Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка профессиональных и личных качеств работников организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главная задача любой организации – достижение поставленных перед ним целей. Уровень их реализации зависит от того, насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Ресурсы организации – это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей.

Существуют множество подходов в классификации организационных ресурсов, но главенствующее место среди них занимают человеческие ресурсы. Это запасы творческой энергии личности. Не случайно их сравнивают с запасами атомного ядра, они неисчерпаемы.

Питер Друкер, один из самых известных ученых в области менеджмента и автор многих книг по проблемам управления, писал, что "только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет большим, чем сумма вводов". По его мнению, задача менеджмента заключается в том, чтобы сделать знания производительными. Рабочий, занятый физическим трудом, - это уже "вчера". Необходимо особое внимание уделять рабочему, обладающему знаниями. Работник, обладающий знаниями, - главный ресурс организации и главный объект затрат развитой экономики. Но чтобы знания были производительными, необходимо осуществить решительные изменения в структуре организации. Люди, обладающие информацией и наделенные способностями по ее преобразованию, являются ключевым ресурсом, правильное использование которого позволяет в любой функциональной области получать высокие результаты в сочетании с существенной экономией других видов ресурсов. Управление людьми превращается в одну из стратегий, а развитие персонала - в статью инвестиций, а не затрат.

Управлять персоналом – это значит систематически, последовательно, целесообразно воздействовать на работника с целью достижения им определенных показателей качества и интенсивности.

Важным элементом управления человеческими ресурсами является система оценки персонала. Какими бы грамотными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. Актуальность вопросов оценки профессиональных и личных качеств работников обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом. Между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности деятельности организации прослеживается прямая зависимость. Фундамент успеха лежит в сочетании экономической эффективности членов организации и степени удовлетворенности их работой, ориентации на цели организации.

Эффективность организации зависит от трех важнейших условий:

качество человеческих ресурсов и управления ими,
благоприятное окружение,
верная стратегия.

Множество российских ученых, таких как Грачева М.В., Дятлов В.А., Емельянов Ю.Н., Кибанов А.Я., Левитов Н.Д. и другие, в своих трудах освящали проблемы формирования, развития и использования персонала организации, однако многие методические и практические вопросы оценки персонала не решены до конца. Практическое использование оценки персонала имеет множество недостатков:

нет четкой взаимосвязи между конечным результатом труда и индивидуальным вкладом работника;
учитывается не весь комплекс факторов;
виды оценок применяются в отрыве друг от друга.

Цель курсовой работы:

определение понятий, целей и задач оценки персонала,
рассмотрение методов и процедур проведения оценки персонала.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть понятие оценки профессиональных и личных качеств персонала;
проанализировать виды и методы оценки персонала.

Глава 1. Сущность оценки персонала

1.1. Понятие, виды, цели и задачи оценки персонала

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик (деловых и личностных) персонала требованиям должности или рабочего места.

Оценка работников – это суждения о качественном и количественном состоянии различных компетенций–характеристик, степени их проявления и о мере их соответствия предъявленным должностью и организацией в целом требованиям к исполнителям.

По основным параметрам деятельности различают следующие виды оценивания персонала: комплексная, локальная, пролонгированная и экспрессивная оценка.

Комплексная оценка охватывает деятельность в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Максимальная психологическая сложность такого оценивания заключается в получении общего впечатления о деятельности работника. Комплексная оценка складывается после исследования выполнения отдельных функций.

Локальная оценка производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. Часто ограничиваются констатацией самого факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это важно, но ограничиться только фиксацией факта - значит не понять причины невыполнения функций. Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Наиболее продуктивный подход при такой оценке состоит в проекции прошлой деятельности на настоящую, определении совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения являются тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивная оценка относится исключительно к настоящей деятельности, текущей, т.е. еще недостаточно «овеществленной». Анализ «живой» деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На подобные оценки существенно влияют эмоционально окрашенные отношения, категорические суждения и пристрастный анализ. Основной фактор повышения эффективности оценки и ее воздействия на профессиональное развитие личности – систематичность.

Оценка деятельности персонала тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом. (Схема 1)

Кадровое планирование

Оценка рабочих показателей позволяет определить сегодняшнюю и будущую количественную и качественную потребность в персонале

Анализ работы

Позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствие с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудников

Обучение персонала

Оценка сотрудников помогает выявить потребность работников в обучении, определить эффективность используемых программ обучения

Отбор персонала

Информация по оценке рабочих результатов используется для оценки эффективности используемых методов привлечения и отбора кадров и их совершенствования

Формирование кадрового резерва и работа с ним

Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Развитие работников и планирование карьеры

Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и наметить пути по повышению его готовности к выполнению более сложной и ответственной работы

Стимулирование труда работников

Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

Схема 1 – Место оценки в системе управления персоналом

Распространено мнение, которое свободно интерпретирует принцип Парето: в любой компании 80% всей работы делают 20% эффективных сотрудников. Оценка персонала и существует для того, чтобы понять, кто именно из сотрудников умеет только красиво говорить, а кто — «красиво» работать. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

Основное назначение оценки персонала заключается в регулярном и оперативном информировании руководителя о состоянии профессиональной деятельности сотрудников организации и ее изменениях.

Оценка персонала складывается из оценки его деловых качеств и оценки результативности.

Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки. Для определения, какими деловыми качествами обладает тот или иной работник, необходимо количественно измерить уровень этих качеств, получить показатели их оценки.

Эффективное решение проблемы деловой оценки во многом зависит от правильного выбора метода получения ее показателей. Такой выбор возможен только на основе анализа существующих методов оценки и установления их преимуществ и недостатков.

Уровни деловой оценки:

постоянная оценка - с целью управленческого контроля;
периодическая оценка – пример, аттестация;
стратегическая оценка – с целью мониторинга производственного поведения и организационной культуры. По результатам этой оценки строятся прогнозы состояния человеческих ресурсов, сценарии развития компании.

Коллектив авторов под руководством А.Я. Кибанова выделяет три основные цели деловой оценки:

выбрать место в организационной структуре и установить функциональную роль оцениваемого сотрудника;
определить соответствие заданным критериям оплаты труда и установить ее величину;
разработать пути совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника.

Оценка результатов и эффективности труда - это процесс установления соответствия результатов труда и деловых характеристик работника требованиям работы и организации.

Оценивание представляется в виде тщательно организованных процедур, проведение которых позволяет планомерно собирать и накапливать информацию о результатах работы, деловых характеристиках персонала, принимать обоснованные управленческие решения, выявлять резервы роста и развития. В ходе оценочных процедур устанавливается не только соответствие профессиональных параметров исполнения требованиям работы, но и некоторые особенности индивидуального поведения, которые могут оказывать влияние на результаты труда, например, следование принципам, нормам и правилам, установленным в организации.

