Разработка стратегии маркетинга для предприятия ООО

Содержание:

Введение

Актуальность тематики исследования.

Сложно переоценить в современных условиях важность стратегического управления, включающего стратегический анализ, стратегическое планирование и стратегический контроль, относительно конкретной организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Необходимость этого обусловлена также и наличием в условиях рыночной системы хозяйствования такой неотъемлемой её черты как конкуренция, уровень которой различается в зависимости от сферы народного хозяйства, но имеет место быть. Надо своевременно выявлять проблемы в деятельности организации для их устранения.

Своевременное выявление стратегических проблем в деятельности организации с последующей разработкой рекомендаций по их устранению, необходимо для предотвращения возникновения потенциальных кризисов в её деятельности. Следует акцентировать внимание и на том, что проблемы такого масштаба, не выявленные вовремя, могут привести к самым серьёзным последствиям вплоть до прекращения деятельности.

Задача управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Отсутствие внимания на анализ внешней и внутренней маркетинговой среды организации может негативно сказаться на эффективности её деятельности, уровне конкурентоспособности и даже привести к банкротству. И даже если организация получает положительные финансовые результаты, то непрерывный мониторинг внешней и внутренней маркетинговой среды позволит существенно повысить данные показатели.

Указанный анализ очень важен для разработки эффективной стратегии маркетинга для предприятия, применение которой дает ей возможность иметь больший успех, чем её конкуренты. Роль маркетинга как такого вообще стремительно возрастает в современном мире, так как современное общество называется по праву «общество потребления». Поэтому организации должны ориентироваться именно на потребителя, его запросы и ожидания.

Именно по этой причине в организациях имеются сейчас отделы маркетинга или хотя бы просто маркетолог, так как необходимо проводить мониторинг рынка, отслеживать действия конкурентов, выявлять ожидания потенциальных потребителей и т.д.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии маркетинга для предприятия.

Для достижения этой цели в курсовой работе решается задачи.

1. Рассмотреть сущность и содержание стратегии.
2. Изучить понятие стратегического управления и менеджмента.
3. Произвести обзор особенностей стратегии маркетинга предприятия.
4. Привести характеристику предприятия.
5. Провести анализ внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия, конкурентного окружения и уровня конкурентоспособности.
6. Разработать базовую стратегию маркетинга предприятия и сформировать цепочку ценностей предприятия.
7. Дать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия.

Объект исследования в курсовой работе – ООО «Фаворит», предметом исследования является стратегия маркетинга предприятия.

Информационной базой для написания данной курсовой работы явились труды российских исследователей в области стратегического менеджмента, материал периодических изданий, источники Internet.

В состав курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение и список источников. Основная часть включает две главы: теоретическую и практическую.

Глава 1. Теоретические аспекты маркетинговой стратегии предприятия

1.1. Сущность и содержание стратегии

Рассмотрение сущности и содержания стратегического анализа как такового хотелось бы начать с рассмотрения понятия стратегии.

Стратегия коммерческой организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности [4, c. 75].

Стратегия должна исходить из реальных возможностей деятельности фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия включает в себя совокупность направлений и глобальных идей развития фирмы во времени [6, с. 359].

Следует отметить, что использование методов стратегического анализа в организациях сталкивается с рядом сложностей методологического характера. В качестве одной из основных сложностей можно выделить выбор наиболее эффективной стратегии развития организации.

Процесс создания модели эффективной стратегической деятельности организации довольно сложен и многоаспектен, а потому требует необходимо первым делом рассмотреть главные теоретические подходы к трактовке дефиниции «стратегия» [15, с. 326].

В таблице 1 приведены различные трактовки понятия «стратегия» российских и зарубежных исследователей.

В сущности, стратегия представляет перечень правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в деятельности. В её состав входят общие принципы, на основе которых управленцы организации могут принимать взаимосвязанные решения, имеющие целью обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочной перспективе [12, с.118].

Таблица 1

Анализ взглядов ученых на понятие стратегии [1, c. 23]

Автор	Определение
И. Ансофф	Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
М. Портер	Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции
А.А. Томпсон	Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей
Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг	Стратегия компании – это системный подход к решению проблем ее развития и функционирования, что обеспечивает сбалансированность деятельности компании
О.С. Виханский	Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям
А.Т. Зуб	Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании
Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова	Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций
В.А.Василенко, Т.И. Ткаченко	Стратегия является концепцией интегрального подхода к деятельности предприятия и представляет собой такое сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой среды, действующих в настоящем и будущем, при которых организация надеется достичь своей основной цели
А.И. Буравлев, Г.И. Горчица, В.Ю. Саламатов, И.А. Степановская	Стратегия – это направление и способ действия руководства компании по достижению поставленных целей
Б.М. Мизюк	Стратегия – это генеральное направление деятельности фирмы, которое должно привести к поставленной цели
Н.К. Смирнова, А.В. Фомина	Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ
Л.Г. Мельник	Стратегия предприятия – долгосрочные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий относительно производства, доходов и расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты

Стратегический анализ является одним из ключевых аналитических элементов стратегического управления [14, c. 275].

