке. Кадровая структура ПАО «САЗ» типична для оптовых предприятий. Среднесписочная численность работников по состоянию на 31 декабря 2019 года составляет 275 человек. Анализируя среднесписочную численность работников ПАО «САЗ» за исследуемый период, она немного, но увеличивается, поэтому в 2019 году численность работников составила 267 человек, а в 2017 год был на 7 человек меньше - 260 человек. Кадровая структура ПАО «САЗ» в течение трех лет остается в той же пропорции, так как основную массу работников составляют работники, то есть персонал, отвечающий за поставку и реализацию товаров, заключение договоров.

В 2019 году выручка от реализации продукции составила 487 188,45 тыс. Руб., А по сравнению с 2017 годом увеличилась на 39 872,45 тыс. Руб., Или на 8,90%. Рост выручки произошел за счет расширения производства, организации производства инновационной продукции. Соответственно, это привело к увеличению себестоимости реализованной продукции на 9 886,58 тыс. Руб. Следует отметить, что темпы роста выручки на 108,90% опережают темпы роста расходов на 102,50% на 6,40%. Эти показатели свидетельствуют об экономической эффективности деятельности САЗ. Коммерческие и эксплуатационные расходы негативно влияют на деятельность завода, несмотря на их снижение за последние три года. Но из-за них в САЗе наблюдается убыток от продаж. В результате почти таких же прочих доходов и прочих расходов за последние три года был получен убыток до налогообложения и, как следствие, чистый убыток.

Анализ результатов исследования также показал, что в ПАО «САЗ» современная мотивационная среда достаточно значительна, и поэтому можно говорить о достаточно хорошо развитой системе мотивации, в процессе стимулирования труда используются как финансовые, так и нефинансовые аспекты. и, кроме того, создает четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы.

Исследование позволило нам сделать следующие предложения:

1. Пересмотреть состав заработной платы с целью усиления стимулирующего эффекта, с одной стороны, тарифной выплаты, с другой стороны, премий, бонусов и других выплат.

Частота улучшения состава заработной платы составляет не реже одного раза в шесть месяцев.

2. Осуществить поэтапное повышение тарифной ставки I категории в зависимости от роста объемов производства, наличия прибыли от продаж, рентабельности производства

3. Практика мотивации сотрудников с помощью подарков стала широко распространенной. С подарком вы можете выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют их назначению. Особую радость может вызывать подарок на день рождения работника, годовщину его работы или на отдых.

4. Для совершенствования системы нематериальной и косвенной материальной мотивации предлагаются следующие мероприятия: Внедрение программы, согласно которой по итогам года лучшие сотрудники будут награждены премией. Оплата ученического отпуска при получении второго высшего образования, что приведет к повышению мотивации к самосовершенствованию сотрудников.

В результате проведенного анализа можно с уверенностью сказать, что существующая на данный момент современная система морального и материального стимулирования работников на предприятии ПАО “САЗ” нуждается в корректировке и совершенствовании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебное пособие / В.М. Анисимов. – Москва: ЗАО «Издательство «Экономика», 2018. – 256 с.
Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. — 439 с.
Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации: учеб. пособие / В.К. Батурин.— М.: Юнити, 2017 .— 488 с.
Вилюнас, В.К. Психологические механизмы мотивации человека:учебное пособие / В.К. Вилюнас. - М.: МГУ, 2017.-288 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. четвертое изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - Москва: Экономисть, 2017. — 670с.
Герчикова, И.А. Менеджмент: учеб. / И.А. Герчикова. - Москва: Бизнес и биржи, 2018. — 420 с.
Гусева, Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс/ Е.П. Гусева; М.: Изд. центр ЕАОИ, 2018. — 416 с.
Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 378 c.
Кибанова, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2017. — 695 с.
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 398 c.
Маслоу, А. Мотивация и личность. 3-е изд./ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2017. — 352 с.
Мухортова, О.В. Современные проблемы кадрового обеспечения социально-культурной сферы: Муниципальное управление в России. Теория и практика: сборник научных трудов / О.В. Мухортова. - Самара: СМИУ, 2016.
Митрофанова, Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 524 c.
Одегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности / Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко. - М.: Альфа-Пресс, 2018. - 336 c.
Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов учреждений высшего профессионального образования / Н.С. Пряжников. - М.: ИЦ Академия, 2017. - 368 c.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала. 1-е изд., перераб. и доп. Учеб. пособие. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник". / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 312 c.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала. 2-е изд., перераб. и доп. Учеб. пособие. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 312 c.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 323 c.
Уткин, Э. Н. Финансовый менеджмент. / Э. Н. Уткин. – М.: Слово и дело, 2017. – 272 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПОЛОЖЕНИЕ О МАТЕРИАЛЬНОМ И МОРАЛЬНОМ ПООЩРЕНИИ РАБОТНИКОВ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ПАО «САЗ»