Основные цели оценки результативности персонала:

Информационная цель. Информирует сотрудников о качестве их деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях для совершенствования своих профессиональных знаний. Работники могут увидеть себя со стороны. Достижение информационной цели оценки персонала заключается в получении достоверных сведений о трудовой деятельности персонала и компании в целом. Эта информация имеет особую важность и для самого работника (поскольку необходима для самосовершенствования), и для его непосредственного руководителя, который на основе этих данных сможет принять решение относительно дальнейшей деятельности сотрудника. Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации дает возможность им получить обратную связь от руководителя. Наличие такой обратной связи необходимо:
- чтобы усилия работников имели нужное направление;
- для прояснения требований, предъявляемых к работе;
- для мотивации сотрудников улучшать свои показатели.
Мотивационная цель – процесс, с помощью которого руководство может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально. Систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, подталкивает к аналогичному поведению в будущем.

Мотивация - процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов. При этом в деятельности человека мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность и др. В условиях недостаточной мотивации работник теряет интерес к труду и стремится исполнять лишь минимально возможный объем работ. Мотивационная цель помогает определить правильные методы мотивации, побуждает каждого конкретного работника работать качественно и производительно для достижения конкретно поставленной цели.

Административная цель. Используется для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений.

Виды административных решений:

прием на работу (заключение трудового договора или контракта);
продвижение по службе для более эффективного использования способностей работника;
перевод сотрудника на другую работу (или должность), соответствующую его способностям и возможностям;
направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации с целью повышения профессиональных знаний;
поощрение или наказание;
прекращение (или продление) трудового договора (контракта).

Таким образом, информационные, административные и мотивационные цели оценки персонала взаимосвязаны, то есть информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать сотрудника к хорошей работе.

Кроме основных целей оценки персонала имеют место дополнительные цели. Они заключаются в проверке совместимости работника с коллективом, к работе в данной должности, в определении перспектив карьерного роста сотрудника, в улучшении психологического климата в организации.

Следует различать понятия оценка персонала и аттестация.

Аттестация персонала – традиционный метод оценки персонала с помощью стандартных критериев за определенный период времени, заранее оговоренный. Это заключительная форма оценки, позволяющая определить уровень квалификации, профессиональных знаний, практических навыков, деловых качеств и устанавливающая их соответствие (несоответствие) занимаемой должности. Пример, регулярная (один раз в пять лет) аттестация работников образования и здравоохранения с присвоением соответствующей категории.

Оценка персонала имеет более широкое понятие. Она может быть формальной и неформальной (пример, ежедневная оценка подчиненного руководителем), проводиться регулярно или в зависимости от конкретных потребностей. Задачи оценки персонала могут быть не связаны напрямую со стандартами работы (сравнение деятельности нескольких работников, психологическая оценка).

Основные задачи оценки персонала:

оценка профессиональных знаний и навыков сотрудников;
оценка потенциальных возможностей работника;
оценка эффективности труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;
оценка соответствия работников требованиям должностных обязанностей;
оценка лидерских и профессиональных качеств сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионально–квалифицированного продвижения;
оценка насколько конкретный сотрудник или персонал организации в целом успешен;
поддержание у сотрудников чувство справедливости и повышение трудовой мотивации;
организация обратной связи с сотрудниками о качестве их работы.

Уделяя повышенное внимание оценке и аттестации персонала, руководители тем самым стремятся укрепить внутренние ряды, повысить устойчивость организации в условиях конкуренции.

Характер оценки персонала по целевому назначению:

прогностический – позволяет построить модель-гипотезу о будущей деятельности работника;
оперативный – оценка практической деятельности за предшествующий период.

1.2. Субъекты, объекты и факторы оценки персонала

Субъекты оценки – это те, кто осуществляет процесс оценки.

Различают следующие группы субъектов по отношению к объекту оценки:

линейные руководители. Обычно это главные действующие лица при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
работники службы управления персоналом;
коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты. Они только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике для повышения объективности часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Выбор субъекта оценки персонала базируется на следующих принципах:

Принцип компетентности. Субъект должен обладать необходимыми способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации системой управления персоналом.
Принцип информированности. Чем больше подробностей об оцениваемом объекте знает субъект, тем детальнее получается оценка. Этот принцип служит для повышения уровня обоснованности и надежности оценки.
Принцип экономичности. Выбирается такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсы времени и средств).

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Кроме выбора субъекта оценки на обоснованность, объективность и достоверность выводов оценивания влияют множество факторов. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала, представлена в таблице 1.

Таблица 1

Факторы	Содержание факторов
Естественно- биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

Вывод: Согласно статистике, 72 % компаний применяют методы оценки персонала для найма работников, 62 % — для продвижения своих сотрудников, 40 % — для выявления перспективных работников. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Глава 2. Методы оценки персонала

2.1. Принципы и критерии оценки персонала

Система оценки персонала — это набор нескольких инструментов, с помощью которых можно эффективно решить вопросы подбора персонала, его контроля, развития, обучения, мотивации и любые другие управленческие задачи.

Инструменты оценки персонала – это набор различных HR-тестов, программного обеспечения и прочих критериев, которые помогают составить объективный портрет сотрудника, как личности, профессионала и части коллектива, оценить его знания, умения, навыки и эффективность труда, а также разобраться в личностных особенностях и чертах характера каждого работника отдельно.

Ключевые принципы оценки:

Объективность. Оцениваемые характеристики предстают такими, какими они являются в действительности. Разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека. Объективность возрастает с увеличением количества независимых судей, а также, когда характеристики оцениваются разными методами и организационными приемами их реализации.
Надежность. Оценка выносится независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи.
Комплексность. Работник оценивается с множества сторон: оценка процесса труда, оценка работника в прошлом, оценка сегодняшнего состояния качеств, оценка перспективы динамики качеств.
Обоснованность. Технология оценки простая, четкая и доступная. Оценку можно назвать обоснованной, если она убедительно подтверждается множеством способов. Для повышения обоснованности оценок используется прием многостадийности.
Периодичность. Оценка производится через определенные, установленные нормативными документами, промежутки времени.
Всеобщность. Оценке подлежат все сотрудники в соответствии с нормативными документами.
Действенность. Результаты оценки в обязательном порядке используются в управлении персоналом.
Сравнимость. Оценка должна осуществляться посредством сравнения, сопоставления с другими членами коллектива, а не с отвлеченными баллами или образами.

Эффективность работы сотрудника оценивается с помощью критерий оценки.

Критерии оценки персонала – это признаки, характеризующие степень проявления тех или иных деловых и личностных качеств человека, результативность его труда, мотивационную среду и трудовое поведение.

Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, соблюдения процедур, качественной оценки. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы. Пример критерий оценок представлен в Приложении 1.