Далее рассмотрим понятие стратегического управления и менеджмента.

1.2. Понятие стратегического управления и менеджмента

Стратегический менеджмент позиционируется как стремительно развивающаяся сфера науки и практики управления, появившаяся в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.

Дефиниция «стратегическое управление» была введена в употребление американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы сфокусировать внимание на разнице между текущим управлением на уровне производства и управлением, реализующимся на высшем уровне. Объективная необходимость выделения подобного различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. Приоритетной идеей, иллюстрирующей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса фокуса внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы адекватно и вовремя реагировать на происходящие в нем изменения [3, c. 147].

Сейчас имеется множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, формируемой руководством в целях успешного функционирования организации.

Стратегия являет генеральную программу действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она обозначает главные цели и главные пути их достижения так, что организация получает единое направление движения [10, c. 134].

Стратегическое управление позиционируется как процесс принятия и реализации стратегических решений, основным звеном которого выступает стратегический выбор, базирующийся на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она осуществляет свою деятельность [11, c. 64].

В отечественной практике механизм стратегического управления находится на этапе становления. При этом российские и зарубежные аналитики полагают, что российский рынок вступил в тот этап своего развития, когда отсутствие грамотно разработанной стратегии мешает организациям повсеместно.

На современном этапе развития организации необходимо самостоятельно выявлять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, иными словами конкретизировать долгосрочные цели, а также стратегию их достижения.

Таким образом, формирование стратегии необходимо для того, чтобы обладать продуманным курс движения, а также программу действий для достижения желаемых результатов в перспективе [8, c. 69].

Сущность стратегического менеджмента кроется в ответе на 3 вопроса:

• в каком положении предприятие находится в настоящее время?
• в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?
• каким способом достигнуть желаемого положения?

Чтобы ответить на первый вопрос менеджеры должны ясно осознавать имеющуюся ситуацию, в которой функционирует организация перед тем, как решать, куда двигаться впоследствии. А для этого нужна информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений необходимыми сведениями для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос иллюстрирует такую немаловажную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него нужно иметь четкое представление о том, к чему стремиться, какие именно цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента увязан с осуществлением выбранной стратегии, в ходе чего может реализоваться корректировка 2-х первых этапов. Важнейшими компонентами либо ограничениями этого этапа являются имеющиеся либо доступные ресурсы, система управления, организационная структура управления и персонал, который будет в дальнейшем реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается только лишь к базисным процессам в организации и за её пределами, акцентируя внимание не столько на имеющихся ресурсах и процессам, сколько на возможностях роста стратегического потенциала организации. Фундаментом стратегического менеджмента являются стратегические решения [19, c. 87].

Под стратегическими решениями понимаются управленческие решения, которые [2, c. 118]:

1) нацелены на будущее и формируют основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) увязаны с немалой неопределенностью, так как принимают во внимание неконтролируемые факторы внешней среды, влияющие на организацию;

3) увязаны с вовлечением значительного объема ресурсов и могут иметь очень серьезные, долгосрочные последствия для организации.

К перечню стратегических решений можно причислить [17, c. 44]:

• реконструкцию организации;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние организаций и т.д.

Следующим шагом рассмотрим особенности стратегии маркетинга организации: её понятие, особенности маркетингового планирования, этапы разработки, а также виды в зависимости от конкретного уровня управления предприятием.

1.3. Особенности стратегии маркетинга предприятия

Любая организация имеет общую стратегию, которая соответствует его глобальным целям и стратегии по видам деятельности. Одной из таких является маркетинговая стратегия предприятия.

Приведем несколько определения маркетинговой стратегии предприятия (рис. 1).

Маркетинговая стратегия предприятия

Составляющая корпоративной стратегии, которая определяет направление деятельности компании с учетом её нынешнего внутреннего состояния и внешних условий, в которых действует предприятие [20]

Элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе [7, c. 139]

Общий план развития каждого элемента маркетинга (физический товар – продукт, распределение, цена, продвижение; услуга – продукт, распределение, цена, продвижение, физическое окружение, процесс, персонал), разработанный на долгосрочную перспективу [21]

Рисунок 1 – Определения маркетинговой стратегии предприятия

Охарактеризуем особенности стратегического маркетингового планирования [18, c. 164]:

1) процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

2) при формировании стратегии надо пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

3) в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

4) важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Перечислим этапы разработки маркетинговой стратегии (рис. 2).

Этапы разработки маркетинговой стратегии предприятия

Исследование состояния рынка

Оценка текущего состояния

Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

Постановка целей маркетинговой стратегии

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)

Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

Разработка позиционирования

Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

Рисунок 2 – Этапы разработки маркетинговой стратегии предприятия [16, c. 285]

Представим разные уровни управления предприятием (табл. 2).