I. ОБЩАЯ ЧАСТЬ

1.1. В Обществе используется труд как акционеров, так и работников, не являющихся владельцами акций. Труд тех и других при прочих равных условиях оплачивается и поощряется одинаково, по одним и тем же правилам, тарифным ставкам, окладам.

1.2. В Обществе принята система сочетания моральных и материальных стимулов. Все участники трудового процесса могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические результаты.

1.3. В Обществе применяются поощрения в индивидуальном порядке отдельных работников за стабильные успехи в труде, а также материальное вознаграждение работников предприятия (подразделения) по результатам труда за отчетный период.

1.4. Выделение средств для поощрения отдельных работников и материальное вознаграждение предусматривается при распределении прибыли путем направления части прибыли в специальный фонд материального поощрения работников. При отсутствии прибыли в Обществе за тот или иной период фонд материального поощрения не формируется.

1.5. Настоящее Положение рассматривается на Общем Собрании акционеров и принимается простым большинством голосов, присутствующих акционеров. При необходимости в него могут быть внесены необходимые изменения и дополнения.

2. ПООЩРЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ РАБОТНИКОВ

2.1. В качестве поощрения отдельных работников в Обществе используются:

- объявление благодарности;

- присвоение звания "Лучший работник предприятия";

- присвоение звания "Ветеран труда".

2.2. За достигнутые разовые конкретные положительные экономические результаты по выпуску продукции (выполнения работ, оказания услуг, бережное отношение ко всем видам ресурсов) работнику объявляется благодарность с единовременной выдачей премии.

Размер премии должен составлять не менее 20% полученного работником экономического успеха (прибыли), а в случае трудности оценка экономического результата в рублях - не менее 20% заработка работника за период работы в течение которого обеспечивался выпуск указанной продукции.

2.3. Звание "Лучший работник предприятия" присваивается работникам, проработавшим в Обществе не менее 5 лет и имеющим благодарности за достигнутые успехи в труде. Звание "Лучший работник предприятия" обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 10% (кроме начислений дивидендов на акции).

2.4. Звание "Ветеран труда" присваивается работнику предприятия, проработавшему в Обществе не менее 10 лет и имеющим звание "Лучший работник предприятия". Звание "Ветеран труда" обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 25% ) кроме начисления дивидендов на акции).

2.5. Указанные в п.п. 2.3 и 2.4 виды применяемых поощрений не исключают возможности представления работников к награждению за добросовестный труд к наградам Российской Федерации.

2.6. Право поощрения работников Общества принадлежит Совету Директоров, который выносит свое решение на основании ходатайств руководителей подразделений, отделов служб и соответствующего решения Правления Общества.

2.7. В случае отклонения Советом Директоров ходатайств о поощрении отдельных работников, решение Совета Директоров окончательное и дальнейшему обсуждению или вынесению на Общее Собрание акционеров не подлежит.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. Диаграмма Исикавы

Причинно-следственная диаграмма отражающая причины проблем мотивации на ПАО "САЗ" (диаграмма Исикавы)