Таким образом, критерий оценки – своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы:

Оценка компетенций.
Оценка результативности.

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале. При оценке компетентности оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник. При оценке компетентности персонала мы определяем:

личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);
способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - динамичная, поддающаяся развитию характеристика. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования и особенно мотивации. Следовательно, задача управления персоналом - это оптимизация результативности действий сотрудника, которая зависит от компетенции и мотивации.

Оценка результативности основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с показателями, запланированными для данного периода работы и должности. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Показатели результативности делятся на три основные группы:

1) количество работы - имеют конкретное числовое выражение и отражают запланированный объем работы. Оценка по этому параметру осуществляется путем сравнения заданного и достигнутого уровня.

2) качество работы - выражают степень соответствия исполнения работы качественным стандартам. Обычно эти показатели имеют также количественное выражение. Например, количество бракованной продукции, количество рекламаций, количество жалоб со стороны клиентов и т.п. Оценка этих показателей осуществляется путем установления отклонений от нормы, описанной стандартом.

3) сроки выполнения работ выступают в качестве критерия результативности, если к объему работ предъявляются строгие требования (т.е. он должен быть выполнен в любом случае). Например, разработка технической, проектной и конструкторской документации. На практике, как правило, применяется комбинированный подход к установлению критериев результативности. Например, для работника устанавливаются показатели количества и качества труда, или в виде целей работы, содержащих количественное выражение результата выполнения того или иного задания и сроки его выполнения.

Оценка результатов труда разных категорий сотрудников весьма непростая задача. Она различается своими задачами, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Легко решается эта задача для рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов. Результат труда этой категории работников характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. Оценка результативности показывает их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать:

для решения каких конкретных задач используются результаты оценки;
для какой категории работников устанавливаются критерии.

В таблице 2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 2

Должность	Показатели оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке
Управляющий банком	Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (производство)	Выполнение плановых заданий по объему и по номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель HR-службы	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес научно обоснованных норм Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению персонала Затраты на персонал в издержках производства
HR-менеджер	Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Так как для многих работ нельзя применить оценки, основанные только на критериях результативности, используют показатели профессионального поведения, позволяющие выделить те параметры трудовой деятельности, которые обеспечивают выполнение работы на заданном уровне. К этой группе относятся такие показатели, как выполнение должностных обязанностей, планирование своей работы, достижение поставленных целей, дисциплинированность, ответственность, самостоятельность, инициативность и др. К примеру, недисциплинированность работника, даже при условии достижения им заданных показателей результативности, оказывает влияние на его коллег, нарушает ритм общей работы, создает постоянную напряженность в трудовом процессе. Низкая самостоятельность сотрудника вызывает необходимость постоянного контроля со стороны его руководителя.

2.2. Классификация методов оценки персонала

Методы оценки персонала — это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

Современная практика оценки персонала имеет в своем арсенале значительное количество методов оценки. Единой классификации не существует. Их можно классифицировать по разным признакам, поэтому один и тот же метод может относиться к разным группам.

Рассмотрим следующие виды классификации методов оценки персонала:

традиционные и нетрадиционные методы;
по форме выражения конечного результата: качественные, количественные, комбинированные системы оценок;
по инструментам оценки: прогностический метод, практический и имитационный метод;
по содержанию самой оценки: методы, с помощью которых производится оценка работника согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе, и методы, с помощью которых оцениваются результаты работы и степень достижения целей, стоявших перед работником;
по массовости: методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри коллектива;
методы оценки компетенции;
методы оценки результативности.

2.3. Традиционные и нетрадиционные методы

В центре внимания традиционных методов исследуется отдельный работник вне организационного контекста. Метод основывается на субъективном мнении руководителя или окружающих. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному. Он определяет задачи, контролирует и оценивает работника в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

Нетрадиционные методы основываются на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия. В результате имитации конкретной деятельности работник раскрывается сам и показывает свои способности. Учитываются при этом достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

2.4. Качественные, количественные, комбинированные системы оценок

Качественные системы оценки персонала (описательные).

Эти методы основаны на составлении характеристики сотрудника без необходимости расчета каких-либо количественных показателей.

Метод анкетирования. Сотрудникам предоставляется анкета. В ней предлагаются не только стандартные вопросы для анализа характера и психологического типа личности, но и вопросы, интересующие руководство. Возможно проведение индивидуального опроса каждого работника, как о нем самом, так и о его коллегах, для выявления сильных и слабых черт каждого сотрудника. (Приложение 2)
Биографический метод основан на биографических данных о сотруднике. Этот метод позволяет составить мнение о работнике за короткое время. Он прост и не требует особых затрат, предварительной подготовки. Однако не содержит полной информации и отражает прошлое работника. Чаще всего используется в совокупности с другими методами.
Произвольные устные или письменные характеристики. В основе этого простого метода лежат устные или письменные описания работника, его достижения и упущения. (Возможно использование шкалы из 5-6 оценок по многочисленным признакам. Тогда этот метод будет в себе сочетать свойства качественных и количественных систем.) Метод широко распространен в практике, но в силу субъективизма и отсутствия комплексной оценки применяется в сочетании с другими методами оценки персонала. (Приложение 3)
Собеседование позволяет составить суждение о работнике в явочном порядке, формирует впечатление о его качествах по поведению, ответам на поставленные вопросы. Этот метод дает возможность оценить стрессоустойчивость объекта. Но нередко первые впечатления о работнике в дальнейшем меняются. Для проведения собеседования необходима специальная подготовка. Результаты оценок напрямую зависят от эмоционального состояния обеих сторон.
Матричный метод — сравнение фактических качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности в форме матрицы, столбцами и строками которой являются соответственно качества и диапазон их оценок. Таким образом наглядно представлены сильные и слабые стороны работника, но сложно сформировать действительно существенные качества для оцениваемых.
Метод эталона. Это сравнительная оценка других по отношению к работнику, принятому за эталон. Несмотря на наглядность метода, могут возникнуть сложности в формировании действительного эталона. Поэтому метод субъективен при определении эталона.
Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам. Фактические качества работника в этом методе сравниваются с перечнем качеств, представленных в оценочном формуляре. При свободном выборе характеристик оцениваемыми появляется возможность учесть мнение оцениваемых по значимости предложенных качеств и сопоставить его с мнением разработчиков оценочного формуляра. Но в таком случае можно не получить данных по «неуютным» для них, но необходимым для обследования качествам.
Метод парных сравнений. Эта популярная методика оценки персонала часто используется для выбора лучшего кандидата на повышение. Она проводится или как анкетирование, или как совместное собеседование с анализом работы кандидатов за равный промежуток времени. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Таблица 3). На пересечении отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Таблица 3