Таблица 2

Уровни управления предприятием [13, с. 170]

Уровень	Общая характеристика	Решаемые задачи
Корпоративные стратегии	Определяют способ взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия с его требованиями	Рост объемов бизнеса; удовлетворение спроса рынка; формирование новых областей функционирования; стимулирование инициативы
Функциональные стратегии	Определяют основные маркетинговые стратегии	Выбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинговых действий для целевого рынка
Инструментальные стратегии	Определяют способы наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга	Увеличение эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке

Опишем комплекс маркетинговых стратегий для разных ровней управления (табл. 3).

Таблица 3

Система маркетинговых стратегий [9, c. 83]

Уровень управления	Группа стратегий	Эффективность
Корпоративные	Портфельные	Нацелены на результативное решение вопросов управления разными областями функционирования предприятия с позиции их места и роли в удовлетворении рыночных нужд и реализации инвестирования в каждую из областей
	Роста	Дают возможность конкретизировать, как именно в перспективе развиваться предприятию, хватит ли для этого имеющихся ресурсов или нужны ещё инвестиции и диверсификация деятельности
	Конкурентные	Дают возможность понять, как именно получить конкурентные преимущества на рынке с акцентом на большее привлечение потребителей, а также какую именно политику предприятию выбрать относительно конкурентов
Функциональные	Сегментации рынка	Дает возможность выбрать участников рынка, которые сегментированы по разным критериям
	Позиционирования	Дает возможность определить привлекательное положение товара по отношению к новым конкурентам в глазах потенциального потребителя
	Комплекса маркетинга	Дает возможность создать комплекс маркетингмикс, дающий предприятию увеличение объема продаж, достижение определенной рыночной доли
Инструментальные	Продуктовые	Дают возможность конкретизировать соответствие ассортимента и качества товаров предприятия ожиданиям потребителей
	Ценовые	Дают возможность довести сведения о ценности товара до потребителей
	Распределения	Обеспечивают организацию доступности товаров предприятия «в нужное время и в нужном месте» для потребителей
	Продвижения	Обеспечивают доведение сведений о полезных свойствах всех составляющих комплекса маркетинга до потребителей

Следующий раздел представленной работы посвящается стратегическому анализу деятельности ООО «Фаворит».

Глава 2. Стратегический анализ деятельности ООО «Фаворит»

2.1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК». Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. Доля рынка общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20 %, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции предприятия находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (Куйбышев, Якутск, Ангарск, Иркутск, Томск, Кемерово).

Данный факт обусловлен тем, что, несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, приблизительно на 30% дешевле аналогичных изделий предприятий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом предприятия.

Продукция общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми

Дополнительными видами деятельности общества с ограниченной ответственности «Фаворит» является доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком; установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.

Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»).

Штат предприятия составляет 24 человека (табл. 4).

Таблица 4

Штат работников ООО «Фаворит»

№	Должность	Количество, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4
1	Генеральный директор	1	5,26
2	Начальник цеха	1	5,26
3	Бухгалтер	1	5,26
4	Маркетолог	1	5,26
5	Кладовщик	1	5,26
6	Водитель	1	5,26
7	Работник цеха	10	52,63
8	Цеховой грузчик	1	5,26
9	Грузчик на выезд	1	52,63
10	Уборщица	1	5,26
Итого		19	100,00

Представим организационную структуру ООО «Фаворит» (рис. 3).

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Фаворит»

Организационная структура ООО «Фаворит» является линейной, так как она характеризуется простотой и чёткостью подчиненности – в организации строгая иерархия.

Если рассматривать данную организацию в виде системы как совокупности взаимосвязанных элементов, то можно выделить 2 основных элемента:

1) собственно цех, занимающийся изготовлением продукции;

2) офис, который включает в себя отдел маркетинга и бухгалтерию.

Соответственно, задачей цеха является достижение производственных целей, представленных в «дереве целей» организации, а на офис ложится достижение остальных целей организации.

Сформулируем миссию ООО «Фаворит».

Миссия в узком смысле слова: «Открой окно в новый мир».

Миссия в широком смысле слова.

Миссией ООО «Фаворит» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.

Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» (удовлетворение потребности населения в пластиковых окнах) нацелившись на следующие стратегические приоритеты (табл. 5).

Таблица 5

Стратегические приоритеты ООО «Фаворит»

Наименование

Содержание

Сбыт

Интенсификация сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа ООО «Фаворит» с помощью проведения рекламных акций

Персонал

Считается наиболее важным ресурсом современной организации, так как от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому ООО «Фаворит» необходимо тщательно проводить подбор и отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала предприятия

Маркетинг

Проведение всесторонних маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов

Продолжение таблицы 5

Финансы

Обеспечение финансовой устойчивости ООО «Фаворит», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса

Производство

Увеличение объемов производства ООО «Фаворит» путем наращивания производственных мощностей, расширения штата работников цеха, снижения общего объёма затрат на материалы и издержек производства, рациональное использование и своевременная амортизация основного и вспомогательного оборудования.

Основываясь на выявленных стратегических приоритетах ООО «Фаворит» построим дерево целей данного предприятия по ряду сфер деятельности (рис. 4).

Рисунок 4 – «Дерево целей» ООО «Фаворит»

В следующем параграфе представленной работы проведем анализ внешней и внутренней маркетинговой среды организации, конкурентного окружения и уровня конкурентоспособности ООО «Фаворит».

2.2. Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия, конкурентного окружения и уровня конкурентоспособности

Анализ макросреды, или среды косвенного воздействия, может быть выполнен по методике PEST (political, economic, social, technological), включающий 4 группы факторов.

а) политические;

б) экономические;

в) социальные.

в) технологические.

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, - 1 – негативная.

Проведем анализ макросреды с помощью PEST-анализа (табл. 6).

Таблица 6

PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия ООО «Фаворит»

№	Факторы среды	Оценки
		влияния на организацию	направленности влияния	Интегральная
1	2	3	4	5= ст.3хст.4
Политические (Р)
	Политическая ситуация	2	-1	-2
	Изменение законодательства	2	-1	-2
	Уровень развития правового регулирования экономики	2	-1	-2
	Налоговая политика	3	-1	-3
	Итого			-9
Экономика (Е)
	Общая характеристика эконо­мической ситуации	3	-1	-3
	Курс национальной валюты	3	-1	-3
	Уровень инфляции	3	-1	-3
	Инвестиционный климат в отрасли	3	-1	-3
	Итого			-12

Продолжение табл. 6

Социум (S)
	Демографические изменения	2	-1	-2
	Уровень безработицы	3	-1	-3
	Социальная мобильность населения	2	-1	-2
	Активность потребителей	3	-1	-3
	Итого			-10
Технология (Т)
	Развитие производственных технологий	2	1	2
	Развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи	2	1	2
	Уровень автоматизации производства	2	1	2
	Итого			6

В целом можно сделать вывод, что все группы факторов кроме технологических оказывают негативное влияние на деятельность ООО «Фаворит», которое относится к субъектам малого бизнеса. Провозглашается, что политические факторы меняются так, чтобы стимулировать развития малого бизнеса, но на деле это не так, налоговая же нагрузка на них выросла ещё с момента замены ЕСН на систему страховых взносов. Экономические факторы все оказывают влияние в свете пандемии коронавируса, и ожидаемого сильного финансового кризиса. доходы населения резко упали из-за карантина. Соответственно, отрицательно влияют и демографические факторы: растет уровень безработицы, падает активность потребителей и т.д. И только технологические факторы могут оказать положительное влияние так как технологии всё-таки совершенствуются. Особенно хочется отметить автоматизацию производства, так как прогнозируется, что после пандемии коронавируса вырастет уровень автоматизации во всех сферах, чтобы избежать влияния человеческого фактора.

Анализ среды прямого воздействия проведём, исследуя потребителей, поставщиков, конкурентов и контактную аудиторию.

1. Потребители.

Потребителями продукции ООО «Фаворит» являются как физические, так и юридические лица.

Проведем анализ потребителей продукции ООО «Фаворит» по критериям для сегментации (табл. 7).

Таблица 7

Анализ потребителей продукции ООО «Фаворит» по критериям сегментации

Содержание

Наименование
Социальные	Независимо от уровня образования, социальной активности и социального положения (кроме маргиналов)
Экономические	Доходы превышают расходы, имеется свое имущество (в частности, недвижимое как минимум), доход средний и выше
Культурные	Большинство населения России (не будем брать в расчет народы крайнего Севера), православные христиане
Демографические	Независимо от пола и семейного положения, возраст – от 18 лет (то есть совершеннолетние граждане РФ)
Географические	Вся территория России
Психографические	Не зависит по большей части
Поведенческие	Не зависит по большей части

2. Поставщики.

ООО «Фаворит» сотрудничает с тремя поставщиками: Funke Gruppe – профили, Maco – фурнитура, Узитек – уплотнители.

3. Конкуренты.

Проведем сравнительный анализ конкурентов ООО «Фаворит» (табл. 8).

Таблица 8

Сравнительный анализ конкурентов ООО «Фаворит»

Параметры	ООО «Фаворит»	Конкуренты
		БФК	«Новолит»	«Город Мастеров»
Цена	6	8	9	7
Качество	8	9	9	7
Доступность	9	7	7	8
Дизайн	7	8	9	7
Установка и монтаж	6	7	8	6
Итого	36	39	42	35

Составим многоугольник конкурентоспособности (рис. 5).

Рисунок 5 – Многоугольник конкурентоспособности

Как и было сказано в п. 2.1, ООО «Фаворит» занимает средние позиции среди конкурентов.

4. Контактные аудитории.

Проведем анализ контактной аудитории ООО «Фаворит» (табл. 9).

Таблица 9

Анализ контактной аудитории ООО «Фаворит»

Компоненты контактной аудитории	Возможности	Угрозы
Пожарная инспекция	Обеспечение пожарной безопасности предприятия	Закрытие предприятия, штрафные санкции
СМИ	Реклама и PR предприятия и продукции	Негативный образ предприятия, ложь, компромат
Финансовые круги	Получение финансовой поддержки, кредиты, субсидии, привилегии	Отказ в финансовой поддержке

Далее проведем анализ функциональных подсистем внутренней среды ООО «Фаворит».