Фамилии сотрудников	Иванов	Петров	Сидоров	Николаев
Иванов
Петров
Сидоров
Николаев

Метод самооценок и самоотчета. Работник письменно или устно дает оценку себя и своей работы перед руководителем или коллективом. Этот метод развивает и позволяет оценить способность работника критически относиться к себе и к коллегам. В условиях невысокого уровня развития трудового коллектива может превратиться в формальность.
Метод «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Оценивают работника люди, которые общаются с ним на разных уровнях: вышестоящее руководство, коллеги и члены команды, прямые и функциональные подчинённые, внешние клиенты, поставщики. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Для эффективного применения данного метода может использоваться форма анкеты, которая должна быть построена на основе некоей универсальной для данной организации системы критериев. (Приложение 4) Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными. Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не только выставить цифровые оценки, но и выбрать поведенческий индикатор, и привести пример. В результате мы получаем два вида информации: качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная даёт возможность сравнивать сотрудников друг с другом. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. У данного метода есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

В определённых ситуациях позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (не только руководитель может оценивать).
Не только выявляет наличие качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе.
Способствует сплочению команды и индивидуальному развитию работников.
Позволяет получить всестороннее мнение.
Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте.
Используется как инструмент обратной связи.

Недостатки метода:

Методика может не оценить конкретные результаты работы сотрудника.
Зависит от стиля управления, который использует руководитель.
В случае получения результатов возможно возникновение психологических трудностей и напряженности у сотрудников.
Оценка коллективом может быть субъективной, что приведет к недостоверным сведениям.

Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
Метод групповой оценки (групповая дискуссия)— разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах, обсуждение, обоснование и решение проблем. В ходе беседы оцениваются знания работника, умение аргументировать, отстаивать свои предложения, а также другие его качества. Оценивается умение работать в команде, вести деловые беседы, организаторские и коммуникативные качества. Этот метод имеет не только диагностическое, но и развивающее значение. Главное, чтобы ведущий беседу был авторитетным и квалифицированным в обсуждаемой проблеме специалистом.
Метод независимых судей. Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Метод критического инцидента. Работник оценивается в критической ситуации – принятие ответственного решения, поведение в форс-мажорных обстоятельствах, решение малознакомой проблемы. Метод формирует и оценивает стрессоустойчивость. Во избежание перегрузки необходимо дозировка в применении метода с учетом индивидуальных способностей оцениваемых, особенностей деятельности.

Количественные системы оценки персонала.

Эти методы базируются на расчете коэффициентов производительности и эффективности работника, поэтому дает более объективные данные для анализа. Виды количественных методов оценки персонала:

Метод балльной оценки. В организации составляется шкала балльной оценки каждого выполненного задания или достижения сотрудника. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года - и выявляются лидеры в коллективе и отстающие. Несмотря на наглядность и технологическую простоту в применении, на подготовительном этапе предстоит непростая работа в построении прогрессивной и регрессивной шкал оценок. (Приложение 5 и 6)
Ранговый метод. Руководитель при поддержке отдела управления персоналом по итогам месяца, квартала или года составляет рейтинг сотрудников по результатам всех проведенных видов оценки персонала.
Метод свободной балльной оценки. Аналог метода балльной оценки. Количество баллов по показателям и сами показатели в этом методе могут быть не регламентированы или частично регламентированы, а оперативно определены оценочной комиссией. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Вывод: количественные показатели оценки персонала направлены не на выявление сильных сторон сотрудника и подбора ему соответствующих проектов, а на анализ продуктивности и эффективности работы. А уже по итогам этого анализа руководитель решает, кто из сотрудников будет поощрен, кто повышен в должности, а кого следует отправить на дополнительное обучение.

Комбинированные системы оценки персонала.

Это наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты, совмещают в себе психологическую оценку персонала с объективным анализом деятельности за рассматриваемый период. Здесь чаще других используются:

Метод средней оценки (метод суммируемых показателей). Каждая характеристика работника оценивается по определенной экспертной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности. Этот метод дает возможность оценить работника по нескольким характеристикам и сопоставить его индивидуальное суммарное количество баллов по ним с аналогичной величиной других оцениваемых и со средней величиной по всем оцениваемым. Недостаток метода заключается в сложности формирования меню характеристик для каждой должности и отсутствии приоритетности качеств.
Система группировки. Проводится группировка сотрудников в зависимости от их профессионализма под заданную должностную модель. Четко сформулированные требования по должности, работе обеспечивают наглядность и простоту применения метода. Имеется сложность в формировании требований по должности, работе в количественном их выражении.
Тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач. Один из самых бюджетных и легких методов оценивания сотрудников или соискателей. Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

К недостаткам тестирования относят:

неточный результат;
низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива или угадывания ответов, а не знания;
ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

2.5. Прогностический, практический и имитационный методы

Практический метод оценки персонала.

Проверка работника проводится на конкретном рабочем месте. Для этого производится пробное перемещения сотрудника на другую должность и проверяется его пригодность к выполнению служебных обязанностей на основе результатов практической работы.

Прогностический метод оценки персонала.

Он основан на использовании анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений членов трудового коллектива, личных бесед, психологических тестов и др. В процессе тестирования оцениваются интеллект, темперамент, черты характера и т.п. На основе предпочтений и важности личностных и профессиональных качеств разрабатывается шкала. (Таблица 4) На основании оценок по разным критериям вычисляется итоговая оценка сотрудника, которая используется для сравнения с другими оценками в рамках организационно-штатной единицы и принятия управленческого решения. Приведенные данные в таблице позволяют получать результаты оценки персонала, на основе которых можно проводить экспертную оценку кадров практически в любой компании.

Таблица 4

Значение характера логических признаков работников коллектива
Личные и профессиональные качества	Уровень показателя
Личные и профессиональные качества	Низкий	Средний	Довольно высокий	Высокий
Компетентность	3,0	5,0	6,0	7,0
Коммуникабельность	2,0	4,0	6,0	7,0
Эмоциональная устойчивость	2,5	4,0	6,0	6,5
Смелость	2,0	4,0	5,5	6,0
Доверие	3,0	3,5	4,0	6,0
Настойчивость	2,0	4,0	6,0	6,5
Личное обаяние	1,5	3,0	4,5	6,0
Умение заблаговременно позаботиться о чем-либо	2,0	3,0	4,0	6,0
Владение речью	2,0	4,0	5,0	5,5

Имитационный метод оценки персонала.