Оценка элементов внутренней среды следует проводить по 5-балльной шкале.

Выявим основные факторы внутренней среды организации и провести их оценку в соответствии со следующей шкалой:

5 – очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее – очень сильная сторона потенциала;

4 – хорошее состояние, не требует изменения – сильная сторона;

3 – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений текущего характера;

2 – плохое состояние, требует серьезных изменений – слабая сторона стратегического потенциала;

1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований – очень слабая сторона.

Результаты представим в виде сводной таблицы, отражающей основные моменты (табл. 10).

Таблица 10

Анализ внутренней среды ООО «Фаворит» по срезам

Срез	Элементы внутренней среды	Оценка в баллах
		1	2	3	4	5
Кадровый срез	· Стиль управления		*
	· Квалификация менеджеров и сотрудников			*
	·Эффективность политики оплаты труда по сравнению с конкурентами		*
	· Найм, обучение и продвижение персонала			*
Организационный срез	· Четкость распределения в фирме прав и обязанностей			*
	·Эффективность взаимодействия различных структурных подразделений по достижению целей развития			*
	·Эффективность организационной структуры			*
Операционный срез	· Соответствие технологии и оборудования конкурентным требованиям потребителей			*
	· Эффективность использования техники и оборудование			*
	·  Каковы правовые формы защиты продуктов фирмы и как они используются?		*

Продолжение табл. 10

Маркетинговый срез	· Сильные и слабые стороны товаров и услуг фирмы			*
	· Доля рынка и насколько твердо удерживает фирма			*
	· Возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков			*
Финансовый срез	· Обеспечение прибыльности		*
	· Достаточность осуществляемых капитальных затрат для обеспечения будущих потребностей развития фирмы		*
	· Положительная кредитная история фирмы			*
	· Рациональность налоговой политики		*
Организационная культура	· Ценности и нормы, принятые в фирме;		*
	· Миссия, ценности, отношение к окружающему миру;			*
	· Трудовая этика и мотивация			*
	· Взаимоотношения между людьми в фирме			*

Можно сказать, что большинство позиций ООО «Фаворит» находится в нейтральной зоне, но для достижения лидирующих конкурентных позиций их следует выводить в разряд сильных, как и позиции слабого уровня.

Анализ внешней и внутренней среды осуществим в виде ситуационного SWOT-анализа (табл. 11).

Таблица 11

Ситуационный SWOT-анализ ООО «Фаворит»

	Возможности (O) 1. Расширение ассортимента 2. Расширение в географическом плане 3. Поиск новых поставщиков материалов и комплектующих	Угрозы(T) 1. Снижениереальных доходов населения и потребительской активности 2. Снижение инвестиционной активности и возможности кредитования 3. Нехватка квалифицированных кадров
Сильные стороны (S) 1. Качество товаров 2. Наличие ряда постоянных заказчиков 3. Немалая доля рынка	1. Увеличение сбыта продукции, выход на новые рынки 2. Привлечение новых покупателей 3. Гибкая ценовая политики	1. Ориентация на конкурентные преимущества 2. Гибкое руководство 3. Повышение квалификации персонала

Продолжение табл. 11

Слабые стороны (W) 1. Высокая текучесть кадров 2. Недостаток финансовых средств 3. Невысокий уровень сервиса

1. Недостаточное использование перечня маркетинговых и финансовых инструментов 2. Невнимательность управленческого персонала к производственному

1. Потеря доли постоянных покупателей за счет снижения цен конкурентами в кризис 2. Вероятность роста текучести кадров

Определим и опишем используемые в ООО «Фаворит» стратегии.

Несомненно, в ООО «Фаворит» используются комбинированно стратегии концентрированного роста:

а) стратегия усиления позиций на рынке

б) стратегия развития рынка

в) стратегия развития продукта

Это видно на основании табл. 11.

Оценим уровень конкурентоспособности ООО «Фаворит».

1. Матрица BCG (БКГ).

Проведем методику оценки конкурентоспособности ООО «Модный бизнес», основанную на матрице БКГ (рис. 6).

Темп роста рынка	Высокий	Продукция из профиля КВЕ	Продукция из профиля Exprof
	Низкий	Москитные сетки и комплектующие	Продукция из профиля Thyssen Polimer.
		Низкая	Высокая
		Доля рынка

Рисунок 6 – Матрица BCG (Бостонской Консалтинговой группы) для ООО «Фаворит»

1. Сегмент «Звезда» представлен такими позициями как продукция из профиля Exprof (профиль экономим класса: и цена и качество средние, но вполне удовлетворительные).

2. Сегмент «Дойная корова» представлен такими позициями как как продукция из профиля Thyssen Polimer (самый дорогой и качественней профиль германского производства).

3. Сегмент «Трудный ребенок» представлен такими позициями как москитные сетки и комплектующие.

4. Сегмент «Собака» представлен такими позициями как продукция из профиля КВЕ (последний по уровню качества профиль).

В общем плане, продукцию ООО «Фаворит» можно отнести к «Дойным коровам», так как доля рынка сравнительно велика, но в силу насыщенности рынка пластиковых окон темпы роста невысокие.

2. Матрица возможностей по товарам и рынкам. Матрица Ансоффа.

Определим стратегию ООО «Фаворит в соответствии с матрицей возможностей по товарам и рынкам Ансоффа (рис. 7).

		Описание продукта
		Существующий	Новый
Описание рынка	Существующий	Стратеги проникновение	Стратегия развития продукта
	Новый	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

Рисунок 7 – Матрица Ансоффа для ООО «Фаворит

В соответствии с матрицей Ансоффа ООО «Фаворит» реализует стратегию развития рынка и стратегию развития продукта, то есть пытается выйти на новые рынки с имеющимся товаром.

3. Матрица McKinsey – General Electric.

Обозначим позицию ООО «Фаворит» в матрице McKinsey – General Electric (рис. 8).

Привлекательность отрасли позиционируется нами как средняя, так как рынок насыщен, большинство жителей Новосибирска уже приобрели и установили пластиковые окна, да и мода на них постепенно спадает, они все больше воспринимаются как продукт эконом класса. К примеру, более полезные в экологическом плане деревянные окна, гораздо дороже.

Эффективность бизнеса определяется как высокая, поэтому ООО «Фаворит» следует:

а) инвестирования и обеспечения роста с максимальной скоростью;

б) концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

		Эффективность бизнеса
		Низкая	Средняя	Высокая
Привлекательность отрасли	Высокая		Высокий потенциал	Высокий потенциал
	Средняя	Низкий потенциал		Высокий потенциал
	Низкая	Низкий потенциал	Низкий потенциал

Рисунок 8 – Позиция ООО «Фаворит» в модели GE / McKinsey

Таким образом, ООО «Фаворит» следует сосредоточить усилия как на сохранении завоеванных конкурентных позиций, так на формировании стратегических конкурентных преимуществ.

Далее произведем разработку базовой маркетинговой стратегии и формировании цепочки ценностей для ООО «Фаворит».

2.3. Разработка базовой маркетинговой стратегии и формирование цепочки ценностей предприятия

Пять сил Портера.

1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли.

• • требования к объему выпуска нет, так как это единичное производство;
  • лояльность потребителей завоевать трудно, так как много работающих предприятий;
  • начальный капитал более 1 млн. рублей;
  • нашим покупателям сложно переключиться на другую фирму, так как существует постоянное гарантийное обслуживание;
  • доступ к каналам сбыта;
  • много барьеров, большое количество разрешений и лицензий;
  • сложность подбора высококвалифицированного персонала.

2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

• заменители – деревянные окна, угроза существует, так как они дешевле, способность ваших покупателей добиваться снижения цен;
• на заказ от 1 до 3 покупатель не сможет снизить цену;
• продукт стандартен и распространен, очень популярен. Имеется большой выбор на рынке;
• наши клиенты привязаны к нашим продуктам, из-за гарантийного обслуживания;
• средняя цена одного изделия 15 тыс. руб., поэтому покупатели очень чувствительны к ценам;
• клиенты не имеют возможность продавать наш товар, так как товар продается вместе с установкой;
• при покупке определяющим фактором является качество, качество очень важно так как окно должно простоять не менее 5 лет;
• клиенты хорошо проинформированы о рынке нашего товара, они очень тщательно сравнивают нас с конкурентами.

3. Способность поставщика добиваться повышения цен.

• • наша организация сотрудничает с тремя поставщиками: Funke Gruppe – профили, Maco – фурнитура, Узитек – уплотнители;
  • на рынке имеются более 20 поставщиков профилей;
  • продукты заменители существуют, но перейти на них очень тяжело, так как потребуется новое оборудование;
  • мы один из ключевых клиентов у наших поставщиков, можем не значительно снизить цену на ресурсы при небольших заказах;
  • ресурсы, поставляемые поставщиками, не являются уникальными, сменить поставщика тяжело по причине перенастройки производства и то, что мы сами рекламируем своего поставщика.

4. Конкуренты.

• • более 15 конкурентов, два из которых производители, остальные дилеры;
  • имеется зависимость издержек от производства;
  • имеются расходы на хранение, но они не являются предпосылкой интенсификации сбытовой деятельности;
  • существование строительного сезона;
  • препятствия: сезонность бизнеса (в зимний период существует опасность банкротства), последствия прекращения деятельности: у всех клиентов теряется гарантия.

Осуществим формирование цепочки ценностей ООО «Фаворит».

1. Материальное обеспечение деятельности предприятия.

а) Покупку материалов и комплектующих.

Закупка материалов напрямую влияет на качество продукции и на имидж предприятия, поэтому выбираемый поставщик очень важен для нашей организации, наше предприятие работает с Funke Grupрe.