Экспертная оценка деловых и личных качеств персонала составляется на основе решения имитационных задач. Работнику предлагают решить одну или несколько конкретных ситуаций (кейсов). Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

- - сложные переговоры;
  - разрешение конфликта;
  - составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

2.6. Методы оценки компетенций персонала

Методы оценки компетенций персонала дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. (Приложение 7) Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником. Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

объема теоретических знаний сотрудников организации;
умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее распространенные методы оценки компетенции сотрудников:

Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
Ассессмент-центр (центр оценки). Один из современных методов оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод. Обычно его применяют только в крупных компаниях для оценки деловых и личностных качеств руководителей и ключевых специалистов компаний. Метод включает три этапа:

Подготовительный: определяются цели оценки и разрабатываются модели компетенций.
Разработка процедуры: разрабатывается сценарий проведения оценки, моделируются и адаптируются упражнения, определяется набор оценочных методик, проводится обучение экспертов и наблюдателей.
Процедура ассессмент-центра: деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Этап заканчивается предоставлением обратной связи с участниками.

Тестирование. В этом методе при оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Если психологические тесты помогают выявить личностные особенности сотрудника, то профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Психологические тесты делятся на три группы:

психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;
интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа проблемы и т.п.;
личностные, выявляющие основные черты характера.

Интервьюирование. Метод основан на вопросах и ответах. Виды:

Неструктурированное интервью – вопросы задаются в свободной форме и определяется эмоциональная реакция на вопросы.
Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.

Метод экспертных оценок персонала. К оценке персонала привлекаются эксперты, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого. Это внутренняя оценка. Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии. Методика состоит из следующих этапов:

Деятельность разбивается на отдельные составляющие.
Определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха.
Составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются.
Выносится заключительная комплексная оценка.

Итоговая оценка состоит из:

перечня оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
использованных методов сбора информации;
оценочной информации, дающей комплексное представление о человеке;
сравнений реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20. (Приложение 6)

Деловые игры. Персонал оценивается с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами. Кроме того, этот метод позволяет определить эффективность командной работы персонала. Деловые игры обычно проводятся на результат, это дает возможность определить, насколько персонал готов к решению текущих и будущих задач. А также оценивается вклад каждого участника игры.

2.7. Методы оценки результативности

Методы оценки результативности - оценка KPI (Key Performance Indicators с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности») - это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений. Для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы):

в первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника (количественные и качественные, командные и индивидуальные);
во второй — компетенции, необходимые для этой должности (корпоративные, управленческие и экспертные).

Из каждой модели выбирают 5 - 7 основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период. Их записывают в таблице персональной деятельности сотрудника. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель на основе собственных приоритетов присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен быть равен единице. Для каждого показателя изначально задается три уровня эффективности:

База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Это худшее значение.
Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI: качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. Получается средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

В результате исследования сотрудники получают прозрачный механизм оценки их работы, а руководство - инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

2.8. Нестандартные методы оценивания

Несмотря на разнообразие проверенных способов оценки профессиональных качеств работников, многие компании внедряют собственные технологии.

Оценка кандидатов по фото. Компания «Балчуг» специализируется на поставках товаров для офиса. Для оценки кандидатов на работу открыла кадровое агентство, в котором отбирали претендентов по их фото. Кадровые работники с психологическим образованием проводили трехдневный анализ фотографии соискателя, определяя:

склонность к клептомании;
злоупотребление алкоголем;
склонность к агрессии и насилию;
употребление наркотиков или психотропных веществ;
сексуальные извращения.

В политиках безопасности DLP-систем обязательно учитывают неблагонадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и наличие зависимостей создают высокий риск утечек информации через инсайдеров. На основе фото штатный психолог компании составляет оценку личных и профессиональных качеств кандидата на работу.

Графологический метод оценки персонала. Графология (анализ почерка) нечасто применяется при приеме на работу в США и Канаде, но достаточно широко используется в других странах: во Франции, по мнению экспертов, данный метод оценки на регулярной основе практикуют 85% компаний, а в Израиле это вообще наиболее часто употребляемая при оценке личности процедура. Графологи утверждают, что в почерке отражается личность человека, поэтому по его особенностям можно определить личностные качества и выявить тенденции, которые могут быть использованы для прогнозирования результативности.

В нашей стране примером использования этого метода оценки соискателей может служить кадровое агентство из Нижнего Новгорода «Персоналцентр». Изучая почерк кандидата на работу, психологи дают оценку деловым и личным характеристикам исследуемого объекта:

широкий размашистый почерк – человек общительный, умеющий себя «подать»;
отступы между буквами одного слова – склонность к спонтанным, непродуманным действиям;
слитное написание слов – развитое логическое мышление.

Основные выводы, сделанные входе специально проведенных исследований, сводятся к следующему: эффективность оценки образцов зависит от содержания написанного, а не от характеристик почерка. Так, эксперты не выявили различий в достоверности оценок личности авторов образцов, сделанных графологами и обычными людьми. Более того, когда для анализа были представлены образцы, представлявшие собой переписанные из книги фрагменты, обе группы «аналитиков» оказались одинаково беспомощны. Соответственно, валидность данного метода отбора для прогнозирования результативности составила только 0,02.

Безусловно, созданный профессиональным писателем «авторский» текст заметно отличается от докладной записки бухгалтера (стилем, выражением эмоций, мастерством слова, грамматическими особенностями и т. д.), но сам по себе почерк не несет никакой информации о личности и тем более — будущей производительности труда работника.

Оценка кандидата во время беседы специально подготовленным сотрудником кадровой службы с помощью "сценария жизни", т.е. посредством информации о перипетиях его трудовой биографии, семейной жизни, выяснения обстоятельств жизни, начиная с самого детства. Метод основывается на том, что, по мнению специалистов, "сценарий" — это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе последующих событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе документов и подробных бесед.
Главным приемом интервьюеров «Мегаполиса» является итоговая провокация. При помощи провокационных вопросов выставляется оценка соискателю за нестандартное мышление, стрессоустойчивость, быстроту реакции. Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и рассматривает его в качестве подходящей кандидатуры на вакантную должность, он на полном серьезе заявляет, что кандидат их не устраивает. Если соискатель – личность сильная и самодостаточная, он продолжает «продавать себя», не реагируя на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным способам оценки соискателей остается скептическим. Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии ворожбой, а не профессиональной методикой. По их словам, прием на работу соискателей по фотографии – риск для работодателя. Ведь за респектабельной внешностью может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки претендентов по их почерку или внешним данным пригодятся для модельных студий. Но дать оценку способностям соискателя, его соответствия вакансии при помощи таких методик вряд ли возможно.

2.9. Валидность методов оценки персонала

Еще один важный момент оценки персонала - любой метод должен обладать двумя важнейшими характеристиками: надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Л.Спенсер приводит результаты исследований, которые перечисляют методы оценки персонала в порядке убывания по корреляции критической валидности с исполнением работы (Таблица 5).