Германия является одним из лидеров среди производителей оконных профилей. Funke считается элитным профилем, так как характеризуется высоким качеством и внешней привлекательностью.

б) Складирование.

Условия складирования тоже отражаются на качестве продукции, но на складирование профилей и продукции не уделяется большого внимания.

2. Производственные процессы.

а) Машинная обработка.

Машинная обработка включает нарезку профиля и сшивание швов, производится на итальянском оборудовании. От нее точности зависит число брака.

б) Сборка.

Сборка производится вручную, на должность сборщика определяются самые квалифицированные сотрудники.

в) Испытание готовой продукции.

Испытательные процессы производятся на складе готовой продукции.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта.

а) Доставка продукции покупателям.

Своевременность доставки очень важна для предприятия и клиентов, так как организация работает с людьми, у которых идет ремонт в квартире или дома.

б) Установка продукции.

Качество установки продукции напрямую влияет на общее качество продукции. Не правильное обращение с продуктом при установки может привести к полной потери самого продукта.

4. Послепродажное обслуживание.

Срок гарантии (5 лет), качество обслуживания и предоставляемые послепродажные услуги заметно оказывают влияние на выбор покупателя.

5. Маркетинг и сбыт.

а) Продвижение товара на рынке.

Продвижение товара на рынке производится с помощью рекламы на телевидении и радио.

б) Сбытовые операции.

Преимущественно личные продажи, но также есть дилерская сеть.

6. Закупка.

а) Выбор поставщиков.

Приоритетные направления: стабильность поставки; цена; качество; репутация; стабильность цен.

б) Заказ товаров: прогноз количества необходимой продукции.

Доставка на склад: сохранность материалов.

7. Управление людскими ресурсами:

а) профессиональная подготовка персонала;

б) своевременная оплата труда;

в) найм квалифицированного персонала.

8. Поддержка инфраструктуры фирмы:

а) планирование деятельности на 5-10 лет;

б) финансирование за счет собственных средств;

в) управление качеством;

г) постоянный бухгалтерский учет для учёта затрат предприятия.

9. Развитие технологии:

а) ответственность на конструкторском бюро предприятия (проектирование продукта и его дизайна;

б) проектирование процедур обслуживания;

в) проектирование новых продуктов.

Также разработаем рекомендации, направленные на рост уровня стратегического управления и конкурентоспособности ООО «Фаворит».

2.4. Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия

Разработаем перечень рекомендаций, которые будут способствовать росту эффективности деятельности и повышению его конкурентоспособности.

1. Обеспечение своевременной доставки продукции с гарантией 100%-ной комплектации заказов. Для этого требуется создание конкретной должности (например, грузчик-экспедитор), чтобы был человек ответственный за выполнение данных обязанностей для снижения затрат на повторную транспортировку недостач в комплектации заказов и роста имиджа организации.

2. Наращивание производственных мощностей, развитие дилерских сетей, повышение имиджа организации и создание стабильной клиентской базы для выхода на уровень прямых конкурентов.

3. Обеспечение бесперебойности поставок сырья путём чёткого согласования их с поставщиками, составление графика поставок.

4. Проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков материалов для недопущения возникновения их дефицита в особо активные периоды работы, чтобы из-за не выполнения принятых заявок не подрывать имидж предприятия и не ухудшать его финансовое положение. Это ухудшение может быть обусловлено тем, что даже в период «простоя» производственных мощностей осуществляется ряд затрат, таких как плата за аренду, за электроэнергию, выдача заработной платы сотрудникам, которые имеют фиксированный оклад.

5. Повышение покупательной способности предприятия путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать постоянной задолженности перед поставщиками материалов, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия.

6. Регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.

7. Снижение текучести кадров на предприятии для избегания постоянного переобучения новых сотрудников, что ведёт к снижению эффективности производственной деятельности организации. Это возможно обеспечить путем своевременного материального и морального поощрения сотрудников, создания в коллективе благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе для избегания межличностных и групповых конфликтов.

8. Обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятых в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.

9. Совершенствование организационной структуры управления предприятием для обеспечения слаженного и эффективного процесса принятия управленческих решений, своевременного их доведения до нижестоящего звена. Обеспечение возможности проявления креативного мышления работниками нижестоящих уровней, более тесного их взаимодействия. Решение данной проблемы особенно актуально ввиду того, что «цех» и «офис» организации существуют практически обособленно, что не может привести к повышению эффективности деятельности организации, а значит и её конкурентоспособности.

10. Совершенствование финансового состояния организации, то есть оптимизация текущего состояния баланса, повышение финансовой устойчивости. Особенное внимание следует обратить на повышение уровня бухгалтерского учёта на предприятии во избежание проблем и путаницы в расчётах с работниками-сдельщиками и предприятиями-поставщиками.

11. Повышение уровня менеджмента и маркетинга на предприятии. О этих понятиях вообще, в принципе, нельзя упоминать в отношении исследуемой организации по причине того, что они пребывают здесь в «зачаточном» состоянии. Менеджмент в широком смысле этого слова здесь отсутствует как таковой, не считая наличия сотрудников с громким названием «менеджер по продажам». Система маркетинга примитивна и малоэффективна. Без решения проблем по данному вопросу предприятие вряд ли будет когда-либо эффективно функционировать.