Таблица 5

Методы оценки	Коэффициент валидности
Центры оценки	0,65
Интервью (поведенческие)	0,48 – 0,61
Тесты с использованием рабочих примеров	0,54
Тесты способностей	0,53
Современные личностные тесты	0,39
Биографические данные	0,38
Рекомендации	0,23
Интервью (неповеденческие)	0,05 – 0,19

В таблице 6 приведена прогностическая валидность использования теста на общие умственные способности, а также его комбинации с другими методами для прогноза итоговой результативности деятельности.

Таблица 6

Метод отбора	Валидность (r)	Множественная регрессия (R)	Изменения в связи с добавлением дополнительного метода		Стандартизованная взвешенная регрессия
Метод отбора	Валидность (r)	Множественная регрессия (R)	Прирост валидности	Повышение валидности*, %	GMA	Дополнительный метод
Тест общих умственных способностей (GMA)	0,51
Рабочие задания	0,54	0,63	0,12	24	0,36	0,41
Тесты на благонадежность	0,41	0,65	0,14	27	0,51	0,41
Личностные тесты	0,31	0,6	0,09	18	0,51	0,31
Структурированное интервью	0,51	0,63	0,12	24	0,39	0,39
Неструктурированное интервью	0,38	0,55	0,04	8	0,43	0,22
Тесты профессиональных знаний	0,48	0,58	0,07	14	0,36	0,31
Испытательный срок	0,44	0,58	0,07	14	0,4	0,2
Оценка коллег	0,49	0,58	0,07	14	0,35	0,31
Бихевиоральный метод	0,45	0,58	0,07	14	0,39	0,31
Проверка рекомендаций	0,26	0,57	0,06	12	0,51	0,26
Опыт работы (лет)	0,18	0,54	0,03	6	0,51	0,18
Автобиографические данные	0,35	0,52	0,01	2	0,45	0,13
Ассессмент-центры	0,37	0,53	0,02	4	0,43	0,15
Балльный метод оценки (количество лет обучения)	0,1	0,52	0,01	2	0,51	0,1
Тесты профессиональных интересов	0,1	0,52	0,01	2	0,51	0,1
Графология	0,02	0,51	0	0	0,51	0,02
Возраст	- 0,01	0,51	0	0	0,51	- 0,01

* увеличение валидности метода в процентах соответствует росту его практической ценности.

В таблице 7 представлены итоги исследования эффективности (средние показатели валидности) различных методов, использующихся для прогноза эффективности программ профессионального обучения.

Таблица 7

Метод отбора	Валидность (r)	Множественная регрессия (R)	Изменения в связи с добавлением дополнительного метода		Стандартизованная взвешенная регрессия
Метод отбора	Валидность (r)	Множественная регрессия (R)	Прирост валидности	Повышение валидности*, %	GMA	Дополнительный метод
Тест общих умственных способностей (GMA)	0,56
Тесты на благонадежность	0,38	0,67	0,11	20	0,56	0,38
Личностные тесты	0,3	0,65	0,09	16	0,56	0,3
Интервью (структурированное и неструктурированное)	0,35	0,59	0,03	5	0,59	0,19
Оценка коллег	0,36	0,57	0,01	1,4	0,51	0,11
Проверка рекомендаций	0,23	0,61	0,05	9	0,56	0,23
Опыт работы (лет)	0,01	0,56	0	0	0,56	0,01
Автобиографические данные	0,3	0,56	0	0	0,55	0,03
Балльный метод оценки (количество лет обучения)	0,2	0,6	0,04	7	0,56	0,2
Тесты профессиональных интересов	0,18	0,59	0,03	5	0,56	0,18

* увеличение валидности метода в процентах соответствует росту его практической ценности.

2.10. Результаты оценки персонала

Формат предоставления результатов оценки персонала может быть различным:

Количественный: сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
Качественный: полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
Индивидуальный: содержит сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
Групповой: показывает отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

По итогам оценки руководитель получает оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки должно быть принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

2.11. Ошибки при внедрении оценки персонала

Нередко при внедрении системы оценки персонала организации допускают ошибки:

несоответствие метода оценки степени зрелости компании;
негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы;
оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций;
система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации;
менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени;
участие сотрудников в постановке задач минимально;
менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее;
заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

Вывод: методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме, какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

Сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Собрав воедино высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы в целом, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной. Опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. А сотрудник, которого можно позвать «душа компании» или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственных задач и достижения цели компании.

Поэтому многие руководители современных предприятий любой формы собственности приходят к выводу, что без предварительной оценки персонала, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Получается, что в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Польза от проведения и вред отказа от проведения оценки персонала представлена в таблице 8.

Таблица 8

	Польза от проведения	Вред отказа
Для организации	1. Повышение имиджа организации. Проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике. 2. Развитие корпоративного духа у персонала. 3. Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы. 4. Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса Компании). 5. Отработка критериев оценки и оптимизация процесса ротации кадров. 6. Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику. 7. Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки). 8. Повышение организованности в работе с кадрами.	1. Сужение возможностей оценки реального состояния организации. 2. Неверная оценка перспектив работы. 3. Возрастание вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.
Для высшего руководства	1. Получение инструмента для принятия кадровых решений. 2. Получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда. 3. Получение инструмента для обновления кадрового состава. 4. Ориентация в положении дел с кадрами. 5. Выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.	1. Потеря возможности принимать грамотные кадровые решения. 2. Потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.
Для непосредственного руководителя	1. Возможность обоснованно активизировать кадровую работу. 2. Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного). 3. Обоснованная возможность отвлечься от "текучки" и "увидеть" своих сотрудников. 4. Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи. 5. Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов. 6. Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда. 7. Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами. 8. Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника. 9. Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса. 10. Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе. 11. Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.	Потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.
Для сотрудника (аттестуемого)	1. Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность). 2. Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение. 3. Понимание, чем руководитель может ему помочь. 4. Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.	Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

Чтобы работа по оценке персонала в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

заинтересованность со стороны менеджмента;
привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов;
документирование работы системы оценки персонала;
регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатов труда персонала в организации.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005г.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов, Эксмо, 2010г., 160 с.
Александров Д.В., Александрова Е.В., Лексин А.Ю., Давыдов Н.Н. Методологические основы управления и информатизации бизнеса. Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2012г., 376 с.
Зайнетдинова И.Ф. Оценка деятельности работников организации, учебно-методическое пособие, Екатеринбург, издательство Уральского университета, 2016г, 120с.
Шейнов В.П. Психология лидерства, влияния, власти. Минск: Харвест, 2008г., 992 с.
Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом, 2003г.
Баскина Т. Техники успешного рекрутмента. — М.: Альпина Паблишер, 2014г., 288 с.
Управление персоналом организации, учебник под редакцией д.э.н., профессора Кибанова А.Я., издательство ИНФРА –М, 2020г., 695с.
Экономика в промышленности, 2017г. Том 10. № 2 Методические подходы к оценке персонала в промышленности.
Frank L. Schmidt, University of Iowa, John E. Hunter, Michigan State University «The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings». Psychological Bulletin, 1998, Vol. 124, No. 2, pp. 262–274

Периодическая литература:

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 9
Электронный журнал «Директор по персоналу», август, 2016г.