12. Создание и поддержание на рынке труда устойчивого имиджа компании как надежного и выгодного работодателя путём создание для работников приемлемых условий труда, обеспечения официального трудоустройства с предоставлением социальных гарантий и справедливой заработной платы.

13. Создание и непрерывного совершенствования корпоративной культуры организации для создания у работников ощущения причастности к общему делу, что способствует повышению мотивации работников к эффективной трудовой деятельности и достижению успеха организацией в целом.

Резюмируя данное исследование, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности фирмы.

Заключение

Важность проведенного исследования обусловлена рядом факторов, подтверждающих важность стратегического управления и анализа как таковых.

Во-первых, сюда относится важность исследования и применения стратегического управления в процессе управления организацией на современном этапе экономического развития. Глобализация и иные факторы делают внешнюю среду все более динамичной, а потому организация должна своевременно и адекватно на них реагировать.

Во-вторых, отечественная практика стратегического управления куда менее богата по сравнению с зарубежной по причине того, что Российская Федерация сравнительно недавно находится в условиях рыночной экономики. Административно-плановая система хозяйствования, которая имела место быть в СССР, подразумевало, что практически все находилось в собственности государства. То есть предприятие не могло обанкротиться в принципе, так как все проблемы решались государственным финансированием. В силу вышеизложенного необходимо дальнейшее изучение и адаптация зарубежного опыта стратегического управления, а также разработка отечественных методик.

В-третьих, особенно важным факторов представляется то, что экономическое развитие Российской Федерации сопровождается постоянными кризисами. Начиная от финансового кризиса после распада СССР и заканчивая нынешним финансовым кризисом, который обусловлен экономическими санкциями со стороны США, стран Евросоюза и иных зарубежных государств в связи с событиями в Украине. Нельзя не вспомнить как дефолт 1998 года, так и мировой финансовый кризис 2008 года. Такое обилие кризисов течение 25 лет уже подразумевает необходимость изучение и применения на практике инструментария стратегического управления. И особенно в условиях подобных изменений надо вовремя осуществлять трансформацию имеющихся целей и стратегии организации, так как они просто не могут оставаться такими же при столь кардинальной смены условий функционирования.

В-четвертых, как это было обозначено во введении, важностью маркетинга в современном мире, а, следовательно, разработкой эффективной маркетинговой стратегии для организации в целях роста уровня конкурентоспособности.

В настоящее время в условиях непростой ситуации в российской экономике руководителям организаций приходится реализовать процесс разработки и принятий управленческих решений в условиях повышенного уровня неопределенности. Поэтому столь важно использование в российской практике сейчас стратегического управления. Хотелось бы акцентировать внимание на том, что ряд представителей управленческого звена российских организаций вообще не придают должного значения стратегическому управлению. Особенно это справедливо относительно некрупных организаций.

Та организация, которая не трансформирует свои цели и стратегию, стагнирует либо обанкротиться.

В условиях непрерывно изменяющейся внешней среды организация неизменно должна меняться и сама. Не стоит забывать и конкурентную борьбу, ведь именно наличие конкуренции является отличительным признаком рыночной системы хозяйствования.

К слову, наиболее плачевным результатом стагнации также является банкротство. Если организация не будет меняться, то её просто обойдут более динамичные игроки рынка, уменьшая её долю рынка. То есть с ведущих конкурентных позиций при таком сценарии развития уйдет даже успешная организация, игнорирующая необходимость перемен. И в лучшем случае она сохранит небольшую долю имеющегося рынка. В худшем же, как уже было сказано выше, она попросту обанкротиться.

Нельзя не отметить, что различные варианты развития ситуации зависят от особенностей конкретной отрасли, конкретного рынка, уровня конкуренции (нельзя не принять во внимание, что в Российской Федерации широко применяются и методы криминальной конкуренции). Но в целом, вывод таков: кто не следует за переменами, не шагает в ногу со временем, тот неизменно останется в прошлом.

Список источников

1. Гусаров А.В. Определение миссии организации / А.В. Гусаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. – №3. – 21-27
2. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 320 c.
3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 285 c.
4. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 365 c.
5. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 256 c.
6. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2019. – 528 c.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2017. – 375 c.
8. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2017. – 184 c.
9. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 176 c.
10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 236 c.
11. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2017. – 507 c.
12. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. – 488 c.
13. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2017. – 224 c.
14. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 320 c.
15. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КноРус, 2018. – 496 c.
16. Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. – СПб.: Питер, 2017. – 560 c.
17. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 160 c.
18. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2017. – 320 c.
19. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2018. – 304 c.
20. Маркетинговая стратегия предприятия // https://yandex.ru/turbo/s/businessman.ru/new-marketingovaya-strategiya-predpriyatiya.html
21. Что такое маркетинговая стратегия предприятия // https://kakzarabativat.ru/marketing/marketingovaya-strategiya/