Интернет ресурсы:

http://www.brandmanage.ru/
https://constanta.co
http://www.grandars.ru/
http://infomanagement.ru
https://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/134/
https://hrhelpline.ru/sistemy-ocenki-personala/

Приложение 1

Критерии оценки торгового персонала (продавцов)

N п.п.	Критерий	Расшифровка критерия
N п.п.	Критерий	Расшифровка критерия
1	Трудовая дисциплина	Соблюдение внутренних норм и правил работы, технологических процессов, техники безопасности и производственной санитарии Соблюдение графика рабочего времени, норм и правил поведения, установленных на предприятии Поддержание чистоты и порядка на рабочем месте (закрепленной территории в торговом зале) Чистый и опрятный внешний вид, соответствующий рабочей обстановке 9-10 б. – нет ни одного нарушения. 7-8 б. – одно негрубое нарушение. (опоздание на пятиминутку), 5-6 б. – одно грубое нарушение (опоздание на работу на 30 минут и более, невыход на подработку, на замену) 4-3 б. – 2 и более нарушений (грубое и негрубое), 2-1 б. – более двух грубых нарушений.
2	Качество обслуживания клиентов («Тайный покупатель»)	Вежливость (приветствует, прощается, благодарит за покупку, приглашает прийти еще). Оказание помощи (дает консультации по ассортименту в отделе, выясняет потребности покупателя). Доброжелательность (смотрит в глаза, улыбается, приветливый тон голоса, искренность). 9-10 б. – максимальное проявление качеств. 7-8 б. – один из элементов отсутствует. 5-6 б. – 2-3 элемента отсутствуют. 4-3 б. – просто автоматически выполняет свою работу. 2-1 б. – недоброжелательна, грубит, скандалит.
3	Профессиональный аспект деятельности	9-10 б. – уверенный, полный ответ на основной и дополнительные вопросы. 7-8 б. –полный ответ 5-6 б. –краткий односложный ответ, 4-3 б. – при ответе есть одна негрубая ошибка, 2-1 б. – одна грубая или более двух негрубых ошибок.
4	Лояльность к магазину
5	Коммуникативные навыки	9-10 б. – уверенный, полный ответ на основной и дополнительные вопросы. 7-8 б. –полный ответ 5-6 б. –краткий односложный ответ, 4-3 б. – при ответе есть одна негрубая ошибка, 2-1 б. – одна грубая или более двух негрубых ошибок
6	Знание ассортимента	9-10 б. – уверенный, полный ответ на основной и дополнительные вопросы. 7-8 б. –полный ответ 5-6 б. –краткий односложный ответ, 4-3 б. – при ответе есть одна негрубая ошибка, 2-1 б. – одна грубая или более двух негрубых ошибок

Приложение 2

Анкета для аттестуемого (испытательный срок)

Ф.И.О.______________________________________________________________

Структурное подразделение, должность __________________________________

Ваш возраст__________________________________________________________

Стаж работы на предприятии________________ ___________________________

Стаж работы на предприятии в данной должности __________________________

1. Ваши основные обязанности (перечислите 3 основных области).

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

2. Довольны ли Вы занимаемой должностью ______________________________

3. Считаете ли Вы, что перегружены на данной должности?

____________________________________________________________________

4. Что Вам необходимо от компании / начальника, для того, чтобы лучше

работать _____________________________________________________________

5. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд:

коллеги

• да

• нет

руководитель отдела

• да

• нет

руководитель компании

• да

• нет

6. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности:

• полностью

• не полностью

• в отдельных случаях

• совсем нет

7. Вас устраивают отношения с коллегами. _______________________________

8. Как бы они вас охарактеризовали. _____________________________________

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

9. Удовлетворяют ли вас взаимоотношения с непосредственным руководителем?

____________________________________________________________________

10.Существует ли постоянная обратная связь с Вашим непосредственным руководителем?

____________________________________________________________________

11. Удовлетворены ли вы оснащенностью своего рабочего места ______________

12. Укажите, испытываете ли вы потребность в обучении, повышении квалификации

____________________________________________________________________

13. Для Вашего профессионального роста необходимо:

• иметь достаточно времени для самостоятельного обучения

• посещать дополнительные курсы, получить высшее образование

• набрать достаточный стаж работы по специальности

• прочее_________________________________________________________

14. Какими знаниями, умениями, чертами характера нужно, на Ваш взгляд, обладать для успешной работы в Вашей должности? ________________ _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________

15.Что в вашей профессиональной деятельности вы делаете лучше других?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

16. Укажите свои сильные стороны и слабые стороны?

Сильные: ____________________________________________________________ ____________________________________________________________________

Слабые: _____________________________________________________________ ____________________________________________________________________

17.Укажите факторы, мешающие вам эффективно работать?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

18.Какую информацию о себе вы бы хотели добавить?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 3

Бланк характеристики на сотрудника

Характеристика (отзыв)

Ф.И.О. (полностью), год рождения, образование (год окончания, название учебного заведения, специальность).

На предприятии работает с (дата принятия на работу), наименование должностей последовательно в порядке продвижения по службе, точная дата вступления в последнюю должность и ее название.

Деловые качества аттестуемого: сроки выполнения заданий, качество выполняемых работ, работоспособность, умение планировать работу, умение перерабатывать информацию, способность контролировать ход дел, соблюдение дисциплины и порядка, рационализаторские предложения, работа по повышению квалификации и т. п.

Участие в общественной работе – конкретно.

Недостатки в работе (нарушения плановой, производственной, технологической, трудовой дисциплины).

Морально-нравственные качества. Свойства характера, умение работать с людьми, лидерские способности. Отрицательные качества, которые необходимо корректировать.

Рекомендации о повышении (понижении) в должности, квалификационной категории, повышении (понижении) должностного оклада в пределах максимальных и минимальных размеров по службе и соответствующей должности, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, в необходимых случаях – об освобождении от занимаемой должности.

Начальник подразделения ___________ _______________

(подпись) (расшифровка)

Председатель профсоюза ___________ _______________

(подпись) (расшифровка)

Ознакомлен(а) ___________ _______________

(подпись аттестуемого) (подпись) (расшифровка)

Приложение 4

Форма оценки "360°" для руководителя подразделения

Ф.И.О. ______________________________________________________________
Должность __________________________________________________________

В бланке представлены критерии, по которым Вы должны максимально объективно оценить данного сотрудника, соблюдая при этом конфиденциальность фиксируемой информации.

Компетенция /оценка	Превосходит ожидания	Соответствует высокому уровню требований	Соответствует требованиям на среднем уровне	Недостаточно соответствует требованиям	Намного ниже требуемого уровня
Знание механик BTL-активности, грамотное их применение
Правильное составление плана проекта и проектной документации
Умение быстро принимать решения в нестандартных рабочих ситуациях
Прогнозирование рисков и их предотвращение
Анализ и грамотная подача информации
Уровень коммуникаций (внутренних/ внешних)

Перечислите области, в которых сотруднику необходимо совершенствоваться и развиваться:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Руководитель (название подразделения)

(дата) (подпись)

Приложение 5

Балльная оценка работника по трем параметрам

(база для поощрения и продвижения) (фирма «Пежо», Франция)

Баллы	Оценка выполнения обязанностей	Самостоятельность	Опыт
7	Отлично справлялся с обязанностями за несколько оцениваемых периодов	Планирует и выполняет специальные задания практически без руководства со стороны	Обладает обширным опытом
6	Отлично справлялся с обязанностями за два последних периода	Часто выполняет специальные задания при минимальной степени руководства	Опытнее по сравнению с большинством работников на данной работе
5	Отлично справился с обязанностями лишь за последний период	Время от времени выполняет специальные задания при общем надзоре со стороны руководства	Вполне опытен для выполнения данной работы
4	Хорошо справляется с обязанностями	Изредка может выполнять специальные задания при значительной степени руководства	Минимальный опыт для выполнения данной работы
3	Хорошо справляется с отдельными обязанностями; близок к тому, чтобы хорошо справляться со всеми обязанностями	Руководство необходимо при выполнении основных обязанностей
2	Не со всеми обязанностями справлялся на должном уровне; нет успехов в работе	Требуется постоянное руководство при исполнении обязанностей
1	Справляется с меньшей частью обязанностей	Даже при постоянном руководстве иногда выполняет работу неудовлетворительно

Приложение 6

Корпоративная шкала оценки сотрудников

Оценка уровня выполнения работы
A	Уникальный, выдающийся уровень выполнения работы на должности; демонстрация наивысших стандартов делового поведения; предложены и реализованы значимые инициативы на протяжении операционного года, существенно повлиявшие на эффективность деятельности
B	Работает безупречно, уровень качества выполнения работы значительно превышает установленные требования, при этом уровень компетенций очевидно превышает требования к занимаемой должности; реализованы межфункциональные инициативы, содействовавшие повышению эффективности
C +	Работник постоянно совершенствуется, выполняет работу значительно лучше, чем это установлено требованиями к должности; реализовал инициативы в рамках подразделения
C	Работа сотрудника полностью соответствует требованиям должности
C -	В целом работа сотрудника соответствует требованиям должности, однако результаты несколько ниже ожидаемых
D	Необходимо развитие для достижения требований, выдвигаемых к соответствующей должности
E	Результаты работы сотрудника не соответствуют требованиям должности

Приложение 7

Форма оценки работы торгового персонала

В торговой компании, где от степени подготовки сотрудников напрямую зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным. Методика «Тайный покупатель» — надежный и быстрый способ получения информации о правильности подбора, обучения и мотивации торгового персонала. Имея результаты оценки можно сделать выводы о работе отдельных сотрудников, линейных руководителей и подразделения в целом.

Форма оценки работы торгового персонала

Ф.И.О. «таинственного покупателя»: ____________________________________
Ф.И.О. продавца: _____________________________________________________
Магазин (название, адрес): _____________________________________________
Дата посещения: ____________________________. Время посещения: ________

№ п/п	Раздел	Критерии оценки		Оценка
1	Мерчандайзинг	Наличие необходимого товара в торговой точке
		Наличие ценников на товаре
		Правильность заполнения ценника
2	Позиционирование продавца в торговой зоне	Продавец обратил на Вас внимание. Поздоровался или установил контакт глазами
		Продавец не обратил на Вас внимания, когда Вы вошли в отдел	Общался с клиентом
			Занимался внутренними работами
			Бездействовал
			Разговаривал с другими продавцами
		Продавец отсутствовал на территории выставки продукции компании
3	Своевременность реагирования	Продавец подошел к Вам и начал беседу спустя короткое время (2–3 мин.)
		Продавец подошел к Вам, как только Вы проявили интерес либо попросили помочь
		Продавец подошел к Вам и начал разговор спустя 5 мин. после того как Вы подошли к продукции
		Вы находитесь возле продукции более 5 мин., но к Вам никто не подошел, поэтому Вам самому пришлось обратиться к продавцу
		Продавец отсутствовал на рабочем месте, пришлось его искать
4	Внешний вид	Бейдж	Есть
			Нет
		Одежда	Выглаженная, чистая, опрятная
			Мятая, грязная, неопрятная
		Внешний вид	Опрятный, аккуратный, выбритый, ухоженные волосы
			Вызывающий (яркий макияж, резкий запах парфюмерии, перегара, табака)
			Неопрятный, неаккуратный, небрит, неухоженные волосы
5	Культура общения	Речь продавца	Грамотная, понятная клиенту
			Неграмотная, используются слова-паразиты, внутренний сленг
			Комментарий:
		Интонации	Доброжелательность, заинтересованность, искреннее желание помочь
			Безразличие
			Неуважение, грубость
6	Выяснение потребностей покупателя	Продавец с помощью вопросов выяснил, что именно Вас интересует, и предложил варианты выбора. Ваша потребность как покупателя выяснена полностью
		Продавец предлагает не совсем то, что Вам нужно, но Вы готовы продолжить разговор. Ваша потребность выявлена частично
		Продавец или ничего не предлагает, или предлагает не то, что Вам нужно. Вам хочется завершить разговор или позвать другого продавца. Ваша потребность не выявлена
7	Знание товара и ассортимента	Хорошо ориентируется в товаре, говорит на понятном Вам языке. На вопросы дает полные ответы
		Товар знает частично, на уровне основных характеристик (информации для выбора недостаточно)
		Товар знает слабо, не дает точных ответов
8	Умение продавца отвечать на возражения	В процессе общения продавец применят техники работы с возражениями (аргументация цены и т. д.)
		Комментарии:
		В процессе общения продавец не применяет техники работы с возражениями
		Комментарии:
9	Завершающий этап, реакция на отказ	Продавец отказ принимает дружелюбно, приглашает прийти еще раз, благодарит покупателя
		Нейтральное отношение, ослабевание интереса к Вам, формальное «Приходите еще»
		Безучастное, подчеркнуто холодное отношение, признаки недовольства
10	Итоговое впечатление	Обслуживание дружелюбное, заинтересованное. Возникло желание приобрести товар
		Обслуживание равнодушие, не заинтересованное. Приду только в случае острой необходимости
Дополнительные замечания